董付安：华为营销强大的秘密(4)—战略沙盘和MCR之关键客户关系管理

标杆最佳实践

华为在做客户规划时，重点关注客户现网份额状况、设备竞争格局，结合客户下一年的投资，来发现价值区域的价值客户的价值产品（是不是有点绕？），明确各个系统部未来的三年愿景、当年的战略诉求和山头目标，这个过程是通过“战略沙盘”这个工具实现的。

华为战略沙盘

华为各级营销组织的战略沙盘

我们在一些战争影视片中，经常可以看到战前的作战地图，上面逼真的分布着各种山丘、河流、森林等地形，敌人分布的地点也被小圆点标识出来，我方要争夺的阵地或目标，插上小红旗表示出来。这样对于当前的敌我双方格局以及战斗目标就一目了然了。这个作战地图就类似“战略沙盘”。

“战略沙盘”有效的把华为提倡的即要“多打粮食”、又要改善“土壤肥力”的要求结合起来，代表处不能只重视眼前利益，而忽视对竞争格局和价值高地的追逐。举个例子，假如某一年对南部非洲地区部的营收要求是30亿美元，到年底结果南部非洲地区部完成了32亿美元，那是不是就意味着它今年的业绩就一定优秀呢？不一定。如果这32亿美元全部来自南非国、尼日利亚、肯尼亚等以外的国家，而且都是靠一些B类/C类国有运营商客户的融资项目完成的，公司主推的3G WCDMA产品也没有进入Vodacom（Vodafone子公司）、MTN等爱立信长期把持的客户，那说明你今年对价值市场（南非国等）没有突破，价值客户也没有什么作为，主流产品的竞争格局仍然没有改变，你取得的成绩主要是靠“榨干”其它贫瘠市场得到的，对土壤的肥力并没有改善，这种行为是不可持续的，明年说不定你还要吃糠咽菜。一旦代表处总代表离开了之后，ta只会给后来者留下一个满目苍夷的烂摊子。你看大大这次出访俄罗斯，一下子和大帝规划了未来远至2030年的中俄关系蓝图，包括经济和各种合作，他把大的框架都制定好了，下面就是各级组织去商讨细节和执行了，这就是事关战略格局的事情。

因此“战略沙盘”对各级营销管理者起着“望远镜”和“放大镜”的作用，它输出几个指引性的目标：未来三年愿景目标、当年战略目标、TOP山头目标、订货目标。“望远镜”就是你要看到未来的价值区域和价值客户在哪里，如何去改变竞争格局，实现未来三年愿景目标，为公司未来的可持续发展打下扎实的基础；“放大镜”是要通过对客户现网份额和格局现状的分析，明确当年的战略目标、TOP山头目标和订货目标，实现对新市场、新客户、新产品的突破和销售目标的完成。对“战略沙盘”的管理是营销体系各级领导的最重要职责之一，各地区部总裁、系统部部长、代表处总代表是第一责任人，这就是BLM（业务领先模型）指导原则之一的“战略不能被授权”，作战主官必须要亲自负责战略，他首先是要带兵打仗，要上前线的人。他们不用天天在办公室里研讨各种管理制度和规则，那是主管的职责和要做的事情。主官必须要上前线，办公室要放在客户现场，为公司主动请战，要有强烈的求胜欲望与坚如磐石的信念。

顺便说一句华为的管理理念，华为把管理划分为“确定性事务”和“不确定性事务”，确定性事务要由公司制定各种规则、制度、流程来管理，主要由主管负责，这些事务占了一个部门的80%，需要的是管理技能和“守成”本领；不确定性事务仅仅占一个部门的20%，但是因为没有明确的规则、制度和流程，这些工作反而是最重要的，比如刚才提到的战略就属于不确定性事务，不确定性事务主要由主官负责，需要的是领导技能和“开拓”本领。我经常看到很多企业，在公司总裁参加的经管层会议上，花费大量时间去讨论各种事务性工作，这种事务性工作都是确定性工作，而对不确定性的比如市场和客户洞察、战略工作等很少提及，这是典型的本末倒置，用华为的话来说，高层领导把大量精力花在确定性事务上，是管理幼稚病的体现。

