孟晚舟将担任华为轮值董事长！华为轮值制度的来龙去脉

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根据华为公司网站消息，华为投资控股有限公司（即华为母公司）工会第四届持股员工代表会于2023年3月27日-28日在深圳坂田华为基地召开会议。

会议进行了华为投资控股有限公司董事会换届选举，经持股员工代表会投票选举，产生了公司新一届董事会董事长及董事会成员。随后公司董事会召开会议，选举产生副董事长、常务董事，确定列席常务董事。副董事长和常务董事组成常务董事会。

（一）董事会成员

梁华、徐直军、胡厚崑、孟晚舟、汪涛、张平安、余承东、李建国、何庭波、郑良材、任正非、陶景文、彭博、查钧、侯金龙、杨超斌、应为民

（二）董事长、副董事长、常务董事、列席常务董事、董事

董事长：梁华

副董事长：徐直军、胡厚崑、孟晚舟

常务董事：汪涛、张平安、余承东、李建国

列席常务董事：何庭波、郑良材

董事：任正非、陶景文、彭博、查钧、侯金龙、杨超斌、应为民

（三）候补董事

持股员工代表会投票选举产生了十一名候补董事：何刚、白熠、曹既斌、周红、卞红林、靳玉志、鲁勇、邹志磊、蒋亚非、胡克文、王华南。董事出现空缺时，候补董事按相关程序递补为董事。

公司董事会确定副董事长徐直军、胡厚崑、孟晚舟担任公司轮值董事长。轮值董事长在当值期间是公司最高领袖，领导公司董事会和常务董事会。轮值董事长轮值期六个月，按如下顺序依次循环履行职责：

孟晚舟：2023年4月1日～2023年9月30日

胡厚崑：2023年10月1日～2024年3月31日

徐直军：2024年4月1日～2024年9月30日

华为的轮值制度起源于2004年的EMT（Executive Management Team，即经营管理团队）制度。由于2002年华为出现历史上第一次负增长，任正非开始反思，如何对公司的重大事宜由个人决策转向集体决策，“2002年，公司几乎倒闭。IT泡沫的破灭，公司内外矛盾的交汇，我控制不了这个公司。做了半年噩梦，醒来经常哭。”

当时华为的外部咨询公司美世咨询(Mercer)根据华为的特点设计了EMT制度。华为取消了沿用10多年的总裁办公会议，成立EMT，由于任正非不愿出任EMT主席，华为便开始实施EMT主席轮值制度，由8位领导轮流执政，每人半年。公司重大战略决策均由EMT决定。

任正非2012年在《一江春水向东流》一文中回忆到：“2004年，美国顾问公司帮助我们设计公司组织结构时，认为我们还没有中枢机构，不可思议。而且高层只是空任命，也不运作，提出来要建立EMT，我不愿做EMT的主席，就开始了轮值主席制度，由八位领导轮流执政，每人半年。”

华为的EMT由董事会委任，成员多与董事会成员重合，执行公司日常经营管理工作，是公司日常经营的最高责任机构。主要职责包括：

确立公司的愿景、使命和价值观并确保为利益相关者所知晓。
审议并向财经委员会建议资本结构计划及金融投资计划，包括重要的资本支出、兼并、收购、剥离及新市场的投资。
制定公司中长期发展规划、预算规划及年度预算，并提交董事会审批。
批准各产品线、区域、客户群及主要功能部门的计划、预算和绩效目标。
识别、管理、并预测公司面对的各种风险，并就公司整体的风险管理策略及应对方案进行决策。
制定信息安全，特别是知识产权保护的总体方针和原则。
审议公司年度总人力资源规划、关键绩效指标和薪酬制度。

EMT最初的成员包括：任正非、孙亚芳、郭平、纪平、费敏、洪天峰、徐直军、胡厚崑、徐文伟，它的运作机制如下：

EMT：由9-12人组成，端对端地代表整个华为
牵头人：EMT轮值主席
成员：董事长、副董事长、CFO、人力资源总裁、企业发展总裁、产品与解决方案总裁、战略与MKT总裁、销售与服务总裁、运作与交付总裁、其他高层管理者
秘书机构：EMT秘书处
运作机制：每月召开一次例会

EMT制度运作八年后，华为逐渐发现，这种无意的轮换制度不仅提升了公司日常事务处理和决策的科学性，还锻炼了轮值者处理日常事务和进行决策的能力，而且意外地削平了公司的山头，平衡了公司各方面的矛盾，使公司能够平衡发展。“轮岗的好处是每个轮岗的人都承担了公司首席运营官一段时间的责任，不仅处理日常事务，还要为高层会议准备和起草文件，对他们的成长帮助很大。同时，他还得割破屁股，否则他不会得到别人的支持。就这样，他把自己管辖的部门带入了整体利益的平衡，公司的山头也在这几年不经意间被踏平了。”

2011年开始，EMT制度开始升级为轮值CEO制度。

2011年1月15日，华为选举产生华为第四届董事会、监事会。并在财报中首次公布的华为董事会名单以及全新的组织架构，新的董事会成员与原EMT大部分成员一致，但任正非之子任平未进入董事会。新亮相的公司董事会将取代EMT成为公司的最高决策机构，对公司的整体业务运作进行指导和监督，对公司在战略和运作过程中的重大事项进行决策，并启动董事会领导下的CEO轮值制度。EMT机制则被下放到各业务运营中心(BG)，担任着为BG选拔人才与群策机制平台的责任。

