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一、客户简介
长春Y集团有限公司，始建于1981年，是一汽集团下属生产制造和物流子集团，业务涵盖汽车零部件制造、厂内物流、厂外物流、其它业务等四大板块。经过40年的发展历程，集团旗下有7家分公司和11家省外办事处，并有沈阳、佛山、天津、重庆、成都、青岛、武汉等生产基地，员工5000余人，年营收近20亿元。
展望未来，公司将继续以全国化战略为核心，以专业品质、准时高效、精细化服务为支撑，争取全国各地各大汽车生产行业主机厂的各类生产和物流行业业务板块，打造国际化、智能化、信息化的一流企业，以专业的水平提供优质服务，用真诚的态度打动千万客户，凭卓越的管理实现合作共赢。
二、项目背景和需求
随着新能源汽车时代的到来，集团的业务在进一步快速发展中，但是由于原来缺乏管理规则和流程基础，集团发现存在组织协同困难、对下属各事业部管控模式和内容不清晰、授权不明确、主要业务流程缺失等问题，因此决定进行管理变革。
Y客户管理变革的重点关注集团管控模式、分授权、组织和岗位设计及优化、核心管理流程建设和优化等内容。
三、客户问题诊断
入驻Y客户后，我们通过文献研究、一对一访谈、问卷调查、实地考察等方式，一对一访谈48人（含高中基层员工），发放并回收调研问卷2420份，现场参与办公会议及实地考察5次，通过对调研结果进行根因分析，发现其存在如下主要问题：
1、集团管控和授权方面：
目前事业部制初具雏形，但是运作机制尚不完善；
平台部门/事业部之间定位和管控范围有待进一步明确；
事业部的组织架构基本具备，但某些职能缺失或者设置不合理；
公司分授权体系需要结合管控模式进一步清晰化。2、整体管理和组织方面：
战略有初步的规划，但缺少执行和管理的闭环；
公司组织架构和职责尚需优化，存在重要职责缺失、弱化或重叠的情况；
部分岗位职责也存在界定不清晰或者重叠。3、流程与制度建设方面：
已初步建立相关制度和少量流程，但缺乏统一规划，主体分散，弱化了实际落地效果；
现有流程非增值环节过多，亟需进行优化和简化；
目前流程和制度无法适应公司规范化体系化要求，在跨部门运行和配合上存在不足；
缺乏从流程规划-建立/优化-实施执行-持续改善的PDCA循环，流程管理主体缺失。4、人员和队伍管理方面：
对基层员工的关怀仍需加强，人员流失率较高；
员工职业发展通道单一，不利于专业化和个人能力提升；
绩效管理体系已初步实现，但结果应用和导向性不足；
薪酬管理不够系统化，缺乏薪酬调整机制，以及对不同核心岗位的激励性；
对中基层管理者的能力培养仍待提升。四、定制的解决方案
基于客户存在的主要问题和需求，并对问题进行PQM优先级排序，在安谋咨询首席顾问董付安老师的带领下，我们制定了针对性的解决方案，整体方案包括两大部分：组织管控和组织/岗位体系优化，以及基于企业全价值链的核心管理流程建设和优化。
组织管控和组织/岗位体系优化模块，包括公司总部和事业部之间的定位分析和识别，集团管控模式分析和设计、总部和事业部之间分授权清单、公司组织架构优化、组织职责和岗位体系设计、岗位说明书梳理、定岗定编等内容，重点解决总部和事业部如何实现战略协同、总部如何体现对事业部的专业支撑、总部如何防控风险等三大核心问题，整体框架如下：
基于企业全价值链的核心管理流程建设和优化模块，包括公司全价值链分析L0、流程框架体系L1-L3、主流程/子流程建设（含流程图、流程活动说明、流程工具和模板等）、主流程/子流程优化等内容。重点解决客户流程缺乏总体规划、存在断头路和流程孤岛，现有流程不规范、非增值环节过多，流程缺乏流程管理机制等问题，整体框架如下：
五、项目实施和客户评价
项目运作之前，为了保证达到预期的目的，双方联合成立了三级项目运作机构，暨项目指导委员会、项目核心团队和项目执行团队，制定了周密的计划、项目目标和考核激励机制，统一在整个项目组内进行宣贯，达成高度的共识。
在实施方式上，我们也摒弃了同行们进行深度咨询的“先方案、后试点”模式，而是采用了“渗入式辅导”模式—“导入式培训+思想宣贯+方案设计+落地赋能”，该模式的过程如下：
1、先进行导入式培训，让核心项目成员掌握变革方法、技巧和过程；
2、然后启动针对受众的思想和文化宣贯，以尽可能获得大多数人的支持和理解；
3、选择客户实际的问题/痛点做项目方案设计，“一边教，一边做”，虽然大大增加了我方咨询团队的工作量，可是看得到的好处是客户理解更为深刻、更能在项目中掌握具体的知识和能力，既为客户进行了理论、方法赋能，又为客户培养了不少人才。
项目结束后，客户事业部制的运作更加规范，总部领导明白了哪些需要“踩刹车”，哪些需要“给油门”；事业部总经理感觉责权利更为对等；公司的职位序列和岗位名称得到规范，组织架构职责更清晰，杜绝了互相推诿、三不管等现象；公司第一次有了完整的流程管理组织，以及完整的流程框架体系（L1-L3），核心管理流程得到了较大的优化，部门间的配合和衔接也在流程上得到了保证。
如需要开展组织管控/分授权和流程体系建设/优化等培训和咨询项目的，请联系我们的学习顾问：directorniu (个人微信)
【—END—】
客户成功案例库（不断补充中）：
【培训案例】某知名物流企业集团《流程和变革管理》培训顺利完成
【培训案例】安谋咨询为广东某客户完成《销售大项目赢单九式》培训
【咨询项目案例】某新材料上市企业从战略到执行DSTE咨询项目
【咨询项目案例】山东某钢品企业战略解码与组织绩效项目
【咨询项目案例】某风电上市企业组织和人力资源管理变革咨询项目
【咨询项目案例】上海某电子（装备）集团任职资格和薪酬项目
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【咨询项目案例】山东某矿山机械设备企业营销体系建设咨询项目
【咨询项目案例】深圳某智能科技客户营销LTC流程建设咨询项目
【咨询项目案例】湖南某软件企业营销队伍培养和LTC流程咨询项目
【咨询项目案例】深圳某智能装备企业研发IPD体系建设项目关注安谋咨询公众号“niuhrd”，获取更多管理理念、方法、资料和咨询项目案例：
安谋咨询2023年度训战课程排期，战略、营销、人才三箭齐发，最强师资荟萃，欢迎提前预定和咨询课程顾问（微信 Directorniu）：
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【牛课】华为从战略到执行DSTE工作坊
【牛课】BLM战略洞察与战略规划工作坊
【牛课】BEM战略解码与执行工作坊
【牛课】支撑精兵作战的华为LTC流程建设课程
【牛课】华为营销铁三角组织和运作课程
【牛课】以客户为中心的营销体系建设课程
【牛课】华为销售大项目赢单九式课程
【牛课】从“赢”到“盈”—华为产品行销6环18招课程
【牛课】销售大项目运作和管理课程
【牛课】企业流程建设和流程管理
我们提供“深度咨询+教练式轻咨询+训战培训”的综合服务：
1. 企业管理咨询（深度）服务内容
2. 企业教练式轻咨询服务内容
3. 企业训战（内训）服务内容
【关于安谋咨询】
北京安谋管理咨询有限公司（简称“安谋咨询”）是专业传播华为管理理念和方法论的高端管理咨询和培训品牌，创立于2015年，核心合伙人10+来自于华为、中兴、腾讯、联想等世界500强知名企业，并担任过企业高管岗位。他们大都经历过华为管理变革期，掌握最先进的咨询知识和实战经验，如IPD/LTC/ITR/MTL/ISC等。
安谋咨询是一家综合性的管理咨询和培训公司，业务涵盖战略、营销、研发、供应链、组织、人力资源、流程等专业领域，能够为客户提供从初创期到转型期的持续、全面陪跑服务。我们成立八年来服务过150多家企业，涵盖通信、半导体、电子、信息系统集成、家电、汽车、智能制造、高端装备、新能源、物流、快消品……等行业，对这些行业有丰富的洞察和理解。
我们奉行以客户为中心，本着为客户创造价值、与客户共同成长的价值理念，致力于成为客户成功路上的价值合作伙伴，对咨询方案在客户的落地效果进行操作级指导，长期战略合作客户超过30%。
4.7 “合纵连横”的片联
2009年后，随着华为持续突破全球TOP50客户的绝大多数，华为在这些跨国大运营商的项目，已经是非常复杂了，从产品上看经常需要无线、核心网、数据和传输等多产品协作，是一张可以运营的综合网络；从区域看，由于这些大T经常在全球拥有几十个分支机构，它们共同面对华为，华为需要频繁协调跨大洲、跨地区的大T总部和分支运作。华为的市场布局和客户选择已经上了一个新台阶，这种情况下，越来越需要一个组织从全球视野来进行资源协调和战略布局，于是片联就应运而生。
2009年，华为对市场开始组织变革，改善一线作战的灵活性并向一线授权，指导思想是“把指挥部建在能听到炮声的地方”，“让一线来呼唤炮火”。改革采用倒逼式方式，首先从前线向机关梳理，回头冉调整后方不适应前线的地方。整个大市场体系的后方改称为“片区联席会议”，强化了原来销服体系独自作战的方式，总部供应链、政府关系部等组织与原销服体系总裁一起ST会议进行联席决策，拉入片区总裁参加联席会议，片区的办公地点由一线转到机关，弱化片区一级组织；原来机关的各个部门则下沉到各地区部，如全球技术服务部、解决方案销售部、采购认证部等；加大向地区部总裁的授权和行权，同时帮助地区部建设作战资源—重装旅，重装旅由各种解决方案、交付等专家组成，弥补一些重大项目上代表处技术力量的不足；代表处组织结构改革是建设”铁三角”，包括代表处铁三角、系统部铁三角和项目铁三角。
任正非在2010年市场大会上的讲话中说：“片区联席会议要站在全球市场的高度来看待战略，要具有一个跨国公司正确的心态；合纵连横的目标，不是为了称霸，而是为了合理、均衡。攻无不克、战无不胜，那是基层的目标行为。在需要胜利时，要胜利；在不需要胜利时，要敢于战略放弃，这是联席会议的最高决策。联席会议穿透了全球各地区部，有利于资源的合理配置，有利于推动市场的全面发展。”这个时候，对片联的认识和定位主要还是战略选择和跨地区部项目的协调。
但由于片联的工作比较“务虚”，它独立于流程之外，不负责具体的作战，因此片联的运作一直比较缓慢。2013年任正非在片联开工会上指出，“片联先前是感觉定位不清楚，想找到一个完美的文件，迟迟不启动，行动太慢。片联主管干部的循环流动，是个新生事物，任何人都无法准确的规划清楚，因此，边走边看，边干边完善。它不是一级串联组织，乱一些不影响公司的流程运行；它在流程外，并联于流程运作，激活流程的流动。”“片联的人都是老资格，绝大多数做过地区部总裁。什么叫老资格？就是有威望。……片联是华为公司很重要的一个组织，这个组织就是要推动干部的循环流动。……片联要担负起历史的重任，加强干部“之”字形成长制度建设，坚持从成功实践中选拔优秀干部，破除地方主义，破除部门利益。”
至此，片联的定位逐步清晰：战略决策、跨地区部项目协调、干部的循环流动和考察。
4.8 华为营销的组织运作
华为营销的组织运作可以概括为一句话：“大平台”下的“精兵”运作模式。这个大平台有多层含义：一个是华为这么多年辛辛苦苦、耗费巨大的人力财力构建的统一的营销、研发、供应链和管理平台等，以及围绕这些平台运作的流程和IT系统。任正非曾经说过：“我们这些年从混乱走向基本规范化，在管理建设上取得了重要的进步，建立了一个大平台，是很了不起的。”除了公司的这个大平台外，营销体系也建立了一个从机关到区域、再到代表处的三级协作体系，这是营销的大平台。而对于各个BG（注：Business Group，业务集团）和军团、客户群系统部来说，代表处本身也是一个作战平台，各个BG的业务和交付项目都在代表处汇聚，除了它们向上的垂直业务汇报之外，还要接受代表处当地的统一指挥。
而“精兵”模式相对于“屯兵”模式而言。现在华为代表处之所以“屯兵”，因为流程不畅，明白人太少，所以代表处在组织设置上向上对齐，把什么资源都先放在代表处。销售、融资、解决方案、交付、采购、人资、财经……等各种岗位和人员一应俱全，而且分工极为精细，任正非觉得理想的模式是改变现在“有人只管’酱油’，有人只管’醋’，听各自老板的指示，当没有攻山头时，就可能会出现一些闲人。将来公司逐渐走向机关专业化、一线综合化，即机关有一批’酱油’专家、一批’醋’专家，一线安排一个人既卖’酱油’，又卖’醋’，这样可以减少一个编制，逐渐走向精兵。这就是功能对齐，组织不对齐。将来区域是作战指挥中心，攻占山头时呼唤炮火，战略预备队协同作战，BG提供各类兵种资源。”这样在作战队列的排列方式上，就形成”弹头+战区支援+战略资源“的队形，实行前方代表处的精兵简政。越贴近客户，越要优秀的岗位编制，”弹头“是从具有成功项目实践中选拔上来的”将军“，排在面对客户的最前列，他带领着能力较强、业务知识综合化的一线”精兵“，这种”将军+精兵“的结构，增强了前方的项目决策能力和合同关闭能力；同时让有经验、有能力、善于‘啃骨头’的中低职级的骨干/专家进入战区支援，进一步推动技术专家/骨干的循环流动。
大平台下的精兵作战模式是一种倒拉式运作模式，代表处作为华为遍布全球、最贴近一线客户的单元，定位为作战单元和经营/利润中心，受一个个销售项目和交付项目牵引，各系统部负责主战；各大区/地区部是资源中心和能力中心、指挥中心，受代表处牵引，积累专业能力的建设和专业人才的培养，负责主建，同时它又牵引后方的职能部门、研发和BG，地区部将来可能不再是经营和利润中心；大T系统部是一个相当于地区部级的加强型的铁三角，主要面向大T总部及本土子网，培育机会、发现机会、咬住机会，呼唤和组织力量，协调和协同各区域资源与力量，实现目标完成。在合同获取环节，大T系统部与所在子网代表处、地区部协同的基础上，承担主要责任；机关以服务支持为中心，实行“机关资源化、资源市场化”，一线购买机关的“炮弹”，按照市场化进行收费。
此外，还有总干部部下面的一个教导队的组织—战略预备队，是为了适应华为的精兵作战模式，培养未来优秀的将军和士兵，以便在代表处人力不足时作为机动部队协助参战。其定位是聚焦战略能力的探索和突破，选拔高潜质人才进行实战化赋能，目的是攻下“上甘岭”。任正非觉得，华为正在进行的组织变革，从“屯兵”模式转到“精兵”模式，需要成千上万的“团级”干部。这些人从哪里来呢？只有从公司内部选拔一批少将、中校、二等兵，然后培训、比武，再将他们投放到前线上战场，去感受炮火和战争的残酷，积累项目实践经验。经过炮火的洗礼、磨练后，就有人能成为“团长”和“将军”。
华为大平台下的精兵作战模式在具体的作战目标分工上，任正非认为，区域和代表处70%的项目都是成熟项目和确定性项目，代表处自己的能力足以承接这类的项目，应该由代表处担任主攻部队，在资源不足时可以投入战略预备队辅助。区域和代表处剩余的30%的项目，是新项目或者不确定性项目，战略预备队要参与，其中重大项目部侧重于商业环境，即商业价值重大的项目；重装旅侧重于技术环境，即综合解决方案型项目或者对新技术要求比较高的项目；项目管理资源池侧重于管理技能，对“八大员”的综合能力提升，重点在交付项目上。BG作为各军兵种给予资源，支撑区域和代表处作战。
在协同作战的权力划分上，区域是指挥中心，有作战的权利、有选择产品的权利、有合同决策的权利；战略预备队是机动部队，为代表处”帮忙不夺权“，不能进了代表处就夺了“江南游击队”的指挥权，这样代表处才能真正放心的呼唤他们；各个BG也是协同代表处作战，提供各类兵种资源，不能绕开代表处各行其是；片联主要推动干部循环流动机制的形成，建立作战氛围，最大的权力是干部使用权，而不是作战权，不能直接管项目。
在费用划分上，战略预备队的费用一半是由公司空耗费用来承担，另外一半是由他们加入各项目作战。如果他们参与的战争打胜利了，要与代表处进行费用的项目核算，来填补自己的费用；如果打失败了，不要代表处的钱，自带干粮做雷锋，打完就走了。这就从意愿上极大刺激了代表处愿意使用战略预备队。
4.9 华为对营销组织的约束与激励
华为在整个公司范围内，从过去的不信任管理体系，向信任体系转变。提倡各级组织在内、外合规的情况下多产粮食，减少不必要的汇报、报表，这样管理层级会缩小。同时，在逐步放松中央集权、加大对营销前线授权、激活作战组织时，也明确了几个约束机制。
