【咨询项目案例】某新材料上市企业从战略到执行DSTE咨询项目

一、客户简介

某高新材料科技有限公司（以下简称H客户）成立于1998年，主要从事有机硅胶等新材料的研发、生产及销售，2009年在中国创业板上市。H客户旗下拥有5家全资子公司、7个分公司、在全国建成三大生产基地，是国内最大的有机硅新材料生产企业之一。

公司是行业首批由工信部认定的国家技术创新示范企业、国家绿色工厂，多次荣获省部级科技进步奖，被评为国家级“专精特新”小巨人企业，国内有机硅十大上市公司。产品广泛应用于光伏太阳能、汽车制造、锂电池、电子电器、电力防腐、特高压输变电、日用化工、民用航空等众多领域。

二、项目背景和需求

客户在发展过程中，把握住了几次大的发展机遇，比如有机硅材料的蓬勃发展。但是公司原有的功能性产品已经比较成熟，市场也逐渐趋于饱和，新的投资方向到底在哪里？假如公司从市场募集到一大笔钱，投入到某个业务领域，如何确保公司能够取得成功？

对于这些问题，公司内部并未达成统一共识，也缺乏有效的理念和方法，有鉴于此，客户希望咨询公司能够帮助梳理清楚，有希望的投资方向在哪里？如何进行战略规划保证目标的达成？如何监控各战略举措是否正确落地。

三、客户问题诊断

应该说，客户对于自己的痛点和需求，是有一些清晰认识的。入驻H客户后，我们通过文献研究、一对一访谈、问卷调查、实地考察等方式，对存在的问题做了详尽的调研，通过对调研结果进行根因分析，发现其存在如下主要问题：

1、战略和文化方面：

公司有战略方向，主要依靠的是老板的直觉和商业敏感，但是没有形成清晰的战略规划和行动路线；
由于缺乏明确的规划，导致大家在执行时无法形成共识，各自有各自的想法，无法捏成一个拳头打出去；
文化也没有发挥引导、凝聚和统一作用。

2、业务策略方面

缺乏对目标客户群需求的长期洞察和系统管理，研发忙于对市场项目型需求的“被动响应”，无法做到对引领型产品的规划；
缺乏对市场机会点的洞察，以及对产品立项的审核机制，导致西瓜芝麻一起抓；
应用技术的支持配置比较缺乏，缺乏市场部；
缺乏对客户的有效分级和策略制定，导致公司的大客户开发长期没有起色；
对竞争对手的分析和研究不够透彻，缺乏这方面的配置和能力。

3、职能策略方面

薪酬激励尚未做到内外公平、人岗匹配，导向冲锋和奋斗仍有空间；
绩效导向偏重财务和当期指标，未和战略对齐；
部分员工压力/动力不足，工作激情没有被充分引燃；
研发人才存在断档层，领军型人才缺乏，难以打造新的“大单品”。

四、定制的解决方案

基于客户存在的主要问题和需求，并对问题进行PQM优先级排序后，基于华为的从战略到执行DSTE框架，我们为客户制定了针对性的解决方案，整体方案包括4大部分：战略洞察和战略制定SP、战略解码BP、战略执行与监控、战略评估。

该方案的主要特色如下：

1、在华为“五看三定”战略制定的理念基础上，增加了多行业扫描部分，根据客户有机硅产品的特点，其主要应用领域集中在下游行业，我们从产业链分析入手，通过行业关键成功要素CSF、所需的核心能力、自身能力分析等维度，对下游各行业进行扫描，为客户寻找战略三层面的机会点；

2、在战略解码中，除了解出战略KPI和关键任务外，为了保证新业务的落地，专门制定了山头项目和目标，分解到研发和销售体系，并给与特殊激励政策，确保新兴业务在研发端和销售端一起发力。

五、项目实施和客户评价

项目方案设计全部完成后，为了保证达到预期的目的，我们和客户双方联合成立了三级项目运作机构，暨项目指导委员会、项目核心团队和项目执行团队，制定了周密的计划、项目目标和考核激励机制，统一在整个项目组内进行宣贯，达成高度的共识。

在实施方式上，我们也摒弃了同行们进行深度咨询的“先方案、后试点”模式，而是采用了“渗入式辅导”模式—“导入式培训+思想宣贯+方案设计+落地赋能”，该模式的过程如下：

1、先进行导入式培训，让核心项目成员掌握变革方法、技巧和过程；

2、然后启动针对受众的思想和文化宣贯，以尽可能获得大多数人的支持和理解；

3、选择客户实际的问题/痛点做项目方案设计，“一边教，一边做”，虽然大大增加了我方咨询团队的工作量，可是看得到的好处是客户理解更为深刻、更能在项目中掌握具体的知识和能力，既为客户进行了理论、方法赋能，又为客户培养了不少人才。

项目结束后，客户对要进入的下游行业H2/H3业务已非常清晰，管理层达成高度一致，并积极参与如何达成未来战略目标的研讨和业务设计，为山头项目董事长同意给予100万的特别奖励，大大激发了研发和销售人员协同作战的激情。

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如需要开展从战略到执行DSTE战略管理体系、BLM战略规划、BEM战略解码等培训和咨询项目的，请联系我们的学习顾问：directorniu (个人微信)

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