华为是如何做客户关系的？一文详解华为的客户关系管理和MCR

一、什么是客户关系？

在目前充满竞争的市场上，如何抓住客户、留住客户，维持客户的忠诚度，保持市场竞争力，是今天所有企业关心的问题。而能赢得和留住客户的唯一方法就是更加关注客户的需求，客户关系管理正是着眼于企业的这一需求应运而生的。

在华为征战市场的30 年间，无论是国内还是海外，客户关系管理都为企业的发展提供了强大的支撑，也是企业发展的核心命脉！华为深知：客户关系管理不好，就会成为企业发展的痛点。因此华为内部提出一个口号：客户关系是第一生产力！

客户关系就是企业与客户之间基于商业目标构建的心灵契约。相比其他的关系有一些特殊性，具体体现在三个方面：

第一，客户关系是基于商业目的的协同关系。客户关系好不好，体现在商业目标是否能够达成。
第二，客户关系体现在支持度上。客户关系区别于普通的商业合同买卖，客户不会因为和你关系好，就与你签协议或者私下承诺把项目给你。
第三，客户关系是与客户构建基于商业目标的心灵契约。在客户关系拓展的过程中，客户也会追求信任度更高、更放松的沟通方式。

因此，要构建好的客户关系，首先，我们要做到 “ 有趣、有亲和力”；其次，要“ 有用”，要带给客户有价值的东西；最后，也是最重要的，要有诚信，一定要让客户觉得你值得信任。

二、为什么要做客户关系管理？

如何去管理客户，这是企业经常忧心的问题。在营销手段日益成熟的今天，客户仍然是一个很不稳定的群体。如何吸引客户，如何留住客户，让客户为企业贡献更多的价值一直是当今企业在致力研究并解决的问题。而客户关系管理是解决这一问题的良好手段：

1、建立公司范围内统一的客户关系管理体系，支持公司战略与业务拓展的成功。华为庞大的客户关系网，有效支撑华为庞大的业务的业务版图的拓展。
2、为企业战略服务：从客户侧获取客户需求、项目、竞争对手的信息，为产品研发、市场营销、商务策略等环节输入参考。
3、减少企业成本，拓展市场空间。
4、预警可能出现的重大市场问题。
5、为具体的市场项目拓展服务。

三、客户关系管理中的常见问题

很多企业在客户关系管理的实践中，经常遇到如下的问题：

1、关键客户由少数销售精英掌控，客户成为个人的资产；
2、项目运作缺乏完整的客户关系资料的支撑，决策链不清；
3、客户关系预算经常超标；
4、客户关系管理方面人员能力匮乏，无法支持客户关系建立与维护；
5、公司战略/业务规划缺少客户关系信息的有效支撑。

四、华为是如何做客户关系的？

如何让客户关系成为公司的第一生产力，华为重点在文化、流程和组织这三个方面进行建设：

第一，坚持以客户为中心。举个例子，比如华为原来是三个BG 运作，分别是：运营商BG 、消费者BG 和企业BG 。在消费者BG 、企业BG出来之前，只有一个运营商客户群，相对比较单一。

2003 年，华为开始做终端，当时给3G 配套终端，面向的客户群是运营商，主要是提供定制服务。到了2013 年，华为在讨论：终端的客户到底是谁？

一种观点是，我们为运营商提供定制服务，运营商是我们的客户；另一种观点是，终端是面向消费者的，最终客户是消费者。经过近半年的讨论，终于明确战略，终端客户是消费者，所以要把消费者需求洞察放在首位，而不是只满足运营商的需求。

从2014 年转变思路后，华为终端开始一飞冲天。巅峰时期，华为终端的销售已占华为整体销售的60% 。

我们要以客户为中心，但对于不同的客户，销售运作模式是不一样的。比如，华为终端后来的销售运作模式，与运营商销售运作模式有很大区别。

第二，要有流程框架。从华为公司这么多年的实践来看，客户关系贯穿整个销售流程。MCR（Manage Client Relationship ，管理客户关系）的整个的流程框架，是华为公司的一个一级流程，也是使能流程。

MCR流程框架，包含了2个阶段， 7个方面；

第一个阶段——“营”，涵盖2 个方面：制定客户群管理战略、政策，以及制定与管理系统部的战略规划和商业计划。这是“营” 的过程，即营销的过程。
第二个阶段——“赢”，体现在盈利。除了制定和管理客户管理计划，还包括三个方面：管理客户的接触与沟通、管理客户的期望与满意度以及管理客户信息。