一是监督权也在不断前移，华为的人力资源、财经等都实现对地区部和代表处的垂直管理，其中很多干部也都是这些机关部门指派的，他们除了在代表处从事专业服务和支持外，本身就带有监督和执行机关规则的职能。
二是在一些条件具备的代表处试行子公司董事会制度，加强对子公司的治理和监督。子公司董事会经过几年的发展，通过立足一线，不断摸索，在内、外合规的管理上已经逐步成熟，效果开始显现，华为已经在个别国家可以开始对一线业务部门放心的实施授权试点。比如现在推行的在代表处审结的内容与范围，这就是监督机制下的权力下放。
三是各BG、产品线和营销组织也存在共同奋斗目标基础下的互相约束和制衡关系。后方BG和产品线是资源中心，可以看到更多的机会，他们积极推广自己的产品，制定的销售目标和计划趋向激进一点，不用关心项目利润。而营销区域以利润为中心，销售目标和计划偏保守，他们是怕扎进去太多的项目以后血本无归。这样双方互相”拧麻花“，在激进与保守之间寻找一个平衡点。而区域和各产品线的制衡点主要在产品需求管理和产品竞争力提升上，各区域弄清楚客户的需求，在要求产品线承诺进行需求开发后，营销承诺客户后就是天大的事情，产品线和研发就不能以任何借口推迟不做；与此同时，产品线在进行Roadmap路标规划时，营销也要讲清楚各主要客户群的需求。
在对营销的组织激励上（注意，这里暂时不涉及个人激励，个人激励后续专题介绍），华为实行物资激励和精神激励并重。
华为将”获取分享制“作为物质激励的根本原则，通过把自下而上的“获取、分享制”作为连接组织与个人共同奋斗的目标，导向冲锋和作战。每个组织/个人的物质回报都来自于其创造的价值和业绩，打破了利益分配上的平衡和大锅饭，实行分锅吃饭，人为的拉开差距，给各级“火车头”加满油。
通常在很多企业，老板把奖金作为一种和目标挂钩的激励手段，强调与组织和个人业绩关联，业绩好奖金多，业绩不好就低甚至没有，这本质上没有错，但问题是目标如何设置的合理、以及到底应该给大家分配多少上异议很大。员工往往不认同老板的方案，仍然认为分配权掌握在老板手中、发与不发、发多少只是老板一个人说了算。因此，这就带来“授予制”与“获取分享制”的价值导向区别：
授予制：是自上而下进行业绩评价和利益分配，容易滋生“以领导为中心”、下级迎合领导来获取利益的风气。
获取分享制：是指使任何组织与个人的物质回报都来自于其创造的价值和业绩，奖金不是老板赐予的，而是自己奋斗争取来的。作战部门（如销售、BG、产品线）是“拉车的”，根据经营结果获取利益；后台支撑部门（职能部门）是“坐车的”和“推车的”，通过为作战部门提供服务分享利益。
华为的获取分享制原理见下图：
华为的组织激励-获取分享制其大致过程是：1、公司首先给营销明确一个业绩目标，这个目标一般是经营结果为导向的，比如销售收入、利润、回款等；2、公司按照这些目标和不同权重、计算规则等，可以计算出一个“粮食包”—薪酬包，这个薪酬包包括工资性薪酬包和奖金包，奖金包就是对销售组织激励的来源；3、销售部门根据实际业绩完成情况，计算自己的薪酬包（一般公司会经过一定的兑换和调节），除去已经发放的工资性薪酬包，剩下的奖金包就是可以分配的组织激励。
从实际运行效果来看，华为的这套获取分享制度，简单、可操作、分歧少、激励效果好。它的奖金与目标不关联，不是说完成目标才有，这样就对各业务单元目标的设置减少了很多博弈和扯皮；另外奖金包与人数不关联（人数受E/R等人效指标和定岗定编制约），同时奖金包是按照相应的规则计算加经过层层评议确定的。
由于市面上讲获取分享制的原理性资料已经比较多，笔者主题在于华为营销的飞轮模式介绍，这里不再赘述。感兴趣者可以关注公众号联系我们索要资料。
（本文根据董付安老师口述整理，版权归作者所有）
【 — 未完待续 — 】
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【关于安谋咨询】
北京安谋管理咨询有限公司（简称“安谋咨询”）是专业传播华为管理理念和方法论的高端管理咨询和培训品牌，创立于2015年，核心合伙人10+来自于华为、中兴、腾讯、联想等世界500强知名企业，并担任过企业高管岗位。他们大都经历过华为管理变革期，掌握最先进的咨询知识和实战经验，如IPD/LTC/ITR/MTL/ISC等。
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光阴似箭，转瞬间又到岁末，在即将过去的一年，企业年初制定的各种目标不知道实现了多少？或许大多数企业都是总结起来一句话—“理想很丰满、现实很骨干”。但往日不可追，今夕犹可待，在新的一年里，如何聚焦主航道作战，抓住机会点，实现上下同欲、目标对齐、行动一致、力出一孔，进而走出战略迷失和失控的黑洞？牛总监精心推出牛课—“BEM（Business Execution Model）战略解码与执行工作坊”，由牛总监首席咨询顾问董付安老师领衔，学习华为等标杆企业的战略落地体系和方法，为您的企业在茫茫迷雾中厘清战略方向、解码目标增长路径、让公司实现有机增长。
我们可以提供的服务形式包括：实战式培训、教练式咨询以及常规咨询。
一、本课程解决的客户“痛点”
- 企业找不到战略方向，在布满暗礁的茫茫大海上漫无目的漂流……
- 战略方向只存在于老板头脑中，且老板也只可意会不可言传
- 有较清晰的战略方向和目标，但是找不到战略实现路径
- 有较清晰的战略方向、目标和初步路径，但员工私下抱怨可实现性不高
- 有较清晰的战略方向、目标和路径，员工也较为认同，但缺乏行动的动力……
二、企业可以获得的价值
- 为公司厘清战略方向、目标，并科学的设计战略实现路径，激发员工的执行积极性，实现聚焦主航道、力出一孔和利出一孔；
- 为企业量身定制战略目标和方向、战略落地体系、年度经营计划、激励机制等，让企业真正的“拿来即用”（仅限于教练式咨询和常规咨询）；
- 价值10万、长达一年的免费企业管理问题咨询；
- 全套的模板、工具；
- 无形价值：干部的领导力训战中得以提升……
三、课程大纲
时长约1.5天—3天，可根据企业需求定制，具体内容可能有所变动，详情咨询课程顾问（微信：13810724716）
第一章、为什么要进行战略解码
1、引子：同样的战略为何结局不同
2、什么是战略解码
3、战略之桥—战略解码的重要性
4、从SP—>BP—>组织KPI—>个人PBC的层层落地
5、战略解码的原则
6、战略解码与执行体系工作坊运作说明
7、课程讲解案例介绍
破冰—战略解码与经营工作坊各小组的组建第二章、BEM战略解码方法论简介
1、战略解码的常用方法
2、BEM战略解码模型简介
3、BEM核心方法论
4、BEM战略解码的六步曲
5、BEM中使用的工具介绍第三章、明确战略方向和运营定义
1、什么是战略方向和运营定义
2、战略分析和洞察
3、行业/客户/竞争分析基本框架
4、战略方向的导出方法
5、资源和能力矩阵分析
6、机会和风险矩阵分析
7、SWOT综合分析
8、明确战略方向和运营定义
案例讲解1：T公司的战略方向和运营定义第一次团队大作战
作战任务1：按事先选定的参训公司作为练习对象，进行战略分析
作战任务2：根据机会点-风险和优劣势矩阵，进行SWOT分析
作战任务3：利用亲和图法，明确战略方向和运营定义第四章、识别关键成功因素并制定战略地图
1、什么是关键成功因素CSF
2、根据“利益三角”或战略运营定义确定CSF
3、战略地图简介
4、如何制定战略地图的四个维度内容
5、利用战略地图校验战略完整性
案例讲解2：T公司的关键成功因素识别和战略地图第二次团队大作战
作战任务1：识别各战略方向和运营定义对应的各层面CSF
作战任务2：根据CSF绘制战略地图第五章、分解CSF，制定公司级战略KPI
1、IPOOC工具介绍
2、价值树工具介绍
3、分解各CSF，导出公司战略KPI字典
4、KPI指标四维度筛选
5、KPI指标排序和选择
6、使用组织—职责矩阵分解到部门
7、导出各部门KPI库
案例讲解3：T公司战略地图BSC维度分解第三次团队大作战
作战任务1：从BSC 4维度层面分解各CSF，形成KPI第六章、年度重点工作及经营计划
1、什么是品质关键点CTQ
2、现状及差距分析
3、VOX（关键客户声音）识别
4、导出客户核心诉求CCR
5、明确CTQ和衡量指标CTQ-Y
6、明确CTQ-Tree和对应的衡量指标
7、TPM/CPM/BPM工具介绍
8、基于组织KPI和重点工作制定各部门绩效
9、利用OGSM分解出具体行动
10、按部门归集形成干部PBC
11、各部门制定年度计划BP
案例讲解4：T公司战略地图业务/职能面分解和重点工作第四次团队大作战
作战任务1：从业务/职能层面分解战略地图，形成重点工作
作战任务2：根据分解的KPI和重点工作，形成各部门绩效指标
作战任务3：根据模板，制定年度经营计划模板第七章、战略解码汇报和Review
1、组建专家评委会（授课老师和各组组长）
2、各组进行战略解码和经营汇报
a) 各组介绍战略方向、战略地图和组织KPI
b) 介绍年度重点任务及分解
c) 介绍年度经营计划
d) 各组接受专家评委会Review
3、根据汇报结果进行战略解码和经营修改
4、战略解码与经营工作坊复盘总结
5、优秀学员心得体会分享及表彰四、课程讲师简介
董老师
从业经历：南京大学管理硕士，资深产品、营销和人力资源专家。华为等大型高科技企业15年工作经验，从事过产品、营销、销售管理、干部管理和组织发展、战略等岗位，曾任华为交换机开发经理、核心路由器项目经理、首批IPD变革试点团队成员、营销总监、地区部总裁助理，全球销售管理部总裁助理等职，取得中国市场交换机市场份额第一、核心路由器产品世界前三，组织突破了一批MTO（跨国电信运营商）大客户，在与爱立信、阿朗、诺西的白刃战中，获得宝贵的实战经验，年销售业绩高达3亿多美元。后担任某大型万人多元化集团全球副总裁，主管战略、营销和人力资源，短短四年时间把企业营收从50多亿提升到148亿，成为行业第一。
董老师是华为首批IPD管理变革试点成员，华为金牌团队和金牌个人获得者；优秀讲师；青友智库成员；深圳中小企业培训师联合会会员；多家知名咨询公司特邀专家；多家企业特邀顾问。
擅长领域：DSTE战略管理、BLM战略规划、BEM战略解码、市场洞察MI、产品需求管理OR、IPD体系和研发管理、市场管理MM和产品规划、营销队伍和体系建设、LTC销售业务流程、MTL产品marketing体系、MCR客户关系管理、任职资格体系建设、薪酬设计和激励体系、人才发展体系、干部管理体系等。
项目经验：董老师在咨询和培训领域都有非常深厚的造诣，曾服务的客户包括国家开发银行、国家安监总局煤监局、中国移动、中国电信、中石化、中国兵器装备集团、中国航天、中国供销集团、中国一汽集团、中国中车集团、华为、中兴通讯、美的电器、三一重工、安徽省投资集团、沈阳产投集团、东北制药、汉能集团、上海微电子、熊猫集团、国星光电、润禾材料、万事达集团、金岷江智能、德富莱智能、品成金属等知名企业。
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【牛课】华为从战略到执行DSTE工作坊
【牛课】BLM战略洞察与战略规划工作坊
【牛课】BEM战略解码与执行工作坊
【牛课】支撑精兵作战的华为LTC流程建设课程
【牛课】华为营销铁三角组织和运作课程
【牛课】以客户为中心的营销体系建设课程
【牛课】华为销售大项目赢单九式课程
【牛课】从“赢”到“盈”—华为产品行销6环18招课程
【牛课】销售大项目运作和管理课程
【牛课】企业流程建设和流程管理
我们提供“深度咨询+教练式轻咨询+训战培训”的综合服务：
1. 企业管理咨询（深度）服务内容
2. 企业教练式轻咨询服务内容
3. 企业训战（内训）服务内容
【关于安谋咨询】
北京安谋管理咨询有限公司（简称“安谋咨询”）是专业传播华为管理理念和方法论的高端管理咨询和培训品牌，创立于2015年，核心合伙人10+来自于华为、中兴、腾讯、联想等世界500强知名企业，并担任过企业高管岗位。他们大都经历过华为管理变革期，掌握最先进的咨询知识和实战经验，如IPD/LTC/ITR/MTL/ISC等。
安谋咨询是一家综合性的管理咨询和培训公司，业务涵盖战略、营销、研发、供应链、组织、人力资源、流程等专业领域，能够为客户提供从初创期到转型期的持续、全面陪跑服务。我们成立八年来服务过150多家企业，涵盖通信、半导体、电子、信息系统集成、家电、汽车、智能制造、高端装备、新能源、物流、快消品……等行业，对这些行业有丰富的洞察和理解。
我们奉行以客户为中心，本着为客户创造价值、与客户共同成长的价值理念，致力于成为客户成功路上的价值合作伙伴，对咨询方案在客户的落地效果进行操作级指导，长期战略合作客户超过30%。
战略规划可能会被很多企业人挂在嘴上，可是很少人会去想我们为什么要做战略？企业做战略规划，主要的目的无外乎两个：实现公司的可持续增长；以及规避未来可能的风险。中国的很多企业，在经过初创期的快速发展后，会长期陷入一种“滞胀”期，人员数量和经营收入总是在某个数字附近徘徊，无法突破增长的瓶颈，这其实缺少的是对外部商业机会的洞察和把握，无法实现机会点的商业变现。而前段时间我们所知晓的某著名网约车公司，其美国上市被叫停，并被国家网信办以危害国家数据安全处罚80.26亿元，则深刻的告诉我们通过战略分析洞察外部环境变化可能带来的风险，并在企业经营中加以规避是多么重要。
2002年，欧洲某大客户来华为认证其管理体系，客户表示想看看华为的战略规划和管理体系。然而当华为递交上来其“战略规划和管理”报告后，客户却回复说这不是战略规划，充其量只是明年的重点工作和方向。华为深受触动，加上不久在“小灵通”（注：一种被当作固定电话限定距离用的无线通信系统）业务战略上失误，败给当时的UT Starcom和中兴通讯，华为开始重视战略在未来增长和风险规避中的作用，先后引入美世的VDBD模型（价值驱动的业务设计）以及IBM的BLM（Business Leadership Model）业务领先模型，并逐步在实践中完善使用至今。
当然，对于很多制造型成长中企业来说，战略规划的更大意义在于识别并抓住外部机会，实现业务持续增长。有鉴于此，安谋咨询精心推出牛课—“BLM战略洞察与战略规划工作坊”，由安谋咨询首席咨询顾问董付安老师领衔，学习华为等标杆企业的战略洞察和战略规划工具和方法，让您的企业识别未来的增长机会并实现业务变现设计，一举跨越企业长期未能突破的“增长魔咒”。
我们可以提供的服务形式包括：实战式培训、教练式咨询以及常规咨询。
一、本课程解决的客户“痛点”
- 企业长期以来经营收入无法再上台阶，老板虽左冲右突但已身心疲惫
- 不能洞察外部环境急剧变化带来的机会点，只能眼睁睁看着别的同行一家家上市吃肉，自己过的却很辛苦的喝汤
- 虽然能够识别出未来的机会点，但是却缺乏有效的业务设计来抓住它们
- 虽然识别出未来的机会点并制定有效的业务设计，却不知该如何做才能落地
- 本来发展的挺好，前几年却出现了急遽的外部行业或客户变化，公司这几年跟不上发展的大潮而明显落伍了……
二、企业可以获得的价值
- 为公司洞察外部环境的变化，以及这些变化对自身的影响
- 对识别出的机会点进行科学的业务设计，并对风险和威胁制定应对策略，设计战略落地保障，实现公司未来的持续增长；
- 为企业量身定制战略落地的关键行动和保障等，让企业真正的“拿来即用”（仅限于教练式咨询和常规咨询）；
- 价值10万元、长达一年的免费企业管理问题咨询；
- 战略洞察和规划的方法、全套模板和工具；
- 无形价值：干部的领导力训战中得以提升……
三、课程大纲
时长约1.5天—3天，可根据企业需求定制，具体内容可能有所变动，详情咨询课程顾问（微信：13810724716）
第一章、BLM战略规划及解码方法论简介
1、战略的本质
2、战略管理的内容
3、华为从战略到执行DSTE模型
4、BLM的起源和简介
破冰：战略规划研讨团队分组第二章、双差分析及战略复盘
1、什么是双差分析
2、差距分析过程与方法
练习1：按事先选定的参训公司作为练习对象，进行差距分析第三章、市场洞察及战略意图
1、市场洞察方法（五看）
