董付安：许多民营企业发展缓慢的原因，在于老板干着基层管理的活

一、W老板是千千万万中国民营企业老板的缩影

大约前两年的时候，我辅导内地的一家非标制造业行业的企业，这家企业是做汽车自动化生产设备和装配线的，当时公司的规模大约四五百号人，年产值在3亿多一点。

由于公司成立较早，而且确实在汽车自动化生产领域拥有自己的一定核心技术，象国内的一些大的汽车主机厂，以及一些知名的国内外零部件供应商，都是它的多年合作客户，应该说是非常有发展潜力的一家企业。

可是令人遗憾的是，这么多年来，企业的规模一直没有上一个台阶，员工数量也基本保持在这个规模，凭我的直觉，这家企业一定是内部管理存在很大的问题，因为企业的产品和技术都是比较领先的，市场也没有太大的问题，客户总体上对其比较认可，行业内也拥有一定的品牌知名度，虽然在交付上也存在这样那样的问题，但其实客户也知道，非标行业不存在问题是不可能的。

企业内部管理存在的问题，很多时候，基本上都是老板领导力的问题。

果然，在我入驻客户现场进行管理诊断后，和企业内部员工进行一对一的结构化访谈后，发现绝大多数员工对老板W总都有惊人一致的描述：W总技术出身，加上创业后总体发展的比较顺利，这就造成了他在决策上的“霸权主义”，听不得下面的反对意见，每当有员工提出不同的解决方案或者建议时，他总是很不耐烦的大手一挥：“废话少说，按照我说的去做就行了”。而且“技术男”的沟通能力普遍欠佳，W总和内部员工的沟通上基本都是“单向沟通”，缺乏接收对方信息和解码倾听的耐心，员工通常说话还不到一分钟，就会被他武断的打断了，紧接着就是一顿暴风骤雨般的训斥，久而久之，员工都非常害怕和他直接接触和沟通，这又造成了他信息来源缺失和内心的不安，再把员工招来审问一番和接着训斥……；其次，W总对员工甚至包括他的高管都不放心，在项目上事无巨细都要“一管到底”，这就造成了公司中高层管理者被越权架空、下面员工坐等W总的指挥的被动局面，也极大打击了中高层管理者的责任感和积极性；另外，他估计属于胆汁质型气质类型，情绪容易不稳定，脾气暴躁，用员工的话来说就是有时“一整天公司都充斥着他暴怒大骂”的声音……

一般来说，老板的领导力决定一家企业成长的天花板，我至此明白了，这家公司为什么手里握着产品技术和市场客户一把不错的牌，结局却是长时间来公司发展停滞不前的原因。

二、老板要首先定位自己是公司最大的领导者，而非管理者

当我把最后的管理诊断报告及结论向W总汇报时，听到内部访谈中关于员工对他的反馈时，W总并没有分辨，这多多少少有点出乎我的意料，看来他对这个结果是预料之中，或者说他早已明白自己的问题。他很诚恳的问我：“董老师，说实话，这些问题我也知道，公司这么多年，我也见过各种各样的‘管理大师’，他们给我出过五花八门的建议，你直言不讳的告诉我，我最大的问题到底在哪里？”

我盯着他的眼睛，缓慢但却是清晰的说，“你最大的问题是不懂得管理和领导的差别。你本来应该是公司最大的领导者，现在你干的很多都是管理者甚至基层管理的活。”

可能很多朋友还无法区分“领导”和“管理”两个词的差别，我举一个比较通俗的例子有助于理解：我们都知道牧羊犬，在看护羊群时尽心尽职，一旦发现哪只不守规则的羊只试图脱离羊群，或者走出其认定的范围，牧羊犬立刻冲到它面前大声咆哮喝令其退回去。这种利用规则或制度来约束别人，当别人逾越规则时动用手中的权力来对其进行管理的，就相当于我们的管理者；同样是在羊群中，总有那么一只“领头羊”，它默不作声，也不对其它羊只喜怒于色，但是当它往一个方向走去时，总有很多只羊愿意追随着它，因为大家都知道，跟着“领头羊”能找到有草吃有水喝的地方，能够获得一种安全感，值得自己去追随。这种不是通过权力的强制性，而是通过自身的人格魅力来影响别人跟随的，就是领导者。

