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1997年前后，华为走过了第一次创业阶段，经过近十年的筚路蓝缕般的发展，已经取得了比较好的成绩。第一次创业主要是靠任正非的企业家行为，为了抓住机会，不顾手中资源，奋力牵引，凭着创业者的艰苦奋斗、远见卓识、超人的胆略，使公司从小发展到初具规模。
马上即将进入第二次创业的当口，任正非已经开始战略性的思考：华为后面该采用什么样的发展和管理模式？华为的红旗还能打多久？他深感过去的十年，教训大于经验，公司之所以能运行，主要是靠有几个对公司非常熟悉的人，那种粗放的发展模式已经难以为继，第二次创业的目标就是找到可持续发展的新模式，要用十年时间使各项工作与国际接轨。它的特点是要淡化企业家的个人色彩，强化职业化管理。要逐步摆脱对技术的依赖，对人才的依赖，对资金的依赖，使企业从必然王国走向自由王国。而要摆脱三个依赖，走向自由王国的关键是管理。
一个人再没本事也可以活60岁，但企业如果没能力，可能连6天也活不下去。对于华为来说，长期要研究的是如何活下去。当时的中国，具有现代企业管理的成功大企业几乎没有，任正非找不到如何管理上万人甚至将来几十万人的答案，只能去向西方、向世界上最强大的美国去取企业管理的真经。
1997年底，任正非一行访问美国，参观了美国休斯公司、IBM公司、贝尔实验室与惠普公司。任正非在IBM整整听了一天的管理介绍，对它的管理模型十分欣赏，对项目从预研到寿命终结的IPD管理方法心向往之……，从早上一直听到傍晚，任正非丝毫不觉累，听得津津有味。圣诞节美国处处万家灯火，任正非却带着几个高管关在硅谷的一家小旅馆里，点燃壁炉，三天没有出门，开了一个工作会议，正式决定认真向这些大公司学习，穿一双美国管理的鞋，来打造华为未来稳固发展的“万里长城”—把管理能力建在流程上，建立一套无生命的管理体系，最终做到企业家的更替与生命终结，与企业的命运完全相分离。脱离中国企业“富不过二代”的宿命，真正实现华为的长治久安。
随后，华为在1999年正式启动IPD流程体系建设，以此为序幕，陆续揭开了波澜壮阔的企业管理变革和流程体系建设热潮，ISC、IFS、LTC、MTL……。这种削足适履、“穿美国鞋”的过程虽然痛苦，但使华为的公司管理和产品开发，从小作坊式的模式走向规模化、流程化、可管理、可重复。在一次次自我革新的过程中，华为完成了脱胎换骨的蜕变，真正成长为一家世界级高科技企业。
企业的真正使命，就是能够高质量的长期活下去。而真正实现这个使命是很困难的，实现“长期”和“高质量”的关键，就在于摆脱对人才、资金和技术的依赖，从个人英雄到集体英雄，进行企业的流程化体系建设，把组织能力建在流程上，以应对企业面临的各种不确定性，打造可复制的成功模式。否则企业发展多年，没有沉淀下任何东西，只靠公司几个熟悉的老人撑着，再华丽的大厦也会轰然倒下。正所谓“练拳不练功，到老一场空”。
资源是会枯竭的，唯有文化生生不息。学习华为，学习企业流程化体系建设，正当其时。
一、本课程解决的客户“痛点”
- 公司虽已成立多年，基本还是靠老板一“人治”
- 虽然企业发展多年，但是管理上基本没有什么沉淀
- 部门之间协作不顺畅，互相推诿扯皮时有发生
- 公司客户意识和流程文化淡薄，员工围着职能主管转
- 流程和业务实际早已不相符，造成相互之间两张皮
- 流程已多年没有优化，严重影响工作效率
- 公司缺乏对流程管理的部门和岗位，流程成了挂在墙上的形式
- ……
二、企业可以获得的价值 - 掌握流程设计的方法和技巧，由职能型组织向流程型转变
- 完善公司业务架构和流程建设，把组织能力建设在流程上
- 掌握以客户为导向、以价值为基础的流程优化，提高公司效率
- 掌握流程管理及持续改进的方法，推动组织迈向卓越
- 为企业量身定制自己的流程体系，让企业真正的“拿来即用”（仅限于轻咨询和深度咨询）
- 价值10万元、长达一年的企业管理问题免费答疑
- 无形价值：团队能力和以客户为中心的文化得以提升
三、课程大纲
时长约1天—2天，可根据企业需求定制，具体内容可能有所变动，详情咨询课程顾问（微信：13810724716）
我们可以提供的服务形式包括：实战式培训、轻咨询（教练式辅导）以及深度咨询。
第一章：流程管理基础
- 引子—引发的思考
- 流程的基本概念和6要素
- 流程体系的核心价值
- 企业不同阶段的流程管理特点
- 流程管理工作的五大内容
- 企业流程成熟度五大发展阶段
- 华为的流程管理和流程变革历程
研讨1：公司目前流程管理中存在的主要问题
第二章：流程分类和流程体系规划
- 流程体系分类
- 示例：华为的一级流程
- 流程体系框架的三种构建方法
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APQC法 -
价值链分解法 -
标杆学习法
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- 流程的分层
- 华为的流程分层
- 流程地图设计五步法
- LEVEL 0层：价值链定位
- LEVEL 1层：企业核心能力
- LEVEL 2层：分解企业职能
- LEVEL 3层：梳理主要业务活动
- LEVEL 4-5层：制定流程清单
研讨2：公司流程规划LEVEL 0-LEVEL 3现场演练
第三章：关键流程设计
- 流程设计的过程
- 流程客户及其需求识别
- 流程目标的确定方法：VOC-CCR-CBO
- 流程边界和范围确定：SIPCO法
- 流程主体设计
- 流程的阶段划分
- 流程角色
- 流程活动
- KSF和KCP
- 流程表单
- 流程图绘制及规范
- 绘图软件使用和说明
- 设计流程度量指标体系
- 流程的配套设计
研讨3：选择公司某一核心业务流程进行绘制
第四章：流程的优化
- 待优化流程的识别：绩效-重要性矩阵
- 流程优化的过程
- 如何确定流程优化的目标
- 现有流程的框架性描述和理解
- 评价现有流程的AS-IS
- 非增值环节的识别
- 流程优化的五种方法
研讨4：选择公司某一核心业务流程进行优化
第五章：流程推行和监控
- 华为的流程三化方针
- 华为的流程推行八步法
- 流程推行实施方案与计划
- 流程推行实施结果与反馈
- 流程绩效管理监控
- 流程推行能力提升
第六章：流程管理及持续改善
- 流程变革管理的组织保障
- 华为的流程管理组织
- 流程管理Owner机制
- 流程审计机制的建立运行
- 流程的考核和激励
- 流程的持续改进
- 华为流程变革的BTMS框架
四、专家介绍
董老师
从业经历：南京大学管理硕士，资深产品、营销和人力资源专家。华为等大型高科技企业15年工作经验，从事过产品、营销、销售管理、干部管理和组织发展、战略等岗位，曾任华为交换机开发经理、核心路由器项目经理、首批IPD变革试点团队成员、营销总监、地区部总裁助理，全球销售管理部总裁助理等职，取得中国市场交换机市场份额第一、核心路由器产品世界前三，组织突破了一批MTO（跨国电信运营商）大客户，在与爱立信、阿朗、诺西的白刃战中，获得宝贵的实战经验，年销售业绩高达3亿多美元。后担任某大型万人多元化集团全球副总裁，主管战略、营销和人力资源，短短四年时间把企业营收从50多亿提升到148亿，成为行业第一。
董老师是华为首批IPD管理变革试点成员，华为金牌团队和金牌个人获得者；优秀讲师；青友智库成员；深圳中小企业培训师联合会会员；多家知名咨询公司特邀专家；多家企业特邀顾问。
擅长领域：DSTE战略管理、BLM战略规划、BEM战略解码、市场洞察MI、产品需求管理OR、IPD体系和研发管理、市场管理MM和产品规划、营销队伍和体系建设、LTC销售业务流程、MTL产品marketing体系、MCR客户关系管理、任职资格体系建设、薪酬设计和激励体系、人才发展体系、干部管理体系等。
项目经验：董老师在咨询和培训领域都有非常深厚的造诣，曾服务的客户包括国家开发银行、国家安监总局煤监局、中国移动、中国电信、中石化、中国兵器装备集团、中国航天、中国供销集团、中国一汽集团、中国中车集团、华为、中兴通讯、美的电器、三一重工、安徽省投资集团、沈阳产投集团、东北制药、汉能集团、上海微电子、熊猫集团、国星光电、润禾材料、万事达集团、金岷江智能、德富莱智能、品成金属等知名企业。
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我们提供“深度咨询+教练式轻咨询+训战培训”的综合服务：
1. 企业管理咨询（深度）服务内容
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【关于安谋咨询】
北京安谋管理咨询有限公司（简称“安谋咨询”）是专业传播华为管理理念和方法论的高端管理咨询和培训品牌，创立于2015年，核心合伙人10+来自于华为、中兴、腾讯、联想等世界500强知名企业，并担任过企业高管岗位。他们大都经历过华为管理变革期，掌握最先进的咨询知识和实战经验，如IPD/LTC/ITR/MTL/ISC等。
安谋咨询是一家综合性的管理咨询和培训公司，业务涵盖战略、营销、研发、供应链、组织、人力资源、流程等专业领域，能够为客户提供从初创期到转型期的持续、全面陪跑服务。我们成立八年来服务过150多家企业，涵盖通信、半导体、电子、信息系统集成、家电、汽车、智能制造、高端装备、新能源、物流、快消品……等行业，对这些行业有丰富的洞察和理解。
我们奉行以客户为中心，本着为客户创造价值、与客户共同成长的价值理念，致力于成为客户成功路上的价值合作伙伴，对咨询方案在客户的落地效果进行操作级指导，长期战略合作客户超过30%。
华为在做客户规划时，重点关注客户现网份额状况、设备竞争格局，结合客户下一年的投资，来发现价值区域的价值客户的价值产品（是不是有点绕？），明确各个系统部未来的三年愿景、当年的战略诉求和山头目标，这个过程是通过“战略沙盘”这个工具实现的。
华为各级营销组织的战略沙盘
我们在一些战争影视片中，经常可以看到战前的作战地图，上面逼真的分布着各种山丘、河流、森林等地形，敌人分布的地点也被小圆点标识出来，我方要争夺的阵地或目标，插上小红旗表示出来。这样对于当前的敌我双方格局以及战斗目标就一目了然了。这个作战地图就类似“战略沙盘”。
“战略沙盘”有效的把华为提倡的即要“多打粮食”、又要改善“土壤肥力”的要求结合起来，代表处不能只重视眼前利益，而忽视对竞争格局和价值高地的追逐。举个例子，假如某一年对南部非洲地区部的营收要求是30亿美元，到年底结果南部非洲地区部完成了32亿美元，那是不是就意味着它今年的业绩就一定优秀呢？不一定。如果这32亿美元全部来自南非国、尼日利亚、肯尼亚等以外的国家，而且都是靠一些B类/C类国有运营商客户的融资项目完成的，公司主推的3G WCDMA产品也没有进入Vodacom（Vodafone子公司）、MTN等爱立信长期把持的客户，那说明你今年对价值市场（南非国等）没有突破，价值客户也没有什么作为，主流产品的竞争格局仍然没有改变，你取得的成绩主要是靠“榨干”其它贫瘠市场得到的，对土壤的肥力并没有改善，这种行为是不可持续的，明年说不定你还要吃糠咽菜。一旦代表处总代表离开了之后，ta只会给后来者留下一个满目苍夷的烂摊子。你看大大这次出访俄罗斯，一下子和大帝规划了未来远至2030年的中俄关系蓝图，包括经济和各种合作，他把大的框架都制定好了，下面就是各级组织去商讨细节和执行了，这就是事关战略格局的事情。
因此“战略沙盘”对各级营销管理者起着“望远镜”和“放大镜”的作用，它输出几个指引性的目标：未来三年愿景目标、当年战略目标、TOP山头目标、订货目标。“望远镜”就是你要看到未来的价值区域和价值客户在哪里，如何去改变竞争格局，实现未来三年愿景目标，为公司未来的可持续发展打下扎实的基础；“放大镜”是要通过对客户现网份额和格局现状的分析，明确当年的战略目标、TOP山头目标和订货目标，实现对新市场、新客户、新产品的突破和销售目标的完成。对“战略沙盘”的管理是营销体系各级领导的最重要职责之一，各地区部总裁、系统部部长、代表处总代表是第一责任人，这就是BLM（业务领先模型）指导原则之一的“战略不能被授权”，作战主官必须要亲自负责战略，他首先是要带兵打仗，要上前线的人。他们不用天天在办公室里研讨各种管理制度和规则，那是主管的职责和要做的事情。主官必须要上前线，办公室要放在客户现场，为公司主动请战，要有强烈的求胜欲望与坚如磐石的信念。
顺便说一句华为的管理理念，华为把管理划分为“确定性事务”和“不确定性事务”，确定性事务要由公司制定各种规则、制度、流程来管理，主要由主管负责，这些事务占了一个部门的80%，需要的是管理技能和“守成”本领；不确定性事务仅仅占一个部门的20%，但是因为没有明确的规则、制度和流程，这些工作反而是最重要的，比如刚才提到的战略就属于不确定性事务，不确定性事务主要由主官负责，需要的是领导技能和“开拓”本领。我经常看到很多企业，在公司总裁参加的经管层会议上，花费大量时间去讨论各种事务性工作，这种事务性工作都是确定性工作，而对不确定性的比如市场和客户洞察、战略工作等很少提及，这是典型的本末倒置，用华为的话来说，高层领导把大量精力花在确定性事务上，是管理幼稚病的体现。