1.1、如何看行业/趋势？
—PEST
—技术生命周期
—技术发展趋势
—价值链的变化
—竞争态势1.2、如何看市场/客户？
—市场地图
—购买行为分析
—客户需求$APPEALS1.3、如何看竞争对手？
—竞争8要素分析
—关键竞争因素1.4、如何看自己？
—SWOT分析
—商业画布分析1.5、如何看潜在机会？
—SPAN矩阵
—市场吸引力评价要素
—竞争地位评价要素2、什么是使命
3、使命制定五步法
4、战略意图—公司想去往哪里
5、愿景的四种类型
6、战略定位及方法练习2：
- 对公司所处的行业进行市场洞察
- 明确公司的使命、愿景和战略目标
第四章、创新和业务模式设计
1、机会点（细分市场）天梯图
2、业务组合设计及三种思路
—业务横向一体化
—业务纵向一体化
—业务泛生态化
3、规划业务三层面
—核心业务
—新兴业务
—探索业务
4、常见的四种创新手段
—替代式创新
—产品技术创新
—业务模式创新
—运营管理创新
5、业务设计
—客户选择
—价值主张
—盈利模式
—活动范围
—战略控制
—风险管理练习3：
- 设计公司的三个业务层面；
- 设计弥补业务差距的创新焦点；
- 选择一项主要业务，进行业务设计
第五章、第一次战略汇报会-战略规划Review
- 介绍差距分析及市场洞察成果
- 介绍公司未来3年的战略意图设计
- 介绍创新焦点及未来新的业务设计
- 各战略规划组接受公司高层和老师Review
- 根据汇报结果进行战略规划修订
第六章、战略执行和保障
1、如何识别关键任务
—价值主张实现
—关键差距弥补
—关键成功因素分析
—优劣势分析
2、制定关键任务的几种方法
—头脑风暴法
—德尔菲法
—鱼骨图法
3、匹配战略的组织
—钱德勒的战略-组织结构
—组织职责和分授权
—岗位设计和任职要求
—组织的考核和激励
4、人才保障
—关键人才GAP分析和需求
—人才的获取
—人才的激励和保留
5、氛围与文化
—价值观
—组织氛围
—员工敬业度
6、领导力
—华为对干部的使命和责任要求
—干部四力模型练习4：制定战略执行和保障系统
- 研讨公司的关键任务；
- 研讨公司战略落地所需的组织、人才、文化和干部保障
第七章、第二次战略汇报会-战略执行Review
- 介绍未来3年公司的关键任务及行动计划
- 介绍对组织、人才、文化、领导力等方面保障的要求
- 战略规划组接受公司高层和老师Review
- 根据汇报结果进行战略执行修改
- 战略规划与执行工作坊复盘总结
- 优秀学员心得体会分享及表彰
四、课程讲师简介
董老师
从业经历：南京大学管理硕士，资深产品、营销和人力资源专家。华为等大型高科技企业15年工作经验，从事过产品、营销、销售管理、干部管理和组织发展、战略等岗位，曾任华为交换机开发经理、核心路由器项目经理、首批IPD变革试点团队成员、营销总监、地区部总裁助理，全球销售管理部总裁助理等职，取得中国市场交换机市场份额第一、核心路由器产品世界前三，组织突破了一批MTO（跨国电信运营商）大客户，在与爱立信、阿朗、诺西的白刃战中，获得宝贵的实战经验，年销售业绩高达3亿多美元。后担任某大型万人多元化集团全球副总裁，主管战略、营销和人力资源，短短四年时间把企业营收从50多亿提升到148亿，成为行业第一。
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一、华为营销的“加速飞轮”
记得前一段时间，有个咨询机构邀请我谈合作，期间对华为强大的营销能力甚为感兴趣，问我能不能系统的给予介绍，我想了想就随手画了这么一张“华为营销加速飞轮”图。
图1：华为营销的“加速飞轮”飞轮其实是一种机械零件或装置，也是一个正反馈加速系统，启动飞轮需要从一个点输入外力，刚开始是相当吃力的，当随着外力越来越大克服飞轮的阻力到达突破点时，飞轮就会越转越快；飞轮加速到一定程度时，即使停止外部力量，它仍会保持很大的惯性，继续转下去。我们可以看出，其实飞轮有两个比较引人注目的特性，一个是启动后逐步加速，一个是保持惯性。
我之所以想到用飞轮来描述华为的营销，是因为华为的营销系统和飞轮这两大特性很相像：自从1996年市场部集体大辞职进行整顿以来，华为的营销呈现明显的加速度，一路超越上海贝尔、中兴通讯、阿尔卡特朗讯、诺基亚西门子、爱立信、思科等世界巨头，颇有当年霍骠骑（霍去病）急行千里深入大漠切瓜砍菜的气势；2013年，华为超越爱立信成为世界第一大电信设备商之后，继续保持势不可挡的强大惯性，2014年底即将超越思科成为世界第一大通信设备制造商时，任正非在2015年初的冬季达沃斯论坛上说，“今年我们的销售收入会超过560亿美金，增长速度还在20%。我们不想增长那么多，我们的英雄们，弟兄们拼命要做，做多了我们不知道钱怎么分，我们现在领导也有矛盾了，不知道该怎么办？他们英勇作战，我们也挡不住。”
这听起来是不是有点凡尔赛了，现如今哪家企业会觉得销售冲得太猛、以至于想挡都挡不住的？任正非还有一段关于西方主要对手的讲话，让人听了更五味杂陈，“我们在欧洲的报价有时是最高的”，“我为什么一定要把伞（指爱立信、诺基亚西门子等）拿掉，让太阳晒在我脑袋上，脑袋上流着汗，把地上的小草都滋润起来，小草用低价格和我竞争，打得我头破血流。”你细品这言外之意：我对这些西方列强是手下留情了，之所以华为没有在欧洲乃至全球把爱立信、诺基亚西门子等西方公司赶尽杀绝，一方面是顾忌欧洲反垄断法，另一方面是怕这些公司被打倒闭之后，中兴等主要竞争对手兴起，反过来以低价格侵蚀自己的利润和市场。
……竟让人无言以对。
二、飞轮理论
把现实世界中的飞轮应用到管理学上的，是美国著名管理专家吉姆·柯林斯，他在《从优秀到卓越》一书中提出了飞轮和厄运之轮的概念。他认为，一个企业要想找到持续增长的动力，需要从过去的成功经验和失败教训中，挑选出那些最关键的、可复制的成功点组成飞轮构件，利用这些构件（4-6个）建立起企业的飞轮。飞轮构建后，要能经得起公司成功清单和失败清单的检验。
飞轮模型首先要确定飞轮始于何处，也就是飞轮循环转动中最重要的部分，然后再构思接下来依次是什么。并且必须能解释构件之间的逻辑顺序，并据此描绘出回归循环到顶部的路径。同时，还必须能解释清楚这个闭环是如何自驱加速的。
其实明眼人一眼看出，这个所谓的飞轮，其构件就是各关键成功因素CSF（Critical Successful Factor），并依据各CSF的重要性找出起点，然后依据逻辑性连接达成循环。
但飞轮模型相比CSF，就像战略地图相比BSC（平衡计分卡）一样，前者都是对后者做了升级和延展的，飞轮各个部分（构件）是有联系和逻辑顺序的，而且各构件也是动态的。
三、华为营销的“加速飞轮”逻辑
华为营销的“加速飞轮”运转逻辑：起点开始于—客户导向的营销“厚组织”建设和运作，这就是前移到一线、贴近客户的各个代表处、地区部、联合创新中心、服务网点等。
第二个飞轮构件是“全方位的客户关系”，销售、产品与解决方案、交付与服务等部门，都要有自己的目标客户和客户关系提升规划，以收集客户需求和服务客户。
第三个飞轮构件是“基于客户需求的开发和综合方案营销”，华为的IPD流程保证了客户需求落地到产品实现中去，这是产品开发部门的主要职责，但是那是产品需求为主，实际上客户的招标项目需求都是Turkey（交钥匙）项目或者综合多个产品的建网需求，这就需要营销提供综合的解决方案而不是单个产品。
第四个飞轮构件是“快速可靠的服务和运营保障”，不同于一般的日用品或者简单的工业品（如洗衣机、空调、电视等），客户购买之后就能使用或者简单阅读说明书就能傻瓜式操作。华为为运营商提供的网络设备是复杂的高科技产品，产品的配置、和外部网络的连接、日常的操作和维护都需要专业的知识，很容易就出现故障问题，同时鉴于网络对人们通话和通信的重要性，针对这些故障问题的及时定位和快速恢复就非常重要，而且这往往决定华为这类设备商后续在客户扩容或者新建项目中的份额大小。
第五个飞轮构件是“和客户结成日益紧密的共同体”，也就是华为并不仅仅作为一个增量市场的供应商，也不满足于作为一个存量市场的设备商，华为希望在客户的业务全链条上，和客户达成互相渗透、你中有我我中有你的战略合作关系，进而把双方的命运紧紧的捆绑在一起。
因此除了卖设备、建网络、提供售后服务之外，华为还开始延申到为客户提供运维、商业咨询、协助客户运营等环节，这自然需要更厚的面向客户的组织，于是飞轮循环到第一个起点—以客户为中心的“厚组织”建设和运作，实现了逻辑和运作的闭环。
这个飞轮中的各个构件都经过华为营销多年的建设和经验洗礼，环环相扣，如长江激流滚滚之下，前浪未平，后浪又起，层叠之下声势惊人。
四、客户导向的营销“厚组织”建设和运作
华为的企业文化中第一条就是“以客户为中心”，很多企业的老板都觉得这个口号提的很好，妙不可言，但同时又对它的具体内涵知之甚少，甚至很多在华为工作过的人也解释的很零碎，我就曾经遇到不少的客户问我：“华为的以客户为中心都包括什么？” 这是一个比较大的话题，我今后会撰文进行详细说明，但其中有一条就是“以客户为中心的厚组织建设和运作”。
什么叫以客户导向的“厚”组织？就是你面向客户运作的组织架构是如何设计的、是否匹配客户需求和作战需求、是否投入了足够多的人力。华为多年来一直在围绕客户前沿阵地铺设和完善组织，建立基于客户群、产品和区域的三维度营销组织，即全球按照大客户设立大客户系统部，除了全球大客户之外的地方按区域设置总部-区域-代表处三级机构，代表处内按照产品和客户不同配置相应团队。
这个“厚”到底是多厚呢？有一个简单的指标来评价这个“厚”客户组织，华为营销服人员在公司的占比大约在1/3左右，一般是营销占公司总人数的12%左右，交付与服务22%左右。这个比例就常常令我服务过的几家制造业民企老板不解，“需要那么多一线人员吗？会不会导致组织太臃肿和效率低下呢？”当然，这个问题不是一个简单是与否的问题，需要详细分析企业的客户群特性、销售模式、产品和方案的复杂度等。但是可以肯定的说，华为的人效并不低，大约在450万/人年以上，而很多民营制造业，高于50万/人年的已经屈指可数了。
为了便于理解后面所讲的内容，可以提前参考一下如下的华为营销“厚组织”示意图，因为华为组织架构调整较为频繁，加上华为业务和架构十分庞杂，该示意图仅画出和营销相关部分，而且出现时间可能略有偏差（为便于记忆，对于有些目前已经取消的部门笔者并没有去掉），仅供参考。
图2：华为营销“厚组织”示意图4.1 早期面向客户的营销组织
90年代早期华为奉行“以农村包围城市”的市场策略，国内外的客户级别和网络层次不高，华为就在国内外建立了一个个办事处/代表处，把新入职的市场人员送到深圳西丽湖去进行封闭培训，然后到各代表处进行销售工作。那时是典型的关系营销，销售人员往往高举高打，集中精力做好客户最终决策者（总经理、CEO等，有时会上升到通信部、总统府等）的关系，往往就有很大概率赢得订单。
大约96年后华为开始冲击一些重要的市话市场，向国外公司学习了“技术销售”的概念，开始强化市场营销和策划，着手构建“大市场、大系统、大结构”的大营销理念，在客户端从原来的“公关型”“推销型”方式转向“狼”+“狈”式的正规营销，“狼”代表销售经理，有很敏锐的嗅觉和强烈的进攻精神，但是谋略上有所欠缺；“狈”代表市场经理，比较足智多谋，但是独自行动不太方便。任正非曾对这种“狼狈”解释过：“狈很聪明，但狈的前腿很短，后腿很长，没有独立作战能力，必须要和狼结合在一起，才有战斗力。进攻时它抱着狼的后腰，狼冲锋的时候，它看到方向错了，屁股一摆，狼就对准了方向。狼和狈结合起来，是一个优质的团队协作。”
98年左右，随着华为新营销工作的需要，华为成立了专门负责客户接待的客户工程部，重点负责邀请的海内外重点客户到公司的参观和来访。该部门把标准化的理念发挥到极致，把接待的每一个环节都做到标准化和流程化，客户刚出酒店，华为负责来接的车子已刚好停在门口，从前国旗仪仗队招来的司机高大帅气，及时帮客户拉开车门……，所有到过华为总部的客户，无一不被这种丝滑无缝的接待服务所震撼。以至于后来每个市场人员进公司后，都要在客户工程部实习一到两个星期，在老员工的带领下接待一两批客户，给客户订酒店，宴请，参观展厅，并针对客户关注点在展厅给客人讲解产品等。
随着华为从欠发达国家/地区进入较发达国家/地区，客户的级别和网络层次（华为从老少边穷的边缘/边际网络慢慢进入大城市核心网络）有了提高，加上华为对市场开发有一个三阶段的要求，其中第二个阶段就是要在已突破客户中寻找多种产品的进入机会，加上存量交付网络越来越多，华为整个代表处的核心人员客户经理、产品与解决方案经理、工程与服务经理（暨后来“铁三角”的三种角色）开始大幅增长。
成立初期的华为在“厚”客户组织建设上也曾出过奇招，1993年，任正非首次提出建立合资公司，与17家省市级电信局合资成立了以生产通信电源为主的莫贝克通讯实业公司，华为负责技术和运营，电信局合资方负责提供资金。在之后的数年中，华为又成立专门的合资合作部，在全国范围内大规模的与电信局建立合资公司，复制莫贝克模式。此外，华为还相继在四川、浙江、山东、河北、安徽、新疆等地成立华为与当地邮电局下属企业或工会的合资公司，专门负责工程施工和网络建设。几年内，华为与铁路、各地邮电部门的下属企业或者工会成立了大约27家公司，通过建立利益共同体，达到了巩固市场、拓展市场和占领市场的目的。后来当华为逐步走上正规发展之后，这些和甲方的合资公司才逐渐退出历史舞台。
4.2 总部-地区部-代表处三级架构 + 全球大客户部
从2000年后，华为营销重点逐步转向“价值市场和价值客户（大T，电信运营商）”，营销工作正式从游击队转向正规军，从人自为战、村自为战的麻雀战转向阵地战。所谓价值市场，包括美国本土的几大电信运营商如AT&T、Verizon等；以及欧洲几大跨国电信运营商英国Vodafone、西班牙Telefonica、德国电信DT、法国电信FT等全球超一流的电信运营商，它们分支遍布全球，品牌影响力巨大，行业影响力和市场地位较高（网络一般位于大城市），在各先进通信技术标准（如3G等）实施上敢于尝鲜，一旦进入示范效应不言而喻，同时它们对供应商准入要求极高、对技术和产品质量和性能要求也很严苛。当然除了这些市场之外，发展中大国如中国、巴西、印尼、墨西哥之类人口众多，潜力巨大的，也属于价值市场。这一期间，为了协调大客户在几个不同国家分支之间的项目运作，强化了地区部和大客户系统部的运作，用于牵头区域内大项目和跨区域性大项目。
这种三级架构几乎一直保存到现在，虽然期间经过少许的变动。
4.3 增加区域Marketing职能
1997年华为与IBM启动IPD项目后，在研发部下面成立了一个“战略规划办”负责产品战略与规划。由于方法和能力缺失，战略规划办基本难以发挥大的作用，一度被内部人叫做“战略鬼话办”。再之后，IBM和美世指出公司缺少Marketing职能，于是将它重新整合成立公司战略与Marketing部门，并导入了优秀方法论，专注于客户需求的理解、分析，并基于客户需求确定产品投资计划和开发计划，以确保客户需求来驱动华为公司战略的实施。在各产品线、各地区部也建立下一级Marketing组织，贴近客户倾听客户需求，确保客户需求能快速地反馈到公司并放入到产品的开发路标中，而代表处一级的Marketing由各产品经理承担。实际上在营销各地区部的Marketing部门作用发挥有限，主要是负责产品主打胶片和技术建议书、how to beat等营销材料撰写，参与典型项目的市场拓展，定价策略等。
4.4 营销末端实施“铁三角”运作机制
2006年，华为在和中兴争夺苏丹电信的一个大项目中，由于客户特别重视电源和传输配套方案、及工程交付和后续服务工作，中兴派出了涵盖客户经理、研发产品专家和工程交付专家在内的强大阵容，华为的项目团队则仍然只是客户经理和产品经理为主。在和客户交流和问题澄清中，中兴的专家胸有成竹、应答如流，现场解答了客户的全部疑惑。而华为的项目成员每个人都忙着解释自己领域的问题，对于客户关于整个网络综合解决方案的很多问题答不上来，表示需要和后方沟通才能给予回复。客户很是不满，客户CTO现场抱怨道：“我要的不是一张数通网，也不是一张核心网，更不是一张传输网，我要的是一张可运营的电信网。”
