深度拆解华为战略解码BEM（business execution model）业务执行模型

一、BEM的定义与内涵

业务执行力模型（Business Execution Model，BEM）是一种系统化、结构化的战略解码方法论，旨在将组织的战略意图转化为可执行、可衡量、可管理的具体行动。BEM的核心思想在于建立“战略-执行-结果”之间的逻辑闭环，确保组织资源与战略目标的对齐，并通过持续的绩效反馈推动战略迭代优化。

从理论构成上看，BEM整合了多种管理思想：

源自平衡计分卡（Balanced Scorecard，BSC）的战略地图思想
吸收战略中心型组织（Strategy-Focused Organization，SFO）的执行理念
借鉴质量管理中的PDCA循环
融合业务流程再造（BPR）的端到端思维

二、BEM与经典战略管理理论的关联

BEM并非孤立的管理创新，而是建立在坚实的战略管理理论基础之上：

与战略规划理论的关联：BEM延续了安索夫（Ansoff）、波特（Porter）等学者关于战略分析、选择与实施的经典框架，但更加注重战略的可执行性。它将传统的“战略制定-战略实施”两阶段模型细化为“战略制定-战略解码-战略执行-战略评估”四阶段循环，增强了战略管理的动态性与适应性。

与资源基础观（RBV）的呼应：BEM强调组织核心能力与战略目标的匹配，通过战略主题分解和关键任务设计，推动组织资源（人力、财务、技术、信息等）的优化配置，体现了资源基础观中“独特资源创造竞争优势”的核心思想。

与动态能力理论的融合：在快速变化的环境中，BEM通过季度审视、年度刷新的机制，帮助组织建立感知机会、抓住机会、重构资源的动态能力，这与蒂斯（Teece）提出的动态能力理论高度契合。

三、BEM战略解码的意义与价值

3.1 解决战略执行“黑箱”问题

传统战略管理中存在显著的“执行鸿沟”——据统计，超过70%的战略失败源于执行不力而非战略本身的问题。BEM通过结构化解码，将抽象的愿景转化为具体的行动方案，打破了战略制定与执行之间的“黑箱”，实现了战略的透明化管理。

3.2 实现组织协同与对齐

BEM创造了统一的战略沟通语言，通过逐层解码，确保从公司层面到部门、团队乃至个人的目标一致性。这种纵向贯穿、横向协同的机制，有效解决了大型组织普遍存在的“部门墙”、“流程桶”等协同障碍。

3.3 建立战略-绩效联动机制

BEM将战略目标与组织绩效、个人绩效紧密挂钩，通过关键绩效指标（KPI）和关键任务的设计，将战略责任落实到每个组织单元和个人。这种机制不仅增强了员工的战略参与感，也创造了“人人担指标、层层有压力”的执行氛围。

3.4 推动管理迭代与组织学习

BEM内置的审视、评估、调整机制，推动组织形成“计划-执行-检查-行动”的持续改进循环。每一次战略解码与执行的过程，都是一次组织学习的机会，有助于积累组织记忆、沉淀管理经验、提升战略管理成熟度。

3.5 量化战略投入产出

与传统的定性战略管理不同，BEM强调战略举措的财务量化，通过投资回报率（ROI）、净现值（NPV）等财务工具评估战略举措的价值，帮助管理层做出更科学的资源分配决策。

四、BEM与其他战略管理工具的比较

4.1 BEM与平衡计分卡（BSC）的异同

BEM源于BSC但又有所超越。两者都强调财务与非财务指标的平衡、长期与短期目标的兼顾。但BEM在以下方面进行了深化：

比较维度	平衡计分卡（BSC）	业务执行力模型（BEM）
核心焦点	战略衡量体系	战略执行系统
实施层级	主要为组织层面	组织、流程、岗位多层穿透
工具集成	相对独立	集成BLM、PBC等多种工具
动态机制	年度刷新为主	季度审视+年度刷新
文化影响	绩效文化	执行文化+问责文化

4.2 BEM与目标与关键成果法（OKR）的比较

OKR强调目标挑战性和关键成果的可衡量，更适合创新、探索型业务；而BEM更强调战略的系统性、完整性，适合需要强执行、重协同的成熟业务。在实践中，华为等公司将两者结合使用：用BEM确保战略对齐，用OKR激发创新突破。

