华为是如何培养新员工的？看看它的180天入职培训计划

新员工的前6 个月的培养周期，往往体现出企业对于人才培养的重视程度。但许多企业往往只将重点放在前15 天，导致新生代员工的离职率高峰出现在入职第6个月到1 年，让企业损失大量的成本，如何快速提升新员工的能力，取决于前180天管理者做了什么。

第一阶段：让他知道来干什么的 （3~7天）（第一周）

1．熟悉团队（主责人：部门经理）：

介绍位置周围的同事相互认识（每人介绍的时间不少于1分钟）；

开一个欢迎会或聚餐介绍部门里的每一人，相互认识；

让老同事（工作1年以上）尽可能多的和新人接触，消除新人的陌生感，让其尽快融入团队。

2．理解公司和新人的结合点（主责人：直接上司）：

直接上司与其单独沟通：让其了解公司文化、发展战略等，

直接上司了解新人：专业能力、家庭背景、职业规划与兴趣爱好。

3．熟悉工作职责（主责人：HRBP、直接上司）：

HRBP：告诉新员工的工作职责及给自身的发展空间及价值。

直接上司：明确安排第一周的工作任务，包括：每天要做什么、怎么做、与任务相关的同事部门负责人是谁。

4．日常工作指导（主责人：直接上司）：

对于日常工作中的问题及时发现及时纠正（不作批评），并给予及时肯定和表扬（反馈原则）；检查每天的工作量及工作难点在哪里。

关键点：一起吃午饭，多聊天，不要在第一周谈论过多的工作目标及给予工作压力。

第2阶段：新人过渡，让ta知道如何能做好（8~30天）（第一个月）

转变往往是痛苦的，但又是必须的，管理者需要用较短的时间帮助新员工完成角色过度，熟悉工作规范和相关经验。

1．规范（主责人：老员工同事师傅）：

让他知道怎么写规范的公司邮件，怎么发传真，电脑出现问题找哪个人，如何接内部电话等；

最好将新员工安排在老同事附近，方便观察和指导；

及时观察其情绪状态，做好及时调整，通过询问发现其是否存在压力；

2．经验（主责人：老员工同事师傅）：

适时把自己的经验及时教给他，让其在实战中学习，学中干，干中学是新员工十分看重的；

对其成长和进步及时肯定和赞扬，并提出更高的期望。

要点：4C（指Clarity、Commitment、Competence、Control）、反馈技巧。

第3阶段：接受挑战性任务，观察其潜力价值，决定去留（31~60天）（第2个月）

在适当的时候给予适当的压力，往往能促进新员工的成长，但避免以错误的方式施压。

1．观察长处（主责人：直接上司）：

多开展公司团队活动，观察其优点和能力，扬长提短。知道新员工的长处及掌握的技能犯了错误时给其改善的机会，观察其逆境时的心态，观察其行为，看其的培养价值；

2．提出明确要求（主责人：直接上司）：

对其讲清工作的要求及考核的指标要求；

3．留任还是辞退（主责人：直接上司、部门经理）：

如果实在无法胜任当前岗位，看看是否适合其它部门。

第4阶段：通过表扬与鼓励，建立互信关系（61~90天）（第3个月）

管理者很容易吝啬自己的赞美的语言，或者说缺乏表扬的技巧，而表扬一般遵循3个原则：及时性、多样性和开放性。

1．表扬鼓励（主责人：直接上司）：

当新员工完成挑战性任务，或者有进步的地方及时给予表扬和奖励，表扬鼓励的及时性；

多种形式的表扬和鼓励，要多给他惊喜，多创造不同的惊喜感，表扬鼓励的多样性；

2．展示成绩（主责人：部门经理）：

向公司同事展示下属的成绩，并分享成功的经验，表扬鼓励的开放性；

第5阶段：让新员工融入团队主动完成工作（91~120天）（第4个月）

对于新生代员工来说，他们不缺乏创造性，更多的时候管理者需要耐性的指导他们如何进行团队合作，如何融入团队。

1．Owner感（主责人：直接上司）：

鼓励下属积极踊跃参与团队的会议并在会议中发言，当他们发言之后作出表扬和鼓励；

对于激励机制、团队建设、任务流程、成长、好的经验要多进行会议商讨、分享；

与新员工探讨任务处理的方法与建议，当下属提出好的建议时要去肯定他们；

2．矛盾处理（主责人：直接上司）：

如果出现与旧同事间的矛盾要及时处理；

第6阶段：赋予使命，适度授权（121~179天）（第5个月）

当度过了前3个月，一般新员工会转正成为正式员工，随之而来的是新的挑战，当然也可以说是新员工真正成为公司的一份子。

1．使命与价值观（主责人：部门经理）：

让员工感受到企业的使命，放大公司的愿景和文化价值、放大战略决策和领导意图等，聚焦凝聚人心和文化落地、聚焦方向正确和高效沟通、聚焦绩效提升和职业素质；

当公司有什么重大的事情或者振奋人心的消息时，要引导大家分享；要求：随时随地激励下属；

帮助下属重新定位，让下属重新认识工作的价值、工作的意义、工作的责任、工作的使命、工作的高度，找到自己的目标和方向；

时刻关注新下属，当下属有负面的情绪时，要及时调整，要对下属的各个方面有敏感性；当下属问道一下负面的、幼稚的问题时，要转换方式，从正面积极的一面去解除他的问题，管理者的思维转换。

2．适当授权（主责人：直接上司）

开始适度放权让下属自行完成工作，发现工作的价值与享受成果带来的喜悦，放权不宜一步到位。

第7阶段：绩效面谈，总结，制定发展计划（180天）（第6个月）

6个月过去了，是时候帮下属做一次正式的评估与发展计划了。

1．绩效面谈（主责人：直接上司）：

每个季度保证至少1~2次1个小时以上的正式绩效面谈，面谈之前做好充分的调查，谈话做到有理、有据、有法；

绩效面谈要做到：明确目的；员工自评（做了哪些事情，有哪些成果，为成果做了什么努力、哪些方面做的不足、哪些方面和其他同事有差距）；

领导的评价包括：成果、能力、日常表现，要做到先肯定成果，再说不足，再谈不足的时候要有真实的例子做支撑（依然是反馈技巧）；

协助下属制定目标和措施，让他做出承诺，监督检查目标的进度，协助他达成既定的目标；

2．职业发展计划制定（主责人：部门经理）：

职业发展：为下属争取发展提升的机会，多与他探讨未来的发展，至少每3-6个月给下属评估一次；

学习成长：给予下属参加培训的机会，鼓励他平时多学习，多看书，每个人制定出成长计划，分阶段去检查。

【—END—】

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