另外，项目处在地广人稀的沙漠地区，中兴为客户设计了太阳能和小油机发电的配套电源站点，这极大的降低了客户的运营成本。而华为还是采用传统的大油机。结果可想而知，客户心中的天平已经倾向于中兴，华为丢标。
事后华为进行了复盘，发现华为的客户经理已经获取了客户在配套电源方面的痛点，但是，没有负责总体方案的人来响应客户的这个需求细节，受制于各个产品部门的属性，各自按照自己所负责领域的产品给客户做方案配置，导致的一个结果是：数通产品的设计的是数通网络，传输产品配置的是传输产品，核心网考虑的是核心网设备，在如此大项目上，以一个松耦合的团伙式组织，去对抗对手的组织严密、分工明确的专家团队，焉能不败？华为苏丹代表处痛定思痛，吸取了教训。他们及时的对自己的销售组织和模式进行了调整，成立了面向客户运作的三人核心小组，以做实做厚客户界面。在这种组织下，客户经理作为AR，负责客户关系的规划和拓展，适时推动项目进度；解决方案经理作为SR负责依据客户痛点和需求，制定综合解决方案、协调各产品线内部资源。交付经理FR负责交付工作，在方案制定以及报价阶段就介入其中，识别项目的交付风险，以保障方案的可交付性，并且后续项目落地后交付工作由他全权负责，确保交付成功。三个人目标一致、考核一致，“胜则举杯相庆，败则拼死相救”，同吃同住，一同见客户，一同参加项目分析会，一同办公，面向客户时发出同一个声音，把问题留给自己内部，把便捷和服务留给客户，很快重新赢得了客户的认可。
后来华为就把苏丹的这一模式进行提炼和萃取，并在全国进行了推广，最终形成华为的铁三角运作机制，这一灵活、协同、端到端的营销运作模式帮助华为在客户和项目运作层面获益匪浅。就连任正非也充分肯定了这一模式：“我们系统部的铁三角，其目的就是发现机会，咬住机会，作战规划前移，呼唤组织力量，实现目标完成。系统部里的铁三角，不是一个三权分立的群体。而是一个紧紧拥抱在一起，聚焦客户需求共同作战单元。他的目的只有一个：满足客户需求，成就客户理想。”
题外话，其实铁三角这种机制最早来源于爱立信，爱立信在其营销内部推行的“Core Three”团队，就是铁三角。并且爱立信还详细规定了铁三角各个流程阶段的动作，由于和本文内容无关，暂不多讲。
4.5 延伸向客户的联合创新中心
也差不多是铁三角推行同一时期，华为在营销组织上更进一步，成立和客户的联合创新中心，一起探索商业模式和未来新技术的规划。2006年10月，华为和沃达丰集团在西班牙正式成立了第一个联合创新中心—移动联合创新中心MIC，宣告了业界大T和华为的合作进入了一个崭新的阶段，此后享誉业界、大杀四方的SingleRAN就是该中心孵化的成果。后续华为又和业界10余个运营商共同建立了28个联合创新中心，包括中国、欧洲、北美、中东及东南亚在内的重量级电信运营商，成功合作的重要创新课题超过100个以上。至此，联合创新中心已经成为持续提升双方战略伙伴关系的一个重要载体。
4.6 决策和指挥权进一步前移—七大片区
2007年，为了进一步把决策前移，给予前线更大的指挥权，华为把原地区部升级为片区，成立七大片区：欧洲片区、南非片区、中东北非片区、东太平洋片区、亚太片区、拉美片区及中国本土片区。片区下设地区部（一般2-3个不等），一个地区部一般包含几个国家，每个国家设立一个销售代表处；也有大的国家，一个国家设立一个地区部，分设几个代表处。如俄罗斯就设有3个代表处。
总的来说，华为的营销服“厚”组织建设仅仅围绕着客户为中心这一主题展开，但并不是一层不变的，也在不断调整和尝试中积极变化，比如后来成立几大军团，本质上是华为在不同行业的大客户系统部的加强版，但其主旨是不变的：都是为了更好的服务于客户需求，服务于一线作战需要，变化的目的就是要给予一线组织更大的自主权和灵活性。
（本文根据董付安老师口述整理，版权归董老师所有）
【 — 未完待续 — 】
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安谋咨询是一家综合性的管理咨询和培训公司，业务涵盖战略、营销、研发、供应链、组织、人力资源、流程等专业领域，能够为客户提供从初创期到转型期的持续、全面陪跑服务。我们成立八年来服务过150多家企业，涵盖通信、半导体、电子、信息系统集成、家电、汽车、智能制造、高端装备、新能源、物流、快消品……等行业，对这些行业有丰富的洞察和理解。
我们奉行以客户为中心，本着为客户创造价值、与客户共同成长的价值理念，致力于成为客户成功路上的价值合作伙伴，对咨询方案在客户的落地效果进行操作级指导，长期战略合作客户超过30%。
一、客户简介
深圳某科技有限公司（以下简称R客户）创立于2001年，是工业自动化设备及智能制造整体解决方案的国内领先供应商。公司主要从事工业自动化设备的研发、设计、生产、销售和技术服务，以及精密零部件制造业务，是一家集工业自动化设备设计、开发和制造为一体、具有先进的设计、研发和加工能力的企业。
公司在国内和海外多个国家设有工厂，拥有多达1000人的专业员工队伍，其中技术团队人数近三百人。产品主要包括自动化检测设备和自动化装配设备、自动化设备配件、精密零部件，广泛应用于汽车、新能源、移动终端、物流等行业。公司始终保持行业领先水平，致力于投资和研发微动控制系统、激光空间定位精密测量、高速图像处理技术、精密制造及该领域的其他先进技术。
二、项目背景和需求
R客户目前的营销体系仍然是自发的、不成体系的打法，销售项目的成败很大程度上取决于销售人员的个人发挥，这种过度依赖于精英销售人员的状况，造成了R客户销售业绩的不确定性和不可预测性。曾经有一年，公司高层认为外界环境对公司有较大利好，客户需求增长会较旺盛，公司预测当年的销售业绩会增长50%左右，然后到了年底，出乎公司高层意料的是，公司的销售业绩仅增长了15%不到。
因此公司主管营销中心的副总裁想建立“铁打的营盘”，通过流程化的体系建设和营销能力建设，降低对精英销售的需求量和业绩依赖，提升当前大多数销售人员的技能水平，以“集体英雄”代替“个人英雄”。
公司经过初步调研考察，决定引入华为的LTC（Lead To Cash，从线索到回款）体系，计划中的咨询项目不止涉及销售，设计和生产部门都会参与进来，计划是下半年完成这个流程项目，并通过试点运作完善后，明年上半年上CRM系统。
三、我们对R客户的问题诊断
在销售流程方面，基于安谋咨询的“DESIR流程诊断模型”，我们从流程设计、流程执行、流程监督和审查、流程持续改善、流程组织和角色等五个方面，对客户现有的流程进行诊断，发现存在如下主要问题：
1、客户基本上没有什么销售流程，只有几张零散的表格；
2、客户流程知识薄弱，对流程架构、阶段、分层、关键节点等基本没有什么概念；
3、客户的销售订单获取和执行基本都是靠销售、售前、计划、生产、项目等部门的口头沟通和协商；
4、客户在销售要求的执行上较为随意，流程的执行和销售个人的“认知”和“自觉度”有关，强势的销售基本都不遵守那几张表格，公司也无人问津
5、整体上来说，客户对流程的管理处于一种自发和混乱状态
……四、我们为客户定制的解决方案
由于客户的流程知识和基础较为薄弱，安谋咨询首席咨询师董付安老师首先为客户做了《流程体系建设和流程优化》的松土培训，帮助客户理解什么是流程、流程和业务的关系、流程框架的建模、流程图及其画法等知识。
在松土培训完成后，董老师和客户的销售及售前、供应链、技术服务团队先后举办了两次工作坊，梳理出了两个端到端的LTC主流程，分别对应于公司标准设备LTC S1和非标定制设备LTC S2；并基于S1和S2的典型业务运作，运用时序法和场景法分解出LTC流程的L1-L3架构，示例如下：
L1-L3业务架构完成后，董老师通过流程打样，手把手教导客户学会流程图的画法、流程活动说明写法、增值活动的识别、KCP（Key Control Point，关键控制点）设置等，然后通过提供模板表单，客户销售团队内部再进行讨论和动手练习。
在LTC流程的评审和授权机制上，我们把评审点分为两类：一类是技术评审点TR（Technical Review），控制诸如客户技术解决方案的竞争力、标书和合同风险等，主要由售前和产品线团队完成；另外一类是决策评审点DCP（Decision Check Point），控制诸如机会点判断、立项、投标、合同签约等关键节点，主要由各级销售决策团队SDT（产品线和销售领导组成）完成。
相应的，为了匹配流程和规则能够顺利落地，我们对客户的组织进行了改造，重点集中在流程型组织建设方面，组建了各级SDT、铁三角等组织。
结合各TR和DCP，以及各关键的流程活动，我们和客户一起，讨论定制了各种模板，把先进的销售方法论沉淀下来，帮助客户销售人员提高技能。
五、项目实施和客户评价
项目方案设计全部完成后，董老师为试点推行团队做了“金种子培训”，系统讲解了流程管理和变革管理的知识，力求大家在最大程度上达成共识，并清晰知道自己应该做的事情。
在LTC试点阶段，我们基于组织能力、管理成熟度、干部支持度、产品类型等原则，和客户共同确定了两个试点项目，在每个试点项目的各个TR和DCP阶段，董老师都系统的参会讨论，并且指导客户的项目会议。目前，一个试点项目已经顺利签订合同，另外一个正处于投标阶段并进展良好。
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一、客户简介
湖南某软件技术有限公司D，创立于2015年，公司现有人员300多人，是一家民营的软件研发、推广、应用科技类有限公司，国家双软认证企业，获得CMMI3级认证资质。公司引入互联网、云平台等最新技术，提供齐全的人力资源管理系列软件产品、中间构件和系统集成，包括《人事工资管理系统》、《事业人事管理系统》、《公务员管理系统》、《绩效考核管理系统》等，构建了可为政企的人事数字化提供全业务、全流程、全生命周期一站式服务的“互联网+人力资源管理”体系。
二、项目背景和需求
D公司现有营销人员60多名，由于公司所处的人力资源管理软件行业竞争激烈，中小企业相对于国内外软件巨头劣势明显，产品销售难度较大，因此导致公司营销人员流失较严重，据公司内部统计在70-80%左右。因此公司的营销老员工比较少，营销部门大部分都是新入职的员工，同时公司缺乏比较完善的人才培养和管理制度，导致新的销售人员入职公司后无人给与培养和指导，成长速度很慢，无法承担起独自销售公司产品的职责。
除了营销新人成长速度较慢之外，公司的销售签单流程也缺乏规范和系统性，基本上依赖于销售人员的个人经验和能力，曾经出现过一名销售人员A利用个人能力和资源短期拿下2000多万的大单，当年获得公司销售大奖，但是第二年在项目执行过程中，发现存在很多不符合客户需求、甚至因重要功能遗漏要和客户重新签订合同的情况，公司老板生气之下又严厉的处罚了该销售人员A，A却觉得这是公司内部没有把控、缺乏规范管理造成的，和他并没有关系，最终A感觉满怀委屈，愤而从公司辞职出走。
A的事情给老板打击很大，因此老板亲自提出希望请外部的管理咨询公司帮助D公司解决如下两个问题：
1、新员工培养周期过长
2、规范并建立公司的销售流程基于客户营销管理的现状和需求，安谋咨询首席咨询师董付安老师和客户进行了充分沟通，基于董老师深厚的营销功底、业绩及多元化的营销/人力资源模块经验，D客户最终选择和安谋咨询合作，进行营销队伍培养和销售流程体系建设咨询。
三、我们对D客户的问题诊断
董老师基于安谋咨询的培训运作诊断体系，从组织职责、培训需求管理、培训计划管理、培训资源管理、培训实施和辅导、培训效果评估、培训结果应用、培训IT系统等八个方面对客户的销售新员工培养问题进行了诊断，发现如下问题：
1、销售岗位的职级和任职资格不明确，不知道对培训端有什么要求
2、销售新人到成长为合格销售前，不同阶段需要哪些培训不明确
3、培训手段以集中上课为主，课程内容不具吸引力，学员参与培训的愿望较弱
4、培训效果较差，经常“上课八小时、课后两三天就把知识还给老师了”
5、培训没有和销售实际运作相结合，不能解决销售真实场景的问题……
在销售流程方面，基于安谋咨询的“DESIR流程诊断模型”，董老师从流程设计、流程执行、流程监督和审查、流程持续改善、流程组织和角色等五个方面，对客户现有的流程进行诊断，发现存在如下主要问题：
1、客户没有明确的书面销售流程，只有几张零散的表格；
2、客户在销售流程执行上较为随意，流程的执行和销售个人的“认知”和“自觉度”有关，强势的销售基本都不遵守这些流程，公司也无人问津
3、流程的监督机制缺失，很多重要的销售机会点没有经过正式评估就投入，提交给客户的方案是否具有竞争力，没有人能说的清楚，没有经过评审就正式提交给客户，经常导致后期配置和软件版本方面的变更……
4、流程的管理架构和各流程的owner没有明确，对流程的管理处于一种自发和混乱状态
……四、我们为客户制定的解决方案
1、以“客户价值创造”理念设计的系统化“3+1”培训体系
针对客户销售新人过多、缺乏系统化培训的问题，我们和客户人力资源部沟通，在销售部专门设置负责员工培训的HRBP，其主要职责是负责新员工的入职集训和在岗培训、组织培训课程的开发、师资力量建设等，并为客户制定了系统化的“3+1”培训框架。
该框架的第一个部分是“培训运作管理”，按照以客户为中心的人才培养理念，以“客户需求”为导向，针对一线销售作战所需的人员知识和能力要求，制定系统的培训计划，坚持以“课程讲授+场景化实战”的训战结合培养模式，并联合销售部负责人、公司各产品线负责人等联合实施，用市场结果来检验培训效果，在实战中发现和选拔人才，并对冒尖的新人破格提拔，委任以“少将连长”的重任。
第二个部分是培训资源管理，这是对“培训运作管理”的重要支撑，包括销售各岗位的任职资格建立、针对任职资格开发的学习地图、学习地图所需的培训课件设计和开发、师资资源的开发、员工培训档案和结果的记录等。
第三个部分是培训体系和制度管理，这是整个方案框架的“约束和激励”部分，包括对销售培训的组织架构建设和职责界定、课程开发和管理、师资力量的建设和管理、培训流程、培训预算和费用管理、培训档案管理等。
第四个部分是支撑上述三个部分的IT系统建设和学习平台的建设。
2、基于D客户销售场景化建设的LTC（Lead To Cash）流程
在为客户建设销售流程的过程中，董老师基于华为成功的LTC流程（从线索到回款）为基础，结合客户的实际销售模式和实践，创新性的总结出20几个销售场景，并以这些场景搭建了D客户的LTC业务架构，进而为客户构建了基于客户特色销售场景的LTC流程框架。
该流程框架系统的分析了D客户的客户的购买行为和偏好，并梳理出客户的典型采购场景，根据这些场景定制了D客户自己的20多个销售场景，然后把这些场景融入到LTC流程的各L1-L4子流程中去。
此外，鉴于客户的销售队伍技能水平有待提高，以及针对各种风险和不确定性的管控需求，我们为D客户定制的LTC流程兼顾了效率和风险，流程中只融入最大化的场景集合，并辅以结合我们的销售know-how制定的各种模板和工具，最小化的减少了销售人员的负担和能力不足问题，使得销售人员能够轻装上阵，同时针对关键的KSF（关键成功要素）和KCP（关键控制点），制定评审规则和各种checklist，规范了以前销售人员的不规范操作带来的合同变更风险，提高了合同质量和执行。
五、我们解决方案的独特优势
安谋咨询坚持以解决客户实际问题、提升客户管理效率为出发点，为客户定制千人千面的综合咨询解决方案，我们为D客户销售队伍培养和LTC流程建设咨询项目定制的解决方案具有如下主要的独特优势：
1、基于岗位任职和学习地图设计的销售新员工培养体系
D客户的销售新人，其实也存在水平参差不齐的情况，既有来自于用友金蝶这些同行的经验丰富的人员，也有刚大学毕业、一无所知的学生，这就给我们的咨询方案带来了挑战，这就要求对新人的培养必须是基于不同岗级、不同能力水平的差异化方案，而不能是一碗水端平。
为了真正帮助客户训练“战之能胜”的销售队伍，我们设计了销售体系的岗位任职资格，明确销售不同的岗位级别，对应的任职条件和要求是什么，同时针对不同级别的任职要求，设计了层次化的学习地图，让销售人员明确自己目前处于什么水平，是刚学会如何“开枪”，还是已经能够百万人中“取人首级”，同时明确自己和高等级人员的差别及努力方向。
