华为战略规划BLM模型和IPD市场管理MM的区别、联系与融合（下）

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五、华为的融合史：从MM到BLM再到DSTE

理解华为为什么能把两套东西用好，需要看它的时间线。这段历史里藏着一个对普通企业很有用的启示：能力的顺序不能颠倒。

时间	动作	为什么做	留下了什么
1998年起	引入IPD	解决开发流程混乱、跨部门协同差，先把“把事情做正确”立住	重量级团队（IPMT/PDT）、结构化开发流程、Charter机制
2000—2001 年	引入MM	IPD 跑顺后发现“做正确的事”才是前提，需要面向市场的业务规划方法论	市场细分方法、组合分析（SPAN/FAN）、产品线业务计划与路标、SP/BP雏形
2002 年	引入VDBD等	补战略设计的工具箱（价值驱动业务设计）	业务设计的思考框架
2007 年	IBM领导力项目带入BLM	海外扩张后高层战略思维与系统性经营能力跟不上，国家总经理需要一套共同语言	BLM作为总经理思维工具进入华为
2009 年前后	BLM上升为 SP/BP主框架	高层发现BLM 除了是思维模型，还是很好的战略与系统化经营方法	以BLM为骨架的战略规划流程
2009—2012 年	MM整合进 BLM战略侧、BEM补解码、DSTE成型	BLM的市场洞察/创新焦点/业务设计三格需要更细的作业方法；战略到年度计划缺解码工具	DSTE四阶段：战略制定（SP）→ 战略解码（BP）→ 战略执行与监控 → 战略评估
此后	MM部分下沉至MTL	细分市场计划（MSP）需要按季度刷新，与营销线索体系打通	MTL体系下的市场管理模块：细分与优先级排序、差距分析、细分市场策略、MSP季度刷新

表4　华为战略管理体系演进时间线（依据公开资料整理）

5.1 三个关键判断

第一，MM 打下的底子，是BLM能落地的前提。

2009年拿到BLM时，华为已经用MM跑了近十年，会做市场细分、会打分排序、会算IRR、会写Charter。如果没有这层底子，BLM 的“市场洞察”格大概率只能填上几页行业新闻摘要，“业务设计”格只能靠拍脑袋。工具本身不难学，难的是工具背后的数据采集和判断习惯。

第二，华为对BLM做了“反向填补”。

它发现BLM在市场洞察、创新焦点、业务设计这三格太粗，于是把已经用熟的 MM流程塞进去当操作手册。这一步很关键—它等于承认BLM是框架、MM是内容。很多企业只学BLM、不学MM，等于只买了一个空书架。

第三，补上了BLM天生缺的解码环节。

BLM讲清楚了战略怎么想、执行靠什么承接，但“三年战略怎么变成今年的预算和每个人的KPI”这一段是空白。华为引入BEM（业务执行力模型）补位，最终形成DSTE：战略制定用BLM（内嵌MM）、战略解码用BEM、执行监控接运营体系、战略评估做复盘迭代。

5.2 MM后来的去向：下沉到MTL

还有个容易被忽略的变化。随着体系成熟，华为把MM的一部分职能下沉到了 MTL（从市场到线索）体系里，变成常规的市场管理工作：细分市场优先级排序、差距分析与改进建议、细分市场策略与产品牵引、目标市场营销要素开发、以及目标市场计划（MSP）的季度刷新。

这个变化透露了一个成熟组织的思路：战略规划（MM+BLM，年度节奏）负责定方向，市场管理（MTL里的MM 模块，季度节奏）负责保持方向和市场的贴合度。前者是大事，不能天天做；后者需要高频，但不必每次都惊动高层。