你看，华为在管理上非常讲究化繁为简，把MCR的第二部分“制定和管理系统部ASP/ABP”、把战略这么复杂的东西，通过一个“战略沙盘”就给解决了，而且非常接地气，很自然的把战略洞察、战略规划、战略解码和战略执行在各代表处/系统部/地区部无缝的落地了，最后每个团队和每个人都非常清楚自己的战略目标、以及和自己的工作的关系。而很多公司，虽然花了很大力气做了非常细致的战略规划（有的还借助了外力），但是很多都是制定之后就束之高阁，战略无法落地，ta缺乏的就是类似“战略沙盘”这样的落地工具。
“战略沙盘”这么看似小小的、不起眼的一个工具，居然就真的有化腐朽为神奇的功效，而这也是很多公司和华为在管理上功底高下立判的差距所在，差距就藏在这一个个小工具、小表格和小模板中，这才是多年管理智慧和管理功底的积累。我为很多企业做过营销战略的咨询，他们刚开始普遍不知道营销到底要做什么战略、营销该怎么做战略，觉得营销本身就是艺术性比较强的工作，加上战略这么“务虚”的东西，一个头两个大了，但在我帮他们导入“战略沙盘”的理念和相关工具后，他们一下子豁然开朗了，再也不觉得营销战略是多么飘渺的事情了，而是真实的和每个人有关系。
当然，很多名词、理念和方法现在都很公开，很多客户也都知道，这时他们就会分两种，一种是非常认同、很虚心的请教，希望把这些东西能够在公司落地，转换为可操作的实操性东西；另一种是非常认同、但比较不谦虚，往往知道个大概，但不知晓其中的奥秘或者缺乏系统性，我曾经辅导一些客户做营销体系的咨询，在我准备帮他们做营销ASP（年度战略规划）和ABP（年度目标计划）时，他们说“董老师，我们的营销战略规划和BP已经做好了”，那他们既然这么说了，我就不帮他们导入“战略沙盘”了，因为咨询顾问就是这样，喜欢教那些最好学、最认真的“学生”，而且“学生”越好学，顾问教的越卖力、投入越大，反之，则“天要下雨娘要嫁人”—顺其自然随他去吧（董老师：这段你不要写出来，这是我们咨询顾问的秘密）。后来我无意中看到他们所谓的“战略规划”时，不禁想在心里抿嘴笑了，那哪是战略规划啊，就是确定了一些目标客户和销售指标，而且这些指标科学不科学，没有人知道。
5.3 管理客户群客户关系
MCR第三个模块是“管理客户群客户关系”，包括“管理组织客户关系”、“管理关键客户关系”、“管理普遍客户关系”，这个模块我单独拿一个章节来说。
华为对客户关系的认识，也是随着市场业务的发展不断加深认识的，随着客户越来越复杂、在行业“金字塔”中的地位越来越高、客户业务越来越综合，华为的客户关系管理经历了从“客户关系1.0”时代到“客户关系3.0”时代的进化。
从“客户关系1.0”模式到“客户关系3.0”模式在华为发展的早期（大致在96年以前吧），那时的销售主要靠个人能力，发挥“狼性精神”，识别客户项目的关键决策者，然后靠“八仙过海、各显神通”的销售手段，获得客户认可，最终拿下订单。这种偏重建立和维护客户关键决策者关系的模式，比较依赖销售的个体能力，华为作为一个公司组织尚未和客户建立起稳定的关系，更像是一场商业交易的设备商或卖家，这种聚焦关键客户的个体关系模式，我称之为华为的“客户关系1.0”模式。
“客户关系1.0”模式下的华为客户关系，内部也称为关键客户关系。它是通过分析客户的组织架构，大致了解各个部门的职责和地位；然后对客户采购和决策流程进行研究，找到客户的决策链条和决策角色，并最终通过各种技巧和资源，和客户决策者建立起个人关系，通过影响客户决策者来获取订单。
这里要用到的一个工具是客户决策链“权力地图”分析，它是找到客户最终决策者的有效方法。我们很多时候，不能仅仅看客户的组织架构图，组织架构图体现了客户的官方组织关系和权力职责，但是没有体现客户的影响力。比如，我在非洲某国的大客户项目中，就发生过一起这样的事件，客户的一个负责技术规划的部长K，从官方组织架构上看，这个客户权力并不大，他上面还有技术总监和CTO，我刚开始也有点忽略了他，甚至并不知道这个人的存在。后来在和CTO及CMO的交流中，每次都听到他们和下属安排工作时都谈到一个叫K的人，我心里悄悄的留了意，把CTO的助理约出去单独吃了个饭，才知道原来K是该国总统的私生子，总统很重视这个人，把他送到欧洲去留学，而且现在是在客户这里重点培养。我倒吸了一口凉气，差点忽略了这么一个具有影响力的人物。
关于“权力地图”的知识，因为我们这篇文章并不是讲销售技巧的，不再花大的篇幅去赘述。感兴趣者可以关注我们的公众号，后续可能会进行一些这方面的交流。
客户的权力地图分析“客户关系1.0”模式的优势和弊端都是显而易见的，优势是对于华为来说，这种模式非常高效、快速，在“搞定”客户的关键决策者之后，可以很短时间内确定项目的归属，而且只要客户关键决策者在这个位置上，华为基本就有很大的竞争优势。这种模式非常像我们生病时吃的西药，用量少、见效快，以致于多年之后，江湖上还有传言，华为的营销高管们，手上提一个神秘的黑色密码箱，里面装的都是“刀了”，穿梭在全球各地，在私会客户关键决策人物时，就给客户“刀了”。这应该基本上是谣言，一是因为随着企业内外部审计和监管力度的加强，客户的项目都基本上采用公开招标采购，而且很多时候都是第三方代理执行，不再是少数领导个人说了算；二是任总最担心的就是华为管理上存在不确定性，而这种销售模式对个人或者客户的“单点依赖”，从某种意义上来说正是华为管理的大忌，是任总想竭力避免的。这种模式的弊端长期来看越来越明显，容易形成华为对内依赖销售精英、对外依赖客户关键人物的双依赖，一旦内部销售精英离职，或者外部关键客户出现退休调岗等，华为在客户那里立刻变得孤立无援，这对于全球电信运营商高度集中、每个国家只有2-3家客户的供应商来说，客户关系的这种“过山车”式的刺激是承受不起的。在江苏、四川等市场，由于客户高层换人，从而导致华为多年没有重大突破，这种教训太深刻了。
顺便提一下，在我辅导过的很多企业里，到目前其客户关系管理还停留在这种1.0的模式上，少数销售精英人脉广阔，资源众多，和客户的关键决策者有比较深的关系，一个人就占了公司销售额的30%以上，长此以往，公司对该销售精英也甚为忌惮，不敢做太多管理要求，因为一旦销售精英离职了，他把原来的客户和项目订单也都带走了，公司的业绩就出现“过山车”式的急遽变化。后来把老板也搞害怕了，干脆把关键客户资源抓在自己手里，下面的销售队伍成了一个个“跟单员”，这样做倒是可以避免了受掣肘于销售精英，但是老板成了最大的瓶颈，哪怕他是一百年才能出现一个的人物，他也没法做到那么多客户的普遍客户关系，甚至几个核心客户的关键客户关系都做不到，说起来好像他通过各种人脉认识好多客户，但那都是“网友之交淡如水”，起不到什么深的作用。更何况，一个企业把营销队伍搞得平庸了，没有精英、没有狼性，那这个企业会陷入不断内卷、互相内耗、客户远离的可怕境地。
那有人可能会问，民营中小型企业就是存在这样的问题啊，老板不放心把销售交给下面，怎么破啊？这个问题我们到时专门撰文论述。
为了解决“客户关系1.0”模式的不足，华为开始聚焦客户的组织需求，研究客户各个部门的“痛点”及客户的“痛点链”，并从“开源节流”两方面出发，研究如何为客户创造价值。这一时期，因为要研究客户各个部门的“痛点”，所以华为提倡普遍客户关系，即不仅仅是销售部门，前方的产品行销、工程、售后服务等，包括后方的产品线、财务和融资等部门，都要和客户对口的部门建立起客户关系，研究客户的组织KPI，找到如何帮助客户节省CAPEX和OPEX的方法（这时限于实力，华为还不能从开源方面帮助客户挣钱，而只能从节流方面帮客户省钱），以便为客户创造价值，这种建立在普遍客户关系上、以客户价值创造为导引的模式下，华为表现的更像是一个客户的核心供应商，这种客户关系模式我称之为“客户关系2.0”。
（本文根据董付安老师口述整理，版权归董老师所有，盗版必究）
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2月28日，华为公司在深圳坂田基地举行“突破乌江天险实现战略突围——产品研发工具阶段总结与表彰会”。华为CEO任正非和公司领导出席，为软件IDE与构建工具团队、软件流水线工具团队、代码检查与测试工具团队、软件仓库工具团队、板级EDA工具团队、PDM工具团队等颁奖和授旗，显示出华为对国产基础软件攻关的决心和信心。
华为3位轮值董事长徐直军、孟晚舟、胡厚崑，华为常务董事、ICT基础设施业务管理委员会主任汪涛，华为常务董事、终端BG CEO、智能汽车解决方案BU CEO、智能终端与智能汽车部件IRB主任余承东，华为监事会主席郭平等，分别为软件IDE与构建工具团队、软件流水线工具团队、代码检查与测试工具团队、软件仓库工具团队、板级EDA工具团队和PDM工具团队授旗。
华为副董事长、轮值董事长徐直军在表彰会上表示：“雄关漫道真如铁，而今迈步从头越。打造从沙子、矿石到产品的领先产品研发工具，彻底摆脱对西方产品开发工具的依赖，实现战略突围的号角已经吹响，战旗已授予，让我们不辱使命，不负韶华，奋勇前进。”
近日，任正非在“难题揭榜”火花奖获奖者及出题专家座谈会上谈及华为近况时表示：“我们用3年时间完成13000+颗器件的替代开发、4000+电路板的反复换板开发，直到现在我们电路板才稳定下来，因为我们有国产的零部件供应了。今年4月，华为MetaERP将会宣誓，完全用自己的操作系统、数据库、编译器和语言……做出自己的管理系统MetaERP软件。”
众所周知，基础软件和开发工具一直是中国薄弱环节，是被欧美“卡脖子”的重点方向。操作系统、数据库、中间件是业界公认的三大基础软件，国外厂商在这方面长期处于垄断地位。打造自主可控的基础软件，一直是中国软件产业的核心任务。尤其是近年来，国内企业面临EDA软件、MATLAB、Figma等设计工具禁用的限制。而软件的开发工具也是真正的根技术，一个软件生态必须要有生产软件的工具，以前中国很多生产工具并没有做到独立自主。
华为一直以来都努力在基础软件方面自主攻关，并取得不错的成绩。据公开报道，近10年华为研发费用投入约8450亿元，其中有很大一部分投向软件。从去年12月开始，华为连续发布了11款软硬件开发工具和服务，华为自身的产品线研发已经切换到自己的工具上，构筑起了一套涵盖软件开发全流程、全环节的软件开发生产线，并形成了一站式、全流程、安全可信的作业平台。
徐直军表示，华为要为千万开发者提供极致高效的开发环境和工具，真正成为软件产业的基石。华为云CEO张平安在会上表示，华为决定采用自己研发加联合合作伙伴一起研发的策略来自给自足，以保障华为自己研发工具的连续性。华为联合优秀软件伙伴，持续完善研发工具，服务好华为的同时，也能服务好所有的软件企业。
誓师大会是华为在重要领域和关键事项中才会采用的仪式，体现了华为对软件开发工具战线的重视程度。它能体现华为战略投入的决心，也能凝聚起公司全体员工同仇敌忾、力出一孔的高昂士气，华为发展历史上，也曾经数次举行过誓师大会。
2000年，国际上IT泡沫破灭，华为遇到了发展的冬天，决定全力开发国际市场，召开了海外出征誓师大会，喊出“青山处处埋忠骨，何须马革裹尸还”的口号，派遣第一批市场将士出征海外，突围亚非拉，使华为初步具备了国际市场的驰骋能力。
2016年，为了抓住移动互联网图像和视频大爆发带来的“云管端”机会，支撑华为实现大平台下的精兵作战模式，实现对专家团队的循环赋能，华为再次派遣举行海外出征誓师大会，派出2000研发将士出征，“出征、磨砺、赢未来”，喊出“春江水暖鸭先知，不破楼兰誓不还”的口号，完成了屯兵作战模式向大平台支撑的精兵作战模式转变，迎来二次腾飞。
2019 年，在美国对华为大举打压之际，华为举行消费者BG“军团作战”誓师大会，大会的主题是：敢于领先，勇挑重担，激发活力多产粮。华为手机确立了“四化”原则，即高端化、时尚化、年轻化、女性化，提出“终端铁军，王者之师，勇往直前，势不可挡”的口号，余承东宣称华为的目标是三年营收达到 1000 亿美元，五年营收达到 1500 亿美元。
2021年，华为在东莞松山湖园区举行军团组建成立大会，成立煤矿、智慧公路、海关和港口、智能光伏和数据中心能源五大军团，任正非和华为一众高管为五大军团300余名将士壮行，各军团集结完毕后，接受华为领导的授旗。任正非慷慨激昂地发言，“和平是打出来的，我们要用艰苦奋斗，英勇牺牲，打出一个未来30年的和平环境，让任何人都不敢欺负我们。”
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【关于安谋咨询】
北京安谋管理咨询有限公司（简称“安谋咨询”）是专业传播华为管理理念和方法论的高端管理咨询和培训品牌，创立于2015年，核心合伙人10+来自于华为、中兴、腾讯、联想等世界500强知名企业，并担任过企业高管岗位。他们大都经历过华为管理变革期，掌握最先进的咨询知识和实战经验，如IPD/LTC/ITR/MTL/ISC等。