2、基于客户、客户的客户场景化而制定的LTC流程
基于客户的客户、客户的场景化，我们为D客户定制了简洁、高效、实用的LTC流程，它集基于最佳实践的流程、管理规则、销售动作标准化三者为一体，良好兼顾了为客户销售队伍修路、赋能、管制的目的。
六、项目实施和客户评价
在项目的方案设计阶段，安谋咨询坚持自己成熟的方法论：以概念性培训做“松土”，以“工作坊”来吸引大家的参与感和提高大家的支持度，以“专题作业”提升大家对公司问题的挑战欲望和参与方案设计，以“工具和模板”为大家的思考提供赋能和设计参考，最后以“共创/评审”的形式完成方案的最终确定。
在辅导客户的项目试点阶段，我们选择了两个试点项目作为LTC流程试点，通过对试点团队的公司任命、培训宣传、关键阶段的项目参与、公司的宣传报道等手段，在公司不断制造关注度和新鲜度，最终顺利的实现了项目签单。
该项目目前已经顺利结束，我们为客户搭建了完整的销售培训体系，设计了基于岗位和学习地图的培养路径，董老师为客户累计授课331人次，解决了客户销售一线人员告急的窘境，赢得了客户从销售新人到总经理的信任和尊重；通过基于场景化的LTC流程设计和试点，把咨询和客户的业务实际完美结合，客户的接受度非常高，董老师在试点项目重要节点进行了像素级的指导，最终实现了客户项目的顺利签单。客户总经理评价：“我们做了一个正确的选择，通过董老师最优秀的人来培养我们更优秀的人，感谢董老师半年来的辛勤工作、指导和培训，我们在和董老师的朝夕相处中建立了深厚的感情，也定不辜负老师的期待，争取成为您合作过的项目标杆和行业的领军者”。
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在数字经济与 “双碳” 战略深度融合的时代浪潮下，全球算力基础设施、智慧电能、新能源储能产业迎来爆发式增长，行业竞争从单一产品比拼转向全场景解决方案、全流程价值交付、全生命周期服务的系统化角逐。面对 AI 智算中心高密度供电、新型储能系统规模化应用、全球化市场拓展、客户需求定制化升级等多重挑战，企业产品行销能力已成为突破市场瓶颈、构建差异化优势、实现高质量增长的核心引擎。
为破解传统行销模式依赖个人经验、流程不标准、价值传递不精准、项目运作效率低、盈利管控薄弱等痛点，将分散的行销经验沉淀为可复制、可落地、可迭代的组织能力，国内某深耕智慧电能、智算中心、新能源领域三十余年的龙头企业，携手安谋咨询团队，开展为期两天两夜的华为 “五环十四招” 产品行销专项培训。本次培训覆盖公司营销体系、产品体系、解决方案体系、交付体系、商务体系中高层管理者及核心骨干120 余人，以 “理论精讲 + 案例拆解 + 实战演练 + 方案输出” 为核心模式，深度融合企业业务场景与行业特性，全面赋能参训人员掌握标准化行销方法论，推动公司从 “产品销售” 向 “解决方案行销” 转型，从 “个人英雄” 向 “组织作战” 升级。
本次培训严格遵循华为 “以客户为中心、以市场为导向、以价值为核心” 的行销理念，聚焦智算中心基础设施、高端电源、新能源储能三大核心业务，围绕市场规划、客户化解决方案、品牌营销与项目拓展、机会点与格局管理、盈利与现金流管控五大核心维度，拆解十四项关键行销动作，实现 “学、练、评、用” 一体化闭环，为公司全球化布局、高端市场突破、核心客户深耕、盈利水平提升奠定坚实的方法论与人才基础。
一、客户简介
本次参训企业为国内电力电子技术领域的标杆企业，成立于上世纪 80 年代，深交所上市企业，历经三十余年技术深耕与市场拓展，已发展成为全球卓越的智慧电能解决方案提供商，业务覆盖智算中心、智慧电能、新能源三大核心板块，构建了从核心部件研发、产品制造、解决方案设计到全球交付运维的全产业链能力，是国内少数具备全场景智慧能源解决方案自主可控能力的龙头企业。
在智算中心业务领域，公司聚焦 AI 算力基础设施核心需求，打造覆盖供配电、精密温控、机柜系统、智能运维的全栈产品体系，推出高密度液冷算力 POD、预制式电力模组、高压直流供电系统、高功率密度 UPS 等行业标杆产品，深度服务头部互联网企业、AI 芯片厂商、通信运营商、金融机构、政府算力中心等核心客户，参与全国多个大型智算中心项目建设，是国内智算基建领域的核心供应商。
在智慧电能业务领域，公司高端 UPS 产品稳居国内市场前列，在金融、交通、石化、教育科研、工业半导体、机场港口等行业市场份额领先，产品广泛应用于国家级重大科技工程、城市轨道交通、大型炼化基地、民航枢纽等关键场景，以高可靠性、高安全性、高智能化特性成为行业首选品牌。
在新能源业务领域，公司聚焦光伏、储能协同发展，产品远销欧洲、北美、东南亚、非洲等全球多个国家和地区，2021 年海外业务收入同比增长超 40%，全球化布局成效显著。
随着行业竞争加剧、客户需求升级、全球化步伐加快，公司传统行销模式已难以适配新形势下的市场竞争：市场规划缺乏系统性，机会点识别不精准；解决方案价值传递停留在产品参数层面，未深度对接客户业务痛点；项目运作依赖骨干个人经验，流程不规范、协同效率低；客户格局管理薄弱，高价值客户深耕不足；盈利管控缺失，部分项目存在 “签单不盈利”“回款周期长” 等问题。为突破发展瓶颈，公司亟需引入体系化、标准化、实战化的行销方法论，重塑行销体系，提升核心竞争力，本次华为 “五环十四招” 产品行销培训应运而生。
二、培训背景与客户需求
（一）行业发展背景：从产品竞争到体系化竞争的时代变革
当前，智慧能源与算力基建行业呈现三大发展趋势：一是AI 驱动算力基建爆发，AIDC 建设规模持续扩容，高密度、高可靠、低碳化成为核心需求，客户从采购单一产品转向采购 “供配电 + 温控 + 运维” 一体化解决方案；二是新能源转型加速，储能从配套光伏走向独立储能、电网侧储能，构网型技术、液冷技术成为竞争焦点，客户对系统安全性、盈利性、适配性要求持续提升；三是全球化竞争白热化，国际品牌与国内企业同台竞技，价格战、技术战、服务战交织，企业仅靠产品优势难以立足，必须构建 “市场规划 + 解决方案 + 项目运作 + 盈利管控” 的全链条行销能力。
在此背景下，行业头部企业纷纷加速行销体系变革，从 “以产品为中心” 转向 “以客户为中心”，从 “被动接单” 转向 “主动经营”，标准化、体系化的行销能力成为企业穿越周期、持续增长的核心支撑。参训企业作为行业龙头，必须率先完成行销模式升级，才能巩固市场地位，抢占全球化、高端化、智能化发展机遇。
（二）企业行销痛点：传统模式制约高质量发展
通过前期深度调研、访谈沟通与需求诊断，安谋咨询团队与企业共同梳理出当前行销体系的六大核心痛点：
市场规划碎片化：缺乏 “五看三定” 系统性市场洞察，对行业趋势、客户战略、竞争格局分析不深入，市场规划凭经验、拍脑袋，机会点识别滞后，资源投入与市场机会不匹配；
解决方案同质化：产品介绍停留在技术参数层面，未将产品能力转化为客户商业价值，无法针对智算中心、储能、工业电源等不同场景定制差异化解决方案，价值传递不精准；
项目运作不规范：LTC（从线索到回款）流程缺失，项目线索管理、商机评估、标前引导、投标管控无标准化动作，依赖个人能力，项目赢单率不稳定，交付风险高；
客户格局管理薄弱：未建立价值客户分级体系，对头部互联网企业、金融央企、能源央企等高价值客户深耕不足，客户关系停留在业务层面，未上升到战略协同层面；
盈利管控缺失：价格管理、投标报价、合同条款审核无体系化标准，部分项目为冲业绩牺牲利润，回款周期长，现金流管控薄弱，“签单多、盈利少” 问题突出；
组织协同效率低：营销、产品、研发、交付、商务部门各自为战，缺乏 “铁三角” 协同作战机制，客户需求响应慢，解决方案迭代滞后，市场竞争力受损。（三）核心培训需求：构建体系化行销能力，支撑战略目标落地
结合公司发展战略，本次培训明确四大核心需求：
方法论导入：系统学习华为 “五环十四招” 行销体系，掌握从市场规划到盈利管控的全流程标准化动作，建立统一的行销语言与工作标准；
实战化落地：结合公司智算中心、智慧电能、新能源三大业务场景，将方法论转化为可落地的工作流程、工具模板、操作规范，避免 “纸上谈兵”；
人才赋能：提升参训人员市场洞察、解决方案包装、项目运作、客户经营、盈利管控五大核心能力，打造一支懂战略、懂客户、懂产品、懂运作的专业化行销铁军；
体系升级：以培训为契机，梳理公司现行行销流程，优化组织协同机制，推动 “个人经验” 向 “组织能力” 转化，构建具有企业特色的标准化行销体系。
基于上述需求，安谋咨询团队量身定制培训方案，摒弃纯理论灌输，聚焦企业实际业务，以 “解决真问题、输出真方案、提升真能力” 为目标，确保培训效果落地见效。三、培训内容及实施
华为 “五环十四招” 是华为基于三十余年全球化行销实践，沉淀的一套标准化、体系化、可复制的产品行销方法论，以营销 4P 理论为基础，结合 ToB 大客户行销特性，构建了从 “做正确的事” 到 “正确地做事” 再到 “做出好结果” 的完整闭环。本次培训紧扣 “五环” 核心维度，深度拆解 “十四招” 关键动作，融合企业业务场景，实现理论与实战的深度融合。
（一）第一环：Plan—— 市场规划与计划预测（做正确的事）
核心目标：解决 “市场方向在哪、机会点是什么、资源怎么投” 的问题，通过系统性市场洞察，制定精准的市场规划与经营预测，确保行销工作方向不偏、目标清晰。
包含三招：市场分析、市场规划、中长期预测。第一招：市场分析 —— 看清市场、客户、竞争
培训讲师陈老师从宏观环境、行业趋势、客户战略、竞争格局四个维度，讲解华为 “五看三定”（看行业、看客户、看竞争、看自己、看机会；定战略、定策略、定控制点）市场洞察方法论，结合参训企业所在的智慧能源行业，拆解 AI 算力、双碳政策、全球化趋势对市场的影响。
重点讲解 “三个看清”：看清市场规模、增长趋势、价值转移方向；看清客户 KPI、业务痛点、投资计划、决策链；看清竞争对手产品、价格、渠道、服务优势与短板。针对公司智算中心业务，现场演练 “互联网大厂客户需求分析”“液冷算力产品竞争对比” 等实战案例，引导参训人员跳出产品思维，站在客户战略视角分析市场机会。第二招：市场规划 —— 锁定目标，制定策略
基于市场分析结果，陈老师讲解市场规划的核心逻辑：聚焦价值市场、价值客户、价值产品，放弃非核心机会，集中资源打造优势。结合公司业务，明确智算中心、高端电源、新能源储能三大业务的目标市场、目标客户、产品组合，制定差异化市场策略。
引入华为 PBIP（基于项目的投资点）分析工具，指导参训人员梳理客户投资计划，识别标前介入机会，改变传统 “等 RFP（招标书）出来再参与” 的被动局面，实现 “提前布局、引导需求”。针对公司海外市场拓展，现场制定 “东南亚储能市场规划”“欧洲智算基建市场策略” 等实操方案。第三招：中长期预测 —— 量化目标，匹配资源
讲解订货预测、收入预测、毛利预测、现金流预测的方法，明确预测不是 “数字游戏”，而是牵引研发、生产、交付、营销资源配置的核心依据。结合公司订单数据，演练 “季度商机预测”“年度经营目标分解”，建立 “机会点 — 商机 — 订单 — 回款” 的预测闭环，确保市场规划落地为可量化的经营指标。
（二）第二环：Product—— 客户化产品与解决方案（拿什么打赢）
核心目标：解决 “如何将公司产品转化为客户认可的解决方案” 的问题，跳出产品参数思维，聚焦客户业务痛点，打造差异化、价值化的客户化解决方案。
包含三招：看网讲网、战略沙盘、解决方案包装。第四招：看网讲网 —— 深入现网，挖掘痛点
“看网讲网” 是华为解决方案行销的基本功，核心是深入客户现场，看懂客户现有系统架构、瓶颈问题、演进需求，讲清解决方案价值。培训讲师结合公司智算中心、储能项目案例，讲解 “看网” 的核心维度：供电系统可靠性、能耗水平、运维成本、扩容需求；“讲网” 的核心逻辑：用客户听得懂的语言，讲清痛点、方案、价值。
现场组织参训人员分组模拟 “金融数据中心现场看网”“电网侧储能项目现网调研”，演练需求挖掘、痛点分析、方案初步构想，提升一线人员 “从现场找机会、从痛点做方案” 的能力。第五招：战略沙盘 —— 构建客户视角的需求图谱
从客户业务、性能、架构、成本、演进五大维度，构建战略沙盘，明确解决方案的核心竞争力。针对公司不同业务场景，拆解客户核心诉求：智算中心客户关注 “高功率密度、低 PUE、快速部署、安全可靠”；工业 UPS 客户关注 “零中断、国产化、适配严苛环境”；储能客户关注 “构网性能、安全性、盈利性、适配电网要求”。
引导参训人员摒弃 “我有什么产品”，转向 “客户需要什么解决方案”，针对 AI 液冷算力、高压直流供电、构网型储能等核心产品，梳理差异化价值点，构建 “产品 — 场景 — 痛点 — 价值” 的对应关系。第六招：解决方案包装 —— 把技术参数转化为商业价值
核心是价值呈现，不推销 “产品性能”，而推销 “客户收益”。培训讲师讲解华为 PPVVC 模型（痛点、权力、构想、价值、控制），指导参训人员将公司产品技术参数转化为可量化的商业价值：如 “预制式电力模组减少占地面积 30%、部署周期缩短 60%”“高密 UPS 模块降低能耗 20%”“构网型储能 PCS 提升电站盈利 15%”。
现场演练 “智算中心一体化解决方案包装”“工商业光储充解决方案价值呈现”，要求每组输出标准化解决方案 PPT，突出客户痛点、方案亮点、价值量化、案例佐证，提升解决方案的说服力与竞争力。（三）第三环：Promotion—— 品牌营销与项目拓展（如何打赢）
核心目标：解决 “如何把解决方案推向市场、如何运作项目赢单” 的问题，通过品牌营销造势、项目标准化运作，提升市场影响力与项目赢单率。
包含三招：解决方案营销、品牌营销、项目拓展。第七招：解决方案营销 —— 价值传递，建立信任
讲解华为 “高层拜访、公司参观、样板点考察” 三大核心营销动作，针对 ToB 大客户行销特性，强调 “高层同频、战略对齐、样板验证” 的重要性。结合公司合作案例，拆解 “头部互联网企业高层拜访流程”“智算中心样板点考察接待规范”，指导参训人员制定客户营销计划，实现从 “产品推销” 到 “价值沟通” 的转变。
第八招：品牌营销 —— 构建行业思想领导力
针对公司行业龙头地位，讲解品牌营销的核心：影响客户决策标准，树立行业权威。通过行业峰会、技术白皮书、标杆案例传播、专业媒体合作等方式，传递公司技术优势、解决方案能力、行业地位，让客户在招标前就认可公司方案，构建品牌壁垒。
结合公司业务，制定 “智算中心行业品牌营销计划”“储能技术白皮书发布方案”，将品牌营销与市场拓展深度绑定。第九招：项目拓展 —— 标准化运作，提升赢单率
核心是项目全生命周期运作，从线索获取、商机评估、标前引导、投标策划、合同谈判到交付启动，建立标准化流程。陈老师讲解华为项目运作 “九招制胜”，重点拆解客户权力地图分析、关键人攻关、差异化方案引导、投标策略制定、异议处理等关键动作。
针对公司重点项目，模拟 “大型储能项目投标运作”“金融 UPS 项目商务谈判”，演练权力地图绘制、竞争策略制定、报价方案设计，提升项目运作的规范性与成功率。（四）第四环：Place—— 机会点与格局管理（选对战场）
核心目标：解决 “聚焦哪些机会、经营哪些客户、构建怎样的市场格局” 的问题，通过机会点筛选与客户格局管理，实现 “精准投入、高效产出”。
包含两招：机会点管理、格局管理。第十招：机会点管理 —— 漏斗筛选，聚焦核心
建立机会点评估漏斗，从市场价值、竞争态势、战略意义、自身能力四大维度，对所有潜在项目进行分级分类，区分 “A 类战略机会、B 类盈利机会、C 类普通机会”，集中资源攻坚 A 类机会，放弃低价值、低赢率项目。
结合公司商机库，现场演练 “机会点评估与分级”，输出《核心机会点攻坚清单》，明确资源配置、责任人、时间节点，解决 “什么都想做、什么都做不好” 的问题。第十一招：格局管理 —— 经营客户，构建壁垒
核心是构建 “价值客户 + 主流产品 + 核心区域” 的市场格局，区分 “格局项目” 与 “盈利项目”：格局项目是决定市场地位的战略项目，即使短期利润较低也要全力拿下，屏蔽竞争对手；盈利项目是贡献当期利润的项目，在格局稳定后重点攻坚。