这对企业的启发是：不要指望一年做一次战略规划就管一年。中间必须有低成本的刷新机制，而MM的细分市场计划正好扮演这个角色。

六、案例：华为政企业务MM应用

讲MM的实战效果，我更愿意用华为中国政企业务这个真实案例，因为它的结构性特别清楚。

华为把中国政企市场切成三块，然后用完全不同的打法分别经营：

细分市场	客户特征	真实需求	差异化打法	增长预期
NA 市场（命名客户）	政府重点客户、大型央国企	预算相对充足，希望打造标杆项目	华为亲自下场承担总集成，定制设计解决方案；可以适度牺牲利润，研发新产品	复合增长率约20%
商业市场（行业大中型客户）	行业大中型企业	需要服务商懂行业、能提供专业方案	让懂行的合作伙伴做集成，华为退居幕后提供产品与方案；重视利润，把NA 市场验证过的方案复制过来	复合增长率约46%
分销市场（四五六级市场）	区县政府、学校、医院、中小企业	预算有限，要简单直接有效的方案	由分销伙伴销售轻量级、低门槛的标准化方案，覆盖长尾	复合增长率超50%

这个案例几乎可以当MM第三步到第四步的标准答案来看：

细分维度选得准：不是按行业切，也不是按产品切，而是按“客户规模 + 服务能力要求 + 我方该不该亲自下场”来切。这个维度直接指向后续的资源配置，所以有用；
每个细分市场的策略不一样：NA 市场重标杆、重定制、可牺牲利润；商业市场重复制、重伙伴、重利润；分销市场重标准化、重覆盖。如果三个市场用同一套打法，要么 NA 做不透，要么分销亏死；
资源跟着策略走：自研投入压在NA 市场，伙伴体系建在商业和分销市场，渠道和人力配置完全不同；
给出了可验证的量化预期：每个细分市场都有明确的增长率目标，便于监控回顾（对应MM 第六步）。

反过来想，如果公司只用BLM不用MM，会是什么结果？它的战略侧大概会写下“客户选择：政府与大型企业”“价值主张：全栈数字化解决方案”这类正确但无法执行的句子，然后卡在“那我们到底派谁去、投多少钱、要不要接定制化”的具体问题上。这就是MM不可替代的地方。

七、案例：一家储能产品线的BLM和MM应用

前面都是华为的案例。这一节我换一个更贴近多数企业的场景，用一套连贯的案例把两个模型串起来走一遍。

说明：以下“澜海储能”为综合多家制造型企业实践改写而成的教学案例，公司名与数据均为虚构，用于演示方法如何使用，请勿对号入座。

7.1 背景与差距分析（BLM第一格）

澜海储能做工商业储能柜，年营收6亿元，过去三年靠电网侧配套订单活得不错。今年出现两个问题：一是老业务毛利率从28%掉到17%，二是海外工商业市场爆发，公司几乎没有份额。

差距类型	具体表现	根因判断	初步结论
业绩差距	国内电网配套业务毛利率从28%跌至17%，回款周期从90天拉长到160 天	产品同质化，三家对手以低价抢标；公司在成本和交付上没有差异化	属于执行与竞争问题，但靠加强销售已无法挽回，需重新做业务设计
机会差距	海外工商业储能市场三年复合增速超40%，公司份额接近 0	缺海外认证、缺本地渠道、产品按国内标准设计，TCO优势无法传递	这是真正的战略议题：要不要进入、进哪个细分、靠什么赢

注意这里的一个细节：毛利率下滑表面是业绩差距，往下挖一层就变成了机会差距。这种情况极常见。区分两类差距的意义不在分类本身，而在于—业绩差距靠加强执行关闭，机会差距必须换业务设计。如果误判，就会出现“销售团队加倍努力、业绩继续下滑”的死循环。

7.2 用MM补上BLM的市场洞察（BLM第二格 ←MM第1—3 步）

接下来澜海该做的，不是直接在BLM 上写“进军海外”，而是先把MM前三步跑完。

第1 步，理解市场。

用“五看”做结构化扫描：看宏观/趋势（各国电价机制与补贴政策、并网标准）、看行业/市场（工商业储能的需求驱动是峰谷价差与备电刚性）、看客户（谁在采购：园区业主、能源服务商、还是 EPC）、看竞争（特斯拉、比亚迪、本地集成商各自的成本结构）、看自己（电芯自研能力、海外认证进度、资金实力）。