五、华为引入BEM的背景与历程

5.1 引入前的战略管理困境（2006年之前）

1）快速发展期的管理挑战

2006年前的华为正处于全球化扩张的关键时期，年营收从2001年的255亿元增长到2005年的667亿元，海外营收占比超过58%。然而，规模的快速扩张也暴露了战略管理能力的不足：

战略悬空问题：公司层面的战略规划与各部门的执行计划脱节，战略停留在高层会议和文件中，难以落地
资源分散问题：各产品线、各地区部基于各自理解的战略争夺资源，缺乏统一的优先级和投资标准
绩效割裂问题：组织绩效、流程绩效、个人绩效之间缺乏有效联动，考核导向与战略方向存在偏差
决策迟缓问题：随着组织层级增多，战略决策到执行动作的传导链条过长，市场响应速度下降

2）国际化进程中的管理转型需求

华为的国际化战略要求其管理能力与国际接轨。在与IBM、埃森哲等跨国公司的合作与竞争中，华为意识到自身在系统化战略管理方面的差距。任正非在内部讲话中多次强调：“华为要实现从机会驱动到战略驱动的转变，必须建立科学的战略管理体系。”

5.2 BEM的引入决策与试点（2006-2008年）

1）决策背景：IBM顾问的推荐

2006年，正在与华为合作进行集成产品开发（IPD）和集成供应链（ISC）变革的IBM顾问，在诊断华为战略管理现状后，建议引入BEM方法论。IBM顾问团队向华为高管层展示了BEM在IBM自身及多个客户企业的应用成效，特别是其在连接战略与运营方面的独特价值。

2）关键决策会议：2006年战略务虚会

在2006年年度战略务虚会上，华为EMT（执行管理团队）经过激烈讨论，最终做出引入BEM的决策。核心决策点包括：

明确变革定位：BEM不是简单的工具引入，而是战略管理体系的系统性升级
确定实施策略：采用“先试点、后推广”的渐进式变革路径
组建核心团队：成立由战略与Marketing体系、人力资源体系、质量与流程IT体系共同组成的BEM推进项目组
制定路线图：规划了3年3阶段的实施计划：2007年试点探索、2008年小范围推广、2009年全面推行

3）第一期试点：无线产品线

2007年，华为选择无线产品线作为BEM第一个试点单位，主要基于以下考虑：

无线是当时华为的核心业务，战略重要性高
产品线管理相对独立，试点条件较好
产品线总裁对管理变革持开放态度

试点工作历时6个月，在IBM顾问的指导下，无线产品线完成了首次BEM战略解码，将产品线战略分解为6个战略主题、18个关键任务，并设计了相应的KPI体系。试点取得了初步成效：关键任务完成率提升25%，跨部门协同效率显著改善。

5.3 全面推广与深化应用（2009-2015年）

1）2009年：全面推行BEM

在试点成功的基础上，华为于2009年在全公司范围内推行BEM，要求所有BG（业务集团）、产品线、地区部、职能部门都必须建立BEM体系。公司发布了《BEM实施指导手册》和《BEM操作模板》，并建立了BEM认证机制，对各组织的BEM质量进行评估。

2）2012年：与BLM模型集成

2012年，华为在IBM的建议下引入业务领先模型（Business Leadership Model，BLM），将其与BEM集成，形成了“BLM+BEM”的战略管理双轮驱动模式：

BLM（左轮）：聚焦战略制定，通过市场洞察、战略意图、创新焦点等模块，确保“做正确的事”
BEM（右轮）：聚焦战略执行，通过解码、执行、评估等环节，确保“正确地做事”

两者的集成实现了战略制定与执行的闭环管理，标志着华为战略管理体系进入成熟阶段。

3）2014年：数字化升级

随着华为数字化转型的推进，BEM也向数字化、平台化方向发展。公司开发了BEM-IT平台，实现了战略解码在线协同、执行过程可视化、数据自动采集分析等功能，极大提升了BEM的运行效率和效果。

