华为客户关系管理MCR流程、理念和实践

许多企业会感到困惑，如何才能让公司持续处于发展状态，员工充满创业拼搏的精神，持续蠃得客户的欢心，而不是处于”守业”的安逸状态。

今天就给大家介绍华为销售体系建设的实践，它是公司持续发展的过程，也是持续赢得客户的过程。

MCR（Manage Client Relationship）管理客户关系的整个的流程框架，是华为公司的一个一级流程，也是使能流程。

MCR流程框架，包括了两个阶段，六个方面：

第一个阶段一“营”，涵盖2个方面：制定客户群管理战略、政策，以及制定与管理系统部的战略规划和商业计划。这是”营”的过程，即营销Marketing的过程。

第二个阶段一“贏”，体现在盈利。除了制定和管理客户管理计划，还包括三个方面：管理客户的接触与沟通、管理客户的期望与满意度以及管理客户信息。

当然，我们还有执行端流程来支撑它，将流程化的方法通过经验的方式固化下来后让所有销售人员按照这个流程认真执行，最终大部分人都能达到销售精英的销售水平。

最后一点，要有一个组织。要有一个对客户负责，也对公司经营结果负责的组织，这样的组织在华为公司叫铁三角组织，它建立在流程之上。

对外，代表的是公司；对内，代表的是客户。这个组织一方面要成就客户，帮助客户创造商业价值，保证合作过程的顺畅，另一方面要帮助公司成功，实现公司的经营目标，挖掘新商业机会。