第2 步，市场细分。

这里的关键是选对维度。按国家切没意义（需求差异不在国界），按产品容量切太细。澜海最后选了“客户类型 × 采购动机”两个维度，切出五到八个细分市场：

细分市场	客户类型	核心购买动机（$APPEALS 焦点）	我方现状
海外园区业主	制造业园区、物流园区	生命周期成本（TCO）、保证性（本地服务响应）	无认证、无渠道，份额0
海外能源服务商	ESCO、独立售电公司	性能（循环效率）、可获得性（交付周期）	有过小批量试单
海外EPC 集成商	工程总包方	价格、可获得性	未接触
国内电网配套	电网及关联单位	价格、社会接受度（资质门槛）	主力业务，毛利下滑
国内工商业用户	工厂、商场	价格、易用性	有零散订单，不赚钱

第3 步，组合分析。

对每个细分市场用SPAN 做双维度打分（市场吸引力 × 竞争地位），再用 FAN 算财务账（IRR、累计收入与现金流）。打分结果落进四象限：

增长/投资象限（高吸引力 + 高竞争地位）：国内电网配套——但吸引力正在下降，需要重新评估；
获取技能象限（高吸引力+ 低竞争地位）：海外园区业主、海外能源服务商——机会大、能力不足，这是最需要决策的一块；
收获/重新细分象限（低吸引力 + 高竞争地位）：国内工商业用户——能赚钱但不值得再投，转为收割；
避免/退出象限（低吸引力 + 低竞争地位）：海外EPC 集成商——纯价格战，服务能力跟不上，明确放弃。

到这里，MM前三步的输出已经可以直接填进BLM的战略格：战略意图（三年内海外收入占比做到40%）、创新焦点（不做电芯扩产，把资源压在认证、本地服务网络和软件调度能力上）、业务设计（客户选择锁定园区业主与能源服务商，放弃EPC；价值主张是“同等 TCO下更高的可用率”；盈利模式从卖设备转为设备 + 运维服务订阅；战略控制点是本地服务网络与调度算法）。

7.3 用BLM的执行侧改写MM的第4—6步

策略定完，真正难的部分才开始。澜海在BLM 的执行四格里填了这些：

执行要素	现状（1—5 分自评）	必须做的改变
关键任务与依赖关系	任务清单没有优先级，依赖关系没梳理	锁定三项关键任务：①拿到目标市场并网与安全认证；②在两国建立本地服务与备件中心；③把运维服务产品化。三者有严格先后：认证未过则渠道不能谈，服务网络未建则订阅模式不能启动
正式组织	2 分：只有国内销售部，海外挂在销售部下面兼管	成立海外事业部，考核从“出货台数”改为“海外服务合同额 + 毛利率”；设立跨部门认证专项组
人才	2 分：无海外合规、无本地服务经理、无能源软件团队	外部引进认证与合规负责人；本地服务经理当地招聘；调度算法团队从研发内部转岗+ 校招补充
氛围与文化	2 分：研发以“项目验收”为成功标准，销售以“签单”为成功标准	把“客户可用率”纳入研发与服务的共同指标；月度经营会改为按细分市场复盘，而不是按部门汇报

有了这张表，MM 第四步的“制定业务战略与计划”就有了具体的资源口径，第五步的“融合优化”才知道该在公司层面争什么资源，第六步的“管理业务计划并评估绩效”也才知道监控哪几个指标（比如：认证通过率、本地服务网点覆盖率、服务合同占比、海外毛利率）。

最后一步，是MM的收口动作：输出Charter。澜海把“面向海外园区业主的新一代储能柜”立成一个开发项目，任务书里写清目标细分市场、目标成本（由客户可接受价格和目标毛利倒推）、关键差异化规格、上市时间窗、资源上限。IPMT 评审通过后，PDT组建，开发流程启动。至此，战略真正变成了投资。