5.4 华为特色BEM体系的形成

经过近十年的实践、优化、再实践，华为的BEM已不再是简单的工具引入，而是形成了具有华为特色的战略执行体系：

1）与华为核心价值观的融合

华为将“以客户为中心、以奋斗者为本、长期艰苦奋斗、坚持自我批判”的核心价值观融入BEM的各个环节。例如，在战略解码中强调“以客户为中心”的战略主题设计，在绩效评价中体现“以奋斗者为本”的价值分配。

2）与现有管理体系的整合

华为BEM不是孤立运行，而是与IPD（产品开发）、LTC（线索到回款）、ITR（问题到解决）三大流程，以及人力资源、财务、质量等管理体系深度融合，实现了“一张皮”运作。

3）分层分级的管理架构

华为建立了公司级、BG/产品线级、部门级、团队级四级BEM体系，每一级都有明确的输入输出标准和评审机制，形成了层层解码、层层落实的战略执行网络。

六、BEM战略解码模型详述

6.1 BEM要素

1）战略地图（Strategy Map）

战略地图是BEM框架的“灵魂”，它将战略转化为可视化的逻辑图。华为的战略地图通常包含四个层面：

财务层面：回答“如何满足股东期望”，包括收入增长、成本控制、资产利用等目标
客户层面：回答“如何满足客户需求”，包括客户价值主张、客户关系、市场份额等目标
内部流程层面：回答“必须在哪些流程表现卓越”，包括运营流程、客户管理流程、创新流程、法规与社会流程
学习与成长层面：回答“如何持续提升能力”，包括人力资本、信息资本、组织资本

这四个层面通过因果链连接，形成“要实现财务目标，必须服务好客户；要服务好客户，必须优化内部流程；要优化流程，必须提升组织能力”的逻辑闭环。

2）平衡计分卡（Balanced Score Card）

平衡计分卡是战略地图的量化延伸，它将战略地图中的每个战略目标转化为可衡量的指标。华为的平衡计分卡包含四个关键要素：

要素	内容	示例指标
目标	战略期望达成的状态	“成为欧洲市场领导者”
指标	衡量目标达成的标准	“欧洲市场份额”
目标值	指标的具体数值目标	“市场份额达到30%”
行动方案	实现目标的具体措施	“建立欧洲研发中心”

3）战略主题（Strategic Themes）

战略主题是连接战略目标与日常运营的桥梁。华为通常将战略分解为3-5个战略主题，每个主题代表一个关键的成功领域。战略主题的选择遵循SMART原则，并满足以下条件：

对战略成功具有关键影响
需要跨部门协同完成
有明确的负责人和团队
有可衡量的成果和时限

4）关键任务（Critical Tasks）

关键任务是支撑战略主题落地的具体工作项。华为将关键任务分为三类：

突破性任务：对现有能力有重大突破，需要创新和探索
改善性任务：在现有基础上优化提升，需要持续改进
日常性任务：维持业务正常运营，需要稳定执行

每个关键任务都需要明确任务描述、输出成果、责任主体、时间节点、资源需求、成功标准等要素。

6.2 BEM框架

BEM解码方式采用了与BLM战略制定模式对应的结构化模型，整体架构如图1所示。

华为战略解码BEM框架

图1 BEM架构

关键成功因素(Critical Success Factors, CSF)全部是按照平衡计分法的方法，从财务、客户、内部运营和学习与成长四个维度进行的提炼。

而提炼出来的CSF,则又按年度分解成年度重点工作Y,并且有明确的考核度量指标。这里又引入了品质关键点 (Critical-To-Quality,CTQ)的概念，其实就是要求目标SMART化。其解码过程包括以下六个步骤。

第一步，明确战略方向及其运营定义。
第二步，导出CSF,制定战略地图。
第三步，导出战略KPI。
第四步，CTQ-Y导出（导出年度关键品质控制点）。
第五步，CTQ-Y分解（分解年度关键品质控制点）。
第六步，重点工作导出。

