华为干部标准的发展历程：从“四象限”到“干部九条”到“干部四力”

标杆最佳实践

任正非说：“华为的成功，从很大意义上讲就是人力资源的成功。”而在华为人力资源实践中，其干部管理、任职资格管理和绩效管理体系最受追捧。

华为一直把人力资源管理工作作为经营战略重心之一。可以说，完善的人力资源管理制度为华为的可持续发展提供着源源不断的动力。而干部管理则是华为一项最具特色、最为完善的人力资源管理制度。

1999年之前，华为是没有公司层面的干部标准的。那个时候主要是来自于任总的系列讲话，他通过“烧不死的鸟是凤凰”等词浯，来牵引干部往预定的方向去，那个阶段更像是任总
个人智慧的投影。

一、初期的干部任职资格体系

华为干部任职资格管理体系是1996年在美国HAY咨询公司的帮助下建立起来的。干部任职资格是以实际工作为基础的职业资格，它强调的是“能干什么”，而不是“知道什么”。其目标是推动各级干部不断地提高自己的岗位实际工作能力，以适应管理工作和公司发展的需要。它是公司推进管理工作规范化，管理者职业化，从而提高工作绩效的重要手段。

1、管理干部任职资格分级

华为将管理者定义为从事以人员管理为主要工作的人员。按照管理层级，可细分为三级监督者、四级管理者、五级领导者三级。其中，三级监督者指率领一组人员从事某项具体的专业/技术工作的人，本人既是监督者又是执行者之一；四级管理者指对所辖部门的工作质量、时效、成本负完全的责任，并参与所辖工作的战略方向、资源分配、成本及时间要求的制订，下属至少含三级监督者及普通员工数人的人；五级领导者则需要对企业某个运作过程或某项职能负完全的责任，参与制订公司长期战略及宏观指导。

2、管理干部任职资格考评

1）管理干部任职资格考评方式

华为管理干部任职资格考评有以下几种方式：基本条件考察、工作行为认证、绩效考核等。干部任职资格管理的目标是推动各级干部不断提高自己的岗位实际工作能力，以适应管理工作和公司发展的需要，所以干部任职资格考评以行为认证为主，以绩效考核成绩为基础，干部任职资格行为认证结果是管理者获得相应资格证书的主要依据，而年度绩效考核等级为C（含）以下的管理者不能获得相应的证书。同时根据具体岗位要求，还要考察干部的品德、素质及经验，特别是其在工作中持续不断的冲劲及挑战新领域的决心和行动。

华为管理干部任职资格考评主要以其直接主管及流程主管的考评为主，以任职资格专业工作人员的考评为辅。考核认证以相应的任职资格标准为依据，将人与标准比，而非人与人比。

考评认证坚持三个原则：

（1）客观公正，即标准客观，判断客观全面。

（2）促进改进，即认证不仅能评判达标与否，更重要的是能促进改进，形成规范化工作的习惯。

（3）有序可行，即遵循工作的内在规律。

2）管理干部任职资格认证评审体系

任职资格认证评审是华为任职资格管理人员对任职资格认证程序的审核和认证结果的评议。它是华为任职资格认证质量保证体系中的重要一环。它的主要目的在于保证认证质量，提高认证者的专业能力。资格评审分为二级评审，包括部门级和公司级。部门级评审是由各系统任职资格管理处负责组织，旨在保证本系统内各部门对标准掌握的一致性。公司级评审则由公司任职资格管理部负责组织，以保证公司各系统对标准掌握的一致性。公司级评审通过后，由人力资源委员会最终审核颁证。任职资格证书的有效期为两年，每两年公司组织一次资格复审或标准修订，复审通过，证书将继续有效。

3、管理干部任职资格行为标准

1）任职资格标准

华为干部任职资格标准是从管理者（有直接下属至少一人）称职胜任的角度出发，以工作结果和行为表现为判断依据的技能标准。它是指完成管理工作的成功行为，反映了公司对职业经理人的技能要求。

华为建立管理干部任职资格标准主要遵循的原则是：①源于工作：标准级别的划分和标准的内容都从实际工作中来，而不能仅从技能本身进行推理；②结果导向：达标评定的素材尽可能取自于日常工作成果，尽量减少为获得资格而额外增加的工作。