指导参训人员建立公司价值客户分级体系，针对头部互联网、金融央企、能源央企、海外大客户，制定 “一户一策” 的客户经营策略，从业务合作走向战略协同，构建长期稳定的客户合作格局。（五）第五环：Profit—— 盈利与现金流管控（做出好结果）
核心目标：解决 “项目如何盈利、现金流如何保障” 的问题，实现 “签单即盈利、回款有保障”，杜绝 “亏损单、坏账单”。
包含三招：竞争报价、交易模式与合同质量、借货与 ITO 管理。第十二招：竞争报价 —— 科学定价，保障利润
讲解华为报价方法论，综合考虑成本、竞争、客户价值、项目性质（格局 / 盈利）四大因素，制定差异化报价策略，避免盲目价格战。针对公司不同业务，建立成本核算模型、报价审批流程，明确最低利润红线，确保报价既具竞争力又保障盈利。
现场演练 “储能项目竞争报价”“UPS 项目阶梯报价设计”，掌握 “价值定价、成本兜底、竞争调整” 的核心逻辑。第十三招：交易模式与合同质量 —— 严控风险，守住盈利
强调 “高质量合同是盈利的前提”，重点讲解合同关键条款：付款比例（预付款、进度款、验收款、质保金）、验收标准、违约责任、变更管理、争议解决，规避 “交付即亏损、验收难、回款难” 的风险。
结合公司合同案例，拆解亏损合同、风险合同的痛点，制定《标准化合同模板》《合同风险审核清单》，提升商务人员风险管控能力。第十四招：借货与 ITO 管理 —— 加速交付，快速回款
ITO（从订单到回款）是行销闭环的最后一步，核心是加快交付进度、按时验收、及时回款，提升现金流周转效率。讲解借货管理、交付计划制定、验收流程优化、回款跟进的标准化动作，建立 “订单 — 交付 — 验收 — 回款” 的全流程管控机制。
针对公司回款周期长的问题，制定《ITO 流程优化方案》，明确各部门责任，缩短回款周期，提升现金流健康度。（六）配套核心：铁三角协同与 LTC 流程落地
除 “五环十四招” 核心内容外，培训重点讲解华为铁三角作战单元与LTC 流程，这是方法论落地的组织与流程保障：
铁三角协同：由客户经理（AR）、解决方案经理（SR）、交付经理（FR）组成基层作战单元，客户经理负责客户关系与项目运作，解决方案经理负责方案设计与价值传递，交付经理负责交付履约与客户满意度，三者分工协同、利益捆绑，打破部门墙，实现 “以客户为中心” 的一体化作战；
LTC 流程：构建从线索生成、商机培育、投标赢单、合同签订、交付验收到回款闭环的全流程标准化体系，明确每个环节的动作、标准、责任人，实现行销工作可管控、可复制、可优化。
结合公司组织架构，现场指导各业务单元组建铁三角团队，梳理 LTC 流程节点，输出《铁三角运作规范》《LTC 流程手册》，为方法论落地提供组织与流程支撑。四、培训效果
本次培训采用“集中授课 + 分组研讨 + 实战演练 + 方案输出 + 考核点评”的沉浸式模式，打破传统培训 “听得多、练得少、用不上” 的弊端，确保参训人员学懂、弄通、会用。
培训前期，安谋咨询团队深入企业各业务部门、一线市场、生产基地、研发中心，开展为期两天的深度调研，访谈营销总监、产品总监、解决方案专家、一线销售、商务人员等 30 余人，梳理业务场景、行销痛点、培训需求，量身定制培训课件、案例库、演练脚本、工具模板，确保培训内容与企业业务 100% 匹配。
同时，企业内部成立培训专项小组，制定培训纪律、考核方案、后勤保障方案，筛选参训人员，明确培训目标，营造 “全员学习、全力提升” 的氛围。
本次培训通过系统化学习、实战化演练、标准化输出，实现了人员能力、体系流程、思维模式、业务成果四大维度的全面升级，取得了超出预期的效果，为公司行销体系变革奠定了坚实基础。
（一）人员能力全面提升：打造专业化行销铁军
思维模式转型：参训人员彻底摒弃 “产品销售思维”，树立 “以客户为中心、以价值为核心、以体系为支撑” 的解决方案行销思维，从 “卖产品” 转向 “卖方案、卖价值、卖服务”；
核心技能提升：120 余名参训人员全面掌握市场洞察、解决方案包装、项目运作、客户经营、盈利管控五大核心技能，能独立运用 “五环十四招” 方法论开展行销工作；
协同意识增强：通过铁三角演练，营销、产品、交付、商务部门打破部门墙，建立 “协同作战、利益共享、责任共担” 的意识，客户需求响应效率显著提升。
经考核，全体参训人员理论考试平均得分 89分，实战方案输出合格率 100%，其中 5 个小组方案被评为优秀方案，将直接应用于公司重点项目运作；20 名参训人员被评为 “行销培训优秀学员”，成为公司行销体系变革的核心骨干。（二）体系流程优化：构建标准化行销体系
以培训为契机，公司联合安谋咨询团队，基于 “五环十四招” 方法论，完成三大体系优化：
行销流程体系：输出《公司产品行销标准化流程手册》，涵盖市场规划、线索管理、商机评估、方案设计、项目运作、投标报价、合同管理、回款管控全流程，明确各环节动作、标准、工具、责任人；
工具模板体系：输出市场分析模板、解决方案包装模板、项目运作方案模板、报价核算模板、合同风险审核清单等 20 余项标准化工具，让行销工作有章可循、有表可依；
组织运作体系：明确铁三角团队组建标准、运作规范、考核机制，在三大核心业务板块成立 9支项目级铁三角团队，建立常态化协同运作机制。（三）业务成果初显：重点项目突破，盈利水平提升
培训结束后，各小组立即将输出的行销作战方案应用于实际项目，短短一个月内取得显著业务成果：
重点项目赢单：运用培训所学方法论，成功中标某头部互联网企业基础设施项目、某大型金融机构全国 UPS 集采等项目，合计金额超 8 亿元，项目赢单率较以往提升 30%；
盈利水平改善：通过科学报价与合同风险管控，中标项目平均毛利率较公司平均水平提升 5 个百分点，杜绝亏损合同；
客户经营深化：完成 3 家头部战略客户的 “一户一策” 经营方案，推动从业务合作向联合研发、战略绑定升级，客户粘性显著增强；
海外市场突破：运用全球化行销策略，成功签约某国 30MW 光储项目，实现海外重点市场新突破。（四）长效机制建立：持续迭代，赋能长期发展
为确保培训效果持续落地，公司建立三大长效机制：
复盘迭代机制：每月召开行销复盘会，运用 “五环十四招” 方法论复盘项目运作得失，优化流程与工具；
传帮带机制：优秀学员担任内部讲师，将培训内容传递给全体营销人员，实现全员赋能；
考核绑定机制：将 “五环十四招” 执行情况纳入行销人员绩效考核，与薪酬、晋升挂钩，确保方法论落地见效。本次华为 “五环十四招” 产品行销专项培训，是参训企业行销体系变革的重要里程碑，更是企业从 “行业龙头” 向 “全球领军者” 迈进的关键一步。培训不仅导入了一套先进的行销方法论，更重塑了全员的行销思维，优化了行销流程，锻造了行销铁军，实现了 “方法论、人、体系、业务” 的深度融合。
未来，参训企业将以本次培训为起点，持续深化 “五环十四招” 方法论的落地应用，不断优化行销体系、提升行销能力、深耕核心客户、拓展全球市场，以体系化行销锻造核心竞争力，以解决方案价值驱动业务增长，为中国智慧能源产业高质量发展贡献力量！
【—END—】
如需要开展华为五环十四招产品行销方法论等培训和咨询项目的，请联系我们的学习顾问：directorniu (个人微信)
客户成功案例库（不断补充中）：
【咨询项目案例】江苏某新能源汽车客户组织流程优化及人才发展项目
【咨询项目案例】某新材料上市企业从战略到执行DSTE咨询项目
【咨询项目案例】山东某钢品企业战略解码与组织绩效项目
【咨询项目案例】某知名汽车集团组织管控和流程体系建设咨询项目
【咨询项目案例】某风电上市企业组织和人力资源管理变革咨询项目
【咨询项目案例】上海某电子（装备）集团任职资格和薪酬项目
【咨询项目案例】知名上市ICT客户“销售组织经验萃取和训战赋能”项目
【咨询项目案例】山东某矿山机械设备企业营销体系建设和人才培养咨询项目
【咨询项目案例】深圳某智能科技客户营销LTC流程建设咨询项目
【咨询项目案例】湖南某软件企业营销队伍培养和LTC流程咨询项目
【咨询项目案例】深圳某智能装备企业研发IPD体系建设项目
【培训案例】某知名物流企业集团《流程和变革管理》培训顺利完成
【培训案例】某自动化设备上市企业《华为铁三角组织和运作》培训
【培训案例】安谋咨询为广东某客户完成《销售大项目赢单九式》培训
【培训案例】某新材料上市公司“战略解码和组织绩效”训战培训
我们提供“深度咨询+教练式轻咨询+训战培训”的综合服务：
1. 企业管理咨询（深度）服务内容
2. 企业教练式轻咨询服务内容
3. 企业训战（内训）服务内容
【关于安谋咨询】
北京安谋管理咨询有限公司（简称“安谋咨询”）是专业传播华为管理理念和方法论的高端管理咨询和培训品牌，创立于2015年，核心合伙人10+来自于华为、中兴、腾讯、联想等世界500强知名企业，并担任过企业高管岗位。他们大都经历过华为管理变革期，掌握最先进的咨询知识和实战经验，如IPD/LTC/ITR/MTL/ISC等。
安谋咨询是一家综合性的管理咨询和培训公司，业务涵盖战略、营销、研发、供应链、组织、人力资源、流程等专业领域，能够为客户提供从初创期到转型期的持续、全面陪跑服务。我们成立八年来服务过150多家企业，涵盖通信、半导体、电子、信息系统集成、家电、汽车、智能制造、高端装备、新能源、物流、快消品……等行业，对这些行业有丰富的洞察和理解。
我们奉行以客户为中心，本着为客户创造价值、与客户共同成长的价值理念，致力于成为客户成功路上的价值合作伙伴，对咨询方案在客户的落地效果进行操作级指导，长期战略合作客户超过30%。
一、客户简介
深圳市G智能装备有限公司（以下简称G客户）是国内领先的微特电机及新能源自动化设备制造商，公司成立于1999年，现有固定资产过亿元、在职员工1000余人、各类加工及检测设备近300台、3万多平方现代化工业厂房、拥有龙华\深汕两个生产制造基地。
公司下设8个产品事业部、涉及产品类型广泛涵盖全系列车载电机、锂电、电动工具、大小家电、洗涤\清洁、智能家居、医疗器械等领域；经过多年的不断优化与开拓，目前拥有70余项专利技术，形成了绕线、焊接、插纸插片、压装、检测、整形、涂布、切叠8个系列成熟机型40多种，定子转子、自动半自动配套功能成熟机型67种，完全具备为一线电机和新能源生产企业开发及配置成套自动生产线的能力。
G客户始终坚持以“成就客户、持续为客户创造价值”为市场导向，现已与国内外约1700余家企业建立高效稳定的合作关系，在业内享有良好的品牌形象。产品广泛应用于航空、汽车、电子、空调、电动工具、小家电、吸尘、洗涤等行业，并远销欧洲、南美、中东、日本、韩国、印度、东南亚等国家和地区及国内24个省市自治区。
二、项目背景和需求
G客户在自动化设备领域起步很早，但是二十多年来一直没有超越10亿的门槛，没有洞察出大的赛道机会点并培养自己的能力实现变现；公司号称“微电机自动化”领域的黄埔军校，但是这么多年鲜少培养出大将之才，而且很多骨干没有留下来，反而去了竞争对手那里或成为了自己的竞争对手；开发的产品成功与否仍然具有较强的偶然性，A产品的成功无法在B产品复制，技术出身的创始人如果重视某产品，亲自担任项目经理则产品成功概率高，否则出现的问题会很多……。
在企业准备正式冲击创业板IPO之际，公司决定引入业界产品开发最佳实践，用IPD体系彻底改造公司的研发组织和管理。
三、客户问题诊断
为更准确的把握客户产品开发中存在的问题，我们的咨询团队和客户20多名中高层管理者、研发、营销、供应链、财务、人事等骨干进行了深度的一对一现场访谈，发放了400份调研问卷，阅读了客户300多份产品开发相关的文档，发现客户在如下几个方面存在较大问题：
1、组织架构和资源管理方面：
研发组织架构配置不利于支撑产品平台化/标准化；
产品团队角色配置不完整，角色职责定义有缺失；
人才冒尖和培养慢，多年来都是靠着“几杆老枪打天下”；
缺少多项目管理和资源协调机制。2、市场需求管理和产品规划方面：
缺少以市场需求驱动的研发机制，大量的资源去捡“芝麻”式产品，看不到甜美的大“西瓜”；缺少产品系列的长远规划眼光，标准化和产品架构可扩展性不足，被客户零星需求牵着鼻子走；
低价值项目比例偏高，70%的宝贵资源投入到80%的低价值项目。3、研发流程和项目运作方面：
偏重串行的研发模式，电气/市场/采购/制造人员前期参与不足；
产品需求不详细，导致后期变更多；
项目前期工作仓促、疏漏很多，后期纠错代价大、延期；
总体方案编写不完善，分工协作问题多，技术积累不足；
缺少较完整的成本分析。4、产品和技术平台方面：
没有明确技术规划和标准化管理团队；
产品线忙于“重复造轮子”（大量定制化产品），却无暇顾及产品平台化/标准化，以战术的勤奋掩盖战略的懒惰；
知识积累文件化比较薄弱；
IT支撑没有覆盖到一些工作流程（如项目计划、评审跟踪等）。
……四、定制的解决方案
基于客户存在的主要问题和需求，并对问题进行PQM优先级排序，在安谋咨询首席顾问董付安老师的带领下，我们制定了针对性的解决方案：以组织优化和运作为切入点，以市场需求管理和产品规划为重点，完善IPD结构化开发主流程。
该方案的主要特色如下：1、成立跨职能的公司级产品决策团队IPMT（集成产品组合管理团队），明确IPMT运作的7项行为准则，重点解决客户订单牵引的产品立项机制，对不符合公司战略、不具备商业价值、资源投入不匹配的三不项目坚决说不；
2、明确了需求管理端到端的机制，包括需求的常态化收集、分析、价值排序、分发分配、实现跟踪、验证等，解决客户以往需求过于随意，造成后期频繁更改的问题；
3、以市场洞察为基础，进行合理化的市场细分和选择，并基于选择的细分市场进行深度的$APPEALS分析，规划公司的产品路标，解决以往的被动式订单开发状况；并以产品路标规划为牵引，规划公司的关键技术，进行探索性的研究；
4、根据公司的非标产品开发特性，为客户梳理了端到端的全新产品开发主流程，并以主流程为参照，对不同的非标程度开发流程进行了裁剪；针对以往的过程质量偏低的问题，重点明确了阶段DCP决策评审机制和TR技术评审机制；
5、通过对产品开发团队核心角色的配置完善，如PDT经理、SE（系统工程师）、PQA、技术评审专家组等，实现组织和流程的匹配，提升了产品开发质量和效率；
6、通过设计产品开发团队的绩效考核和薪酬激励机制，增强产品开发团队的端到端商业成功的理念，实现多劳多得。方案集合了IPD的核心理念，并根据客户的实际情况进行了匹配，赢得了客户的高度认可，客户董事长表示“要坚定不移的把这套方案落实下去”。
五、项目实施和客户评价
项目方案设计全部完成后，为了保证达到预期的目的，双方联合成立了三级项目运作机构，暨项目指导委员会、项目核心团队和项目执行团队，制定了周密的计划、项目目标和考核激励机制，统一在整个项目组内进行宣贯，达成高度的共识。
项目的实施上，我们也摒弃了同行们进行深度咨询的“先方案、后试点”模式，而是采用了“渗入式辅导”模式，暨先进行导入式培训，然后选择客户实际的产品开发项目，一边教，一边做，虽然大大增加了我方咨询团队的工作量，可是看得到的好处是客户理解更为深刻、更能在项目中掌握具体的知识和能力，既为客户进行了理论、方法赋能，又为客户培养了不少人才。
项目结束后，三个试点项目客户需求变更率降低63%，开发工程变更降低48%，产品上市周期缩短24%，质量问题比原来却明显提升；
为客户培养研发、市场、交付、供应链、质量等骨干16人，跨部门决策团队IPMT运作初见成效，互相间合作氛围显著增强，以前互相推诿不清的问题得到初步改善；
更可喜的是，我们辅导的驱动电机试点项目，G客户的国内著名汽车客户吉利汽车了解到公司正在实施IPD变革，经厂验后坚定了和其合作的信心，已授予G客户价值上亿元订单，初步打开了后续战略合作大门。
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【关于安谋咨询】
北京安谋管理咨询有限公司（简称“安谋咨询”）是专业传播华为管理理念和方法论的高端管理咨询和培训品牌，创立于2015年，核心合伙人10+来自于华为、中兴、腾讯、联想等世界500强知名企业，并担任过企业高管岗位。他们大都经历过华为管理变革期，掌握最先进的咨询知识和实战经验，如IPD/LTC/ITR/MTL/ISC等。