一般来说，我们对一个人施加影响力，使得其遵守或者服从我们的要求时，通常有两种类型：一种是个人权力，指和这个人所处的职位并无关系、但却与占据该职位的个人强相关，包括个人专长权和个人影响权；另外一种是制度权力，指与该职位强相关、而和占据该职位的人并无关系，包括奖惩权、奖励权、其它法定权等。具体参见下图：

个人影响力类型

图1：影响别人的两种权力类型

简而言之，通过运用组织给予的制度权力使得别人服从的（这种制度权力一般带有强制性），就叫管理；通过运用自身的个人权力（大于使用制度权力）使得别人服从的，就叫领导。

三、关于领导理论的内容

W总现在算是明白了领导和管理的区别，他有种茅塞顿开的感觉，“董老师，我虽然明白了领导和管理的区别，但是总觉得领导很虚，你简短的帮我讲讲领导方面的知识吧”。

因为领导者对一个组织实在是太重要了，所以国内外对领导理论的研究都比较重视，中国古代的领导力一般偏重“权谋之术”+“玄学”的成分居多，对社会科学所需要的实证研究相对较少；而国外一般更注重实证研究，因此我重点给W总讲了国外的领导理论。

一般而言，国外的领导理论分为三个阶段：领导特质理论、领导行为理论以及领导权变理论。当然新的现代领导理论也有些进展，我不打算把这篇小文写成一个论文，对此就不提及了。

领导理论发展三阶段

图2：领导理论的三个发展阶段

3.1 领导特质理论

领导特质理论认为，领导者们身上应该有一些独特的特质，这种特质能够让领导者与非领导者在个性、社会、生理或智力因素方面区分开来。这种理论最初还认为领导应该是天生的，而不是后天能够造就的，这已经颇有点“王侯将相，宁有种乎”的意味了，让人不禁想起古代帝王出生时，必有灵异事件发生，或者他们尚年幼时，有道士或者神秘人物看过面相后，故作大惊的说一句“此子异于常人，日后必大富大贵”之类的话。不过，可能这些理论的最初提出者们也意识到“领导先天论”很难让人信服，现在的领导特质理论认为，这些特质是可以通过后天学习和掌握的。

美国俄亥俄州立大学工商研究所的斯托格蒂尔（R·M·Stogdill）教授，对领导行为进行了大量的研究，他考察了124项研究、查阅整理了5000多种有关领导者素质的书籍和文章后，把领导特质归纳为六大类：

身体特性。如精力、身高、外貌等
社会背景特性。如社会经济地位，学历等
智力特性。如果断性、说话流利度、知识储备、判断分析能力
个性特性。如适应性、进取性、是否热情、自信心、独立性、支配欲、情绪稳定性、作风是否民主等
与工作有关的特性。如责任感、事业心、毅力、首创性、对人关心等
社交特性。合作、声誉、人际关系、正直程度、诚实性等

美国管理专家威廉·包莫尔（William Jack Baumol）通过对企业家应具备的能力的研究，认为一个企业家应具备如下的10大特质：

合作精神。愿意与其他人一起工作，对人不是压服，而是感服和说服，能赢得人们的合作机会
决策能力。依据事实，而不是依据想象进行决策，要有高瞻远瞩的能力
组织能力。能挖掘部属的才能，善于组织人力、物力和财力，协调各种资源
精于授权。能大权独揽，小权分散，抓住大事，把小事分给下属做
善于应变。权宜通达，机动进取，而不抱残守缺、墨守成规
勇于负责。对上级、下级、顾客及整个社会抱有高度的责任心
敢于求新。对新事物、新环境、新观念，有敏锐的接受能力
敢担风险。遇到风险时，敢于承担，并有创造新局面的雄心和信心
尊重他人。重视和采纳别人的合理化建议，不武断狂妄
品德高尚。品行道德为社会人士、企业员工所敬仰。