2）三级管理干部任职资格标准

三级管理（也称管理三级）干部任职资格标准适用于率领一组人员从事某项具体的专业或技术工作的员工。员工必须达到某专业或技术资格标准二级资格标准（含）以上才能申请管理三级任职资格认证。在个人职业发展道路上，达到管理三级标准并担任相应岗位是在华为开始管理工作生涯的第一步。华为管理三级任职资格标准共有六个单元（涉及13个方面）：第一单元是工作任务的管理，包括制订工作计划，组织实施工作计划，指导和控制工作计划的实施；第二单元是组织氛围的建设，包括在组织内部建立和保持良好的工作关系，创造、培育和维持良好的外部工作关系；第三单元是环境资源的管理，包括建立工作环境，保持和维护良好的工作环境；第四单元是决策信息的提供，包括收集、调研和选择所需信息，处理并提供所需信息；第五单元是工作流程的制订、实施和优化，包括制订流程及对流程进行实施和优化；第六单元是绩效的改进，包括挖掘个人潜力，提高自身绩效，帮助下属提高绩效。

针对每一单元的每一方面，任职资格标准都给出了具体的行为标准和所需要的基本知识。例如，第一单元中“制订工作计划”的行为标准和基础知识如下。

行为标准：

（1）根据上级部门的规划或部署，与上级共同制订部门的目标，明确各项工作任务和改进方向。

（2）根据工作的优先顺序分配资源（包括人、财、物、信息等），充分考虑资源成本，以使其得到有效合理的利用。

（3）与相关人员商讨，面向目标，在公司规定范围内确定执行计划的具体工作方法和活动。

（4）根据工作任务的具体要求和特点，深入分析工作中易出现失误或问题的环节，并设计相应的监控点及防范措施。

基础知识：

（1）上级部门的目标及重要性优先顺序。

（2）SMART原则和5W2H原则，PDCA循环。

（3）专业领域的相关技术。

（4）制订工作计划的方法及工具（PERT、GANTT等）。

（5）目标优化顺序变更及未预见情况的处理方法。

（6）时间管理方法。

（7）协调资源和任务的方法。

（8）本部门工作任务的风险及预防措施。

（9）本岗位的工作角色和职责。

（10）下属的工作角色与职责。

（11）与工作有关的公司章程与规定。

（12）本部门工作任务的特点及业务流程与运作方式。

（13）本部门资源状况。

3）四级管理干部任职资格标准

四级管理（也称管理四级）干部任职资格标准适用于公司的中层管理者，对所辖部门的工作质量、时效、成本负完全的责任，并参与所辖工作的战略方向、资源分配、成本及时间要求的制订，下属至少含三级监督者及普通员工数人。达到管理三级水平（含）以上的员工可以申请管理四级任职资格认证，在个人职业发展道路上，达到管理四级标准并担任相应岗位后可以继续向公司级领导努力。华为管理四级任职资格标准共有五个单元（涉及12个方面）：第一单元是目标的制订与监控，包括制订合理的目标与计划，有效实施计划，监控及评估工作活动；第二单元是组织氛围建设，包括内部工作关系、外部工作关系；第三单元是工作资源管理，包括对现有资源的管理，资源的获取、分配和控制；第四单元是影响与促进决策，包括进行决策，参与同级决策，促进上级决策；第五单元是绩效的改进，包括本人及员工的绩效改进、流程优化。

4）五级管理干部任职资格标准

五级管理（也称管理五级）干部任职资格标准适用于公司的高层领导者，对企业某个运作过程或某项职能负完全的责任，参与制订公司长期战略及宏观指导。达到管理四级水平（含）以上的员工可以申请管理五级任职资格认证。在个人职业发展道路上，达到管理五级标准并担任相应岗位可以说是其管理工作生涯的一个里程碑。

华为管理五级任职资格标准共有五个单元（涉及14个方面）：第一单元是方针管理，包括参与公司目标、策略、方针的制订，监督和检查公司目标、策略与方针在本系统的实施；第二单元是组织与文化建设，包括设计本系统的组织结构及文化导向，建立本系统的组织结构并落实文化导向，评价组织结构的有效性及组织氛围；第三单元是资源建设，包括制订公司资源建设的方针，监督执行公司资源建设方针的有效性；第四单元是促成决策，包括就内部变动因素促成决策和就外部变动因素促成决策；第五单元是促进发展，包括个人发展及培养下属，公司绩效的改进，为公司的长远利益与合作伙伴缔结利益共同体。