安谋咨询是一家综合性的管理咨询和培训公司，业务涵盖战略、营销、研发、供应链、组织、人力资源、流程等专业领域，能够为客户提供从初创期到转型期的持续、全面陪跑服务。我们成立八年来服务过150多家企业，涵盖通信、半导体、电子、信息系统集成、家电、汽车、智能制造、高端装备、新能源、物流、快消品……等行业，对这些行业有丰富的洞察和理解。
我们奉行以客户为中心，本着为客户创造价值、与客户共同成长的价值理念，致力于成为客户成功路上的价值合作伙伴，对咨询方案在客户的落地效果进行操作级指导，长期战略合作客户超过30%。
2016年10月18日，华为运营商BG全球Marketing与解决方案部总裁王盛青，结合工作中看到的华为MTL（Market To Lead，从市场到线索）流程运作中的一些重要问题，在CNBG MSSD主管内部发了一篇自我改进建议的工作邮件《少些浮躁，深入纵深》。邮件转发到心声社区后，引起广大员工热议。总体上，员工对当前公司各级组织中“吹得多、干得少，不解决客户问题”和“唯上、唯KPI而不以客户为中心”的工作作风提出了尖锐的批评，期待出台改进措施。
帖子发出后，运营商MTL变革项目组对该贴及网友回贴中提到的问题进行了分析与思考，请广大网友拍砖，以使MTL变革能更好地对准业务、解决业务问题：
“解决客户问题、帮客户商业成功”要贯穿MTL方案始终
问题1.市场洞察不够深入，少些办公室里的坐而论道，多些进机房、上站点、去街边柜、蹲营业厅
1）缺乏一手实践的营销，纵深经常是不够的。优秀的市场洞察不能停留在“大趋势”层面，要进机房、去站点、体验客户业务、打开客户业务全流程，深入客户群的痛点和问题，挖出根源。
2）关于对手的深入洞察和分析不够，要研究AWS、Cisco、Ali，就必须通过找客户、直接挖人、找顾问、找渠道了解内幕，MI要有专门的小组长期跟踪研究。
【MTL解决方案思路】MTL理解王总及业务需求是“如何提高市场洞察的深度和广度”，解决方案思路如下：
1、洞察需求和课题：
1）把MI作为一种服务，以服务对象的需求满足作为MI工作的出发点。从服务对象出发，定义MI工作场景，如面向项目的洞察服务、面向客户的洞察服务、面向细分市场的洞察服务、面向区域/国家的洞察服务、面向产业和解决方案趋势的洞察服务。
2）不同的服务场景，需要对应的业务领导或专家点题，以确定洞察课题。课题点不对，洞察就失去了方向。
3）点题要围绕客户业务全流程，包括客户的运营、维护等流程段业务。点完题后要有一个校验工具，比如勾勾表，来看点题的布局是否合理。
2、洞察方法论及工具：
1）细化客户分析方法，打开客户业务全流程，建立数据模型，定义信息获取方式和渠道（如进机房、上站点、去街边柜、蹲营业厅、体验客户业务等）；无线、固网现代化、视频MET等都已开发出了需要收集的数据模型，其他BU及MET可以学习。
2）尽可能把方法论变成IT固化下来，通过洞察方法的工具化来帮助一线提升洞察能力；这就好比和体检一样，有了体检表和体检仪器，没学过医学的高中生，即使没有医生的帮助，也能自助完成体检。
3）定义业务规则：
a、运营商市场的洞察，是专职MI和客户接触点所有人员共同完成的。定义各角色间的权责关系，如谁来点题、谁负责洞察、谁提供数据、谁来使用、谁来评价等，形成完整的洞察队形；并基于该规则，牵引各方力出一孔，共同做好洞察。
b、参考百度文库建立MI资产使用机制，有贡献（洞察数据和信息），才可以享有（洞察成果）。
问题2.少些高大上的“趋势”、“愿景”、“新概念”，多些场景化的实践经验教训的总结和案例，客户知道了Why和What后，重心要回到回答How
1）“场景化”、“案例化”和“深挖纵深”是机关和一线各MSSD营销方向改变的关键词。每个细分市场对应解决方案的场景是有限的，一个一个列出来，要解决客户什么问题，再通过对应案例深度分析，回答如何解决，哪怕一个场景就聚焦一个案例，深度打开，越细越好。我们的“商业故事会”很好，要不断打进纵深，越深越好。
2）和客户交流“大视频”，兄弟们讲四川电信的经验，都在谈“012”，但多是表象，只知道成功，但成功了什么，为什么成功，理解五花八门，一旦客户问及业务布放、运营运维问题细节，往往答不上来，当客户提出“我这里情况不一样…”，无论一线或机关，没有答案。
（回帖）客户在行业里参加的展会多了，浸润时间长了，很可能比设备商做marketing的员工都门清。他们更多的是想知道怎么把这个方案落地，怎么适配我的情况，感觉公司在“因地制宜”上，还是差很远。
（回帖）各种概念包装炒作，对一线及客户没有任何价值，解决方案上多年来被客户和一线诟病的问题没有改变。
（回帖）太多的垃圾营销资料，某些组织的营销资料垃圾的一塌糊涂，Marketing人员随便就能做，对技术一点不了解，耍嘴皮子就行；整天挂嘴皮子上的就是价值主张、key message，能否踏踏实实把解决方案搞清楚，把技术细节了解清楚，真正到项目里蹲蹲点。
（回帖）iMSS平台，越来越多的视频，更像一个大秀场。有干货的信息、案例越来越少，也不明白为什么在iMSS上有这么多视频，核心内容少，阅读不方便，浪费时间。
（回帖）这几年，Marketing净搞些虚的，写的胶片根本都不敢拿去跟客户讲，都是云里雾里，商业也讲不清楚，解决方案似乎也落不了地。
【MTL解决方案思路】MTL理解王总及业务需求是“场景化有深度的客户解决方案营销要素”，解决方案思路如下：
1、营销要素开发分工：机关负责全球典型场景；地区部负责区域场景；代表处负责客户化。大家要理解机关和地区部开发的资料不能直接用来解决客户的问题（是巨人的肩膀），代表处要站在巨人的肩膀上承担最终客户化的责任。
2、资料场景化：梳理出营销内容架构、资料开发方法论及评价标准，资料的好坏不由直接主管评价，而由一线的使用方进行。按一线作战场景（峰会、workshop、客户体验等）对资料进行IT呈现，方便一线查找。资料不是在家里写出来的，要在不同场景下，抓关键营销标杆项目，输出典型案例，通过资产收割来输出场景化的营销资产。
3、资料客户化：机关要提供方法、工具、案例、专家，支持一线完成营销资料客户化。比如一线要准备一场workshop或者峰会的材料，机关要把类似案例材料总结上网供一线参考，要提供专家协助一线完成客户化。
4、理念及解决方案概念包装的业务规则：理念要保持稳定，起码5年左右吧，要不然客户会发疯的。但解决方案概念包装可按场景发生变化但数量要受限，以使传播有效。所有的理念和概念包装要遵循每年决策通过的营销框架，经过统一审批。要加强营销框架流程的执行审视。
问题3.如何有效上市并支撑客户商业成功？
1）少些新产品/新解决方案炒作期就上市的头脑发热，少些“领导者”、“无人区”的盲目乐观，多些深入学习、独立思考和对不确定性的谨慎和敬畏，多些对对手的深入分析。我们必须承担控制新产品/解决方案上市节奏的责任，在一片喧嚣和热炒中保持冷静，独立判断，不跟风，不盲从。
2）我们倾公司之力实现突破B国U运营商，十年后，我司100%独家，客户收入的一半以上都给了华为，自己却沦落为B国经营最差的运营商；S国S运营商花几千万买了华为的TV平台，几年下来只发展了6万用户。我们是否理解客户的失望与愤怒？是否有解决方案？……
（回贴）：客户最关心的是什么？1、是增收，怎么确保收入能够提升，尤其是运营商竞争越来越充分、利润下滑，面临OTT竞争该怎么做，我司给出的方案真正落地并助力运营商增收的，有没有？2、就是降成本，降低CAPEX和OPEX，真正扎实做好网络演进、帮助客户降低成本的方案才是出路。
（回贴）：我觉得一线要回到以客户为中心的道路上来，才能真正拨乱反正而不矫枉过正。营销工作的以客户为中心，要理解成以客户的商业成功为中心，进而带动华为的商业成功。
【MTL解决方案思路】MTL理解王总及业务需求是“明确上市策略并帮助客户商业成功”，解决方案思路如下：
1、上市策略及节奏：MSP（营销计划）是作战计划书，要确定目标、上市策略、价值主张及执行计划。目前还有很多区域/机关对MSP的决策评审不重视，要加强MSP的决策评审，强化对新产品/解决方案上市节奏的决策评审。要根据IPD的产品状态，优化IPD、MTL、LTC对于GA前产品的早期销售、早期签单的决策细则。
2、帮助客户商业成功：从帮客户商业成功的角度出发，深入分析客户的端到端业务流程，想清楚客户要什么、华为如何提供解决方案并牵引研发及BG负责的各项能力（如BNC、解决方案架构设计、商业生态等）；在上市时要考虑如何支撑运营商面向最终用户Go To Market，这其实对一线的业务能力提出了更高要求。优化现有上市流程相关模板和指导书，纳入帮客户商业成功的内容。
3、快速上市：云、软件、服务、解决方案场景的上市，本质上是产品+能力（工具、方法、专家等）能否快速解决客户问题、满足客户诉求。推动P&S及BG按迭代方式快速推出版本及解决方案，同时能力在一线能快速布署及被掌握，要不然只能同时交付几个项目。
4、少些追求“形式感”、“排场”的大会、务虚会，多些和客户一起讨论解决实际问题的小会、办公会
5、一线“每个月都在请客户”的抱怨并不夸张，形式感越来越强，越来越浮躁。要进一步整合2017年的大型营销活动，少而精，回到平实，不打酱油
6、一线带客户回国，或组织单一客户峰会，找领导、找专家却相当不容易。工作重心要放在客户群的“开会”上，和SABD一起，发布单客户群峰会策划、实施流程和资源地图；
问题4.在某大T峰会中场休息期间，和客户B2B VP闲聊他们云服务战略，发现客户对AWS/Google等OTT的云解决方案细节、DC布局等做了很深的洞察，对德电/TLF的公有云进展有全局了解，信息量和思考的深度高于我们（也是一线反馈的“很难影响客户”的深层原因），会上不谈是因为“想清楚了”，我理解是客户给我们面子。
（回帖）现在确实展会峰会满天飞！感觉就是有钱烧得慌！不知道是不是公司全员搞营牵引的结果。产品线一个Marketing，BG一个Marketing，一线各种Marketing，BG还有很多MET和单产品，为了搞绩效，都逼着客户群去请客户参加各种展会峰会。宣传看到的都是：地点高大上，邀请的发言人高大上，邀请了多少批次的客户，最终效果如何就不知道了，反正每个峰会展会都是成功的大会，胜利的大会。
（回帖）公司级或地区部级的展会一年有一个就够了，更多的会要针对价值客户，由一线自行组织，机关就是出资源，出炮弹，最后是收割经验和案例、深入总结传承。
（回帖）公司会太多了，在最开始规划的时候，就没有想清楚要覆盖哪些客户？到底要达到什么目的？没有真正考虑客户的认识在什么阶段，需要呈现什么观点？会议完后，究竟从客户获得了什么信息，不知道。
（回贴）各种五花八门的论坛、峰会作秀的成分太多了，还有一些峰会对邀请人数下指标，展会策划讲排场、博眼球，娱乐化倾向严重、但对实际效果却没有管理和评估。
（回贴）相比各种大小展会，最大的毒瘤就是所谓的组织型案例了，各个部门为了包装案例，过度的包装，都是为了年终评奖用，而没法真正能给一线带来价值。
【MTL解决方案思路】MTL理解王总及业务需求是“整合营销活动，保证效果”，解决方案思路如下：
1、控制营销活动的数量：营销活动可按场景分为三类：公司级活动（如巴展）展现思想领导力（标准化内容），未来可借助数字营销的方式进行客户覆盖，减少大型活动数量；地区部级活动围绕本区域解决方案场景开展（场景化内容），相似场景客户都可以参加；面向单个客户群的活动解决客户具体问题（客户化内容），从而牵引出线索和机会。同时要严格执行MTL流程，所有公司级活动要按照营销框架统一规划、预算集中管控、集成执行。考核营销活动的标准不是数量，而是市场的成功。极端情况下，即使不做营销活动，市场也能成功是营销的最高境界。
2、加强面向单个客户群的小活动：形式主要有峰会、workshop、体验云等，关键点是如何把客户化做好。客户化主要是一线的责任，但机关需要提供支持（流程/方法、知识、案例、工具、专家）。一线要充分理解客户的场景、问题和诉求，在机关提供的能力支持下开发出能打动客户的营销要素（价值主张、体验、方案等），并在与客户共同研讨中提出解决客户问题的方案。同时要优化现有营销活动流程，把样板点、峰会、体验、workshop的流程/工具/方法开发出来，从机制上帮助一线做好营销活动。
3、思想领导力：华为的ROADS是站在最终用户的角度提出来的理念，和Intel inside是一个道理。华为要树立思想领导力，一定要研究最终用户的需求并提出观点，对准运营商数字化转型，这样才能引领客户。
问题5.少些“捕鱼”的激情冲动，多些“结网”的厚积薄发，做好工具，支撑营销和销售能力提升
1）公司最大的浪费就是知识和经验的浪费。请大家逐个案例深入分析、研究、讨论，提炼出场景化、有深度的客户解决方案营销要素，对于真正能回答客户“How”问题的优秀案例加大激励。