当然，我们还有执行端流程来支撑它，将流程化的方法通过经验的方式固化下来后让所有销售人员按照这个流程认真执行，最终大部分人都能达到销售天才的销售水平。

最后一点，要有一个组织。要有一个对客户负责，也对公司经营结果负责的组织，这样的组织在华为公司叫铁三角组织，它建立在流程之上。对外，代表的是公司；对内，代表的是客户。

这个组织一方面要成就客户，帮助客户创造商业价值，保证合作过程的顺畅；另一方面要帮助公司成功，实现公司的经营目标，挖掘新商业机会。

五、华为的MCR（管理客户关系）流程

当你的公司做到一定规模，需要拓展头部客户时，就需要构建全方位、立体的客户关系模型。大部分公司都遵循“二八”原则，20%的客户创造了80%的收入。对于任何公司来说，这20%的价值客户都是宝贵的资源和财富。

我们如何在这20% 的价值客户里，进行突破和持续耕耘？首要的是确定与自身企业相匹配的客户关系战略。客户关系战略要点：

定位：价值创造流程的支撑流程
目标：与业务战略匹配的客户关系突破与提升业务目标，建立客户关系沙盘。
可实现：战略目标的诉求在规划中体现和落实（决策链客户、组织对接、普遍客户）PDCA：公司战略诉求、客户现状、目标确立、客户规划、履行、监控与度量客户关系、支撑企业其他业务展开，华为的客户关系战略有强烈的目标导向，钱永远不白花。

战略确定后，要进行客户关系管理流程的建设，共分为七个方面：

1、进行客户分析

（1）客户识别

收集真实、及时、适用的客户信息，特别关注信息收集的渠道：公司财报、互联网、第三方机构、报刊杂志等传统媒体、行业展会、销售渠道、客户接触、供应商、行业专家、同行的产品和服务、人际网络……

（2）客户分类：相关性与最小接触原则

信息选择：原始信息筛选，去掉每类原始信息中明显不符合需求的信息。
信息整理：提炼原始信息中的要点，归纳相似的信息。
信息存储：信息归纳存档，待下一环节进一步分析。

（3）客户策略确定

A、公司外部信息源：
客户网站、年报、产品手册；
行业情报、媒体报道；
证券投资机构分析报告；
行业刊物文章……

B、企业内部信息源：
客户关系平台的信息；
同内外的关键部门建立沟通，识别有信息渠道的内部人员……
利用分析工具对信息源进行分析，做出交付件：客户分析报告、客户动态简报、专题分析报告、财务分析、客户定级与策略建议（战略客户、VIP客户、普通客户）

（4）客户策略的跟踪与监控

通过对客户声音、客户问题、客户收益、客户变化等方面进行分析、跟踪和应用。其中的要点如下：
A、客户政策并非一成不变，年度会评估效果，重新审视与调整；
B、客户政策影响的是一系列活动，如客户接待、客户商务、客户需求接待等；
C、客户声音与客户问题应该会成为本客户下年度客户关系改进方向的重要输入。

2、进行客户规划

（1）决策链客户规划

A、拥有一票否决权的客户；B、拥有投票权的客户，对于这部分客户关系的争取与维护最为重要。
项目支撑：每一次客户活动都要有具体的项目支撑；
活动类型：展会、公司参观、高层拜访、日常拜访（办公室内/其他）；
活动时间：要与具体的项目进度相匹配；
活动预算：预算管理——花钱有度、花钱有数；

（2）普通客户关系规划

一线员工与客户的频繁接触对于客户需求获取贡献更大，对于小问题随时发现随时解决，并且能在日常工作中发掘客户方企业内的“明日之星”。

要点分析：
广覆盖：覆盖所有与客户接触的部门（包括门卫与前台）；
烧冷灶：明日之星发掘与管理；
强预算：提前考虑好费用预算；
明用途：信息收集、客户声音管理、小问题解决。

（3）组织型客户关系规划

强调组织层面的对接，个人对客户的掌握不能凌驾于公司之上。
关系提升方式：联谊、团队建设、拓展活动、球赛……
价值提升途径：商业模式研讨、业务咨询、战略匹配、业务流程匹配。