3.2 领导行为理论

哪怕最新的领导特质理论也有一定的局限性，它没有指明各种特性之间的相对重要性，缺乏对因与果的区分，更致命的是它忽视了情境因素：即下属对领导者的需要。因此，有些人开始转向另外一种研究方向，研究领导者在领导过程中所采取的领导行为风格，以及不同的领导行为风格对员工的影响，希望了解有效领导者的行为风格是否有什么独特之处。领导行为理论研究的重心是领导者是更关心人还是更关心事、以及让员工的决策参与程度。典型的领导行为理论有Lewin的三种领导方式理论、利克特的领导四分图理论、布莱克和穆顿的管理方格理论、领导连续统一体理论等。

美国管理学家布莱克（Robert R. Blake）和穆顿（Jane Mouton）于1964出版了《管理方格》一书，正式提出了管理方格理论（也叫领导方格理论）。该理论认为，在企业领导工作中往往出现一些极端的方式，或者以生产为中心，或者以人为中心，或者以X理论为依据而强调监督，或者以Y理论为依据而强调相信人。为避免趋于极端，克服以往各种领导方式理论中非此即彼的绝对化观点，管理方格理论指出：在对生产关心的领导方式和对人关心的领导方式之间，可以有使二者在不同程度上互相结合的多种领导方式。为此，管理方格理论使用一张纵轴和横轴各9等分的方格图，纵轴和横轴分别表示企业领导者对人和对生产的关心程度。第1格表示关心程度最小，第9格表示关心程度最大。全图总共81个小方格，分别表示“对生产的关心”和“对人的关心”这两个基本因素以不同比例结合的领导方式。

管理方格理论

图3：布莱克和穆顿的管理方格图

管理方格图中有几种典型的管理方式：

（1,1）型管理，或称贫乏型管理。这样的管理人员对生产和人员均表现为漠不关心，对工作进度不强求，这样做是为了维持组织成员的关系。

（1,9）型管理，或称乡村俱乐部型管理。这种管理人员对人员的关心体贴周到，上下级之间形成良好的人际关系，从而产生舒适而友好的组织气氛，进而达到较高的工作绩效。

（5,5）型管理，或称中庸之道型管理。这种管理人员对生产和人员都不算最关心，但能平衡二者的关心度。在保证工作完成的同时，也注意将士气保持在适当水平，二者的必要平衡可能达成较好的组织绩效。

（9,1）型管理，或称任务型管理。这种管理人员对生产高度关心，努力创造和安排最佳的工作条件，把人性因素的干扰降至最低程度，以提高作业效率。

（9,9）型管理，或称团队型管理。这种管理人员对人员和生产都极度关心，管理者使承担任务的人员明了与组织目标的共同利害关系，因而建立互相信任和尊重的人际关系，协调地完成工作。

毫无疑问，（9,9）型管理方式是一种最理想的管理方式，布莱克和穆顿认为，它是可以实现的。企业的领导者应该客观地分析企业内外的情况，把自己的管理方式改造成（9,9）型管理，以求得最高效率。

3.3 领导权变理论

领导行为理论虽然关注到了被领导者的需求，但是它却忽视了每个组织的内在要素和外在环境条件即领导情境都各不相同。于是美国著名管理学家和心理学家菲德勒从管理心理学和实证环境分析两方面，研究并提出了领导权变理论。该理论认为领导是领导者、被领导者及其环境因素相互作用的动态过程。领导有效性=f(领导者，被领导者，环境)。领导的效果与领导者所处的具体情境和环境有关，要根据具体情况来确定领导方式。

菲德勒通过三步法来确定有效的领导方式。
1、首先要确定领导风格，他把领导风格分成两种，一种是关系取向型，即以人为导向；另一种是任务取向型，即以工作为导向。
2、确定情境。情境受三个环境因素影响：（1）领导者—成员关系，即领导者受爱戴、尊敬和信任以及追随的程度；（2）任务结构，即工作任务规定的明确程度、程序化程度；（3）职位权力，即所处职位能提供的权力和权威程度。
3、使领导者与情境匹配。要么是领导者改善环境来适应，要么是领导者走人换合适的来。

领导权变模型

图4：菲德勒的领导权变模型

从上述模型中可以看出，任务取向型领导者在非常有利的情境和非常不利的情境下工作更有效（有5种情境表现出色，分别是第1,2,3,7,8种类型）；而关系取向型领导者则在中等有利的情境，即第4,5,6型的情境下干得更好。