2）如果能力和经验（案例）不能最终承载到工具上，组织能力和效率就上不去，MSSD就改变不了靠人拉肩扛做市场的落后状态。
【MTL解决方案思路】MTL理解王总及业务需求是“做好工具，支撑营销和销售能力提升”，解决方案思路如下：
1、对准作战场景，确定一线能力需求：结合东南亚的实践，一线的业务场景可分为机会洞察、战略峰会、方案专题交流、价值主张开发、发展生态等，针对这些场景需求开发工具（如客户洞察工具、峰会策划实施工具、价值主张开发工具等）。
2、工具上IT平台：对准作战场景，预先做好工具的打包（如峰会工具包包括洞察工具、案例库、体验云等）上架陈列，同时一线可根据自己的场景诉求选用更多的工具进行组合。
3、一线能力提升：知识/工具类似于药材和药方，一线要会用这些工具，开出“处方”解决客户的问题。比如体验云，不是简单地让客户看一下，而是对准客户诉求去设计体验云中的内容和体验过程。 开发对准山头项目的赋能Program，固化成流程和方法，在项目前、项目中以训战的形式提升“客户洞察、价值主张开发、峰会策划、体验营销、解决方案构建”等能力。主管和专家要承担起对这些能力进行业务coach的责任。
运营商MTL变革项目组
2016年11月
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一、私享会日程安排
私享会名称：【北京】地区20230402期私享会
私享会主题：HR如何避免和业务“脱节”
——让HR的草地里伴生出绚烂的“业务之花”适合人群：企业老板、HRVP、HRD及人力资源从业者
时间：2023年4月2日 上午9:00-12:00
地点：北京市海淀区中关村附近（具体地址报名后通知）
分享嘉宾：董老师
分享内容：
1、如何“筛题”—先于老板和业务部门诊断和发现问题
2、如何“选题”—和老板、各业务老大们“对焦”，了解痛点，确定需求
3、如何“破题”—制定基于需求的场景化HR解决方案
4、如何“落题”—人力资源项目制运作方法
5、相关的know-how：框架、工具和方法
参会费用：
● 原价999元/人，私享价仅 388元/人
● 凡发本文于朋友圈者，有三人及以上看到其朋友圈报名的，发文者享受免费参加报名流程：
1、海报扫码或手工添加客服微信 “directorniu”（请在备注里说明：北京私享会）
2、填写参会人信息并缴纳费用（如需开具发票，请和客服联系）
3、客服通知具体参会事宜，并请准时参会二、私享会背景
如果有人问你，在企业特别是发展中民营企业，哪种岗位和哪个部门的工作最不容易？（被责难最多、被认可最少）
当然，这是一个仁者见仁、智者见智的问题，有的人可能会说是销售，有的人可能会说是其它。
我们这几年为近百家企业提供过管理咨询和培训服务，深刻的感觉发展中民企的人力资源部门工作最不好做。企业无论是老板还是各业务部门管理者和员工，普遍都不认可人力资源的价值。人力资源总监或HRVP更是高危职业，我们曾经见过不少企业，人力资源总监或HRVP走马灯似的轮换，更有甚者几乎一个月就要换一次。我们问那个企业的老板，“C总，你为什么换这么多的HRVP？”他回答：“现在公司这么多问题，你看看，你前几天给我提的干部问题、人才储备问题、营销激励问题……，他们（指人力资源总监/HRVP）都看不到，一天天不知道在忙些啥……。”
从C总办公室出来，我们又去了他们公司新来不到一月的HRVP Z总那里，我问他，“Z总，你们现在在忙些什么呢？”Z总说：“这周有几个重要候选人的面试，另外研发的负责人说最近几个骨干受外界诱惑，可能需要给他们调一下薪资”。“嗯，那除了这些，C总希望你们做什么知道吗？”“大致清楚，他前几天告诉我，说你已经帮他把营销市场规划做好了，让我尽快制定一下营销的考核和激励政策。”
这是一个真实的案例，抛开一些具体细节，我们大致能从中发现什么问题？
最大的问题是HR和业务脱节，双方不“对焦”，HR干的事情老板/业务部门认为和他们无关。
老板关注的是影响公司发展的急迫又重要的事情，今年对于他们新能源材料来说外部环境不错，营销队伍培训、目标市场和客户选择、机会点和突破路径借助我这个外部顾问的力量，已经完成了，整个营销队伍已经是枕戈待旦了，可是公司对他们的考核和激励制度还没有定型，这就是老板最关心的问题。而Z总呢，还没有跳出自己的“三界”之外，焦点仍在例行的人力资源内部“重点”工作上。这是第一个双方的不“对焦”。
此外，很多HRVP可能专业能力很强，说起人力资源方法论来头头是道，可是却无法站在公司的高度（或各体系的高度），主动发现要“打胜仗”时存在的问题和障碍，所以只能等待老板安排和指示，这样一来显得工作滞后于老板的期望。被动等待“答题”，而不是去主动“解题”，这是双方第二个不“对焦”。
第三个不“对焦”在于人力资源提供的服务和“客户”的需求不完全匹配。人力资源往往从传统六大模块的角度为各部门提供服务，这是很落后的“卖产品”的思路。而应该是基于各部门的痛点和需求，提供综合六大模块的“解决方案式”服务。我曾经有一个客户，他们新成立了一个事业部，人力资源倒是挺积极，负责招聘的张罗着去招聘，负责人才的忙着组织内部干部竞聘，负责组织管理的忙着去制定部门和组织架构……，事业部总经理有次和我抱怨，人力资源每个接口人都找他，可他还不知道人力资源在他的事业部组建中有哪些系统的规划。
因此，我们大致归纳了一下，现阶段国内人力资源部门（主要是负责人HRD和HRVP）如果想受到公司老板/各业务高管认可，就必须要解决和业务“脱节”的问题：
1、如何“筛题”—诊断出公司（老板关注）和各业务（高管关注）存在的问题和痛点—最好先于老板发现问题
2、如何“选题”—主动和老板及公司各业务部门沟通问题，挖掘痛点，确认需求
3、如何“破题”—针对业务痛点和需求，提供系统性“解决方案”而非散发的六“模块”
4、如何“落题”—推动这些解决方案的落地董老师将从企业决策层、HR、业务部门三者的亲身经历，结合8年咨询服务方法论，创新性的分享针对HR和业务“脱节”的解决之道。
三、分享专家介绍
董老师，南京大学管理硕士，资深战略、营销和人力资源专家，15余年营销经验、12余年人力管理经验、10余年战略管理经验。华为等大型高科技企业15年工作经验，从事过产品、营销、销售管理、干部管理和组织发展、战略等岗位，曾任华为首批管理变革试点团队成员、营销总监、南非地区部总裁助理，全球销售管理部总裁助理等职，先后操作过20几个大项目，在和世界一流跨国巨头爱立信、阿朗、诺西血与火的淬炼中获得宝贵的实战经验，年销售业绩高达20亿元。后担任某大型万人多元化集团全球副总裁，主管战略、营销和人力资源，短短四年时间把企业营收从50多亿提升到140亿，成为行业第一。离开企业后，董老师投身于无人电商、大健康和管理咨询等领域的创业。
董老师是华为首批管理变革试点成员，华为金牌团队/个人获得者；优秀讲师；多家知名咨询公司特邀专家；多家企业特邀顾问；为近百家企业提供过咨询和培训服务。
董老师在咨询和培训领域都有非常深厚的造诣，曾服务的客户包括国家开发银行、国家安监总局煤监局、中国移动、中国电信、中国兵器装备集团、中国航天、中国供销集团、中国一汽集团、中车集团、华为、中兴通讯、美的电器、三一重工、沈阳产投集团、东北制药、汉能集团、上海微电子、熊猫集团、国星光电、万事达集团、金岷江智能、德富莱智能、品成金属等知名企业。
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客户服务体系是每个企业必不可少的重要组成部分，它能为企业的发展承担非常重要的责任和贡献。但很多企业实际上没有真正地认识到这点，尽管投入大量人力物力和财力建设服务管理体系，但结果却不如人意。
一、客户服务体系常见的问题
很多企业的客户服务体系都存在着如下的这些问题：
a 、端到端的流程：ITR从问题到解决是实现客户服务与请求的过程，如果没有流程和管理支撑，各个部门就会各自为政，无法按照契约完成客户服务，使客户满意度越来越低。为了弥补客户满意度的问题，只能花费更大的成本弥补。
b 、客户投诉：企业对客户服务的定位很低，使得客户服务沦为投诉中心，这只是在情绪上安抚客户，为了平复客户的不满，而不是服务于客户的实际需求，影响客户的体验。
c、管理粗放：客户服务成为销售的附属品，对客户问题的受理，只是满足于单点问题的处理，客户提出问题，然后解决问题，并未将问题归档，没有看到服务产品市场的价值，也没有看到整个体系对市场新机会点和产品开发带来的价值。华为的ITR流程和IPD（Integrated Product Development，集成产品开发）、LTC（Lead To Cash，从线索到回款）之间都有接口的关系，在客户问题处理的关系中，我们能够将ITR中发现的线索或者机会点传递到LTC，对于产品问题技术问题会传递到IPD的领域，进行归类提炼，成为产品提高性能的重要来源。
d、无IT系统支持：没有IT系统的支持，会导致问题流失，没有办法转成机会点的回溯，没有知识管理会导致问题重复出现，解决问题的方法得不到积累，陷入重复犯错和组织效率低下的怪圈。
二、如何让服务提升企业竞争力
1、华为的服务分为三个阶段：
a、进入电信市场的阶段，服务是销售的附属物
b、产品越来越成熟，规模变大，进入北上广，卖服务
c、进入国际市场，逐渐被认可，关注客户需求，帮助客户提供网络质量发展业务企业战略会影响整个客户服务体系，不能固守，需要拓展增值服务、专业服务。根据发展对服务行为、服务流程、服务管理、服务组织进行调整。
2、服务质量的评估维度，包括如下几个方面：
a、可靠性：可靠、准确地履行服务承诺的能力
b、保证性：员工在服务的过程中，要展现出自信的能力
c、响应性：在规定的时间内响应和解决客户的需求，达成服务的质量标准
d：移情性：设身处地为客户着想，以客户为中心
e：有形性：有形的设备设施，为客户服务有形的表现3、面向客户，以不同的服务形式满足客户需求：
日常维护：问题处理即闭环；客户满意度管理；流程运行质量管理
专顶服务：项目、线索、机会点、合同；项目交付；客户满意度管理4、服务保证有两大特点：
a：使客户购买的产品，不论是有型的产品还是无形的能够有效的运行。
b：需要有合适的渠道处理客户的不满，听取客户的声音，排解客户的不满，提高服务质量。
产品、销售、服务、交付之间的关系是非常密切的，展现在客户面前良好的服务实际上并不是售后部门一家创造的价值，是公司所有部门通力合作的结果。三、ITR流程概述
所有流程体系是业务最佳实践的固化。客户对服务结果的评估，有硬性的指标也有感性的指标，为了使优秀的服务流程得以传承，必须将行为和流程固化为模板。
ITR是华为的四大主要业务流程之一（其它三个是MTL、IPD和LTC），其中MTL是从市场和客户洞察开始，到最后牵引出销售线索，为销售扩大前端“喇叭口”；IPD是从客户需求开始，到客户需求实现；LTC是从发现销售线索开始，为客户提供产品和服务，并收回回款。
ITR这个系统要解决的不是客户投诉的问题，而是解决客户服务需求或者服务请求，当客户发现了一些问题，可以及时反馈。很多企业将客户投诉和客户需求请求混淆在一起，就很难去关注问题处理之后价值的提炼。企业可以通过这个流程发现客户的购买点和需求，也可以将问题转化为新产品或新功能，前提是需要几大业务流之间互通。1、建立ITR管理流程体系的四大模块
a、管理技术服务请求：客户提出要求需要企业解决（例如：设备故障等）
b、管理非技术服务请求：（例如：培训服务等）
c、管理备件服务交付
d、管理客户投诉管理技术服务、管理非技术服务、管理客户投诉的第三级流程，由受理、处理、关闭三个小模块组成。备件的三级流程和其他三个部分不一样，是相对独立的，备件的三级流程包括计划、生产、运输、重组、逆向、物流、维修等环节。
2、ITR流程组织体系
一般整个ITR流程体系组织分为三层：一线、二线、三线，每线对员工的要求不同。
一线要求有一定的技术能力和一定经验的工程师，能够解决常见的问题和在技术专家指导下解决一些常见疑难问题，执行一些技术专家的技术方案；
二线需要技术比较全面，能够打通相关专业领域、经验非常丰富的专家，他们能够提供技术指导并且协助工程师解决疑难问题；
三线属于研发体系，专注于产品的维护，当二线专家无法通过常规方法解决问题时，三线团队必须要给出解决方案。这三层隶属于不同的部门，一线靠近客户，一般是区域的维护团队；二线主要在总部；三线隶属于研发。如何才能将这三个团队链接起来并提高效率呢？主要是通过流程和绩效的管理。
四、华为ITR流程给企业带来的效益
华为的ITR流程是实现企业发展战略的助推器。经过数年的努力，华为建立了以客户为中心的端到端ITR流程体系，并且对流程进行了IT系统承载，形成了业务的良性循环，带来了如下的好处：
a、减员增效。该企业2017年的营收是2011年的3倍，但人员仅增加了不到30％ ，人均效益大幅度提高。在全球市场不断衰退的不利条件下，实现企业营收、利润逆势增长。
b、基于OLA的任务按时完成率逐年提升，支撑基于SLA 的问题单关闭率达到业界优秀水平。提高问题处理的效率，客户满意度高，降低了运营成本。