第一步重复了SP和BP制定的过程，意在进一步理解和澄清战略方向和战略目标；

第二、第三步的CSF、战略地图和战略KPI则全部根据平衡计分法导出。这里比较有新意的是提出了KPI指标的筛选方法 IPOOC。

IPOOC方法从Input（一般包含资源）、Process（从战略的视角看，影响CSF达成的关键活动、过程和流程）、Output（基于流程视角的直接输出，如产品、制度、客户、目标市场等非财务输出）和Outcome（从内外部客户视角看收益）四个维度对CSF进行了详细分解，并根据战略的相关性、可测量性、可控性、可激发性四个评价标准，通过打分筛选出KPI指标，但打分标准比较主观。

第四、第五、第六步的主要目的是输出SMART化的年度重点工作。为此，引入了亲合法、归纳法、任务树等方法，以及 TPM/BPM/CPM等辅助工具。

TPM(Total Productivity Management)通过全量分析，对综合目标进行全面解构，确保分解目标能支撑全量目标。上下分解指标的量纲要保持一致，通常针对的是财经类事项，如收入、成本等。
BPM (Business Process Management)以客户为中心，遵循业务流程，对目标和措施进行分解和导出，通常针对效率、周期类事项。
CPM(Critical Parameter Management)意在寻找系统内部的关键影响参数，通过对关键参数的改善，来支撑系统特征的改善，通常针对研发产品类事项或原因、结果性事项。

由此可以看出，BEM的优点是结构化比较好，而其关键解码逻辑还是基于平衡计分法，只是增加了一些新的辅助工具，用以适当提升解码结果（即重点工作和考核指标）的质量。

6.3 BEM战略解码六步法详解

第一步：明确战略输入

输入内容

第一步的核心是明确战略解码的输入信息，确保解码工作基于正确的战略方向。输入内容主要包括：

公司级战略规划：包括公司愿景、使命、长期战略目标、近期战略重点
业务单元战略：BG/产品线基于公司战略制定的业务战略，包括市场选择、竞争策略、增长路径
市场洞察分析：对行业趋势、客户需求、竞争格局、技术发展的深度分析
上一周期执行总结：对上一个战略周期执行情况的评估，包括成就、差距、经验教训
关键内外部约束：法律法规、政策环境、资源限制、能力短板等约束条件

关键活动

在这一步，解码团队需要开展以下关键活动：

战略对齐工作坊：组织跨层级、跨部门的战略对齐会议，确保对战略输入的理解一致
战略假设澄清：识别和澄清战略背后的关键假设，评估假设的合理性
战略边界确认：明确战略的边界条件，包括时间范围、地理范围、业务范围等
成功标准共识：就战略成功的衡量标准达成共识，建立统一的价值评价尺度

输出成果

第一步的输出成果是“清晰的战略输入文档”，包括：

经过对齐确认的战略陈述
战略关键假设清单
战略边界条件说明
战略成功衡量标准
战略解码工作计划

常见挑战与应对

挑战1：战略输入不清晰或存在矛盾
应对：组织专题研讨，澄清战略重点和优先级

挑战2：不同层级对战略理解不一致
应对：开展多轮沟通对齐，形成书面共识

挑战3：战略假设未经检验
应对：建立战略假设检验机制，定期评估假设的有效性

第二步：绘制战略地图（可视化表达、建立逻辑）

输入内容

第二步的输入是第一步的输出成果，即清晰的战略输入文档。此外，还需要以下输入：

战略目标清单
内外部环境分析报告
相关行业最佳实践
历史绩效数据

关键活动

BSC战略解码方法，就是在战略目标的牵引下，从财务、客户、内部流程以及学习与成长四个层面对战略进行基于组织结构的自上而下的垂直分解。

从公司到部门，再到岗位，保证责任层层落实，落实部门对上级目标的承接和责任，为个人绩效承诺的确定提供依据，从而保证纵向承接的一致性；

同时，以公司“端到端“流程为基础，建立起部门间的连带责任和协作关系，对流程上下游的水平方向进行分解，保证横向的一致性。对于指标的选取，应均衡考虑，并体现部门的责任特色。