但是干部的任职资格这条路线有它先天的不足的，也就是说，任职资格是面向一个庞大的群体，提炼他们之间的最大公约数，而形成一层一层的标准，牵引对方一层一层地往上走。但是干部群体的个性化太强烈了，每一个干部和别人都不一样，这个时候努力去提取他们之间的最大公约数，形成干部任职资格十分的艰难。即使勉强提取出来，也是面目模糊的。所以1999 年，华为做了这么一次尝试之后，二十多年过去了，华为再也没有做干部任职资格这件事。因为逻辑上是走不通的。

二、干部四象限

华为干部标准的第二次尝试是在2003年。那个时候，华为刚刚把很多干部和骨干派到海外去工作，于是提出了“三优先三鼓励”的口号，并且给出了干部四象限的模型。四象限横轴是绩效，纵轴是素质，提出来我们要优先选拔那些绩效高素质也高、处于四象限右上角这个象限的人来做干部，这是一个朴素的标准，纳入了绩效和素质两个维度。但是后来也是逐渐被更新的标准给替代了。

三、干部九条

在2006年，当时公司做了一个很大规模的治理架构变革，成立了EMT和各级AT、ST，做好了走向巅峰的准备。于是请顾问公司来帮助华为做干部的九条。具体的做法直到今天看，也是经典的顾问公司的做法，他们顾问公司派了两位白发苍苍的长老级的顾问，来牵头访谈了当时华为T0p100干部中的60多个人，逐一去问他们同样的问题，就是说您在华为很成功，那你觉得是哪些因素使得你这么成功的？之后顾问公司拿回60多人的问卷。这两位长老带一些小伙伴在小黑屋里关了三天三夜，然后输出了干部九条，包括干部的关注客户、建立伙伴关系；团队领导、塑造组织、跨部门合作；理解他人、组织承诺、战略思维、成就导向等等。在向公司高层汇报之后，一次性就通过了，而且得到了表扬。之后，公司要求在2006 年那一年，新成立的华为大学承担起培养干部后备队的责任。把大量的海外作战的干部和骨干拉回总部培训上课，一整天的培训课程，就是深入讲解这干部九条。直到今天，我们这些专业的HR去看这干部九条仍然觉得比较精美，但是由于某些原因，后来没有坚持下去。

四、干部四力

在同一年末，任总开始提出他的干部四力。也就是说，干部要有决断力、理解力、执行力和与人际连接力，这些力的提出奠定了华为干部标准的基础。直到今天，华为仍在频繁使用。当然，今天的干部标准比干部四力细化了很多。

到2008年，华为引入了IBM的顾问，在其帮助下对干部四力进行了解码（加速领导力ALD项目），以便与业界标准化的领导力名词对接，还针对当时最关键的干部岗位如国家的一把手、系统部的一把手展开了岗位要求的研究。随后，研发体系也跟上做部分总裁级岗位要求的研究。

2013年，在集团层面系统化地发布了干部的标准，并且要求各级领导班子学习和使用。直到今天，这个干部标准的架构没有改变，还是贯穿在华为对干部的选拔、使用、培养的主脉络中。这个干部标准有一段囗诀，叫做品德是底线，核心价值观与使命感是基础，绩效是分水岭，能力与经验是关键成功要素。

我们简单的说一下，品德是指商业行为中的职业操守，品德如果不过关，那么是一票否决的，这个人就不能做干部。第二、使命感和核心价值观。作为一个干部，他要对公司的事业充满热忱，充满使命感，要在价值观方面跟华为高度契合。也就是说，作为干部，他一定是华为的同心人，不仅仅是同路人。第三、绩效是分水岭，分水岭的意思就是说，当选拔干部的时候，如果候选人年度绩效不好，那么这一轮你定没有机会被提拔为干部，如果你想被提拔，唯一的办法就是把绩效做好，等到你绩效好的那个年度，你再来竞争，这是刚性要求。第四、能力和经验。能力是什么呢？能力是指持续高绩效的那些关键行为，就是说你能够持续地表现出高绩效你一定是在过程中有一些关键行为是固化的，能够重复的，那这就代表你的能力。经验是指你过往的成功实践。