c、基于流程的优质服务使得问题处理过程可视、可控，客户满意度不断提高。这不仅促进了软硬件产品的销售份额，也使服务产品销售占据了企业营收的35％。
d、在代维、运维（管理服务）等服务项目交付中，可将自身成熟ITR体系移植到项目中，使项目提升管理质量、提高效率、降低成本。
e、问题处理过程中，通过与IPD接口，研发部门能及时将问题转化成产品质量提升或新产品机会。
f、通过ITR接单和处理过程中，通过与LTC 接口，发掘服务和产品市场机会，创造新价值。五、企业的服务体系发展之道
服务创新、服务增值已经成为行业发展的大势所趋。一般来说，一个企业的服务发展进化
可大致分为三个阶段：初始化阶段、规范化阶段、产品化阶段。1、初始化阶段：服务是任务
主要针对已销售的产品，被动地满足客户对产品的服务请求。
2、规范化阶段：服务是成本
随着竞争的加剧，在性能、价格相近的情况下，服务变成了一个关键的竞争因素。现在大多数的公司基本上是停留在这个层面上，企业为客户提供包括服务请求及投诉的创建、分配、解决、跟踪、反馈、回访等相关服务环节的闭环处理模式。
第二阶段的服务特征是：
a、通过服务追求客户满意度；
b、仍局限在售后服务范围，客户服务仍然是售后服务部门的工作，缺少面向用户需求的跨部门服务流程；
c、服务运作模式没有本质的改变，与国外先进成熟的服务运作模式还有很大差距。表现在：服务部门是成本中心、提供的多是被动式服务、服务还是产品的附属；
d、缺少市场急需的创新服务和方案咨询服务。3、产品化阶段：服务就是利润
随着行业竞争的严峻，同质化的发展趋势明显，产品价值链中向服务转移的趋势越来越明显，服务越来越成为企业核心竞争力一个最重要因素。如何调整和改善企业的服务体系，使服务成为企业竞争力提升的一个重要的支撑，同时也成为企业赢取利润的一个重要来源，就成为了一个战略问题。通过服务产品化，来解决客户高端的或者是一些更深层次的需求，帮助客户实现更高的价值，同时给公司创造更多的收入。也能够增强公司抵抗市场波动的风险能力（因为服务收入波动小，增长比较稳定）。更加关键的是增强客户的黏性！
引领型厂商的经营理念开始从以“技术和产品”为主转向以“应用和服务”为主。比如惠普推出了“金牌服务”；IBM把口号改成了“IBM就是服务”；Oracle说“软件就是服务”；同样，华为也在朝这方向战略转型。服务要盈利，服务要从成本中心走向利润中心，就一定要走产品化的道路。
那么如何才能够产品化呢？“服务好”不再局限在简单的服务态度好、人员投入和随叫随到式的快速响应上。只有准确把握客户需求，不断提供预防性、增值性服务，帮助客户提高服务质量、降低运营成本和增加效益，才能为客户创造卓越的服务体验和价值。
服务产品化需要从三个方面努力：服务专业化、服务标准化、服务多元化（个性化）。
服务产品化的关键三要素：
a、标准化：代表着规范。通过对服务内容的细化与服务质量标准的明确，使用户与企业都可以清楚地界定该项服务是否达到要求，尽可能可量化，而不仅仅是通过感觉。
b、专业化：代表着质量。通过规范的流程、规范的行为标准、与专业的服务人员来保证优质服务。
c、多元化：代表服务内容的多样化，可以满足不同客户的服务需求。服务最终演化发展成为企业核心竞争力，并成为创收的“利润中心”。关注、引导并快速响应
客户需求，创造客户价值最大化，实现技术支援向服务创新、服务增值的转移，逐步实现由技术功能型组织向产品化服务型组织转变，服务项目向专业化和产品化转移，非增值服务向外部转移。六、ITR常见问题解答
1、研发是在BG下还是各个BG 共用一个研发？公司ITR是一级部门吗？
解答：ITR本身不是部门，它是流程的概念，ITR贯穿了服务和研发。2、在IPD和LTC都不成熟的情况下，可以直接做ITR流程吗？或者说，建设这三个
流程是否需要同时建设，还是有先后顺序？
解答：三大业务流先做哪个和三大流程本身并无太大关系，和企业业务的当前的状态
有关，比如当前发展的瓶颈是在客户发展的服务上，可以先做ITR流程，至于IPD和
LTC有没有成熟不成熟没有太大的关系；如果当前的状况是销售和交付方面有很大的
问题，那么企业就需要去做LTC；因此与三个业务流程之间本身没有太大的关系，只
和业务当前的状态有关。3、华为的ITR 什么开始建设和完成时间？ITR属于BG吗，区域有ITR组织吗？交付过程中
的客户投诉适用这个流程吗？
解答：华为的ITR大约是在2006开始松土，2007 年开始进行架构的搭建，花了5-6年
的时间完成，ITR是流程不属于BG以及研发体系，对于区域来讲，区域的人员也要遵
从ITR 的流程，隶属关系也是在服务体系。如果需要进行华为ITR流程体系咨询项目的，请联系我们的学习顾问（微信）：directorniu
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【关于安谋咨询】
北京安谋管理咨询有限公司（简称“安谋咨询”）是专业传播华为管理理念和方法论的高端管理咨询和培训品牌，创立于2015年，核心合伙人10+来自于华为、中兴、腾讯、联想等世界500强知名企业，并担任过企业高管岗位。他们大都经历过华为管理变革期，掌握最先进的咨询知识和实战经验，如IPD/LTC/ITR/MTL/ISC等。
安谋咨询是一家综合性的管理咨询和培训公司，业务涵盖战略、营销、研发、供应链、组织、人力资源、流程等专业领域，能够为客户提供从初创期到转型期的持续、全面陪跑服务。我们成立八年来服务过150多家企业，涵盖通信、半导体、电子、信息系统集成、家电、汽车、智能制造、高端装备、新能源、物流、快消品……等行业，对这些行业有丰富的洞察和理解。
我们奉行以客户为中心，本着为客户创造价值、与客户共同成长的价值理念，致力于成为客户成功路上的价值合作伙伴，对咨询方案在客户的落地效果进行操作级指导，长期战略合作客户超过30%。
华为于1998年开始启动IPD变革，经过十年的“削足适履”，到2008年左右，华为的IPD已经有了长足的进步，研发端的问题算是基本解决了。可是销售线明显感觉跟不上业务发展需要，之前的销售流程支离破碎，没有跨部门的结构化流程，没有统一端到端拉通，效率不高，项目运作质量差……。
华为公司提倡流程化的企业管理方式，任何业务活动都有明确的结构化流程来指导，通过流程建设把所有人从海量的、低价值的、简单重复的工作中解放出来。
管理的目的就是从端到端以最简单、最有效的方式实现流程贯通。这个端到端，就是从客户的需求端来，到准确及时地满足客户需求端去。这是华为的生命线，认识到这个真理华为就可以长久的生存下去。其中销售流程LTC（leads to cash）是从线索到回款、端到端公司运作的主业务流，承载着公司最大的物资、资金流和人力投入，LTC是是公司级面向客户的主业务流程之一。LTC流程不是简单的流程优化，是从客户视角出发的业务流程重构。
1、如何通过“流程”提升效率和创造价值
企业的营销运作中一般都存在着如下的五大问题：
- 线索来源的“喇叭口”比较窄，发现不了项目机会，没有足够多的项目来支撑销售目标；
- 做项目没有围绕客户需求和价值创造做出差异化，最终变成了打价格战，利润空间被压缩的所剩无几；
- 一旦启动了大项目，整个公司的组织没有章法，乱成一团，没有合力；
- 没有提前把客户决策链分析透彻， 当要做项目的时候才突然知道是哪个客户负责这件事，再做客户关系根本来不及；
- 好不容易拿到了项目，辛辛苦苦的干了半天，但是要不回来钱，回款成了大难题。
其实出现这些问题的根本原因是没有形成适合的销售管理运作机制。那销售流程对效率的提升体现在哪里呢？我曾遇到过一个客户，这个公司规模两个亿左右，公司内部有位非常优秀的销售，他个人的销售贡献是整体销售额的百分之六十，非常夸张了。但他们公司这些年的业绩基本上是处于停滞状态，最大的原因就是，单靠他一个人的年度业绩贡献就只能是这么多，如果让他去教别人做销售，那么公司就要面临六成业务受影响的风险，怎么办？
盘点一下华为所有的管理方法，我们会发现LTC（leads to cash）流程可以很好的解决这些问题，即管理从线索到现金再到回款的整个全流程。它的本质其实就是从我们最开始获得线索，线索机会，到提供解决方案以及签订商务合同，再到项目的交付或者合同的交付以及回款整个销售全流程。
流程的意义在于能够指导那些普通人按照要求，一步一步达到那些优秀销售的80%的销售能力，这样企业的扩张也可以放开手脚。华为的人均效益从2008年的100多万增长到现在的400多万，最核心的就是得益于销售流程的推广和完善。人均效益的增长得益于每个销售人员都知道自己该在什么时候做什么事情，流程的意义在这里就是将能力强制化。
2、LTC流程关键节点
1.管理线索
如何将销售流程落地呢？第一步，管理线索和机会点，将这两块放在一起就是发现项目、抓住项目的过程。对于大多数企业来说，这是他们在学习LTC流程的时候最应该学习的部分。通过这个流程，我们希望可以梳理并规范销售活动，扩大项目入口，从而提高拿下项目的成功概率。
线索(Leads)，是指特定客户在一定的时间窗中对特定产品或服务的潜在购买意愿，这种购买意愿最终可能带来商业机会。那如何管理线索呢？第一步，扩大喇叭口、收集和生成线索。很多激进一些的企业甚至采用全员营销的手段来扩大收集线索的入口，但只是收集这些线索并不够。我们遇到的很多客户会进入一个误区：项目不够就把所有的线索都当作项目来运作，但是并没有产生实际的销售增长，还把整个销售团队都累得人仰马翻，很明显是缺少了验证和分发线索的步骤，怎么验证线索呢？
很多线索都是客户的潜在需求，要验证这些潜在需求，首先就要确定价值。线索管理本身也是一种投入，需要投入人力和物力去孵化它。如果价值很小的话，就没有意义从线索就开始管理，所以线索验证第一步就是估算这个线索能带来多大价值的项目。
确定价值后就需要用“错位验证法“来验证线索的真实性：由线索提交人以外的其他人员与该客户对接人以及不同层级的客户相关人进行多角度确认，避免单点沟通导致误判和信息误传递。验证到有价值又真实存在的线索之后就要分发线索，分发线索就是把这个线索安排给一个确定的销售人员作为责任人，责任人要对这个线索的跟踪和培育负责。
2.管理机会点
一个线索培育成熟之后就形成了机会点。机会点可以来源于线索，也可以是直接获取到的。与线索相比而言，机会点不仅仅是潜在的购买意愿，机会点是客户已经有了确定的预算，并且已经明确了购买意愿。
管理机会点的第一步是验证机会点，这与线索里的验证是不一样的，线索验证是还原并验证信息的准确性，而验证机会点则是一个决策点。同时要对机会点进行综合评估，看这个机会点有多大的把握能把项目做成。
所谓综合评估，就是这个点的输入要由整个销售项目团队以及相关的职能团队来共同完成。客户线负责评估客户关系、决策链，解决方案负责人分析客户需求、解决方案以及竞争情况，交付负责人分析项目的可交付性和交付风险。把这些评估归纳汇总，提供给决策人，由决策人评估总体把握度来决定立项不立项。立项决策是做营销项目管理的一个最关键的控制节点，建议大家做销售流程的时候优先和重点考虑优先落地这个环节。
立项决策第一个好处就是筛选项目，将成功率高的项目挑选出来，聚焦投入保证成功。第二个好处就是从项目运作和业务流上看，这个决策点相当于是对你营销团队的一次模拟考试，关于决策点也有非常多的方法论和工具来支撑，比如对于客户关系有：痛苦链、客户权力地图、鱼骨图等；分析竞争有：雷达图、竞争沙盘；交付项目有：交付AB项、禁止条款checklist等。我们需要重点把握的是ATI这个决策点，想提高把握度，在这之前就需要把功夫下足，把项目策划好。
标前引导。顾名思义，就是客户发标书之前，以解决方案为核心对客户进行全方位的引导，将自己的优势预先埋进客户的标书。我一般给客户做咨询时特别主张动作最小化，那么往往就会有客户认为，这个行业不做招投标是不是就没必要引入标前引导了？然而没有招投标不代表客户没有比对的一个过程，客户在确定购买的那个东西在他的脑子里面成型之前，对客户的引导都属于标前引导。标前引导其实是LTC里面最能提升项目成功率的控制点之一。
制定并提交标书。这个决策更大意义是保证答标的质量，这个环节是直接指向销售的，而决策的依据是评审，这就需要各个职能团队调用他们的能力来确立专项评审责任人，这个层面的主要意义是质量控制，保证标书质量。
这个环节就要明确两个前提：第一，整个公司都要导向以项目成功为第一要务，其他任何所谓的本职工作都要给业务让路。第二，明确评审不是审批，评审人只有权力给出评审意见，单个职能环节的评审不通过并不影响提交决策。
对于要不要做制定并提交标书这个环节的建议是：判断依据不是是否参加投标，而是在给客户拍定销售包的时候，需要用到多个功能团队来保证不出差错的情况下，就需要做这个环节。
谈判生成合同。在签订合同之前，合同怎么签？是不是能签？这又是一个决策评审点。与前面制定提交标书的评审过程和方法差不多，用职能团队的专业能力来保证合同签的质量足够高，这就可以避免合同乱签的问题。