指标选取应结合平衡计分卡的四个维度和公司当前发展阶段的战略导向，实现部门责任的均衡考虑。

BSC四层详细解码架构说明：

第一层为财务层面。该层面描述了企业战略要实现的财务目标，其结果指标是实现股东价值、提高投资回报率。

对应的驱动战略和指标包含两个方向：

其一是通过改善成本结构和提高资产利用率，实现提升生产率的战略；
其二是通过实现客户价值和增加收入，实现企业的增长战略。

财务的业绩提升是所有战略追逐的目标，企业应选择一个最主要的财务目标，一般可选择的指标为投资回报率(ROI)、资本运用回报率（ROCE）。

针对成熟、成长和新业务等不同类型的业务，财务指标的设计和权重也要有所区别。

例如，成熟业务更强调市场地位的提升，市场份额的扩大，利润率的提高；而成长业务则需要重点关注收入、利润、增长率，以及合同质量等；而对于新业务，则需要在财务指标上适当放宽松，重点强调增长率和市场目标的实现，不要过分强调财务的绝对值指标。

增长战略更关注长期财务的获利能力，以从新的市场、产品和客户那里获得新的营收来源，以及提升客户价值（提高现有客户的获利率、项目续签）为目标。

效率战略则关注短期财务成果的实现，以降低运作成本(“端到端“降低成本、提高人均产出），提高资产的利用效率（降低库存、提高周转率等）为目标。

第二层为客户层面。为实现财务目标，必须“以客户为中心”,通过树立公司品牌，建立客户关系，提供有竞争力的产品、服务或解决方案来实现。企业提供的产品和服务要么为客户创造价值，要么为客户降低成本。而不同的客户对价格、质量、功能、营销模式、交付时间等都有着不同的要求，因此，需要针对不同客户的价值主张，重点满足客户关注的需求。

对于关注成本的客户（成本优先型）：需要在保证质量的基础上，提出最有竞争力的价格。对千领先企业，常常需要考察这类客户的长期发展潜力，并通过产品组合和解决方案，配合生命周期成本的概念，使客户摆脱仅关注交易成本的误区，使客户成为真正“聪明”的客户。
对于偏爱创新和冒险的客户（产品领先型）：需要提供最先进、具有独特功能、市场上尚未面世或只有个别同类产品面世的产品，以便客户能够占领市场先机或显示自己的独特性，如华为的5G折叠屏手机。
对于成熟稳健的客户（客户亲密型）：需要紧紧围绕客户需求，通过建立长期的组织型客户关系，以及让客户参与设计或联合创新等方式，为客户提供个性化的产品和解决方案。因此，在这个层面，可以结合SP和BP中的细分市场、细分客户分析，进一步优化关键行动计划，并确定针对不同客户的财务指标和非财务指标。

而对于不直接面向外部客户的支撑部门，则要根据流程的上下游关系或组织设置原则，将内部客户作为自己的服务客户。这就要梳理清楚流程内部的上下游关系，特别是流程和流程之间的交接关系，定义清楚以上各环节之间的交付件，并将之作为关键措施制定和相互考核的重要依据。

第三层为内部流程层面。内部运作主要由流程支撑，而流程是通过总结最佳业务实践而形成的工作步骤，是企业内部运营的灵魂。

内部运作描述企业如何链接客户价值主张，如何支撑企业长期财务能力和短期财务成果、如何构建专业运作体系，如何整合专业服务资源，如何快速孕育、培养、发展企业的核心竞争力。

内部运作是整个组织战略实施的内驱核心动力，并承上启下，使组织和人才真正创造价值，是企业最具个性的关键层面。

不同的企业有不同的流程，企业在选择这些流程的时候，一定要考虑自身发展到了什么阶段，需要建立和优化什么流程；要思考哪些流程是短期内能为股东和客户创造价值的，哪些流程是长期为股东和客户创造价值的。这就是内部流程的战略选择，也是这个层面最核心的思想。