限于篇幅，至于其它的领导行为理论，以及领导权变理论，我就不一一介绍了，感兴趣者可以自行搜索相关资料，或者联系我。

四、中国民营企业老板如何提升自己的领导力

对中国的大多数民营成长型企业来说，其发展几乎全系于老板一身，因此研究老板的领导力更有意义。当然，我并不是认为一个组织里其它人的领导力不重要，而是限于精力，何况中基层再好的领导力，如果遇到没有领导力的老板也无法发挥。

W总现在对领导是什么也基本有点感觉了，他对弄明白了领导风格、领导行为、领导情境、领导方式这些名词兴奋不已。“董老师，我现在还有一点困惑，这些理论太多了，你能不能针对我，或者说象我这样的民营企业家，说一说到底该怎么样培养自己的领导力”。

我沉默了一会儿，因为他这个问题比较具象，需要进行领导素质建模/风格测评/领导情境评估等，“W总，精准的答案需要各种专业方法和测评，但我辅导了这么多企业，大致可以告诉你一点的是，老板要想提高自己的领导力，最重要的是要形成自己的独特人格魅力。”

人格魅力指一个人在性格、气质、能力、道德品质等方面具有的很能吸引人的力量。人无完人，金无足赤，任何人都很难在人格魅力的上述几个方面全面达到完美，但只要在适合自己的一两个方面加以修炼，就形成自己的独特人格魅力。

我给他讲了一个华为的例子，2002年春节前，我所在的华为北研所某核心数通产品，事关我们在数据骨干网络和劲敌美国思科公司的第一战，公司把项目组全体成员搬到某酒店进行封闭开发，就在大家都火急火燎的紧张开发调试时，PDT经理Z却要请假去深圳总部，说是要去参加公司的一个会议，我们都很不理解，什么会议会比目前的产品开发进度更重要？Z轻描淡写却坚定的说了一句：“因为老板（指任正非）要参会，老板讲话有吸引力”。

这就是任正非身上独特的人格魅力，美国对华为连续进行了几轮极限打压后，华为的终端业务发展极度困难，有不少外面的企业或者创业基金都想挖余承东出去另起门户，这对于正值壮年的余承东来说无疑是一个极大的诱惑，但是余承东都一一拒绝了，他折服于老板任正非的独特人格魅力，愿意陪伴任正非一起面对这华为史无前例的艰难时刻。甚至在50岁生日的时候，余承东通过朋友圈庆生特意提到了任正非：“感恩工作时遇到一个伟大老板”。

2019年5月，任正非在接受德国电视一台的采访中，谈到自己对华为高管团队的领导时，形象的用了一个比喻，说自己既不懂技术，又不懂管理，也不懂财务，最擅长的就是“搅浆糊”：“我没有特别精湛的技术，只是提了一桶“浆糊”把十八万员工粘起来一起奋斗，他们奋斗出来的成绩就扣在了我头上。”这个“搅浆糊”把十八万员工粘在一起，就是任正非的独特人格魅力。

在服务了100多家企业后，我综合领导特质理论、领导行为理论以及领导权变理论，给W总详细讲了一下我认为的民营企业老板的独特人格魅力领导理论：

1、中国民营企业的老板，首先要明确自己是公司最大的领导者，而不仅仅是一个管理者。

2、民营企业老板的领导力，决定了公司的发展天花板高度，只有提高自己的领导力，才能带领公司走上一个新的台阶。

3、在打造自己的领导力方面，最重要的是先形成自己的独特人格魅力。

这里的独特人格魅力并不等同于魅力型领导（相关理论可自行查阅），魅力型领导由于拥有极强的感染性和自信心，很容易形成公司内的“造神运动”。独特人格魅力去掉了魅力型领导的消极方面，以授权和机制防止杰出领袖的“老年昏庸问题”。

独特人格魅力包括：

1、具有一个清晰的、有吸引力的愿景。

这个愿景一定是建立在对行业痛点有深刻的理解，对行业未来的发展变化有很强的洞察和预见性，而不能随心所欲的“画大饼”或“嘴上跑火车”，它不仅仅是一个数字，还应该具有对愿景达成时的清晰描述。