你看，华为在管理上非常讲究化繁为简，把MCR的第二部分“制定和管理系统部ASP/ABP”、把战略这么复杂的东西，通过一个“战略沙盘”就给解决了，而且非常接地气，很自然的把战略洞察、战略规划、战略解码和战略执行在各代表处/系统部/地区部无缝的落地了，最后每个团队和每个人都非常清楚自己的战略目标、以及和自己的工作的关系。而很多公司，虽然花了很大力气做了非常细致的战略规划（有的还借助了外力），但是很多都是制定之后就束之高阁，战略无法落地，ta缺乏的就是类似“战略沙盘”这样的落地工具。

“战略沙盘”这么看似小小的、不起眼的一个工具，居然就真的有化腐朽为神奇的功效，而这也是很多公司和华为在管理上功底高下立判的差距所在，差距就藏在这一个个小工具、小表格和小模板中，这才是多年管理智慧和管理功底的积累。我为很多企业做过营销战略的咨询，他们刚开始普遍不知道营销到底要做什么战略、营销该怎么做战略，觉得营销本身就是艺术性比较强的工作，加上战略这么“务虚”的东西，一个头两个大了，但在我帮他们导入“战略沙盘”的理念和相关工具后，他们一下子豁然开朗了，再也不觉得营销战略是多么飘渺的事情了，而是真实的和每个人有关系。

当然，很多名词、理念和方法现在都很公开，很多客户也都知道，这时他们就会分两种，一种是非常认同、很虚心的请教，希望把这些东西能够在公司落地，转换为可操作的实操性东西；另一种是非常认同、但比较不谦虚，往往知道个大概，但不知晓其中的奥秘或者缺乏系统性，我曾经辅导一些客户做营销体系的咨询，在我准备帮他们做营销ASP（年度战略规划）和ABP（年度目标计划）时，他们说“董老师，我们的营销战略规划和BP已经做好了”，那他们既然这么说了，我就不帮他们导入“战略沙盘”了，因为咨询顾问就是这样，喜欢教那些最好学、最认真的“学生”，而且“学生”越好学，顾问教的越卖力、投入越大，反之，则“天要下雨娘要嫁人”—顺其自然随他去吧（董老师：这段你不要写出来，这是我们咨询顾问的秘密）。后来我无意中看到他们所谓的“战略规划”时，不禁想在心里抿嘴笑了，那哪是战略规划啊，就是确定了一些目标客户和销售指标，而且这些指标科学不科学，没有人知道。

5.3 管理客户群客户关系

MCR第三个模块是“管理客户群客户关系”，包括“管理组织客户关系”、“管理关键客户关系”、“管理普遍客户关系”，这个模块我单独拿一个章节来说。

华为对客户关系的认识，也是随着市场业务的发展不断加深认识的，随着客户越来越复杂、在行业“金字塔”中的地位越来越高、客户业务越来越综合，华为的客户关系管理经历了从“客户关系1.0”时代到“客户关系3.0”时代的进化。

从“客户关系1.0”模式到“客户关系3.0”模式

在华为发展的早期（大致在96年以前吧），那时的销售主要靠个人能力，发挥“狼性精神”，识别客户项目的关键决策者，然后靠“八仙过海、各显神通”的销售手段，获得客户认可，最终拿下订单。这种偏重建立和维护客户关键决策者关系的模式，比较依赖销售的个体能力，华为作为一个公司组织尚未和客户建立起稳定的关系，更像是一场商业交易的设备商或卖家，这种聚焦关键客户的个体关系模式，我称之为华为的“客户关系1.0”模式。

“客户关系1.0”模式下的华为客户关系，内部也称为关键客户关系。它是通过分析客户的组织架构，大致了解各个部门的职责和地位；然后对客户采购和决策流程进行研究，找到客户的决策链条和决策角色，并最终通过各种技巧和资源，和客户决策者建立起个人关系，通过影响客户决策者来获取订单。

这里要用到的一个工具是客户决策链“权力地图”分析，它是找到客户最终决策者的有效方法。我们很多时候，不能仅仅看客户的组织架构图，组织架构图体现了客户的官方组织关系和权力职责，但是没有体现客户的影响力。比如，我在非洲某国的大客户项目中，就发生过一起这样的事件，客户的一个负责技术规划的部长K，从官方组织架构上看，这个客户权力并不大，他上面还有技术总监和CTO，我刚开始也有点忽略了他，甚至并不知道这个人的存在。后来在和CTO及CMO的交流中，每次都听到他们和下属安排工作时都谈到一个叫K的人，我心里悄悄的留了意，把CTO的助理约出去单独吃了个饭，才知道原来K是该国总统的私生子，总统很重视这个人，把他送到欧洲去留学，而且现在是在客户这里重点培养。我倒吸了一口凉气，差点忽略了这么一个具有影响力的人物。