安谋咨询是一家综合性的管理咨询和培训公司，业务涵盖战略、营销、研发、供应链、组织、人力资源、流程等专业领域，能够为客户提供从初创期到转型期的持续、全面陪跑服务。我们成立八年来服务过150多家企业，涵盖通信、半导体、电子、信息系统集成、家电、汽车、智能制造、高端装备、新能源、物流、快消品……等行业，对这些行业有丰富的洞察和理解。
我们奉行以客户为中心，本着为客户创造价值、与客户共同成长的价值理念，致力于成为客户成功路上的价值合作伙伴，对咨询方案在客户的落地效果进行操作级指导，长期战略合作客户超过30%。
一、客户简介
W科技有限公司成立于2007年，是一家专业研发与制造高强度、特殊要求的紧固件的企上市企业，产品涉及风能、汽轮机、核电、石化、高速列车、航空、工程机械等领域。公司拥有先进的制造高强度紧固件所需要的专用设备和检测设备，注重引进先进工艺技术，拥有一支稳固的经验丰富、技术精湛的紧固件研发与制造专业团队，参与起草与制定多项国家紧固件标准，这一切成就了公司在紧固件行业的专业市场地位。
公司具有十几年的研发和生产经验积累，已具备强大的生产制造能力，主要生产叶片螺栓、T型螺母、塔筒螺栓以及配套整机高强度紧固件。产品出口远销北美、欧洲、韩国、日本、东南亚各国及台湾地区，覆盖全国各省市、自治区。
二、项目背景和需求
W客户从2015年后，赶上了国家大力发展风电的快车道，公司进入蓬勃发展阶段，但是在发展过程中，相应的组织架构、管理机制、人力资源政策等没有相应的匹配上，导致积累下来诸多企业管理上的问题，包括：
1、公司刚成立事业部并寄予厚望，但是事业部制基本上流于形式，事业部总经理感觉只是换了个名称；
2、各部门大都处于甩手掌柜的状态，互相推诿、不愿担责、无人负责的现象时有发生；
3、核心技术及关键高管人才流失严重；
4、员工对公司的认同感不高，工作缺乏积极性……基于上述问题，客户迫切需要一套完整的组织管控和分授权及人力资源管理体系。
三、客户问题诊断
入驻W客户后，我们通过文献研究、一对一访谈、集体无领导会议、问卷调查、实地考察等方式，一对一访谈57人（含高中基层员工），发放并回收调研问卷519份，现场参与办公会议及实地考察15次，通过对调研结果进行根因分析，比照业界标杆实践，发现其存在如下主要问题：
1、随着业务的发展及市场的快速变化，公司已经初步建立了事业部，但如何建立一套行之有效的管控及授权，支持各事业部向十亿、百亿规模有序、高质量的扩张，公司对此毫无经验可言；
2、企业原来主要依赖创始团队的“人治”，面对业务的快速发展，已经不能满足当前竞争需求，W组织架构还属于传统的职能直线式管理，管理层级多、架构复杂、职责不清晰、沟通运作不畅，随着未来业务的不断发展，管控效率及管控成本面临瓶颈或挑战，实现从老板的“人治”转向各个主要一级部门的“自治”已不可避免；
3、企业人员从原来的100多人，短短三年多时间里，发展到1500多人，面对人员的不断膨胀，如何吸引人、用好人、留住人、激发人成为W面临的挑战，仅以人力资源总监为例，短短的7个月内，W客户更换了11名人力资源总监，人员频繁流动带来的管理波动以及高成本成为急需解决的问题；
4、组织绩效只到一级中心，指标制定不是很科学合理；绩效的结果应用缺乏激励性；
5、薪资确定和调整没有明确的标准和规则，会哭的孩子有奶喝；缺乏有效的激励体系，难以激发员工的积极性和保留核心人才……四、定制的解决方案
基于客户存在的主要问题和需求，并对问题进行PQM优先级排序，在安谋咨询首席顾问董付安老师的带领下，我们制定了针对性的解决方案，整体方案包括两大部分：组织管控和组织/岗位体系优化，以及基于人力资源3P理论的职位体系、薪酬和绩效激励。
组织管控和组织/岗位体系优化模块，包括公司总部和事业部之间的集团管控模式分析和设计、总部和事业部之间分授权清单、公司组织架构优化、组织职责和岗位体系设计、岗位说明书梳理、定岗定编等内容，重点解决总部和事业部不清楚该如何定位，不清楚什么该管什么该放，以及各部门/岗位职责不清、重叠、弱化、空缺等问题，整体框架如下：
基于人力资源3P理论的职位体系、薪酬和绩效激励模块，内容包括职位序列和岗位清单设计、职位价值评价、薪酬调研、宽带薪酬结构设计、薪酬等级-职级初始化、薪酬测算、薪酬变动管理、基于战略解码的组织绩效、管理者个人PBC（个人绩效承诺）、基于获取分享制的激励体系设计等内容，重点解决岗位名称混乱和随意，缺乏岗位的“称重”导致的相对价值难以衡量，薪酬和岗位价值不匹配导致的“人岗不配”，薪酬结构设计缺乏激励和导向奋斗等问题，该模块整体框架如下：
五、项目实施和客户评价
项目方案设计全部完成后，为了保证达到预期的目的，双方联合成立了三级项目运作机构，暨项目指导委员会、项目核心团队和项目执行团队，制定了周密的计划、项目目标和考核激励机制，统一在整个项目组内进行宣贯，达成高度的共识。
在实施方式上，我们也摒弃了同行们进行深度咨询的“先方案、后试点”模式，而是采用了“渗入式辅导”模式—“导入式培训+思想宣贯+方案设计+落地赋能”，该模式的过程如下：
1、先进行导入式培训，让核心项目成员掌握变革方法、技巧和过程；
2、然后启动针对受众的思想和文化宣贯，以尽可能获得大多数人的支持和理解；
3、选择客户实际的问题/痛点做项目方案设计，“一边教，一边做”，虽然大大增加了我方咨询团队的工作量，可是看得到的好处是客户理解更为深刻、更能在项目中掌握具体的知识和能力，既为客户进行了理论、方法赋能，又为客户培养了不少人才。
项目结束后，客户事业部制的运作基本走上正规，总部领导明白了哪些需要“踩刹车”，哪些需要“给油门”；公司的职位序列和岗位名称得到规范，组织架构职责更清晰，杜绝了互相推诿、三不管等现象；薪酬和岗位价值真正做到了“以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪”；基于公司的战略解码，明确各部门如何去帮助公司赚钱，并从公司赚取的钱中获得适当、合理的回报。
如需要开展集团管控和华为人力资源职位、薪酬和激励设计、全面绩效管理PBC等培训和咨询项目的，请联系我们的学习顾问：directorniu (个人微信)
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【关于安谋咨询】
北京安谋管理咨询有限公司（简称“安谋咨询”）是专业传播华为管理理念和方法论的高端管理咨询和培训品牌，创立于2015年，核心合伙人10+来自于华为、中兴、腾讯、联想等世界500强知名企业，并担任过企业高管岗位。他们大都经历过华为管理变革期，掌握最先进的咨询知识和实战经验，如IPD/LTC/ITR/MTL/ISC等。
安谋咨询是一家综合性的管理咨询和培训公司，业务涵盖战略、营销、研发、供应链、组织、人力资源、流程等专业领域，能够为客户提供从初创期到转型期的持续、全面陪跑服务。我们成立八年来服务过150多家企业，涵盖通信、半导体、电子、信息系统集成、家电、汽车、智能制造、高端装备、新能源、物流、快消品……等行业，对这些行业有丰富的洞察和理解。
我们奉行以客户为中心，本着为客户创造价值、与客户共同成长的价值理念，致力于成为客户成功路上的价值合作伙伴，对咨询方案在客户的落地效果进行操作级指导，长期战略合作客户超过30%。
目前，由安谋咨询首席咨询师董付安老师主导的山东W集团战略解码与组织绩效咨询项目，已经顺利完成项目交付，正式开始试运行。
山东W集团始创于上世纪70年代末，经过三十余年的发展，现已成为集建筑用金属面围护系统设计、制造、施工，涂镀钢板贸易，新型建材研发于一体的集团化企业，也是中国最大的建筑围护材料生产基地和中国最大的涂镀钢板贸易商。公司总部位于中国北方最大的涂镀钢板集散地山东博兴，在发展的过程中，企业规模不断扩大。下辖山东W建筑钢品股份有限公司、山东W钢结构有限公司、山东W洁净科技有限公司、山东W钢铁贸易有限公司、烟台开发区W工贸有限公司等多家全资子公司。W集团先后在北京、上海、天津、重庆、广州、成都、武汉、西安、郑州、大连、邯郸、柳州等全国十几个地区设有办事处，产品销往全球20多个国家和地区。
自从新冠病毒疫情爆发以来，W集团生产的洁净围护系统在医疗和医药行业供不应求，出现了难得的战略发展机遇，公司决定充分把握战略窗口机会点，提出三年内收入达到xx亿的战略目标，立志成为国内洁净围护系统的第一品牌。但由于战略缺乏有效的解码，该目标无法和各个部门、员工进行有效的链接；各个部门在落地战略方面缺乏协同，仍然出现各唱各的调，各吹各的号的现象；组织绩效和个人绩效考核项目异常繁琐，缺乏重点和层次；而且只有绩效考核，缺乏闭环的绩效管理的概念；此外还存在试图把所有东西都装到绩效里，导致战略相关的重点工作不突出；对管理者的评价维度也相对单一。
在这种背景下，W集团启动了战略解码和组织绩效咨询项目，董付安老师从客户痛点和现状需求出发，使用华为经典的BEM（Business Execution Model）战略解码模型，有效的把战略和各个组织的方向链接起来，使战略制定、战略解码和战略执行成为闭环；通过引入各战略主题的CSF（关键成功因素）和CTQ（品质关键点），使得各组织的绩效目标设计更合理，更科学；并通过组织绩效矩阵分解和互锁，使得部门协同更为紧密。
经过这次战略解码和组织绩效咨询项目，客户以前规划的战略目标，被解码为战略地图，更为清晰具体；公司重点工作如交付及时率、质量合格率等，能够无缝的落实到各个相关部门；各部门的职责进一步得到了明确，特别是原来模糊的精益管理部和质检部等；公司的组织架构的缺点也在解码中得到了暴露，客户就未来的组织架构设计有了认识；各部门有了组织绩效的概念，并据此学会了分解到员工个人绩效；经过董老师几次培训，客户对战略解码、KPI的设计、BSC等有了较好的认识，并能学会初步的应用；以及如何把绩效管理和公司的奖惩体系区隔开，并从多个维度来系统评价管理者个人绩效。
董老师
从业经历：南京大学管理硕士，资深产品、营销和人力资源专家。华为等大型高科技企业15年工作经验，从事过产品、营销、销售管理、干部管理和组织发展、战略等岗位，曾任华为交换机开发经理、核心路由器项目经理、首批IPD变革试点团队成员、营销总监、地区部总裁助理，全球销售管理部总裁助理等职，取得中国市场交换机市场份额第一、核心路由器产品世界前三，组织突破了一批MTO（跨国电信运营商）大客户，在与爱立信、阿朗、诺西的白刃战中，获得宝贵的实战经验，年销售业绩高达3亿多美元。后担任某大型万人多元化集团全球副总裁，主管战略、营销和人力资源，短短四年时间把企业营收从50多亿提升到148亿，成为行业第一。
董老师是华为首批IPD管理变革试点成员，华为金牌团队和金牌个人获得者；优秀讲师；青友智库成员；深圳中小企业培训师联合会会员；多家知名咨询公司特邀专家；多家企业特邀顾问。
擅长领域：DSTE战略管理、BLM战略规划、BEM战略解码、市场洞察MI、产品需求管理OR、IPD体系和研发管理、市场管理MM和产品规划、营销队伍和体系建设、LTC销售业务流程、MTL产品marketing体系、MCR客户关系管理、任职资格体系建设、薪酬设计和激励体系、人才发展体系、干部管理体系等。
项目经验：董老师在咨询和培训领域都有非常深厚的造诣，曾服务的客户包括国家开发银行、国家安监总局煤监局、中国移动、中国电信、中石化、中国兵器装备集团、中国航天、中国供销集团、中国一汽集团、中国中车集团、华为、中兴通讯、美的电器、三一重工、安徽省投资集团、沈阳产投集团、东北制药、汉能集团、上海微电子、熊猫集团、国星光电、润禾材料、万事达集团、金岷江智能、德富莱智能、品成金属等知名企业。
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安谋咨询是一家综合性的管理咨询和培训公司，业务涵盖战略、营销、研发、供应链、组织、人力资源、流程等专业领域，能够为客户提供从初创期到转型期的持续、全面陪跑服务。我们成立八年来服务过150多家企业，涵盖通信、半导体、电子、信息系统集成、家电、汽车、智能制造、高端装备、新能源、物流、快消品……等行业，对这些行业有丰富的洞察和理解。
我们奉行以客户为中心，本着为客户创造价值、与客户共同成长的价值理念，致力于成为客户成功路上的价值合作伙伴，对咨询方案在客户的落地效果进行操作级指导，长期战略合作客户超过30%。
2020年，正是多事之秋，全球被突如其来的黑天鹅—“新型冠状病毒”打了一个措手不及，而中国的企业，还要面临中美贸易冲突这个具有更大不确定性的风险，为了遏制中国在新兴技术和高科技领域的崛起，美国率先对芯片制造、人工智能、5G、语音识别等领域的中国高科技企业，实施单方面的“实体清单”限制制度，而这其中，首当其冲、受影响最大的就是中国的半导体芯片设计和制造行业。
上海某电子装备（集团）股份有限公司（以下简称M电子）成立于2002年，主要致力于半导体装备、泛半导体装备、高端智能装备的开发、设计、制造、销售及技术服务。公司设备广泛应用于集成电路前道、先进封装、FPD面板、MEMS、LED、Power Devices等制造领域。
公司拥有一支500多人的多学科、高技术的人才队伍和完善的产品开发手段和设备，以及支撑微电子装备研发的光学、机械、电气控制、微环境等多学科软硬件测控技术平台，可进行集成电路关键设备—光刻机的设计、制造集成、测试和工艺试验，技术涉及光学、结构、动力学、精密运动和控制、软件工程、精密测量、微环境控制等众多领域。
而自主知识产权的全套光刻机技术和设备，正是中国实现半导体芯片领域自立的重中之重，M电子不自觉中被推到了两个大国冲突的前沿风口，备受半导体行业、政府主管部门及社会各界人士的关注和期待。
期待既是动力，无形中也是一种压力。作为一个人才和技术密集的行业，M电子如何加快核心关键技术和工艺的突破？如何确保项目按照既定的计划进行？如何稳定研发队伍并激励起高度的积极性？与此同时，行业对手已经盯上了自己的人才队伍。这是摆在M电子面前亟待解决的问题。
鉴于上述情况，M电子决定借鉴华为等先行公司的做法，引入任职资格体系和薪酬改革咨询项目。安谋咨询首席咨询师董付安老师，负责本次咨询项目的任职资格体系的建设和实施。依赖于在华为公司多年的工作经验和任职资格体系建设实践，董老师为M电子设计了完整的、定制化的任职资格体系的建设和管理框架：
任职资格体系是基于NVQ—英国国家职业认证体系的启发，在中国由合益咨询首先引入到华为的人力资源管理体系中。它是基于职位价值的胜任标准体系，不是对职位任职要求的简单描绘（这是最低要求），而是回答一个人在某个职位“够不够格”、“能不能够”、“想不想”的问题，是资格+能力+意愿的合集，也是实施人岗匹配、员工能力培养、高匹配招聘、员工职业生涯和晋升、薪酬管理等方面的重要基石。目前，M电子的任职资格体系推行顺利，已经完成了职位体系价值评价（基于美世IPE工具）、BEI访谈、各通道职级图谱及定义、现有职位套入方案等，下一步将开始进行任职资格的初始化和认证工作。
董老师
从业经历：南京大学管理硕士，资深产品、营销和人力资源专家。华为等大型高科技企业15年工作经验，从事过产品、营销、销售管理、干部管理和组织发展、战略等岗位，曾任华为交换机开发经理、核心路由器项目经理、首批IPD变革试点团队成员、营销总监、地区部总裁助理，全球销售管理部总裁助理等职，取得中国市场交换机市场份额第一、核心路由器产品世界前三，组织突破了一批MTO（跨国电信运营商）大客户，在与爱立信、阿朗、诺西的白刃战中，获得宝贵的实战经验，年销售业绩高达3亿多美元。后担任某大型万人多元化集团全球副总裁，主管战略、营销和人力资源，短短四年时间把企业营收从50多亿提升到148亿，成为行业第一。
董老师是华为首批IPD管理变革试点成员，华为金牌团队和金牌个人获得者；优秀讲师；青友智库成员；深圳中小企业培训师联合会会员；多家知名咨询公司特邀专家；多家企业特邀顾问。
擅长领域：DSTE战略管理、BLM战略规划、BEM战略解码、市场洞察MI、产品需求管理OR、IPD体系和研发管理、市场管理MM和产品规划、营销队伍和体系建设、LTC销售业务流程、MTL产品marketing体系、MCR客户关系管理、任职资格体系建设、薪酬设计和激励体系、人才发展体系、干部管理体系等。