任正非在华为90年代创业初期，经常端着一个大茶缸，对公司年轻的研发人员描绘未来的愿景，“你们将来在深圳买房，一定要有一个大阳台。这样将来家里的钱多得发霉的时候，可以拿到阳台去晒”。1994年，华为销售收入还不到10个亿，任正非在华为内部员工大会上说：“10年后，全球通信行业将三分天下，华为必占其一。”

2、善于授权。

很多民营企业的老板，恨不得在公司每个员工身上装一个摄像头，盯着员工的一举一动，员工干什么、怎么干都要请示他才行。结果就是三输局面：
把自己弄得很累。毕竟公司大了，组织架构复杂了，一个人的精力有限，管不过来啊，而且每插手一个具体业务或管理，就发现下面做的越不如人意，毕竟老板的标准和要求是要高一些。老板甚至还会禁不住感叹，为何公司这些员工和管理者能力这么弱。
把高中层管理者弄得想后退。不是我们不想主动作为啊，你老板都越权亲自指挥我的兵了，员工敢不听你的吗？那我还怎么在员工中树立威信去指挥他呢？万一我安排的活和你安排给员工的不太一致，员工到底该听谁的？
把员工弄得很狼狈。老板亲自安排的工作，必须要优先级第一啊，自己主管这时再派活，就会能拖先拖一会儿了。

你看看，如此一来，管理层次混乱，老板、管理者和员工互相心存抱怨，岂不是一个三输局面？

华为内部流传一个说法，一次一个央企董事长率领高管团队到华为取经，会谈中，客人和任正非就华为内部管理和IPD变革正相谈甚欢，这时坐在任正非旁边的徐直军发话了，“老板懂什么管理，我们的IPD变革，他就知道那三个字母。”当时直接把客人都惊呆了，怎么能当着客户的面，这么说自己的老板呢？没想到任正非不但不生气，还笑呵呵的：“本来就是这样，那也不是我做的事情嘛，授权给他们去做就行了”。

任正非经常说他在公司是一个“傀儡”。“在我们公司，我实际是一个傀儡，我在与不在对公司没有那么大影响。当年我们向IBM学习管理变革时，IBM顾问跟我讲，‘管理变革最终就是把你‘干’掉，让你没有权力，你有没有这个决心？’我说我们有。”

历史上那么多王朝更迭，其兴也勃焉，其亡也忽焉，不就是皇帝怕授权，怕别人篡位，才把国家兴亡成败集于一人，进而造成无数的悲剧吗？

任正非熟读历史，并且亲眼目睹了和华为竞争的西方强大竞争对手，是如何因CEO的一己私利决策，进而导致其迅速丧失竞争力而垮掉的，并不是外界经常认为的是华为的崛起、以低价战术打垮了他们。他一针见血的指出，“有些美国公司之所以失败，是因为把命运系在一个人身上。”他决心不重蹈历史和西方公司的覆辙，“我们向西方学习变革中最成功的一条是我虚位了，下面有各种组织，他们都被赋予了不同权力在循环着，谁都会挑起公司发展的担子来。权力到哪里去了？按流程配置了，反而基层干部权力很大。”

3、善于“造钟”而非“报时”。

吉姆·柯林斯在《从优秀到卓越》一书中，把领导者分成两类，一类称作“报时者”，一类叫做“造钟人”。柯林斯认为，高瞻远瞩公司的领导人都像造钟师，让企业的人随时都能知道时间—即该做什么事，不该做什么事，而不必依赖“报时者”。人人都有职责，事事都有流程，即使领导人有什么变故，都不会影响企业的运作。因为钟自己可以运转的，只要上紧发条或放入电池，它就会按照自己的节拍往前走，而不需要一个“报时者”来告诉它该如何走。

“报时者”式的领导人会让自己陷入一种虚假的繁忙之中，不停地催促下属到这个时间点该干什么，到那个时间点要怎么去做，这也让员工处于一种被动消极的工作状态—等、靠、要，长此以往，公司养了一群“木偶式”的“机器人”。更重要的是，这种过于集中的指挥本身就是一种极大隐患：如“报时者”突然不在，或者他对时间的感受能力出现偏差，整个公司会一下陷入混乱当中甚至是瘫痪。