3、管理客户关系

华为的客户关系是一种立体式的客户关系，包括关键客户关系、组织客户关系、普遍客户关系三种。

关键客户关系：指针对某个业务目标，客户关键决策人的认可度和支持度。关键客户关系是“点” ，是你能否从客户处获得订单的关键，也是项目成功的关键。它解决的是公司能不能活得下去的问题。
普遍客户关系：指的是与客户相关业务部门的高、中、基层，是在日常业务往来中建立的普遍关系基础。普遍客户关系是“面”，是黑土地、是口碑，是建立良好市场拓展氛围的基础。它可以影响组织客的户关系和关键客户关系，解决公司能不能活得好的问题。
组织客户关系：指公司与公司间的合作关系，包括合作深度、认可度、信赖度和战略吻合度。它是企业长期生存发展的基础，但也是很多公司容易忽略的。

在以上三种客户关系中，关键客户的私人关系是火车头、是方向盘，是当前能否活下去的关键。

可以从亲密度和支持度两个维度，来评判关键客户关系做得好不好。
亲密度，衡量的是与关键客户建立的朋友关系的亲密程度。
支持度，主要是客户在重大的格局项目中，对你工作的支持态度。

当然也有一类客户，亲密度很低，但支持度很高。这说明他对公司的文化很认可，但是不参与私人活动，只是保持正常的工作交流。

我们在做关键客户关系时，要把客户事业成功放在首位，帮助客户解决经营难点。在客户经营业绩下滑时，做他的参谋、当他的拐杖。用专业能力帮助客户解决业绩问题，是提升亲密度的一种方法。

因为帮助客户解决业绩问题，需要不断的汇报与接触，这样的互动有利于亲密度的提升。同时在汇报过程中，解决方案还能潜移默化地提升了关键客户对公司的支持和认同。

当然，对于关键客户日常的维护、正常的商务活动也要用心策划。比如，出差时，让客户过一个难忘的生日；高层互访时，送客户一个有价值或是很用心的纪念品等，让客户感受到我们的用心。

组织客户关系，是底盘，是粮仓，是企业长期生存的保障。可以对客户进行分级管理，把客户分成S 类、A 类、B 类和C 类客户。

S 类客户是战略合作伙伴，A 类客户是伙伴型客户、关键供应商。这两类客户都是重点客户，类似于所有客户中20% 的高价值客户。

我们对客户进行持续的洞察，就要从原来的看项目、看机会的角度转向从客户视角分析客户行业。所以组织性客户关系的目标，就是要跟客户建立起战略型的合作伙伴关系。

战略伙伴关系，是客户关系的顶点。要形成企业与客户之间共生的、门当户对的合作关系，需要战略解码与战略匹配。

而如果我们不分析客户，不对客户进行战略匹配和解码，就无法看清这个行业，从而无法形成战略共生关系。

组织客户关系拓展方式，有以下四个方面。

第一，战略对标会议。这个会议是为了了解客户未来的战略和投资领域，同时我们也开放公司的战略和产品的目标与客户进行战略的对标，为未来的战略契合找到一些共同话题。

第二，高层带队互访。要把公司作为最好的营销阵地。华为公司的客户接待是非常规范的，客户接待的策划通常精确到分钟。比如，技术交流、客户接待、展厅参观、吃饭时间、吃饭喝什么酒都要在策划报告列清楚。

这种营销政绩的展示也是树立公司品牌的一个好机会。以高层带队的互访来达成高层的互信，这样的形式最好每年1~2 次。

第三，战略合作协议。很多时候大家都觉得战略合作协议比较虚，但是战略合作协议其实可以做实，战略合作协议也可以虚实结合。

好的战略合作协议，会把一些年度的项目提前圈定下来，最好把未来两年的重点项目都圈定，这可以牵引公司资源的投入。当然，最好的合作协议叫独家合作。

第四，联合创新中心。通过商业联合创新中心，让我们与客户进行更紧密的协同，甚至可以做知识产权的共享，让我们的价值客户能够获得更加领先的行业地位，这对我们自己也有好处。

4、进行客户接触

客户接触：巡展、公司参观、展会、高层拜访、日常拜访、现场交流会……
从公司层面出发，思考是否有利于品牌发展；
从区域层面出发，思考是否对接具体的项目目标。

（1）会展管理、规划触发、策划、评审、履行、跟踪

要点分析：
总部与参展一线分别成立项目组；
明确与客户接触的目标，不忘初心；
明确活动所需要的高层资源，必要时考虑备用资源；
客户接触后的遗留问题处理（包括需求与问题）；
客户档案更新。