3.销售项目管理关键活动
销售项目运作管理和流程之间的关系是什么呢？如果说流程是数学公式，项目运作管理就是用数学公式来解题。打个比方，将LTC看作是铺设的自来水管道，业务项目是在里面流动的水，销售项目运作管理是依靠管道，监控管道，利用管道把水送到要送的地方去。LTC将管道搭建好，销售项目运作管理则还关心管道哪里漏水了，给管道里面的水加的压力够不够它向前流动，以及水要经过多少时间流过这个管道的问题。这里也说明了另一个问题，管道也可能是有问题的，这时候就要赶紧调整，调整的依据就是看你要把水送到哪里去，也就是要依据你的具体业务流。
销售流程的核心就是管理线索和机会点，这也是为什么华为最早的销售流程就是LTO（线索到机会点）。绝大多数的企业要解决销售领域存在的问题，都可以归属到LTO这个阶段。比如，项目成功率低？要依靠线索培育和标签引导这两个阶段做销售层面的工作；人均效益上不去？验证机会点的立项决策就负责管控和筛选适合的项目；销售人员工作到不到位不知道该怎么管？用好立项决策这个模拟考试的梳理和牵引作用。
4.管理合同执行
从管理合同执行这个阶段起，流程的主要的工作就是管理契约化合同履行，因为很多企业回款困难其实是因为合同履行不到位，总会留个尾巴导致回款缓慢。
客户的需求一直是在变化的，也就是说即使是签订了合同之后，客户的需求还是可能会发生变化。接到客户的变更之后要启动变更的评审决策，这个评审决策也叫ATAC，重点会放在测算上面，特别是要算清楚合同变更导致增加的成本，是否在前期风险管理中的预提风险准备金范围内。一般在华为，一个项目从第一个评审决策点ATB，制订提交标书的环节就要计提最少5%的风险准备金。这个风险准备金的作用就是一个缓冲池，所以在这个环节又会特别考验咱们客户线和交付线的客户关系和谈判能力。
最后就是关闭和评价合同。关闭合同之前要完成交付的所有环节的复查，以便对整体合同质量进行评估。合同质量评估就是评价合同，包括合同本身签订的质量以及合同履行的质量。这些评价最终整理归纳之后就是公司进一步改进流程，提升管理的输入材料。
这个环节主要是提升合同的处理效率和质量，保证契约化交付，降低变更风险和损失，标准化合同关闭，推动合同履行的持续改进，提升回款能力，确保最终盈利。这就对应了开头提到的第五个问题。管理合同执行就是保障契约化有效回款。
如果要落地一个LTC流程，到管理合同执行这步到底要怎么落地呢？主要看业务流，如果就是发货就算交付了，那么这个环节基本上就可以省略了。如果存在比较重的交付工作，甚至要靠交付提升效率来保证利润的话，这个环节就要特别强化。
关于LTC从线索到回款的营销管理流程介绍中，最核心的一点就是业务流，流程是为了匹配业务为业务服务的，不要本末倒置。营销管理流程一定要量身打造，但无论怎么打造，都要将线索培育和标前引导这两个核心工作，以及立项决策这些核心管理节点体现出来，由此销售流程最大的意义就在于把能力强制化。
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北京安谋管理咨询有限公司（简称“安谋咨询”）是专业传播华为管理理念和方法论的高端管理咨询和培训品牌，创立于2015年，核心合伙人10+来自于华为、中兴、腾讯、联想等世界500强知名企业，并担任过企业高管岗位。他们大都经历过华为管理变革期，掌握最先进的咨询知识和实战经验，如IPD/LTC/ITR/MTL/ISC等。
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“擦亮火花，共创未来”
——任正非在“难题揭榜”火花奖公司内外的获奖者及出题专家座谈会上的讲话
2023年2月24日
首先感谢大家给华为公司做出的贡献。我们现在还属于困难时期，但在前进的道路上并没有停步。2022年我们的研发经费是238亿美元，几年后随着我们的利润增多，在前沿探索上还会继续加大投入。我们与高校的合作是在一定的技术边界内探索人类的未来；2012实验室是以基础理论及应用理论为基础，探讨现实性的可能，没有目标考核；产品线是对产品的商业成功负责。大致分为这三个阶段，随着我们经济实力的增长，我们会不断扩大对外合作的“喇叭口”。
我年轻时候很崇拜西方，因为西方科技如此发达，而我们那个时代，书是非常宝贵的，很难看到一本好书，想读书但买不到书。创立华为以后，我也是亲西方的，当时我们提出一个口号“要用世界上最好的零部件和工具造世界上最好的产品”，我们实现了。后来突然受到制裁，别人不能给我们提供零部件、工具……，我们就傻了。世界上最好的零部件很多是来自美国的，实际上我就是亲美的。当美国打我们一棒，狠狠制裁我们的时候，徐直军在办公会议上对我说了一句话：“美国没有明白，他们这一棒打下去，把一个最亲美的人，变成了一个最反美的人”。当然，我现在也不反美，我们想成为最先进，就必须向一切先进的人学习。美国在科教上的软实力，还是我们用几十年时间达不到的。美国的政治家也是一轮一轮的，美国几百年的创新土壤，不会因他们而退化。
幸亏我们过去用了近二十年时间，在基础理论上作了准备，投了几千亿培养了一批研究基础理论的科学家、技术诀窍的专家。他们一直在爬科学的“喜马拉雅山”。当我们受打压时，就请这些科学家到“山脚”来“放羊”、“种地”……，拿着“手术刀”参加“杀猪”的战斗。我们用三年时间内完成13000+颗器件的替代开发、4000+电路板的反复换板开发……。直到现在我们电路板才稳定下来，因为我们有国产的零部件供应了。今年4月份我们的MetaERP将会宣誓，完全用自己的操作系统、数据库、编译器和语言……，做出了自己的管理系统MetaERP软件。MetaERP已经历了公司全球各部门的应用实战考验，经过了公司的总账使用年度结算考验，我们公司的账是业界中很复杂的，已成功地证明MetaERP是有把握推广的。许多设计工具也上华为云公开给社会应用，逐步克服了断供的尴尬。
过去我们大量的研究都与西方国家大学合作，目前已开始和国内大学加强合作，这与我个人的指导思想变化有关系。我们往更前沿走的路上，逐步也会在国内加强这方面的合作。现在我们可以开始互相了解，有什么疑问，欢迎大家一起讨论。
1、卢湖川 提问：我们学校想筹建未来技术学院，我们在设计时候就想，如果能够了解像华为这样的创新企业的一些未来需求，通过校企合作，给学生更多发展的引导和空间，将能够促进未来技术人才的培养。这是我们作为教育界自己的想法，不知道华为在未来技术人才方面和高校合作是否也有相应的想法和具体的措施？
任正非：这可能涉及国家的体制设计。我认为，科学与技术是两个不同的概念，科学是发现，技术是发明。范内瓦·布什有本书《科学：无尽的前沿》写得挺好，科学就是无尽的前沿，未知的才叫科学。从这个角度，教育和科学是一样的，教育不一定要有准确答案，准确答案不一定是学校的需求。
别人家有位在MIT读博士的小孩对我说，他们没有讲义，也没有课本；老师上来讲一通，黑板上写一通，指定一批参考读物；几名教授讲课时互相批判，各有各的观点，各自推荐一些参考书指导你去读；然后你写，写文章不需要结果，只要思维逻辑是合适的，老师就给你打分了，这就是科学。老师讲的是他正在研究的前沿，他自己也未完全明白，科学是一代一代去努力的。博士只要有思想方法，不一定会有结果，有些科学太遥远，一步很难证明，过程正确也是好的。我们火花奖也不一定要有“结果”才行，否则怎么叫“青出于蓝而胜于蓝”呢？如果教育总是追求结果，学生思想就会被约束。所以，不能太实用主义，以需求为导向，牵引中国前进是不够的。教育应该放开让学生“胡思乱想”，只要他想的逻辑相吻合，就不要去约束他。读书是为了拿到开门的“钥匙”，关键是读一个方法学，运用知识的方法比知识更重要。因为知识可以在互联网上获取，怎么组合、怎么拼接，这就是大学要学习的。
企业的需求是现实性的，因为我们必须要解决现实问题，但教育不应该集中在现实需求上，要面向未来。
2、王本友 提问：我今年刚加入学校做助理教授，研究方向与ChatGPT相关。在国外，这些研究都是由相对比较年轻的人来做的，但国内不一样，很多资源基本都在相对高级别教授或工程师手里，比如机器、学生，但他们对新技术的理解和跟进可能不够。年轻人有很好的想法，但是没有机器，招不到更好的学生。有能力的人没有资源，有资源的人没有能力，面对这样的情况，任总有什么建议和指导？
任正非：我知道香港中文大学的EDA做得很好，别的领域应该也很好；香港城市大学的半导体工艺学教得很好；港大的理论很好；……
第一，科学家的类别可以不一样，有些是架构型的科学家，有些是阐述型科学家，有些是突破型的科学家，有些是工匠型的科学家……年龄大的科学家，他们人生阅历很丰富，对系统架构的认识很清晰；他们向青年人阐述架构模型，年轻人有奇思怪想就容易突破，这个架构里的缺陷就容易被修复了；有些人深入实践，在工程实现方面积累了丰富的Know-How经验，善于解决复杂的工程问题，我们也称之为工匠科学家。最有创造力的是年轻人，但最有架构能力的还是有经验的老专家、老教授，他们对整个架构有很清晰的认识。所以，要将老、中、青结合起来，国家才能够攻克大的难关。
我认为，武汉大学的测绘学院做得非常好，五位院士给大一学生讲课，这就是最正确的。一年级的孩子最聪明，但是他不知道爬上“二楼”是什么样子，教授就跟他讲“二楼”、“三楼”、“四楼”……是什么。不必八年博士毕业才恍然大悟，原来“二楼”是这样子。深圳前段时间的改革很好，博士生做中学老师、小学老师，这就是国家在进步。在小孩时期就要启发他未来的理想是什么，不要等他快老了再告诉他，就会错过一个最好的创造发明的时代。因为最具创造性思维的是儿童时期，他想象的空间、想象的人、想象的人际关系是我们都想不到的，为什么这个时候要把他们整齐划一齐步走呢，为什么不能允许他们有点步伐不一致呢？中国的未来需要百花齐放。
第二，未来在AI大模型上会风起云涌，不只是微软一家。人工智能软件平台公司对人类社会的直接贡献可能不到2%，98%都是对工业社会、农业社会的促进，AI服务普及需要5G的连接。德国之所以这么挺华为的5G，因为它要推进人工智能对德国工业的进步，德国很多工厂的生产无人化；中国的湘潭钢铁厂，从炼钢到轧钢，炉前都无人化了；天津港装卸货物也实现了无人化，代码一输入，从船上自动把集装箱搬运过来，然后用汽车运走；山西煤矿在地下采用5G+人工智能后，人员减少了60-70%，大多数人在地面的控制室穿西装工作。……。这些都是已经大规模使用的例子，在这些过程中，最终对人类的贡献是很大的。
大家要关注应用，尤其是工业、农业社会的应用，模型的应用有时比模型本身还有前途。但是我们公司除了会做AI的底层算力平台，应用平台不是我们的选项。我们公司别的都不会，所以我们只好聚焦在这方面，为建立一个适应社会需求的算力平台而奋斗。底层平台会开放这点是徐直军对我讲的设想，在2%的平台贡献里，我们占一点点就行。ChatGPT对我们的机会是什么？它会把计算撑大，把管道流量撑大，这样我们的产品就有市场需求。
3、王钻开 提问：刚才任总讲到，您年轻时没有书读，但是您创办了华为，创造了奇迹，个人的领导力、个人的英雄主义是否起了决定性的作用？
任正非：我讲的是六十年代，那个时代是反对白专，缺少技术性的书籍，不像今天这么多书籍，还有互联网，青年人应珍惜这个机会。多好的一个时代呀！在网络上，思想的碰撞是全球化的，碰撞的火花也是在时代前沿的。它推动着一个庞大的群体在创造世界，世界的进步速度由此加快，应该是万众力拔山兮。
在联接领域，我们应该是世界领先了，这是20万人，再加上外包的20万人，再加上从全世界理论工作者中吸收的能量，才做到的。例如5G的理论就是由土耳其Arikan教授的一篇数学论文引发的。在计算领域，我们也想追赶美国，我们就有了一个机会窗，抓住机会窗还是要靠集体的力量，推动集群计算。我们公司内部叫“一杯咖啡吸收宇宙能量”，主要是集体智慧互相挤压、互相冲击，你的思想点燃他的火花，他的火花燃起了熊熊大火。比如，香港大学张翔校长提到对普通玻璃辐射制冷的科学研究，太阳照射在外表面，里表面出冷气。这个技术能否运用到我们机器的外壳上，不是极其巨大的成就吗？
因此，个体的发明要有群体的平台，把火花变成熊熊大火。怎么把这个平台团结起来？大家就会一心一意去抬一个“轿子”。
4、杨凡意 提问：华为公司认识到数学的重要性以后，在公司层面是怎么推广、怎么布局的？另外，随着非常多优秀的数学人才加入华为，华为的数学能力逐渐增强以后，是否还会继续加强和高校科研界的合作？
任正非：拿破仑数学立国的做法，推动了法国数学的进步；叶卡捷琳娜引进西方的哲学、绘画……，实际也促进了俄罗斯的进步。物理是数学，土木建筑是数学，力学也是数学……。数学可以被用在各种地方解决问题，涵盖范围很广。比如，土木建筑的专家通过对土木建筑的理解，去解决土木建筑的算法问题。