华为早期内部曾经有过一篇关于《无为而治》的讨论，曾经魏文侯问扁鹊：“你们三兄弟中谁的艺术更高明？”扁鹊回答说：“长兄医术最好，中兄次之，我的最差。”魏文侯说：“可以详细说说吗？”扁鹊说：“长兄治病，是治于病情未发作之前，由于一般人不知道他事先就铲除了病因，无需后面大动干戈，所以他的名气无法传出去。中兄治病，是治于病情初起之时，一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及于乡里。而我是治于病情严重之时，在经脉上穿针管来放血，在皮肤上动刀子，所以都以为我的医术最高明，名气因此响遍天下。”

卓越的领导者到底是应该象扁鹊一样等公司管理问题大乱大治、还是象扁鹊长兄一样防患于未然？任正非也经历过这种困惑和思考，华为早期发展一帆风顺，任正非这时并没有被胜利冲昏了头脑，他目光投向更长远的未来：一个企业怎样才能长治久安，华为的红旗还能打多久？他最终认为，华为要逐步摆脱对资金、技术和人才的过度依赖，打造一套无生命的管理体系，进而从事事以人为中心的管理模式—“必然王国”走向以流程为中心的管理模式—“自由王国”，把人和组织的能力和这套无生命的管理体系相分离，或者反过来说，把组织能力建在流程上。

很多民营企业的老板正是犯了爱“报时”而不是“造钟”的毛病，喜欢召集很多人开会，花很多力气讨论具体的问题解决方法，觉得这样才有比较大的成就感，而鲜少去探究这个问题背后的根因是什么，如何从组织、制度和流程上进行优化，以便把问题和风险消灭在摇篮里。

4、指导和激励下属。

领导者最重要的是影响别人、进而赢得跟随者，这主要是通过对被领导者的指导和激励来获得。管理者的主要角色是制度和规则的卫道者，重点针对事；而领导者的主要角色应该是老师，重点针对人。

但是这里要避免一个误区，指导并不是事无巨细替下属大操大办，也不是直接告诉下属该怎么做。领导者的指导不是直接给下属答案，而是启发下属并和下属共同提升。领导力大师、韦尔奇时代的GE首席学习官诺埃尔蒂奇认为，领导即老师，要有“可教的观点”，而且这是领导力的关键；其次要建立良性的教学循环，即领导者也要做学生，向下属学习。

那老板到底向下属能教什么呢？蒂奇认为，可教的观点有四大组成要素：思想、价值观、感情动力、决断。
思想：老板要引导下属明白业务经营的方向，回答这样的问题：我们去向何方？我们想要取得的成就是什么？公司如何赚钱，如何在市场中获胜。
价值观：领导者有着清晰的价值观，并且能够清楚地表达这些价值观，同时，这些价值观支持其商业思想。
感情动力：领导者还要教导下属如何激励他人，包括如何形成紧迫感、使命感，设定远大的目标等内容。
决断：领导者还需要在决断上有可教的观点，这意味着领导者可以解释自己做出这些决策的思考过程。

激励是激发动机、改变态度行为的心理过程，它在领导活动中起着极其重要的作用，通过调动下属的积极主动性和创造性，充分发挥人的潜能，从而可以提高工作绩效。但民企老板在对下属的激励中要注意下面的雷区：

一是过于偏重反向激励，而吝啬于正向激励。很多民企的老板，对下属以批评或苛责为主，哪怕发现下属稍微的工作瑕疵，就立刻想执行处罚和罚款。而反之如果下属某项工作做的特别出色，老板却认为是理所当然的，连一句当面赞美的话都不说，这无形中削弱了员工的积极性和对公司的归属感。

而反观华为，在给员工发奖中却没有“奖励一定是极少数人”这么一个思维定式，任正非曾经讲过：“我们不要过分讲资历，优秀员工干得好，为什么不能提拔快些？华为正处在大浪淘沙、英雄倍出的时代，‘六亿神州尽尧舜’，毛泽东说六亿人都能当圣贤，咱们十几万人怎么都不能当英雄呢？当然我们没有毛泽东那种气概，那么打个折，让 25% 的人当英雄难道不行吗？所以，公司每年有25%以上的人员能获得明日之星、金牌奖。”