从理解客户需求到满足客户需求的价值创造过程中，对战略产生最重要影响的关键流程如下。

营销管理流程：包括品牌管理、渠道管理、商机管理、合同管理等，目的是通过产品／服务的销售，实现财务目标。在华为，主要由MTL/LTC流程支撑。
客户管理流程：包含了客户选择、获得、保持、增长和挽留等环节，目的是建立并利用客户关系，实现产品／服务销售。在华为，主要由CRM/PRM(Prospect Relationship Management)系统组成，与MTL/LTC流程配合完成。
创新管理流程：根据市场和技术发展趋势开发新产品、服务、商业模式、流程和关系，目的是抢占市场先机或改善竞争地位。其与开发管理流程的区别在于考核机制，并且创新管理流程更强调敏捷开发，以及快速市场验证和迭代。
开发管理流程：涉及需求管理、集成开发管理、发布上市、工程设计、支持及改进等多个环节，目的是“以客户为中心”，满足客户的需求。在华为，最具代表性的就是IPD集成产品开发流程。华为还针对不同产品的特点，在开发管理流程中融合了 CMM（软件成熟度模型）、UCD（以用户为中心的设计）等。
运营管理流程：保证了持续、高效地向客户提供服务，包括交付管理（采购、生产制造、物流）、财务管理、成本管理、数据管理、风险管理、问题管理等。在华为，其包含集成采购供应链系统ISC、集成财务系统IFS、问题解决流程ITR等多个流程。

第四层为学习与成长层面。描述了企业应如何围绕内部运营构建竞争者无法复制的核心竞争能力。其与企业内部流程层面进行密切配合，使无形资产与关键有形资产为企业和客户提供最大的价值，这也是衡量战略准备度的最关键要素。其包含以下四个方面的内容。

人力资本：是执行战略活动所要求的技能、才干、技术诀窍等能力，组织服务模式，使优质专业资源在整个组织内快速传递（如华为重装旅的使用调配），属于企业的战略能力。
信息资本：是支待战略所要求的信息系统、知识运用和基础设施能力。其内容除了IT基础网络、通用应用系统（如ERP、MRP II、CRM等各种数据库，以及OA等）外，更重要的是承载着关键业务的流程，以及对应的知识、数据、案例等战略信息，体现了企业内部运营的信息转换程度、信息解决效率和战略所需的资讯科技完备率。华为始终坚持“IT规划和建设超前业务变革规划”的方针，把互联网作为提升企业运作效率的核心工具。华为联结全球的内部网络（含数据中心）规模，在全国乃至全球的企业内网中，都是首屈一指的。支撑着华为全球8000多亿业务的高效运转，涵盖市场、研发、采购、生产制造、交付和服务，以及人力资源管理和行政办公等各个环节。信息资产成为华为的核心资产之一，华为也成为企业数字化和信息化建设的践行者和引领者。
组织资本：是执行战略所要求的动员和维持变革流程的组织能力。包含了先进企业文化的树立和对其的认同，对组织战略理解的一致性，组织的高效管控和授权体系，组织的高效协同体系，以及使组织成员保持高度主动性、产生付出意愿和敬业精神的激励体系。属于保证战略有效执行的内部战略环境。
战略资本：是支持战略所要求的核心无形和关键有形资产，包括核心知识产权、战略资金和特种装备。特别是对制造业来讲，专用装备或精密机械等属战略资本，甚至是核心竞争力的体现。战略资金可以用于战略产品或战略市场的前期开发，还可以用于投资或兼并，以快速获取关键资源。而核心知识产权则在全球化竞争中显得越来越重要，华为就是靠着过硬的核心知识产权和雄厚的战略资金在全球得以发展壮大的。

BSC战略解码最核心的思想是要建立各战略层面解码的逻辑关系。

输出成果

第二步的核心输出是“完整的战略地图”，包括：

包含四个层面的战略地图可视化图表
各层面战略目标的详细描述
目标之间的因果链说明
战略地图的验证报告
战略地图的沟通材料

工具与技术

战略地图模板：华为标准化的战略地图模板
因果链分析工具：用于分析目标之间的因果关系
利益相关者分析工具：识别和考虑各利益相关者的需求
战略一致性分析矩阵：检查战略地图与公司战略的一致性