我们公司为什么重视数学？无线电是什么，通信是什么？电磁波不就是方程吗？土耳其Arikan教授一篇数学论文，十年后变成5G的熊熊大火；上世纪六十年代初前苏联科学家彼得·乌菲姆采夫发表的一篇论文，钻石切面可以散射无线电波，20年后美国造出了F22隐形飞机；上世纪五十年代，中国科学院吴仲华教授的三元流动理论对喷气式发动机的等熵切面计算法，奠基了今天的航空发动机产业。……。未来走向信息社会，数学的重要性越来越高，人工智能都是数学，算法问题就是数学问题。怎么把物理学的一些量运用算法固化下来成模型？这个模型让大家去用，用模型的人不一定要懂，会用就行。当然，物理学、化学、神经生物学、工程学、电子学……同样都非常重要。
我们会在圣市建立系统仿真实验室，圣大学的数学在世界上是很厉害的，无线、网络、计算、数字能源、供应、制造、材料……都可以在这里做仿真实验；我们在贵安建立镜像实验室，做大模型实验时，可以在贵安搭建一模一样的完整场景，你不用在客户的实际场景上试。请老师们来我们这里做学问、做实验，你可以把成果拿走，我们从你发表的论文上学习。
所以，对高校来说，公司渡过难关以后，在一定的技术边界内，对高校的支持力度会更大一点，为改善大家的学术环境做一点点贡献。但我们的钱和国家比起来，毕竟少得多。
5、李彦彪 提问：我们有一个指导思想：研究真问题，真研究问题，真解决问题。揭榜以后，我们与华为推进了一个合作项目，会涉及到开放和一些制度上的问题。比如，我们研究的方案到华为产品线怎么去落地，后续怎么跟进？能不能给出题的人也有激励？这样就鼓励大家愿意把东西跟我们分享，愿意跟我们一起去合作解决问题。
任正非：我们不能太小气，老师揭榜以后要给予相应的奖金和表彰，把精神激励和物质激励结合起来。
我们的学习平台分成几部分：一是“黄大年茶思屋”，所有理论（包括我们自己的理论）都在上面全开放，因为我们相信华为的整合能力应该比其他公司强；二是“稼先网”，那是Know-How，是技术，目前不对社会开放；三是，技术上开放的部分就发布到“黄大年茶思屋”上来。老师的研究成果是理论，不一定很快有用。关于跟进的问题，你不是有认识的人吗？他们会透露信息给你，你那时有兴趣欢迎参与。
我们需要有破题能力的人才，全面发展的人对我们公司的作用不大。比如“火花奖”就是破题，你也可能是“歪瓜裂枣”，除了破这道题，其他都不太懂。全面发展是培养领袖的。到博士不应该全面发展，在哪一点能够突破就行，我们应该改变对博士的评价体系。如果能改变，对下一代孩子是很有价值的。
6、欧阳明 提问：最近关注到，有位“天才少年”在公司工作两年离开，去做机器人创业了；我有个苏黎世大学毕业的朋友也是类似情况，他在这个领域也算顶尖的，也是工作两年就离开了。ChatGPT、电动车、大疆无人机……很多颠覆式创新都是这种初创企业去做的。第一个问题，任正非如何看待年轻人在创新创业与守成之间的差异？第二个问题，除了待遇，我们公司在制度上能不能给年轻人一些资源上的鼓励，鼓励大家去突破、创新，敢于挑战？
任正非：第一，进入我们公司，“天才少年”这个称呼就没有了，定位“天才少年”主要用于入职的定级定薪。所有新员工在三丫坡入职培训时，到处都是张榜公布的题目，大家要去踊跃回贴，有人会读这个帖子，就有人来找你喝咖啡，你要认真去交流，反对意见或赞成都行。他们是在选人，这些专家有权力给你当场定级的、定工作岗位的，因为他们本身就是很厉害的专家。如果他认为你可以培养，职级就会被定得很高，为什么非要从最低级别开始起步呢？他也可以把你拉进他的项目组，你直接就进入大项目组了。大项目组不是指规模大，而是指高端项目组。
我们强调“不拘一格选人才”，老、中、青相结合，在开放的环境中向前滚动。年轻人最有突破能力的是25-35岁；有经验、有资历的人有架构能力，架构和突破同样重要。科学技术上也有成与败的问题，败不馁，失败对你来说也是一次实战锻炼。
第二，我们不能垄断人才，员工想出去创业或到其他公司去，人尽其才，发挥他的价值，对国家都是有用的。过去有个电影叫《中锋在黎明前死去》，我们垄断人才，没有用也扣住不放，消磨他的青春，而且还要给他发工资，两头不讨好。我们对人才机制也有反思，比如有些人进入公司以后，没有很好使用到他最擅长的地方，没有发挥作用等于浪费他的青春。
人才关键是怎么用。比如我们强调专家垂直循环机制，专家不能在一个岗位呆很长时间，要到前线作战去循环。“石头”一翻开，压在下面的“草”就长高了，大家都看见了，这样年轻人就不会被埋没在“石头”底下。专家垂直循环的目的，是让他将理论和实践相结合去解决实际问题。垂直循环下去不一定降薪，工作组没有级别，他可以比行政部门的级别高，他可以是“尉官”、“校官”、“少将”、“上将”……，保持他的循环，直到有合适岗位。当然，不合适的人也面临着淘汰。没有理论的实践，会在盲目摸索中经历数十次才能感觉到；没有实践，对理论就没有深刻的理解。
7、叶国栋 提问：世界逐渐进入数据时代，算法、算力、数据是数据时代的三个支柱。算法和算力方面，高校有办法解决，但是高校收集数据比较困难，很多数据其实是各个公司提供的。但是有些数据可能涉及一些隐私问题，企业很难提供，因此相关的算法进展很慢。不知任总对这个问题有何看法？
任正非：我们公司有个项目，希望做到几千万台服务器一个操作系统，全是年轻人，我就让他们“胡说八道”，反正我们现在也不可能做到几千万台。现在已经能做到几十万台一个操作系统了。
我们公司的算法是解决算力的算法，精力主要放在如何用算法来降低大流量过程中的消耗问题，只做“黑土地”基础平台。原则上，我们不做解决客户应用的算法，为业务服务的算法部分，只有客户才搞得明白。数据是人家的，我们最多是借用一下。
我们将来也可能向谷歌学习，做一些没有现实意义的研究，不一定跟华为的业务有关，其实就是给人类社会多做一点贡献。当然，我们现在还没有那么多钱，当纯利足够多时，我们的科学前沿就要推进一步，从火花变到宇宙去。
8、赵延龙 提问：在一些应用类数学领域，从华为角度看，哪些问题我们可以去做中期或长期规划？
任正非：我认为，数学跟工业的结合，应该是一些具体应用研究所的任务。比如，江苏大学镇江农机学院和郑州合作做了液压拖拉机，学院为什么不可以有各自的特色，它不就是有些方面的名校了吗？大马力液压拖拉机目前只有美国才有，一天耕地近万亩就很厉害。我国做的拖拉机马力小，但不是已经会做了吗，中国的学院为什么都要一模一样？
中科院担负的是发现，就可以探讨一些发散、“无聊”的事情，允许“胡说八道”，这就是人类的先导。但将你们的发现变成工程化的产品或装置，不是你们的擅长，需要更大范围的合作，你们的理论联系了实践才能发挥出更大的价值,“无用”方能“有用”。
9、崔汉骁 提问：刚才您说，科学就是做“无聊”的事情，我非常认可。还有一种说法，比如100年前爱因斯坦坐在自己的房间里就能做出相对论，但现代科学可能需要大仪器、大科学装置。在这种情况下，如果一个青年科学家没有明确的目标导向，可能很难做出一些突出进展。基础研究存在一些不确定性，难以提前规划。请问任总，如何看待这两者的平衡？
任正非：科学就是好奇心驱动，有些理论和论文发表了，可能一、两百年以后才能发挥作用。爱因斯坦年纪轻轻就有伟大的发现，大家不理解，他不也是很寂寞，到处找人喝咖啡，各说各的，生命这么长时间，有多少人有兴趣与他喝咖啡呀，你以为天天会有人与他喝咖啡。伟大与孤独是同义词。比如，孟德尔的豌豆杂交实验从1856年至1863年共进行了八年，他将研究结果整理成论文《植物杂交试验》发表，他发现了遗传基因，但当时未能引起学术界的重视，孟德尔的思想和实验太超前了。经历百年后，人们才认识到遗传基因对人类社会的巨大价值。
我们还是要把科学和技术分开，如果一讲做事要有目的性，目的性就是技术，不是科学。科学就是你的兴趣爱好，为了搞清楚不惜一切代价。所以，科学家大多数看上去都是“疯子”，很少科学家能看到自己的研究在人类社会的成就。比如，麦克斯韦不知道他的方程对人类社会这么重要，现在的无线世界是基于他的电磁场理论；法拉第也不知道现在的电气化社会是源自他的线圈框实验；毕达哥拉斯也想不到他的几何学理论演变成了微积分的萌芽……
科学家也是“苦行僧”，科学家挺进科学的前沿与传教士挺进非洲的过程是一样的。那些去非洲的传教士非常苦，几百年前从欧洲到非洲只能坐小木船，100人能活下1个人来就不错了。又从海边深入不毛之地和原始森林，又能活下几人来。他此生还有可能逆向流程，回英国探亲吗？回不去了，献身是痛苦的，也是快乐的。如果没有他们的虔诚，现在非洲是不能开发的，语言都不通，怎么开发？因为他们传播了语言，非洲的语言环境是好的，才有开发的基础。
10、韩凯 提问：高校的一些研究跟我们公司内部的一些研发是否要做进一步的协同，一起解决技术难题？想听听您在这方面的建议。
任正非：高校的研究跟我们公司的研发没有直接关系，因为高校要担负起高校的任务，它是一个很广阔的观念。我们与高校合作，我们公司只是放进去一点东西，通过高校的力量来释放，充分发挥高校学者的作用。比如，高校喜欢“面条”，我们放了点“味精”。
其次是识别出一些优秀学生，就是我们的种子。如果他生活确实困难，暑假可以到我们公司来实习，这样他也有钱去付学费。还有各种方式，比如我们的竞赛组织是在全世界开展的，并非只在中国高校。我们需要在全世界吸纳人才，才解决了我们的一些问题。
11、周俊鹤 提问：我有三个感受：第一，我们跟华为做项目真累，因为做国家项目一般是一年做一次年报，跟其他公司合作一个季度做一个季报，跟华为合作叫做周报，咱们华为的同事恨不得叫我做日报。第二，这个项目是真落地。第三，华为对数据的保护真严。我建议，是否可以设立一些华为专门的数据发布点？我们上门来做一些分析，你们做一些物理控制；也可以对某些数据做一些脱敏，把华为的核心技术去掉。
任正非：我不理解华为这些“农民”怎么管理一日生活的，是否还要吹“起床号”。我们说“一杯咖啡吸收宇宙能量”，2012实验室有一段时间，有人回来报销时，要写心得收获报告，喝一次咖啡就能找到了灵感，你看这些主官多幼稚。他以为是去与“上帝”喝咖啡呢？这些没有喝过“咖啡”的主官，怎么能管理你们这些教授？
第一，将来我们校企之间的合作应该是几年一报就行。别把时间浪费去写报告，科学研究报给谁，只有报给自己，因为科学是无尽的前沿。我们拨了款，你们就去研究，研究完公开就行。你们可以发表论文，也可以写书，没有必要带上我们员工的名字，毕竟他们已经拿了高工资。我们只要读你的论文明白了，我们就开始消化，消化以后再往下传，我们就做成产品赚到钱了，为什么要跟你们抢名呢？
第二，关于数据，我是持开放态度的。“黄大年茶思屋”的网络与我们公司的网络是相通的，我们与高校的联合研究与合作，可以通过就近的茶思屋访问华为云上的数据。当你需要这些数据来丰富你的成果，你可以申请，我们开放让你下载。我认为，开放给你们也是对国家有好处，你们拿了数据给别人用，也是促进社会和国家的进步。“科学无国界”，讲的就是这个意思。
12、陶仁帅 提问：今天我是作为一名出题人来参加活动。作为一个出题人，不仅要承担着对难题的凝练发布，还要跟外部老师、内部员工交流，工作其实也相当繁重。作为出题人，不是揭榜获奖者，所以会务没有给鲜花。我认为，也要给出题人一些激励。
任正非：我面前的这束鲜花，现在就送给你。出题人是真难的，总有一天你出不出题来，江郎才尽，那时真要给你送花鼓励你。
我们科学家的成长道路：一种是垂直往上走，为了科学理想爬“喜马拉雅山”，工资钱少一点，但是收入一定还是体面的；另一种是拿着“手术刀”参加“杀猪”的战斗，用你学到的本事，帮我们发现存在的问题，解决问题，产生商业价值，按价值评价也许钱会多一点。如果你认为钱拿少了，就拿着你的理论知识参加“杀猪”的战斗去，收入多少与“杀猪”产生的价值相关。“杀完猪”以后还能重新选择“爬山”吗？可以，这就是全能科学家。
13、张子阳 提问：与产品线同事交流，我发现通过业务建模和计算仿真可以发现问题并改进问题，使我们的产品做到极高质量、极简架构，能用一些不那么先进的工艺达到一些先进系统。请问任总，在计算产业的系统仿真建模方面的前沿研究，对我们有什么指导？
任正非：首先我们要感谢朱广平，朱广平曾经是公司的Fellow，已经退休了。当时他提出“我们要做世界第五台计算机”，我们都笑他，认为是“胡说八道”，在计算产品上我们怎么可能崛起呢？做着做着，你们提出来要做世界第二了，好像最近你们又不甘于做世界第二了？
中国的社会体制有它独特的优越性，中国的高铁、高速公路、供电系统、电信系统……基础设施已经修到了无人烟的地方，如果没有国家力量不计代价去做这些事情，农民就不可能脱贫。这就是社会主义的优越性。中国提出“东数西算”这个概念，美国是做不到的，因为美国经济是私有制。美国电力网为什么赶不上中国的电力网稳定？中国电力网的规则是科学分布，有人区、无人区都要科学分布；而美国企业只会在能赚钱的地方布点。特别是我国的高压直流输电领先世界，这需要几千种设备配套研究，不是国家计划协调，是做不出来的。同时起步的苏联因为解体没有做出来。美国有六十多家电网，协调不起来，做不出来。中压直流驱动，没有变压器，会省出多少空间。
挪威是世界最富的国家，二十多年前人均GDP就达到十几万美元，但是国家人口太分散，农村就没人建通信基础设施，有些地方看不到电视，电话也很难打通。所以，中国社会主义的优越机制，会使中国的算力有可能崛起。