（2）公司参观、高层拜访、样板点

项目运作三板斧：公司参观、高层拜访、样板点，其要点分析：
活动必须与项目进度相匹配；
与客户接触的目标，不忘初心；
明确活动所需要的高层资源；
由合适的人说合适的话；
客户接触后的遗留问题处理（包括需求与问题）；
客户档案更新。

（3）日常拜访

要点分析：
广覆盖：责任明确到具体人员；
目的性强：项目、问题、需求锁定；
客户拜访：办公室拜访和非办公室活动，要强化非办公室拜访的比重；
客户需求与痛点的发掘与跟踪（公司/个人层面）；
客户档案更新。

（4）专题与品牌活动

公司层面关注整体品牌，区域层面有明确具体的项目目标，要点分析如下：
方式：发布会、现场会、巡展等；
过程管理：遵循策划、评审、监控履行、总结跟踪等步骤；发生费用由各参展部门自行承担。

5、管理客户满意度

（1）管理客户声音：
—售前、售中、售后全流程管理；
—代表处、地区部、总部分级处理机制与升级原则。

（2）管理重大投诉：
—7*24小时热线；
—问题升级机制；
—24小时内处理。

（3）管理非技术问题：
—问题处理
—需求处理

（4）客户满意度调查：
—客户访谈；
—第三方满意度调查。

要点：
—以客户对故障的定级来定级，根据对用户的影响，以数量、时间、重要性等维度确定问题级别，快速解决问题；
—IT系统支撑的是对问题的快速发现与响应。

6、管理客户档案

（1）企业信息管理

企业基本信息：市场、产品、人员、经营、财务情况；股东构成；企业文化；公司最新动态。
权力地图：针对地区布局以上的大项目，绘制项目决策权力流程图。
痛苦链：分业务痛点的痛苦链：产品、市场、服务等。
分业务痛点的痛苦链样例：
首席财务执行官：痛苦（利润下降）、原因（未达到营业额目标）。
销售部副总裁：痛苦（没达到营业额目标）、原因（装船期拖延）。
生产副总裁：痛苦（拖延了装船期）、原因（货物质量下降）。
生产工程师：痛苦（货物质量下降）、原因（生产工艺与生产原料不匹配、订购了错误设备）。

（2）个人信息管理

组织信息：在客户决策链中的位置（影响力）以及下一个可能晋升的位置。
个人信息：性别、年龄、教育情况、个人履历、兴趣爱好、家庭。
项目信息：参与的项目以及在项目中对我司的态度。

个人痛苦表要素分析：
（2.1）了解个人职务。
（2.2）首要问题，就是他最关心的、最紧迫、最想解决的问题。
（2.3）问题的原因或者解决问题的障碍。当然，这些障碍是你的产品和方案能解决的，解决不了就别瞎折腾。否则，引火上身。
（2.4）确保该问题是导致更高层次的另一个问题的原因。
（2.5）想一想“由这个原因引起的后果是什么”，答案就是，另一个关键人员面临的问题。（2.6）再想一想“谁应该对这个问题负责”，答案就是，另一个关键人员的职务头衔。（2.7）重复第4 步到第 6 步，把痛苦链引向另一个关键人员，直至逐渐把框架建立起来。（2.8）根据问题的因果联系将这些关键人士链接起来。

具体角色的典型痛苦：
首席执行官：市场份额下降、无法达到投资者的期望、盈利下降、股值下跌。
首席运营官：质量不稳定、毛利下降、商品销售成本上升、无法满足目前客户的需求、运营利润的下降、无法稳定地达到生产效率目标。
首席财务官：资金周转问题、投资回报和资产回报下降。
首席技术官：无法满足用户的需求、不能指定长期发展战略、难以跟上日新月异的技术发展、公司形象不好。
生产部经理：无法满足生产和发货速度、库存过渡积压、难以满足政府规章的要求、缺乏资金去购买新设备、无法实现压缩成本目标。
技术部经理：预算短缺、无法及时将新产品投放市场、日益上升的设计成本、无法制定出新产品方案。