第三步：设计平衡计分卡（量化衡量、建立标准）

输入内容

第三步的输入是第二步的输出成果，即完整的战略地图。此外，还需要：

公司级绩效指标库
行业对标数据
历史绩效基准
客户反馈信息

关键活动

设计平衡计分卡是将战略地图量化的过程，需要开展以下活动：

1）为每个战略目标设计衡量指标

指标筛选：从候选指标中选择最具代表性的指标
指标定义：明确定义每个指标的计算方法、数据来源
指标分类：将指标分为领先指标和滞后指标

2）设定指标目标值

基准分析：基于历史数据和行业对标设定基准
目标设定：采用SMART原则设定挑战性但可实现的目标
时间规划：确定目标值的时间节点（年度、季度、月度）

3）设计战略行动方案

举措生成：针对每个目标设计实现目标的举措
举措筛选：评估举措的可行性、影响度、资源需求
举措规划：制定举措的详细实施计划

4）建立计分卡模板

模板设计：设计标准化的计分卡模板
责任分配：明确每个指标和举措的责任人
数据收集：设计数据收集和报告机制

输出成果

第三步的输出是“完整的平衡计分卡”，包括：

包含目标、指标、目标值、举措的计分卡
指标定义和数据规范手册
战略行动方案计划
计分卡责任分配矩阵
绩效数据收集流程

最佳实践

华为在平衡计分卡设计中的最佳实践包括：

指标数量控制：每个层面3-5个指标，总分卡不超过20个指标
领先滞后平衡：领先指标与滞后指标保持适当比例
内部外部平衡：内部运营指标与外部客户指标平衡
长短周期平衡：长期战略指标与短期运营指标平衡
软硬指标结合：定量硬指标与定性软指标结合

第四步：分解战略举措（制定举措、建立项目）

输入内容

第四步的输入是第三步的输出成果，即完整的平衡计分卡。此外，还需要：

组织架构和职责分工
现有项目组合
资源可用性分析
风险管理框架

关键活动

分解战略举措是将计分卡中的举措转化为具体可执行项目的关键步骤：

1）举措优先级排序

使用战略影响矩阵评估举措的战略重要性
使用投资回报率（ROI）分析评估举措的经济效益
使用风险矩阵评估举措的实施风险
综合排序确定举措的优先级

2）举措项目化设计

项目目标定义：明确项目的SMART目标
项目范围定义：明确项目的边界和交付物
项目计划制定：制定时间计划、资源计划、成本计划
项目团队组建：确定项目经理和核心团队成员

3）跨部门协同设计

识别举措涉及的协同部门
设计跨部门协同机制
明确协同接口和职责
建立协同冲突解决机制

4）资源需求规划

人力资源需求：数量、能力、时间
财务资源需求：预算、现金流
物质资源需求：设备、设施、材料
信息资源需求：数据、系统、工具

输出成果

第四步的输出是“可执行的战略举措计划”，包括：

战略举措优先级排序清单
战略举措项目计划书
跨部门协同机制设计
资源需求计划
风险管理计划

华为特色实践

华为在战略举措分解中的特色实践包括：

“铁三角”项目制：客户经理、解决方案经理、交付经理组成项目铁三角
重量级团队：为重大战略举措组建跨部门重量级团队
分层分级管理：将战略举措分为公司级、BG级、部门级
投资委员会评审：重大项目需经投资委员会评审批准