关于“权力地图”的知识，因为我们这篇文章并不是讲销售技巧的，不再花大的篇幅去赘述。感兴趣者可以关注我们的公众号，后续可能会进行一些这方面的交流。

客户的权力地图分析

“客户关系1.0”模式的优势和弊端都是显而易见的，优势是对于华为来说，这种模式非常高效、快速，在“搞定”客户的关键决策者之后，可以很短时间内确定项目的归属，而且只要客户关键决策者在这个位置上，华为基本就有很大的竞争优势。这种模式非常像我们生病时吃的西药，用量少、见效快，以致于多年之后，江湖上还有传言，华为的营销高管们，手上提一个神秘的黑色密码箱，里面装的都是“刀了”，穿梭在全球各地，在私会客户关键决策人物时，就给客户“刀了”。这应该基本上是谣言，一是因为随着企业内外部审计和监管力度的加强，客户的项目都基本上采用公开招标采购，而且很多时候都是第三方代理执行，不再是少数领导个人说了算；二是任总最担心的就是华为管理上存在不确定性，而这种销售模式对个人或者客户的“单点依赖”，从某种意义上来说正是华为管理的大忌，是任总想竭力避免的。这种模式的弊端长期来看越来越明显，容易形成华为对内依赖销售精英、对外依赖客户关键人物的双依赖，一旦内部销售精英离职，或者外部关键客户出现退休调岗等，华为在客户那里立刻变得孤立无援，这对于全球电信运营商高度集中、每个国家只有2-3家客户的供应商来说，客户关系的这种“过山车”式的刺激是承受不起的。在江苏、四川等市场，由于客户高层换人，从而导致华为多年没有重大突破，这种教训太深刻了。

顺便提一下，在我辅导过的很多企业里，到目前其客户关系管理还停留在这种1.0的模式上，少数销售精英人脉广阔，资源众多，和客户的关键决策者有比较深的关系，一个人就占了公司销售额的30%以上，长此以往，公司对该销售精英也甚为忌惮，不敢做太多管理要求，因为一旦销售精英离职了，他把原来的客户和项目订单也都带走了，公司的业绩就出现“过山车”式的急遽变化。后来把老板也搞害怕了，干脆把关键客户资源抓在自己手里，下面的销售队伍成了一个个“跟单员”，这样做倒是可以避免了受掣肘于销售精英，但是老板成了最大的瓶颈，哪怕他是一百年才能出现一个的人物，他也没法做到那么多客户的普遍客户关系，甚至几个核心客户的关键客户关系都做不到，说起来好像他通过各种人脉认识好多客户，但那都是“网友之交淡如水”，起不到什么深的作用。更何况，一个企业把营销队伍搞得平庸了，没有精英、没有狼性，那这个企业会陷入不断内卷、互相内耗、客户远离的可怕境地。

那有人可能会问，民营中小型企业就是存在这样的问题啊，老板不放心把销售交给下面，怎么破啊？这个问题我们到时专门撰文论述。

为了解决“客户关系1.0”模式的不足，华为开始聚焦客户的组织需求，研究客户各个部门的“痛点”及客户的“痛点链”，并从“开源节流”两方面出发，研究如何为客户创造价值。这一时期，因为要研究客户各个部门的“痛点”，所以华为提倡普遍客户关系，即不仅仅是销售部门，前方的产品行销、工程、售后服务等，包括后方的产品线、财务和融资等部门，都要和客户对口的部门建立起客户关系，研究客户的组织KPI，找到如何帮助客户节省CAPEX和OPEX的方法（这时限于实力，华为还不能从开源方面帮助客户挣钱，而只能从节流方面帮客户省钱），以便为客户创造价值，这种建立在普遍客户关系上、以客户价值创造为导引的模式下，华为表现的更像是一个客户的核心供应商，这种客户关系模式我称之为“客户关系2.0”。

（本文根据董付安老师口述整理，版权归董老师所有，盗版必究）

【 — 未完待续 — 】

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