华为干部四条标准之间的关系，其实最重要的是绩效排第一位，因为作为一个商业公司，绩效贡献是公司最想要的，最实在的干货。没绩效，那啥都不要谈了。这也意味着，华为公司的赛马文化，茶壶里的饺子，这些话都体现在对绩效的导向和追求上。那么核心价值观呢？它意味着干部在思想上、在努力的方向上，跟公司、跟组织是对齐的，个体的贡献会呈现为对组织的贡献。下面的品德是边际贡献，意思是指品德如果不好，那我们可以否决这个人不让他去做干部，品德好的话，只要过了门槛这一关，品德对干部绩效的增量贡献就不那么明显。也就是说它是个门槛，条件过了，关就过了，过了之后是否有更高的绩效，要看能力和经验。

这一套干部标准可以参考下面的这个图：

华为干部四力模型

干部四力是公司牵引选拔三类主要干部，就是选一把手、选副手和选机关干部的。它很简洁，很优美。但是随着时间的演进，我们跟业界的高级顾问交流时发现，业界具有很成熟的领力词典，对战略思维、协作能力的名词有深刻的研究，并且有详细的分层分级的行为描述，非常的职业化。但是华为的四力跟业界对接不上，有点像方言和普通话，是对接不上的。后来在IBM顾问的帮助下，华为用了几年时间做了一个转接头，所谓转接头，就是把华为四力的每个力拆分成两到三个指向，就是左上角的这个转盘。比如说把决断力拆解为战略洞察和战略决断两部分，战略洞察意味着干部能够看得远、看得深；战略决断，意味着干部的胆子大。这两者良好地结合起来，就是正好等于华为的决断力。当我们做了这个转接头之后，干部的四力就能够和业界的领导力词典对接上了。于是就形成了左上的有十个指向的转盘条，我们挑其中的几个简单的说一下，战略思维是决定方向的，特别的車要。大家知道有一句话叫做，对司机来说，方向盘永远比油门更重要，如果方向都搞错了，你的油门踩得再重又有什么用呢？甚至会车毁人亡。所以战略思维对于管理者来说极其車要，方向一旦错了，会把庞大的团队带到沟里去。第二、建立客户与伙伴的关系。也就是说，怎么跟客户连接打成一片，进而获取合同，带来商业成功。华为的组织非常复杂，流程也非常复杂，很多的工作从客户那里领回来以后，是要跨很多部门推动一起做事的，这时候干部就得有很强的跨部门推动的能力。不然你在一线把客户说得频频点头，客户激动地都要按着你的手在合同上按手印了，你回头跟研发一沟通研发说这肯定做不了，那碰到这种情况怎么办？那你就只能既机智又狡猾，一会儿扮白脸，一会儿扮黑脸去协调去推动，这就是协作影响力。那转盘里的十个名词，其实在业界都有很清晰的定义，只是华为通过一个转接的方式，用他们共同形成了对华为干部四力的一个理解。

右边的经验，意味着你过去做过哪些成功的实践。有经验的人是我们都盼望的，但是经验两个字往下拆解，可以拆解出无数的内容。在华为看经验呢，把它分为四大类，第一是业务型经验，就是你做过哪些业务，是做过无线还是做过核心网还是手机、企业网？就是你从事的哪个领域的业务。第二是你管过多少人，你有没有带过大项目？你有没有承担过具体的盈亏呢？是跟你管的团队有关的经验。我们当然希望干部是管过大团队，承担过压力和巨大的盈亏的，但是这样的干部都比较少。第三是华为的一个特色，讲的是业务周期性经验，就是说强调要选那些有过白手起家，甚至是扭亏为盈，扭转劣势经验的干部。因为那样的干部，他能从复杂的局面中找到机会把事情搞定，那我们的很多承担重任的岗位就应选拔这些有业务周期性经验的干部去承担，就是派人去把一个空白的市场建成一个繁荣的市场。这就特别需要过去曾经有过成功的白手起家经验的干部。最后一类是区域经验。就是华为在全世界170多个国家有业务，那么就需要在这170个国家都派干部。在华为，每个人都免不了被问到：你有没有去过海外？你什么时候去过海外？待了多久？这些是每个华为人都会被问到的。所以区域经验强调的是有没有海外经验以及具体是在哪一个海外，比如说是在发达的西欧，还是在欠发达的非洲，还是发展中的拉美，这些也都不一样。

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