第五步：制定组织与个人绩效合同（责任到人、建立承诺）

输入内容

第五步的输入是前四步的输出成果，特别是平衡计分卡和战略举措计划。此外，还需要：

组织绩效管理办法
个人绩效管理办法
岗位职责说明书
薪酬激励政策

关键活动

制定绩效合同是将战略责任落实到组织和个人，建立绩效承诺的过程：

1）组织绩效合同设计

从平衡计分卡中选取关键绩效指标（KPI）
设定KPI权重和目标值
明确数据来源和考核周期
设计绩效评分规则

2）个人绩效合同设计

识别个人对组织绩效的贡献点
设计个人绩效目标（包括KPI和关键任务）
设定个人发展目标
明确价值观和行为要求

3）绩效合同沟通与签订

绩效目标沟通：上级与下级沟通绩效目标
目标调整协商：就目标挑战性进行协商调整
正式合同签订：双方签字确认绩效合同
绩效合同发布：在系统中发布绩效合同

4）绩效反馈机制设计

定期绩效审视：季度绩效审视和反馈
绩效辅导机制：上级对下级的绩效辅导
绩效调整机制：环境变化时的绩效目标调整
绩效申诉机制：绩效评价争议的申诉渠道

输出成果

第五步的输出是“完整的绩效管理体系”，包括：

组织绩效合同模板和实例
个人绩效合同模板和实例
绩效管理流程和制度
绩效沟通和反馈记录
绩效数据管理系统

华为PBC体系

华为的个人绩效合同采用PBC（Personal Business Commitment）形式，包含三个部分：

业务目标：基于岗位职责和战略解码的关键绩效指标
管理目标：对管理者的团队管理和人员发展要求
价值观与行为：体现华为核心价值观的行为要求

PBC采用季度审视、半年评估、年度总结的循环，与奖金、晋升、发展等紧密挂钩。

第六步：建立战略运营体系（执行监控、建立闭环）

输入内容

第六步的输入是前五步的所有输出成果。此外，还需要：

现有运营管理体系
信息系统支持能力
变革管理计划
培训和发展计划

关键活动

建立战略运营体系是确保BEM持续有效运行的最后一步：

1）运营管理流程设计

战略执行监控流程：定期审视战略执行情况
绩效数据收集流程：设计数据收集、验证、报告流程
管理评审会议流程：设计各级管理评审会议的议程和规则
战略调整决策流程：设计战略调整的决策权限和流程

2）信息系统支持设计

BEM IT平台需求设计
数据集成接口设计
报表和看板设计
移动端支持设计

3）组织能力建设

BEM专员培训：培训BEM推进专家
管理者培训：培训各级管理者使用BEM
员工宣导：向员工宣导BEM理念和方法
最佳实践分享：建立最佳实践分享机制

4）变革管理和文化塑造

变革影响分析：分析BEM实施的组织影响
变革沟通计划：制定全方位的变革沟通计划
早期成果展示：设计并展示早期成果
文化塑造活动：设计与BEM一致的文化塑造活动

输出成果

第六步的输出是“完整的战略运营体系”，包括：

战略运营管理流程文档
BEM IT平台和工具
组织能力建设计划
变革管理计划
BEM运行评估报告

七、结束语

从上可见，从企业战略和年度经营计划的制订，到通过战略解码进一步优化BP,并形成逻辑关系强的考核指标，在企业战略和经营管理组织体系的例行闭环管理下，战略才能真正落地，才能保证企业战略方向的大致正确。

战略的制定和执行强调的是“谋定而后动”，一旦战略机会来临，就要坚定地执行，坚持压强原则，即在成功的关键因素和选定的战略点上，以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破。并构筑持续领先的优势，争夺战略高地。

【—END—】

如需要进行华为从战略到执行DSTE、战略规划BLM和战略解码BEM培训和咨询项目的，请联系我们的学习顾问：directorniu (个人微信)

客户成功案例库（不断补充中）：

我们提供“深度咨询+教练式轻咨询+训战培训”的综合服务：

1. 企业管理咨询（深度）服务内容
 2. 企业教练式轻咨询服务内容
 3. 企业训战（内训）服务内容

【关于安谋咨询】

北京安谋世纪管理咨询有限公司（简称“安谋咨询”）是专业传播华为管理理念和方法论的高端管理咨询和培训品牌，创立于2015年，核心合伙人10+来自于华为、中兴、腾讯、联想等世界500强知名企业，并担任过企业高管岗位。他们大都经历过华为管理变革期，掌握先进的咨询知识和实战经验，如IPD/LTC/ITR/MTL/ISC等。

安谋咨询是一家综合性的管理咨询和培训公司，业务涵盖战略、营销、研发、供应链、组织、人力资源、流程等专业领域，能够为客户提供从初创期到转型期的持续、全面陪跑服务。我们成立11年来服务过160多家企业，涵盖通信、半导体、电子、信息系统集成、家电、汽车、智能制造、高端装备、新能源、物流、快消品……等行业，对这些行业有丰富的洞察和理解。

我们奉行以客户为中心，本着为客户创造价值、与客户共同成长的价值理念，致力于成为客户成功路上的价值合作伙伴，对咨询方案在客户的落地效果进行操作级指导，长期战略合作客户超过30%。