所以，我们要构建在MCR框架下的客户拓展模式和流程型的销售模式，才能让客户关系成为公司的第一生产力。

对此，我们分为三个部分具体展开：

一是“ 营” 的一体两翼；

二是“ 贏” 在客户关系；

三是如何管理客户关系。

一、“ 营” 的一体两翼

1、“一体”：以“ 客户为中心” 的市场战略

VCT 模型即价值（Value）、沟通（Communication）和信任（Trust）。基于这个模型， 我们需要思考：

· 我们能否为客户创造价值？

· 在为客户创造价值的同时，是否也为公司创造价值？

· 我们能否与客户顺畅地进行信息传递？

· 能否顺利获取对手的信息？

· 双方能否在价值传递过程中形成信任，甚至信任你的口头承诺？

这个模型还很好地解答了”针对TOB销售，在产品积极模仿的市场环境下，我们如何应对激烈的竞争？“的问题。

在华为，有个市场战略理念叫：以客户为中心，以生存为底线。而华为的成功就是因为公司同仁们从上到下深度贯彻了这个市场战略理念。

2、“两翼”：市场洞察与卓越的个体的业务设计

这个销售理念如何执行下去呢？ 我们一起来看“营”的两翼：市场洞察和卓越的个体的业务设计。

市场洞察深入贯彻了”以客户为中心” 的理念，而卓越的个体的业务设计要解决”生存为底线”这个命题。

①市场洞察涵盖哪些要素？

进行市场洞察时，我们要关注行业、对手、客户、自身、机会等，最后结合竞品差距，以及对机会与风险、对客户的分析形成一个业务设计的输入。

华为有专门的组织在负责市场洞察，一般会有3、5年的战略规划，而且每年都会滚动刷新。

战略规划中，最重要的就是通过市场洞察找到线索，确定价值客户。

因为只有通过市场洞察，深刻理解客户需求，才能敏锐地洞察到真正与自身能力相匹配的商业机会，才能识别出价值客户，进而牵引公司的资源投入和业务的良性发展。

所谓战略，就是有限资源下的取舍。我们要把有限的人财物，投入到可以持续带来价值的客户身上。

把有限的资源，放到价值客户的价值区域中，在帮助价值客户成功的同时，为公司创造更多的价值。

这就是”以客户为中心，以生存为底线” 的市场战略落地框架。所以说客户关系是从市场战略和业务设计开始的。

②卓越的个体的业务设计要涵盖哪些要素？

通常来说，一个卓越的个体的业务设计最起码要涵盖客户选择、价值获取、价值增值、战略控制、业务活动范围和风险识别这6个方面的要素。

另外，我们现有的核心业务、成长性业务的战略控制，以及新兴业务的风险管理都很重要。

客户选择能帮我们找到战场在哪里，战略控制点能帮我们找到可持续的差异性。价值获取和价值增值设计得好，才能保证我们长期的收益获取。

同时，我们要界定业务范围，从而保证资源的投入，实现饱和攻击。任正非经常讲：以”范弗里特弹药量“来实现饱和攻击，炸开一个城墙口。

通过卓越的个体的业务设计，我们可以“吃着碗里的，看着锅里的，惦记着地里的”。

③客户选择是业务设计的关键要素

在业务设计里，首先要做的就是客户选择，客户选择做好了，能保证资源的有效投入。

所以说客户选择是业务设计中的重点，是”以客户为中心”的销售能否落地的保证。

一个公司持续发展的过程，也是持续选择客户的过程。

比如华为，一开始选择的是中国的运营商，再到海外的运营商，后来慢慢转向消费者，而后又到企业网。

当然，客户选择要与能力相匹配。因为客户选择是一个过程，不管行业中的客户如何变化， 我们都要保证客户是成功者，特别在ToB 销售领域里。

在MCR流程中，我们首先要从市场战略入手，持续对客户进行洞察，并基于洞察来进行客户选择的调整，构建价值客户对我们的粘性。

公司的每个阶段都有自己的客户选择，而且从长期来看，每个客户选择都需要战略匹配；短期的话，需要的是能力的匹配。

二、“赢”在客户关系

当你的公司做到一定规模，需要拓展头部客户时，就需要构建全方位、立体的客户关系模型。

大部分公司都遵循“二八“原则，20%的客户创造了80%的收入。对于任何公司来说，这20%的价值客户都是宝贵的资源和财富。

我们如何在这20%的价值客户里，进行突破和持续耕耘？首先我们必须要建立一个立体式的客户关系。

1、立体式的客户关系，“赢“的基石

IBM顾问在华为做业务设计提出：客户关系，是大部分公司贏的控制点。IBM做了公司战略控制点的排序：

第一个优先级是：拥有标准。

比如，在无线领域，大家都在给高通交税，即高通税，高通专利。

第二个优先级：拥有整合供应链和管理价值链的能力。

华为的客户关系体系并非一开始就是完整的，它也是先构建点的能力来支撑单兵作战和小团队作战。

华为刚开始采用的市场战略是：农村包围城市。

1993年以前，华为的所有市场都是围绕县局和地市局的，这是典型的农村包围城市。

那时的华为也是依赖销售精英去解决关键客户，但在1996年遇到瓶颈，到后来面对西方友商、国内同行的激烈竞争，大家都认识到：必须要以客户为中心。

落实到具体的工作上，就是必须建立领先于其他竞争对手的客户关系管理体系。

这个管理体系就是前面提到的MCR（Manage Client Relationship）管理客户关系流程。

2、客户选择，体现的是客户关系的第一生产力

客户关系为什么是第一生产力？因为客户关系是明确解决方案的基础。如果要给出符合客户需求的解决方案，就必须要深入到客户中与客户进行深入的交流，从客户视角来做定义。

客户关系更是基于商业目标，通过信息和价值的传递，形成可信的协同关系，它是公司所有销售活动的基础。

华为在1996年以后，一直把客户关系作为所有销售活动的基础。

销售四要素包括客户关系、解决方案、商务和交付。

其中， 客户关系是了解客户需求的基础。如果没有客户信息的输入， 也就没有对客户的需求的了解；

没有对客户的预算体系，也就没有对客户的采购模式与客户决策机制的了解， 那我们项目就是无源之水。

所以我们的价值主张是：要做解决方案的定制或者围绕客户的需求做创新。

打个比方。

标准化的产品销售对比解决方案销售， 就像钟点工与保姆的区别。前者提供的是标准化的产品， 而后者提供的是一体化解决方案。我们雇一个卓越的个体的保姆很难，甚至在保姆要走的时候会依依不舍， 但是对钟点工就没有那么强的依赖性。