八、企业常见的问题以及如何裁剪

8.1 企业常见的十个问题

1.把BLM当流程按顺序填。

十一格不是步骤。正确做法是先把差距和市场洞察做扎实，再横向校验，允许反复回退。

2.把MM当要素清单跳着做。

最常见的是跳过市场细分和组合分析，直接写业务计划，结果计划就是去年的销售目标乘以1.2。

3.只学BLM不学MM。

战略四要素写得漂亮，但没有细分和排序支撑，业务设计就成了修辞练习。

4.只学MM不学BLM。

分析做得很扎实，但没有人讨论组织、人才、文化能不能承接，最后计划执行不了。

5.战略部一个部门闭门造车。

BLM的前提是高管团队的真实对话。一把手不参与，这套东西必然变成汇报材料。

6.差距分析写成工作总结。

只罗列“我们做得不好的地方”，不做量化、不做根因归类、不区分业绩与机会。

7.细分维度选错。

按行业、按产品线、按区域切完发现打法一样，那就不叫细分。检验标准：切完之后每个市场的资源配置是否不同。

8.SPAN打完分就算完。

不做FAN，不看IRR是否超过资本成本，等于只看了机会没看代价。

9.业务设计里没有“不做什么”。

客户选择、活动范围两栏如果不写排除项，这份业务设计基本没有约束力。

10.没有Charter收口。

战略做完没有转成具体的开发项目和投资决策，一年后又从零开始。

8.2 不同企业的裁剪建议

企业类型	主要瓶颈	建议从哪里起步	可以省略的部分
产品型、多SKU、多客户群（制造、硬件、零部件）	机会太多、资源分散、立项拍脑袋	从MM起步：先学会市场细分与组合分析，把 SPAN/FAN用到立项决策里	可暂不展开BLM的执行四要素，先保证投得准
单一主业、增长见顶（区域龙头、工程类）	方向不清、组织僵化、新业务起不来	从BLM起步：用双差分析逼出真问题，重点补执行四要素	市场细分可简化，做3—4 个候选细分即可
集团型、多业务单元	各业务各说各话，资源无法跨单元调配	公司层用BLM，业务单元/产品线层用MM，中间用BEM解码	不宜省略，但可先在一条业务线试点
创业公司、单一产品线	还没到需要做体系的阶段	只取三个动作：双差分析、$APPEALS客户打分、一页纸业务设计	流程、评审、模板全部从简，别被体系拖死

我的建议是：与其问“我们该上BLM还是MM”，不如问“我们眼下最大的问题是选不准，还是落不下”。选不准，先补MM的分析能力；落不下，先补BLM的执行侧。两个都痛，就按“MM打底、BLM收口”的顺序来—这也是华为走过的路。

九、写在最后：工具之外更难的事

把MM和BLM的关系讲清楚，其实不难，难的是让它们真的在一家公司里跑起来。

我见过不少企业，花大价钱请顾问导入BLM，第一年热情高涨，每个格子都填得满满当当；第二年格子还在，内容没人看了；第三年这套东西只剩一个名字。问题通常不在模型，而在三件模型解决不了的事：

•有没有人愿意为取舍负责。

MM和BLM都要求写清“不做什么”。但写下“放弃某个客户群”意味着要向那个客户群的销售团队、向那个客户解释，这是一号位的活，推不下去。

•数据是不是真的。

SPAN打分、FAN测算、$APPEALS权重，全都依赖一线数据。如果市场数据是销售拍的、财务测算是为结论倒做的，再好的模型也只是精致的装饰。

•能不能承受慢。

完整跑一轮MM要三到六个月，跑顺BLM需要两三轮循环。指望一次工作坊解决所有战略问题，是这套方法最常见的死因。

回过头看，MM和BLM的关系倒也不复杂：它们本来就是一件事的两种表达。MM是这件事的操作手册，BLM是这件事的检查清单。华为把它们融合在一起用了十几年，融的不是两套PPT，是一条从市场事实到投资决策、再到组织承接的完整链条。

如果你的公司正准备导入其中某一个，我唯一的建议是：先想清楚你缺的是“选得准”还是“落得下”，然后按这个答案，决定先补哪一半。

声明：本文由安谋咨询根据董老师口述整理加工，仅供学习和研究参考，如需转载请注明出处。

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