二是激励手段单一，没有多元化。过于看重物资激励，而忽视了非物资激励，特别是职位、责任感、荣誉、使命感这些，其实对于管理层级越高的下属越有吸引力。华为除了发钱，发奖章奖杯外，还把参加培训、职位晋升和轮岗历练作为对管理者的一种更重要的奖励手段。

5、善于沟通。

日本经营之神松下幸之助认为：企业管理过去是沟通，现在是沟通，未来还是沟通。没有人与人之间的信息交流，就不可能有领导，领导人在行使指挥和协调的职能时，必须把自己的想法、感受和决策等信息传递给被领导者，才能影响被领导者的行为。同时，为了进行有效的领导，领导者也需要了解被领导者的反应、感受和困难。

关于沟通的理论和方法，我这里不再赘述，仅谈谈几个企业老板常见的沟通误区。

一个常见的误区是“鸡同鸭讲”。老板以为对下面的管理者交代清楚了，可是下面的管理者却以为老板没有说清楚，有的摄于老板的威严或者自我形象也不好多问。我曾经辅导过一个做零部件的企业，老板觉得下面的某高管Z没有负起应有的责任，没有把这块业务和团队管理好。而我和高管Z沟通时，Z反馈说老板对他的定位和职责不明确，权力和考核评价也不清楚，说实话他不知道该管哪些以及有哪些权利约束那些部门。老板却不以为然，Z你想那么多干吗？给你的任命早就下发了，主要职责就是负责公司的运营，在这个职责下你有所有的权力。Z听后只有苦笑。这就是典型的沟通误区之一。

另一个误区是“单线沟通”，缺乏双向的信息“交换”。很多老板耐心有限，或者认为下属管理者能力不足，经常是简单粗暴的“下达命令式”沟通，不想倾听下属的想法，“你只管按照我说的去做就行了”。殊不知，这样一方面导致员工的机械执行，另一方面会造成闭门造车的想当然式管理，甚至出现“外行指导内行”的情况，因为下属员工比老板更处于业务和管理第一线，更了解下面的真实情况，老板的“单线沟通”极易让公司外部脱离客户、内部管理脱离员工。

为了避免这种“单线沟通”会带来的“外行指导内行”，已近70高龄的任正非仍常年充当“空中飞人”，一年飞数十次，到各个国内外代表处了解实际情况，拜访客户。2017年2月，任正非在《在泰国与地区负责人、尼泊尔与员工座谈》的讲话中说，“我承诺，只要我还飞得动，就会到艰苦地区来看你们，到战乱、瘟疫……地区来陪你们。我若贪生怕死，何谈让你们英勇奋斗。”

6、保持情绪稳定性，不要让人觉得不可预测。

现实中有些企业老板，以为公司就是自己一个人的，家长式管理作风严重，喜怒无常，往往上一分钟还心平气和，接着就被一件事触发得暴跳如雷。这些老板往往是遇到员工的一点错误，或者看公司下属的管理稍微不如意，就大发雷霆甚至破口大骂，这种“暴君式”的行为让员工觉得“伴君如伴虎”，整天生活在这种高压之下，很担心哪天不知道因为哪一点惹怒了老板，还不如趁早在网上挂出求职简历另作打算。

我曾经见过一个民企老板的秘书M，老板仅仅因为急需一份文件，她手忙脚乱的两分钟之内还没找到，就被老板劈头盖脸的训斥一番。甚至每次当老板喊她的时候，我都能感觉到她心惊肉跳的直发抖，我觉得她在这种高压之下很快就会崩溃，果不其然她勉强支撑了两个月就离职了。

在我提到的W总也是这样，每当他在公司破口大骂的时候，各个部门的气氛都很压抑，大家惶惶不可终日，生怕下一秒就轮到自己成为那个过去被骂的倒霉蛋。而每当他出差不在公司的时候，整个公司就洋溢着正常甚至欢快的氛围。

（本文根据董付安老师口述整理，版权归董老师所有）

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