另外， 要做客户化解决方案， 仅仅靠几个关键客户关系是不行的， 还需要构建立体式的客户关系。因为在关键项目竟争中， 客户关系是获胜的基础。

不过，想要取得项目的最终胜利，需要全面领先竞争对手。

从业务表现上看，客户关系可以给我们带来格局、规模、盈利三大收益。

我们要扩大规模，要把新产品、战略产品卖进去，而且还要比竞争对手卖得更好，价格卖得更高。这就是格局规模盈利，也是商业目标。

立体式的客户关系包括关键客户关系、组织客户关系、普遍客户关系三种。

关键客户关系：指针对某个业务目标，客户关键决策人的认可度和支持度。关键客户关

系是” 点” ，是你能否从客户处获得订单的关踺，也是项目成功的关键。它解决的是公司能不能活得下去的问题。

普遍客户关系：指的是与客户相关业务部门的高、中、基层， 是在日常业务往来中建立的普遍关系基础。

普遍客户关系是” 面” ，是黑土地、是口碑，是建立良好市场拓展氛围的基础。它可以影响组织客户关系和关键客户关系，解决公司能不能活得好的问题。

组织客户关系：指公司与公司间的合作关系，包括合作深度、认可度、信赖度和战略吻合度。它是企业长期生存发展的基础，但也是很多公司容易忽略的。

在以上三种客户关系中，关键客户的私人关系是火车头、是方向盘，是当前能否活下去的关键。

可以从亲密度和支持度两个维度，来评判关键客户关系做得好不好。

亲密度，衡量的是与关键客户建立的朋友关系的亲密程度。

支持度，主要是客户在重大的格局项目中，对你工作的支持态度。

当然也有一类客户，亲密度很低，但支持度很高。这说明他对公司的文化很认可。

我们在做关键客户关系时，要把客户事业成功放在首位，帮助客户解决经营难点。在客户经营KPI下滑时，做他的参谋、当他的拐杖。用专业能力帮助客户解决KPI问题。是提升亲密度的一种方法。