项目经验：董老师在咨询和培训领域都有非常深厚的造诣，曾服务的客户包括国家开发银行、国家安监总局煤监局、中国移动、中国电信、中石化、中国兵器装备集团、中国航天、中国供销集团、中国一汽集团、中国中车集团、华为、中兴通讯、美的电器、三一重工、安徽省投资集团、沈阳产投集团、东北制药、汉能集团、上海微电子、熊猫集团、国星光电、润禾材料、万事达集团、金岷江智能、德富莱智能、品成金属等知名企业。
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安谋咨询是一家综合性的管理咨询和培训公司，业务涵盖战略、营销、研发、供应链、组织、人力资源、流程等专业领域，能够为客户提供从初创期到转型期的持续、全面陪跑服务。我们成立八年来服务过150多家企业，涵盖通信、半导体、电子、信息系统集成、家电、汽车、智能制造、高端装备、新能源、物流、快消品……等行业，对这些行业有丰富的洞察和理解。
我们奉行以客户为中心，本着为客户创造价值、与客户共同成长的价值理念，致力于成为客户成功路上的价值合作伙伴，对咨询方案在客户的落地效果进行操作级指导，长期战略合作客户超过30%。
一、安谋咨询简介
北京安谋管理咨询有限公司（简称“安谋咨询”）是专业传播华为管理理念和方法论的高端管理咨询和培训品牌，创立于2015年，核心合伙人10+来自于华为、中兴、腾讯、联想等世界500强企业中高层，大多经历过华为各种管理变革的全过程，具有丰富的理论知识体系和实战经验。
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安谋咨询是一家综合性的管理咨询和培训公司，业务涵盖战略、营销、研发、供应链、组织、人力资源、流程等专业领域，能够为客户提供从初创期到转型期的持续、全面陪跑服务。
我们奉行以客户为中心，本着为客户创造价值、与客户共同成长的价值理念，致力于成为客户成功路上的价值合作伙伴，对咨询方案在客户的落地效果进行操作级指导，长期战略合作客户超过30%。
二、我们的独特优势和价值
我们的核心成员来自华为、中兴、联想、腾讯等知名企业，名校硕士以上学历，并担任过企业高管岗位。他们大都经历过华为管理变革期，实战经验丰富，并掌握最先进的咨询知识和理念，如IPD/LTC/ITR/MTL/ISC等。
我们成立八年来服务过150多家企业，涵盖通信、半导体、电子、信息系统集成、家电、汽车、智能制造、高端装备、新能源、物流、快消品……等行业，对这些行业有丰富的洞察和理解。
不仅仅为客户提供科学可行的咨询方案，我们更看重如何辅导客户去落地执行，更擅长对客户提供操作级指导，追求和客户持续、长期的战略合作。
三、管理咨询和培训核心业务
我们提供涵盖战略、研发、营销、供应链、组织和管控/分授权、人力资源管理、财务管理、流程变革、企业文化、国际化等10个领域的管理咨询和培训服务。根据客户需求的轻重程度，我们可定制提供不同的服务形式：
- 深度咨询（常规式咨询）
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任正非十几年前谈对正职与副职的能力与要求。相信对每个企业管理层来说，都值得学习和思考！
一、正职的能力与要求
1、正职必须要有战略洞察能力与战斗的决断力，要敢于进攻。文质彬彬、温良恭俭让、事无巨细、眉毛胡子一把抓，而且越抓越细的人是不适合做正职的。关键在行动。
2、正职必须清晰地理解公司的战略方向，对工作有周密的策划。有清晰方向与严密的组织并不矛盾。
3、有决心，有意志，有毅力，富于自我牺牲精神。
4、能带领团队，不断地实现新的突破。这就是狼的标准，而不是孤胆英雄。
5、评价正职时，不一定要以战利品来评价。应对其关键事件过程行为中体现出的领袖色彩给予关注。
二、副职的能力与要求
1、我认为副职至少要精于管理，大大咧咧的人，不适合做副职。
2、副职一定通过精细化管理，撕开口子后，要能精耕细作，守的住，具备正确的执行力，来实施组织意图，这就是狈的行为。
3、机关副职的责任承担者要逐步地由具有成功实践经验的职业经理人来担任。
三、能人要用到刀刃上
我们很多有能力的人都集中在机关，前方大项目的骨干太少，直接面对客户的铁三角力量很弱，机关这么多人内控这么强，我们的作战能力并没有增强。
我们要选拔那些敢做敢为的优秀将领，选拔有些年轻人的人上来，到前方去做少将连长，把优势资源集中到优质客户身上。
四、干部可以破格提拔
“之”字形成长路线，不同的干部级别应该有不同的要求。
有过成功经验的连长可以直接提团长，有过成功经验的团长可以直接提军长，没有必要一定要经过营或师这一级，因为只要他带过一个团了，到一个军只是放大了而已。
五、干部需具备的四种能力
1、战略的洞察力，与战斗的决断力。
2、正确的执行力。
3、准确的理解力。
仅具备准确的理解力，适合在机关做干部；
具备正确执行力，可以做个部门的副职。
具备战略的洞察力与成功决断力的干部可以做部门一把手，关键看他的行动。
理解力就是说，一个干部，他都听不懂你在讲什么，那怎么去执行，怎么能做好呢?要加强中层干部的执行力，高级干部要有决断力。
4、第四种是人际交往能力，我们选拔干部主要是这四种能力标准。
理解力就是说，一个干部，他都听不懂你在讲什么，那怎么去执行，怎么能做好呢?要加强中层干部的执行力，高级干部要有决断力。
六、各级干部的素质区别
高级干部与低级干部的素质要求很不一样，高级管理者要求素质很高，方向清晰、意志坚强；低级干部要求绩效很高，管理干部的综合素质适当要求高一点。
评价一个人，提拔一个人，不能仅仅看素质这软标准，还要客观地看绩效和结果。在有结果的情况下，再看你怎么做的，关键行为中是否表现出你有高素质。
七、优秀管理者的视野
想做一个好的领导者、管理者，你要把阅读面、视野展开，要看清行业的变化，才能规范好内部的行为。
眼睛只看内部，忙着规范内部的行为，规范完了就被淘汰了，为什么，因为不适应未来的变化。所以我强调视野很重要，视野不完全来自经验，还要来自学习。
八、对事负责与对人负责
到底是实行对事负责制，还是对人负责制? 一个是扩张体系，一个是收敛体系。
为什么我们要强调以流程型和时效性为主导的体系呢?现在流程上运作的干部，他们还习惯于事事都请示上级。这是错的，已经有规定，或者成为惯例的东西，不必请示，应快速让它通过去。
执行流程的人，是对事情负责，这就是对事负责制。事事请示，就是对人负责制，它是收敛的。我们要简化不必要确认的东西，要减少在管理中不必要、不重要的环节，不要制造垃圾，否则公司怎么能高效运行呢。
在中基层要重新修改我们的口号，要先学会做事，再学会做人。
九、华为接班人的要求
1、华为的接班人，除了以前我们讲过的视野、品格、意志要求以外，还要具备对价值的高瞻远瞩，和驾驭商业生态环境的能力。
2、华为的接班人，要具有全球市场格局的视野，交易、服务目标执行的能力。
3、以及对新技术与客户需求的深刻理解，而且具有不固步自封的能力。
4、华为的接班人还必须有端到端对公司巨大数量的业务流、物流、资金流等，简化管理的能力。
来自：华为心声社区
一、客户简介
国内某知名上市企业（以下简称Z客户）创立于1985年，是全球领先的综合信息与通信技术（ICT）解决方案提供商，国内著名的高科技企业，年收入超过1200亿元。公司员工数量超过7万人，其中研发人员3.6万人，连续8年研发费用投入超过100亿元，全球专利申请量为8.95万件，常年居行业前列，Z客户已在香港和深圳两地上市，业务覆盖160多个国家和地区，服务全球1/4以上人口，为全球电信运营商、政企客户及个人消费者提供创新的技术与产品解决方案。
二、项目背景和需求
Z客户是国内最早一批实现“走出去”的企业，也是中国最成功的国际化企业之一。从上世纪90年代末，Z客户已经跟随国家“外交”路线，重点开发香港、巴基斯坦、东南亚等国家/地区市场，并在2000年后逐步把早期“农村包围城市”取得的成果，规模复制到非洲、中东、独联体、南美等市场，渐渐成为行业内家喻户晓的知名品牌。
从2007年起，Z客户以华为取得的成功为借鉴，开始大力推行“大国大T”战略，重点瞄准欧洲、南美、北美的世界TOP级客户，意图抢占最后一块“价值高地”市场。
然而，在“大国大T”战略推行过程中，Z客户逐渐意识到，原先被奉为圭臬的“客户关系是第一生产力”、以客户经理为主进行关键客户公关的模式，以及简单的技术销售人员进行产品推销式的产品行销模式，已经在欧美大客户的开发中被证明大部分走不通，欧美客户急需的是，客户经理和技术销售人员能够深刻理解行业的变化和客户的需求，并以解决客户需求和痛点为出发点，给出综合性的、而非割裂的单产品的整网解决方案。这就对Z客户销售体系的两大核心岗位：客户经理和技术销售经理提出很高的要求，要求客户经理技术化、技术经理客户化。
公司的领导已敏感的认识到这一问题，并多次针对这一问题进行指示：
“我们的产品特点，决定了销售人员的技术能力要比较强。技术营销这个岗位的职责实际就是一线的MKTING，目前对MKTING的认识有误，MKTING主要是了解客户需求、了解竞争对手，有针对性的提供解决方案，而不仅仅是弄一些胶片让人去讲，这样作用并不大。”
“对手（注：指华为）对客户金字塔的覆盖比我们做得要好。”
“随着公司在高端客户和市场方面的持续推进，对客户经理的能力也提出越来越高的要求，不能“不敢见客户（缺乏勇气）；敢见客户却开不了口（有勇气但语言能力不行）；能开口却不知道说什么（有勇气有语言却不懂产品和方案）”。
根据公司领导的要求，销售部门的技术能力要快速成长起来，所有的客户经理都应该是技术型客户经理。不能普遍要求产品线常驻一线，这样做不到，也不是有效率的办法，中小问题不能依赖后方。
三、客户问题诊断
为了把握Z公司营销体系存在的真实问题，我们访谈了4位营销事业部的高级副总裁、10来位地区部总经理、以及若干国家总代表和营销骨干，找到了客户存在的主要问题：
1、Z客户所在的行业是一个高度集中的行业，头部的TOP50客户几乎占了资本开支的50%以上，真正的是“得头部者得天下”，困守在非洲、亚洲等地的厂家会逐渐被边缘化；
2、欧美高端客户的开发模式，和原有亚洲、非洲等市场的开拓不同，它们已经长期被西方厂家教育和垄断，单纯的“关系营销”或“产品推销”已经无法满足客户的需求，需要从以“产品销售”模式转向“产品+整网规划+服务+运营的解决方案销售”模式；
3、解决方案销售模式的核心是深入客户使用环境和应用场景，洞悉客户的问题和痛点，围绕问题和痛点组合公司的产品和技术方案，而不是像在非洲那样“讲一讲胶片就行了”；
4、解决方案销售模式无法单纯依靠AR（铁三角角色之一，客户经理，Account Responsible）的“关系营销”实现，更需要结合SR（铁三角角色之一，方案营销经理，Solution Responsible）的“技术销售”形成“狼+狈”的运作；
5、少数客户经理和技术销售人员具有和欧美高端客户打交道的成功经验，但是在目前公司大力开发欧美市场的情况下，这些资源显得凤毛麟角；
6、Z客户希望能将这些人头脑中的优秀经验加以提炼，化隐性知识为显性知识，在销售体系形成一套标准化的流程和必备动作，以提高市场开发的效率和成功概率；
7、Z客户希望能把这些提炼的标准化流程、必备动作、方法和技巧等，沉淀为自己的组织能力，对现有的客户经理、技术销售经理进行“能力升级”，以及为新来的销售人员进行培训赋能；
8、客户希望这种能力提升不是一阵风式的“运动”，而是需要有对客户经理和技术销售经理的长效培养机制，包括队伍的选拔、组织管理、业务流程运作、人才培养、牵引和运作机制等；……
四、定制的解决方案
基于客户存在的主要问题和需求，在安谋咨询首席顾问董付安老师的带领下，制定了针对性的解决方案：基于销售组织经验萃取的训战赋能解决方案。
该方案的主要特色如下：
1、基于客户在欧美高端市场开发已取得成功的实践经验，进行组织经验内萃外取，为客户打造一套标准化的销售流程和基本动作（成单路径），让原来销售人员杂乱无章的“自由布朗运动”变成整齐划一的“规则性运动”；
2、根据调研和访谈识别的目前组织能力短板，结合销售标准化流程和打法，识别关键的痛点场景，明确普通销售无法胜任能攻克高端市场的“卡脖子难题”在哪里；
3、针对痛点场景进行还原，并进行组织经验萃取（包括工作坊集体萃取、内部专家访谈萃取、外部标杆萃取等），集合众家之长解决“卡脖子难题”；
4、把内外萃取的组织经验转化成工具/方法/技巧/案例库/课程等组织资产，对营销人员进行集中训战，用于加速培养营销人员的能力；
5、通过选择真实的欧美高端市场项目作为实战课题，为每个课题小组配备了专职的导师，把萃取的成果在实战中进行检验和优化，让营销人员在“战争中学会战争”；
6、通过设计营销队伍的组织管理架构、双向流动机制、绩效考核和薪酬激励机制，牵引“客户经理技术化、技术经理客户化”的目标达成。方案集合了“组织经验萃取”、“标杆最佳实践”、“行动学习式实战”等亮点，赢得了客户的高端认可，客户方对接人赞叹为“比较下来，最符合我们需求的最佳方案”。
五、项目实施和客户评价
项目方案设计全部完成后，为了保证达到预期的目的，双方联合成立了三级项目运作机构，暨项目指导委员会、项目核心团队和项目执行团队，制定了周密的计划、项目目标和考核激励机制，统一在整个项目组内进行宣贯，达成高度的共识。
项目的实施以“训战营”的方式开展，包括：开营和宣誓、为期一周的组织经验萃取工作坊、集中培训、阶段出营考核、导师选拔和学员分组、实战课题选择和运作计划、课题实战及辅导、阶段复盘、结业答辩等九个阶段，前后持续7个月左右，所有人员都全力投入，真枪实弹的应对，充分显示了Z客户销售人员的良好素质和精神面貌。
最终，项目选择的10个实战课题，有6个取得经济效益目标—签订订单，其它4个达成非财务指标，为客户训练了300多名客户经理和技术销售经理等骨干，圆满达到预期的项目目标。
如需要学习华为LTC体系或进行销售组织经验萃取及训战赋能等培训和咨询项目的，请联系我们的学习顾问：directorniu (个人微信)
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客户成功案例库（不断补充中）：
【培训案例】某知名物流企业集团《流程和变革管理》培训顺利完成
【培训案例】安谋咨询为广东某客户完成《销售大项目赢单九式》培训
【咨询项目案例】某新材料上市企业从战略到执行DSTE咨询项目
【咨询项目案例】山东某钢品企业战略解码与组织绩效项目
【咨询项目案例】某知名汽车集团组织管控和流程体系建设咨询项目
【咨询项目案例】上海某电子（装备）集团任职资格和薪酬项目
【咨询项目案例】某风电上市企业组织和人力资源管理变革咨询项目
【咨询项目案例】山东某矿山机械设备企业营销体系建设咨询项目
【咨询项目案例】深圳某智能科技客户营销LTC流程建设咨询项目
【咨询项目案例】湖南某软件企业营销队伍培养和LTC流程咨询项目
【咨询项目案例】深圳某智能装备企业研发IPD体系建设项目
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我们奉行以客户为中心，本着为客户创造价值、与客户共同成长的价值理念，致力于成为客户成功路上的价值合作伙伴，对咨询方案在客户的落地效果进行操作级指导，长期战略合作客户超过30%。
华为大平台下的精兵作战模式
华为的组织激励-获取分享制
图1：华为营销的“加速飞轮”
图2：华为营销“厚组织”示意图
该方案的主要特色如下：
任职资格体系是基于NVQ—英国国家职业认证体系的启发，在中国由合益咨询首先引入到华为的人力资源管理体系中。它是基于职位价值的胜任标准体系，不是对职位任职要求的简单描绘（这是最低要求），而是回答一个人在某个职位“够不够格”、“能不能够”、“想不想”的问题，是资格+能力+意愿的合集，也是实施人岗匹配、员工能力培养、高匹配招聘、员工职业生涯和晋升、薪酬管理等方面的重要基石。
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