7、客户关系的价值支撑业务目标达成

（1）提升客户关系与客户满意度，支撑业务目标达成。

管理客户群：客户分析、进行客户分类、资源投入价值客户、政策倾斜价值客户。
管理客户接触：提升客户关系、提升客户满意度、与客户接触的质量是目标能否达成的关键。

（2）客户关系价值实现的流程架构

战略流程：管理大客户策略
执行流程：管理客户关系、管理接触与沟通、管理客户满意度
支撑流程：管理客户档案

六、华为客户关系管理的组织

客户关系管理体系如何在华为落地呢？

（1）从组织层面将客户关系的功能固化。建立一个专门部门，在现有组织角色中明确赋予职责；或在现在部门中设立岗位。

组织设置在哪里：总部营销部（总体）、客户关系管理部（总体）、区域营销体系（区域）。

（2）流程与制度

建立一套从下至上的客户关系管理流程：关键客户—组织型客户——普遍客户流程适配：在公司层面设立集中的客户信息处理流程（客户关系战略组织，规划执行，大客户政策）客户关系流程设计、运营、改进。

（3）角色确定

各级组织一把手为客户关系第一责任人；在营销体系各级组织设立客户关系管理专员：必须直达市场一线，可兼职；在公司层面战略规划或MKT 设立客户关系分析小组。

（4）具体执行

客户关系管理要靠这些角色来执行：公司客户关系管理部、公司管理人员、区域销售管理部、一线系统部。

一线系统部的“铁三角组织”是具体执行客户关系的基本单元，铁三角包括 AR（Account Responsible ，客户负责人），SR （Solutions Responsible ，解决方案专家），FR （Fulfillment Responsible, ，交付工程师）。

其中，AR是龙头，它是立体式客户关系管理构建的责任人，承担的责任最大。
SR，需要对自己熟悉的专业进行把控，要为客户提供解决方案的支持。
FR，要具备与客户清楚沟通工程和服务的交付能力，以及对后台的能力充分了解。只有清楚公司需要具备哪些交付能力才能向客户进行承诺。同时，对交付流程的各个环节也要非常了解，这个主要涉及客户对合同的满意度。

“铁三角组织” 对准的是客户，主要为了实现客户与后方平台的高效衔接，最终目的是实现利润。团队的每一个人，在客户关系流程里都要对客户关系负责，只不过承担的工作类型和比重不同。

七、客户关系的评价

客户关系能否评价呢？

系统的客户关系评价，可以协助公司对业务员进行准确评价。系统的客户关系评价模型主要包含两个维度，客户关系的评价也要结合这两个维度进行考核。

维度一，KPI的经营结果：人均销售 +人均利润。

如果我们把还没有我们产品但拥有高价值战略客户的市场称为“盐碱地市场”，就需要我们把市场目标放在首位，产品突破放在首位。

在销售突破“盐碱地市场” 的过程中，不可能考核销售收入，这个时候的考核标准应该是：销售关键的动作是否做到位。

对新突破的市场，我们主要考核的就是增长，跟去年相比，增长规模如何？而对于成熟的市场，我们主要考核的就是利润，主要体现在目标完成率。

目标完成率是量化指标：人均销售贡献+ 人均利润贡献，包含了有效增长、利润、现金流等。

维度二，现场行为管理：9大关键业务动作。

现场行为管理主要分为信息完整度、提升计划的完成率、客户满意度三个部分，这三个部分又分别有三个具体考核的关键业务动作。

信息完整度，包括制定客户群及客户战略、客户关系规划、管理客户信息；
提升计划完成率，包括关键客户关系、组织客户关系、普遍客户关系提升计划的完成率如何；
客户满意度，包括规范各类客户的接触活动、提升活动完成质量，对客户满意度负责、解决闭环问题和投诉，做好客户意见的收集、记录和传递。

准确地说，客户满意度叫客户期望和满意度管理，也是MCR框架里面的重要环节。我们把量化的指标和关键动作结合起来，覆盖了市场上大部分的客户关系评价体系。

这个系统化的评价模型，能帮助我们有效地管理公司的业务员。千万不要只听一线销售人员讲故事，一定要有量化指标。

八、结束语

企业要有利润，利润只能从客户那里来，所以客户关系管理才显得尤为重要。十多年以前，华为就认识到了客户关系的价值。华为创始人任正非更曾多次表示：为客户服务是华为存在的唯一理由。

华为成功光环的背后，其客户关系管理体制起到了巨大的推动作用。一直关注客户需求，持续不断的创新满足客户需求，适应通讯行业的风云变幻，正是因为如此，华为才捍卫并巩固了通讯巨头的地位。

（根据公开资料综合整理）

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