因为帮助客户解决KPI问题，需要不断的汇报与接触，这样的互动有利于亲密度的提升。同时在汇报过程中，解决方案还能潜移默化地提升了关键客户对公司的支持和认同。

当然，对于关键客户日常的维护、正常的商务活动也要用心策划。

比如，出差时，让客户过一个难忘的birthday; 高层互访时，送客户一个有价值或是很用心的Keepsake等，让客户感受到我们的用心。

3、组织客户关系构建方式

组织客户关系，是底盘，是粮仓，是企业长期生存的保障。

可以对客户进行分级管理，把客户分成S类、A类、B类和C类客户。

S类客户是战略合作伙伴，A类客户是伙伴型客户、关键供应商。这两类客户都是重点客户，类似于所有客户中20%的高价值客户。

我们对客户进行持续的洞察，就要从原来的看项目、看机会的角度转向从客户视角分析客户行业。所以组织性客户关系的目标，就是要跟客户建立起战略型的合作伙伴关系。

战略伙伴关系，是客户关系的顶点。要形成企业与客户之间共生的、门当户对的合作关系， 需要战略解码与战略匹配。

而如果我们不分析客户，不对客户进行战略匹配和解码，就无法看清这个行业，从而无法形成战略共生关系。

三、如何管理客户关系？

华为的客户经理一般3、4年就会进行调整，但是客户关系还可以照常维系下去。因为现在的华为不依赖于销售精英，而是依赖于组织流程。

如何在MCR流程框架下实现客户关系的有效管理？

1、MCR流程：有效管理客户关系

每个企业都有很多销售精英的销售经验和做法，只要把这些经验固化到MCR 流程中，大家的能力就会逐渐增强。

每个人在流程的各个环节中，所起的作用都不一样，承担的责任也各有大小，但是都可以把自己的宝贵经验形成案例。

从一个客户经理，到一个客户经理加一个产品经理，再到“铁三角组织”—AR（客户负责人），SR（解决方案专家），FR（交付工程师）。

其中，AR是龙头，它是立体式客户关系管理构建的责任人，承担的责任最大。

SR，需要对自己熟悉的专业进行把控，要为客户提供解决方案的支持。

FR，要具备与客户清楚沟通工程和服务的交付能力，以及对后台的能力充分了解。只有清楚公司需要具备哪些交付能力才能向客户进行承诺。

同时，对交付流程的各个环节也要非常了解，这个主要涉及客户对合同的满意度。

“铁三角组织” 对准的是客户，主要为了实现客户与后方平台的高效衔接，最终目的是实现利润。

“铁三角组织”团队的每一个人，在客户关系流程里都要对客户关系负责，只不过承担的工作类型和比重不同。

正是通过这种流程，解决了华为管理与激励的问题，打造出华为”胜则举杯相庆，败则拼死相救”的团队。

2、客户关系评价的维度和方法

客户关系能否评价？

系统的客户关系评价，可以协助公司对业务员进行准确评价。系统的客户关系评价模型主要包含两个维度，客户关系的评价也要结合这两个维度进行考核。

维度一，KPI的经营结果：人均销售+人均利润。

我们把还没有我们产品但拥有高价值战略客户的市场称为”盐碱地市场”，我们就要把市场目标放在首位，产品突破放在首位。

在销售突破“盐碱地市场“的过程中，不可能考核销售收入，这个时候的考核标准应该是：销售关键的动作是否做到位。

对新突破的市场，我们主要考核的就是增长，跟去年相比，增长规模如何？而对于成熟的市场，我们主要考核的就是利润，主要体现在目标完成率。

目标完成率是量化指标：人均销售贡献+人均利润贡献，包含了有效增长、利润、现金流等。

维度二，现场行为管理：9大关键业务动作。

现场行为管理主要分为信息完整度、提升计划的完成率、客户满意度三个部分，这三个部分又分别有三个具体考核的关键业务动作。

信息完整度，包括制定客户群及客户战略、客户关系规划、管理客户信息；

提升计划完成率，包括关键客户关系、组织客户关系、普遍客户关系提升计划的完成率如何。

客户满意度，包括规范各类客户的接触活动、提升活动完成质量，对客户满意度负责、解决闭环问题和投诉，做好客户意见的收集、记录和传递。

准确地说，客户满意度叫客户期望和满意度管理，也是MCR框架里面的重要环节。

我们把量化的指标和关键动作结合起来，覆盖了市场上大部分的客户关系评价体系。

这个系统化的评价模型，能帮助我们有效地管理公司的业务员。千万不要只听一线销售人员讲故事，一定要有量化指标。

3、管理向赋能的转变

从管理的角度说，我们在由管理向赋能转变。

原来的“正三角“ 一老总获取信息市场信息，然后反馈给一线销售人员。

现在的”倒三角”是一线销售人员获取市场信息，响应客户需求，支持管理推进。

为了支撑企业的战略调整，需要进行组织架构调整—由“正三角”转到“倒三角”，企业员工的关系也由管理向赋能的共生关系发展。

共生关系发展，说到底是依靠流程建设，即靠强大的中台为一线提供精准的支持和赋能和管理。

要以客户为中心，把一线的组织做厚，给予”听得见炮声的人” 更多的授权。

任正非曾说：“划小作战单位，不是指分工很细，而是通过配备先进武器和提供重型火力支持，使小团队的作战实力大大增强。用五至十年的改革逐步实现’班长的战争’，利用IT系统支持，将代表处作战指挥权利前移，从屯兵模式走向精兵模式，同时作战过程要可视透明， 监管同步。

而要实现”班长的战争”，需要在现有的流程下，采用先进的工具，如大数据、人工智能等， 最终把这些固化下来，做强管理平台。

我们相信，将新技术手段和资源叠加，会让客户关系管理迈上一个新的台阶。

(本文根据公开资料整理)

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