轮值CEO由三名副董事长（郭平、徐直军、胡厚崑）轮流担任，每人轮值半年。此举为避免公司成败系于一人，亦避免一朝天子一朝臣。轮值CEO在轮值期间作为公司经营管理以及危机管理的最高责任人，对公司生存发展负责，他们不再只关注内部建设和运营，而是放眼外部和世界，适应外部环境的运行，趋利避害。轮值CEO负责召集和主持公司会议，在日常管理决策过程中，对履行职责的情况及时向董事会成员、监事会成员通报。

任正非在《一江春水向东流》中写道，轮值CEO制度“比一个公司的成功绑在一个人身上，失败也绑在一个人身上的制度要好。每个轮值CEO都在轮值期间努力拉车，拉公司前进。他偏离了航向，下一轮的CEO会及时修正航向，让船能提前放好船头。避免积累太多无法解决的问题。”

在另一篇《董事会领导下的CEO轮值制度辨》中，任正非写道：“过去的传统是授权予一个人，因此公司命运就系在这一个人身上。成也萧何，败也萧何。非常多的历史证明了这是有更大风险的。”“轮值期结束后并不退出核心层，就可避免了一朝天子一朝臣，使优秀员工能在不同的轮值CEO下，持续在岗工作。”

轮值CEO制度又运作了近八年，已经日趋成熟，任正非干脆连公司的决策权也交出来了，把轮值CEO制度升级为轮值董事长制度。

2018年4月华为公告：任正非不再担任副董事长，变为董事会成员，华为开始实行轮值董事长制度。任正非认为，当值的轮值董事长是公司最高领袖，不当值的轮值董事长也在起辅助和制约作用，常务董事会、董事会也要对轮值起到制约作用。董事长执掌持股员工代表大会，有罢免不合适高管的作用。

2018年，任正非本来拥有的“一票否决权”也即将结束了，他将不再拥有这个权力，允许管理者根据授权对公司进行管理。但这时西方发生了一些事情，提醒任正非“防止将来公司员工一哄而起，用投票决定了公司命运，要在制度上防范这种危险。所以，我就保留了否决权。”

2019年，任正非在接受CNN采访时表示：“其实目前我在公司基本很少工作了，主要是常务董事会和轮值董事长们在主持日常工作。有时候他们来问我一下‘你觉得这个事情怎么样’，他们不问我，我也不知道。我在公司的作用已经在淡化，再淡化淡化，就没有了。”

2020年，任正非在接受《南华早报》采访时，对轮值制度做了一个总结：

“轮值的作用：一，让公司长期保持新鲜感；二，保持干部稳定性；三，下台期间就是他的准备再次上台充电时间。他在全世界跑，指导工作是起作用的，因为他也是高级领导。他与各个部门去座谈，已经胸有成竹，上台以后如何进一步推动改革，做准备。……应该说，轮值机制整体是比较成功的。常务董事会也有任期制，每五年接受一次选举，可能选不上。即使这个人太优秀了，能连续选上，最多只能干三届。高级干部要有退出机制，如果都是终身制，年轻人成长不起来。”

“当值的轮值董事长是公司最高领袖，不当值的轮值董事长也在起辅助和制约作用，常务董事会、董事会也要对轮值起到制约作用。董事长执掌持股员工代表大会，有罢免不合适高管的作用。因此，轮值董事长并不完全是天马行空的，也受到权力制约，权力是关在笼子里的，“王在法下，王在集体会议中”，轮值是在公司制度规则下运行。不当值的人也在同时工作的，不是闲着，只是最后的决策权不在他。”

“轮值机制最主要是保护干部，不能一朝天子一朝臣。比如，他对一个人印象不好，不可能上来就把他换掉？要经过集体讨论，旁边还有两个轮值、四个常董，还有董事会成员、董事长，牵制着干部的使用。所以，我们公司不存在大规模高级干部和高级专家流失的问题，继承性非常强，干部稳定性非常强。每个干部都不怕领导，这个领导不喜欢我也没关系，过几个月他就下台了，我用工作结果来证明我是好的。”

至此，华为已通过公司治理章程明确了顶层设计的核心思路。

持股员工代表会为最高权力机构，行使公司的最高权力，管理和控制公司。
董事会、常务董事会在持股员工代表会的授权下，管理公司的日常运作与决策。
董事会、常务董事会的履职行为要受到监事会的监督。
董事长是公司的形象领袖，同时主持持股员工代表会对治理相关规则及重大问题表决的权力；轮值董事长在当值期间是公司日常运作的最高领袖，受常董会集体领导的辅佐与制约；常董会的决策需经董事会的授权、制衡与表决。

华为的治理章程实现了顶层架构的分权、共进、制衡。持股员工代表大会、董事会、监事会各治理机构权责聚焦明确，但又分权制衡，避免权力过于集中、因不受约束而被滥用。靠核心精英群体维护公司长远利益，掌握治理领袖的选拔；董事会“任人为贤”、带领公司前进；监事会“任人为忠”、对董事和高管的忠实勤勉履责予以监督。权力在闭合中循环，在循环中科学更替，使公司的命运不能系于个人，靠坚持集体领导，发挥集体智慧，不断战胜困难，取得持续的胜利。

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