当然，我们还不可能是第一，美国还是厉害，因为先进的芯片制造目前在中国还存在困难，我们是用另外的方法弥补在芯片上的落后。我们在圣市建设大型云架构的系统仿真实验室，就是打造我们先进的“数字化风洞”，通过系统建模、分析、仿真、验证、优化来加快科研的迭代速度。当地有很多优秀的数学家、物理学家，你们要充分利用好。
14、刘广垚 提问：公司内部有不同的研究部门，比如2012实验室、产品线研究部，包括直接负责产品交付部门的各个研发团队。请问任总，我们怎样去做更好的内部技术合作、技术竞争，以及对外的技术合作？
任正非：科学合理分工太难了，那不成计划经济了吗？科学合理的就不可能有重复资源的说法。市场经济允许有重复研究、允许浪费，就是让大家有一个竞赛关系。多个模块的研究，在竞争中有可能小模块把大模块就吃掉了，那我们就承认小模块的领导地位，由他来整合资源。干部任期制、专家循环制、大家讨论的学习平台……，部门“围墙”就逐渐被拆掉了。现在我们开放讨论，在讨论中思辨，在思辨中学习，看大家讨论的内容也是学习。
15、王耀 提问：学校的学生考评导向跟我们公司的考评导向不一样。比如，我在学校是做力学纯理论研究，像我们这种博士来了公司以后，大多数都有一个适应过程，有的人可能适应时间短，有的人可能适应很长，有的没有适应过来就离职了。
任正非：我们不参与教育制度的改革，太复杂了。我曾表扬过衡水中学，改变不了外界环境，就改变适应外部环境的胜利方式。衡水中学有衡水中学的胜利方法，深圳中学也有深圳中学的方法，不能以深圳的教育模型来要求内地。多种教育模式，我们都要认同。
我们公司对员工是选拔制，不是培养制，学生在选择来不来华为的时候，要考虑工作适宜不适宜你的兴趣爱好。不适宜就别来，浪费了你的青春。我们不能为学生设计命运。你进华为时就要考虑适应性，不能只看到工资高，要看给你的岗位是否符合你的兴趣爱好，你愿不愿意在这里贡献。华为不能容纳天下人，也不可能让天下人适应。
公司只有一个总的理想，员工不能要求公司去实现你的理想，你必须适应这个总的理想，参加主力部队作战，发挥你的作用。我们的主航道不会变化，你们与大学合作的面宽一点，到2012实验室的时候窄一点，到产品研发更是窄窄的，要有长期性的清晰指标。
16、焦贤龙 提问：现在计算机发展非常迅猛，每隔两三年就有一个新概念。前一个月研究这个方向，可能两三个月以后又出现新的方向，我们的研究就过时了。请问任总，我们如何去跟上时代发展的潮流？第二，在高校人才培养、指导学生方面，任正非有没有好建议？
任正非：计算机的迭代速度比通信的迭代速度快得多，不是两三年迭一个代，而是两三个月，要感受到世界的变化速度之快。如果你们访问不了外国网站，可以在“黄大年茶思屋”科技网站上感受一下。我们员工在外面读论文，他们认为有用的内容就贴上来了；如果涉及版权问题，就会把索引摘下来，你自己可以想办法去看。世界变化的速度还会越来越快，未来的世界很恐怖。尤瓦尔·赫拉利在达沃斯论坛上讲到，将来人会是机器的奴隶。大会对我提问，我不好回答，我对社会问题比较无知，就说人死了灵魂就没有了，讲的是模拟灵魂。实际数字灵魂不会没有的，它是有继承性的，AI正在颠覆我们过去的认知。因此，人类社会变化不可想象，你们要感知这个变化，就要多读文献。
我经常对我们的高级专家讲，能不能少点干活，多去看文献，如果连方向都不清楚，怎么走正确的路？你们看了文献，喝咖啡的时候讲两句，可能就启发了下面的人。在我年轻时代，69岁的美国人乔治·海尔迈耶发明了液晶，人们那时描绘将来做一面墙都是图像。我们那时连电视机都还没有看见过，怎么能理解未来，你想想这个科学的预测有多厉害！现在连液晶墙面也已经没落了。
谢谢大家！
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MTL本质是讲从客户痛点和需求本身出发,如何拉研发和促销售的。当年华为请了IBM做MTL的变革，发现整个MTL的变革成果最适合的首先是面向企业市场，因为IBM恰好也是面向企业市场的，运营商只是它的一个行业。IBM在运营商市场里的一些做法也是可以借鉴的，但华为自己二十多年来面向运营商市场的经验更有价值，故IBM教给华为的MTL的一些流程和方法论不一定完全适合面向运营商直销。
Marketing的价值，就是“营”的价值，即提升公司面向企业客户的品牌，促进销售线索的生成，扩大销售管道（pipeline）。作为企业市场面向广大的客户，我们就是要不断提升在企业客户中的品牌，不断增加和生成销售线索，使管道里装的东西越来越多，通过合作伙伴（某些通过我们自己）去实现销售。事实上企业的整体营销模式也要转变，华为原来的营销模式是分裂的，MTL的营销模式要能以客户购买的心理为主线，把所有营销活动串联起来。在客户不同购买心理阶段，要搞不同的营销活动，而且所有的营销活动要有机地连在一起。
企业如何通过多方位、多渠道来产生线索，并有一个统一的规则、统一的系统，有组织地把线索进行管理。MTL变革给企业带来了整个营销的方法论、流程和认识的质的转变，对于面向企业市场、面向未来我们构筑什么样的组织和能力，我们怎么去真正地提升品牌、促进销售线索生成、扩大销售管道，给企业业务BG带来了很好的方法论和流程。销售的环节未来最终是通过合作伙伴实现的，企业要发展的能力首先是“营”的能力，是marketing的能力。如果所有的领导、所有的组织都能用“营”的思维和“营”的方式去开展工作，最终企业的品牌提升了、线索生成了、客户要买公司的产品了，渠道伙伴自然就来了，最终的销售环节就有可能实现。
华为的MTL真正能发挥比较大价值的地方，就在于企业业务BG。我们可以仔细阅读一下华为轮值董事长徐直军在2014年企业业务BG年度市场工作会议上的讲话，看看华为高管内部对MTL流程的理解、定位和价值的看法。
导读：第一、我们如何以营促销，营销并重。希望各地区部和代表处的企业业务部、以及整个企业BG的市场销售服务体系构筑营的能力，要求所有主管都要有营的能力，营的思维和营的方法论，来提升品牌、促进线索的生成、以及扩大销售管道。
第二、我们未来终究是要通过合作伙伴来实现销售这个环节，我们怎么去发展渠道、培育渠道、激励渠道和支撑好渠道，是我们各地区部和代表处的另一个核心能力。
第三、面向企业市场就是要打造创新的、差异化的、领先的、容易集成的产品。
第四、要在政策上调整，使得代表处和地区部积极地去拓展企业市场、积极面向企业市场卖产品。
以下正文：
一、以营促销，营销并重
大家通过这几年看企业客户和运营商客户的区别、看企业市场和运营商市场的区别，应该来讲走到今天已经没有太多分歧了。原来我们谈企业市场客户分散、很多时，实际上大家还没有那么深的理解；我们谈企业市场更多地要充分利用渠道时可能也没有充分的共识。但回过头来看，尤其随着中国市场面向企业的品牌、面向企业销售的规模、以及面向企业的产品和解决方案的完善，使得我们对企业市场的理解越来越深刻。客观来讲，其实做企业市场和做运营商市场是有非常多的不同；因为我们做运营商市场是做直销，我们派大量的客户经理直接面向客户，一步一步靠各种直销的方法和手段与客户建立起关系实现交易；但在企业市场我们无法真正Touch到所有客户，尽管有Named Account，但真正要把Named Account全部覆盖也很难，关于企业市场我们都认同，不管是High Touch也好、直销也好，终究要依靠渠道来实现销售，也就是由合作伙伴最终实现销售环节。但我们各地区部、各代表处的企业业务部也成立了销售团队、成立了产品行销团队，事实上更多还是沿用做直销时构筑的组织模式、职责定位以及人员构成在建我们的组织和队伍。当然在起步阶段，突破NA我司的直销力量是非常关键的。但面向未来，如果未来所有的销售环节都是由合作伙伴来实现，那我们做啥？我们的能力应该构筑在哪里？我们的队伍应该建设在哪里？这是我们必须要去思考的问题，一定要先想清楚。我认为主要是两个方面：一是各代表处和各地区部最欠缺的能力：就是Marketing的能力、即营销的能力；第二是渠道发展、渠道建设、渠道培育、渠道激励以及对渠道支撑的能力。我今天讲的第一个主题就是一定要以营促销，营销并重。
我到各代表处和各地区部听企业业务部的汇报，汇报一般是含这几个部分，第一部分是经营情况介绍，实现了多少订货、收入，第二是Named Account，第三是High Touch。这两年我们强调Named Account和High Touch，但没有在汇报中看到做企业业务的新思想，没有看到方法论，例如有什么办法能提升在广大企业客户中的品牌？有什么办法使企业客户能产生销售线索？有什么办法能把渠道伙伴激励起来？很少能讲到。各地区部和代表处的企业业务部，在怎么做企业市场上还没有找到方法论，也没有围绕真正要构筑能力的地方去构筑能力和队伍。如果销售环节靠合作伙伴完成，那我们首先需要做的是“营”，就是平时讲的Marketing，然后就是渠道发展和渠道建设。如果各地区部、代表处企业业务部在Marketing这块根本没考虑或考虑得很少，在渠道这块根本没有关注或关注得很少，就算关注，我们的方法论很少，那我们这个组织实际上是失效的，也没有与合作伙伴衔接起来。我们要通过合作伙伴实现销售，但合作伙伴没发展起来，我们发展合作伙伴没有方法论，也没有一系列支撑的政策，Marketing这块也不知道怎么做。
很幸运，我们请了IBM做MTL的变革，我们发现整个MTL的变革成果最适合的首先是面向企业市场，因为IBM恰好也是面向企业市场的，运营商只是他的一个行业。IBM在运营商市场里的一些做法也是可以借鉴的，但我们自己二十多年来面向运营商市场的经验更有价值，故IBM教给我们的MTL的一些流程和方法论不一定完全适合面向运营商直销。整个MTL的变革与其说是流程，不如说是方法论，MTL流程不承载资金流、不承载物流，哪一步做哪一步不做是不影响运营的；LTC流程是承载资金流和物流，IPD流程是要把产品做出来，而MTL流程最终产生的输出并不是实体，但它教会了我们在市场细分、在关键客户选择、关键市场选择、营销手段、营销模式、营销资料以及线索管理等方面HOW的问题，即怎么去做的问题。我想在这三天的会议上，张顺茂会跟大家详细来讲整个MTL变革的一些成果，以及MTL变革中对我们来讲要实现哪些方面的转变和能力的构建、以及方法论的掌握。我们很清楚Marketing的价值，就是“营”的价值：即提升公司面向企业客户的品牌，促进销售线索的生成，扩大销售管道。作为企业市场面向广大的客户，我们就是要不断提升在企业客户中的品牌，不断增加和生成销售线索，使Pipeline里装的东西越来越多，通过合作伙伴（某些通过我们自己）去实现销售。“营”的价值恰好和我们面向企业市场、我们真正需要获得的东西非常匹配。所以在这方面我们的营销手段要转变，过去的营销手段是单一的，还是原来直销的几把斧，现在给我们带来了全方位的营销手段新模式，我们也在中国区教育行业做了试点，通过微信、微博等各种方式来实施营销的工作。事实上我们的营销模式也要转变，我们原来的营销模式是分裂的，MTL的营销模式要能以客户购买的心理为主线，把所有营销活动串联起来；在客户不同购买心理阶段，我们要搞不同的营销活动，而且所有的营销活动要有机地连在一起。在营销资料方面，过去的营销资料是以产品为导向的，老是“我有什么”、“我行”、“我就是行”，说到最后还是“我行”。客户听完后知道你能，你高深，你牛，但不知道你可以解决我的什么问题？所以营销资料也要从原来的“我行”、“我能”为基础转变为说客户的语言、说客户能听得懂的语言、说能为客户带来价值的语言，因为我们面向的企业客户基本都不是某个行业的技术专家，营销资料要做到能让他们听得懂。
第四个方面是线索管理，线索管理客观来讲还没做起来，我们怎么通过多方位、多渠道来产生线索，并有一个统一的规则、统一的系统、有组织地把线索进行管理。MTL变革给我们带来了整个营销的方法论、流程和认识的质的转变，对面向企业市场、面向未来我们构筑什么样的组织、构筑什么样的能力、我们怎么去真正地提升品牌、促进销售线索的生成、扩大销售管道上，给企业业务BG带来了很好的方法论和流程。
我希望在2014年，企业业务BG各地区部、各代表处的企业业务部及EBG的Marketing和销售服务体系，包括各代表处代表，都要学习MTL的变革成果（包括流程和方法论），而且我们要组织考试，让大家慢慢从纯销售的视角，从一个纯直销的人员转变为如何通过“营”去实现我们的目标。销售的环节未来最终是通过合作伙伴实现的，我们要发展的能力首先是“营”的能力，是Marketing的能力。如果所有的领导、所有的组织都能用“营”的思维和用“营”的方式去开展工作，最终我们的品牌提升了、线索生成了、客户要买我们的产品了，渠道伙伴自然就来了，最终的销售环节就有可能实现。马悦现在是很高兴的，中国区现在不怕没有渠道伙伴了。随着我们在中国市场品牌的提升、影响力的扩大，我们产品竞争力的不断提升，现在各代表处犯愁的是什么呢？合作伙伴天天都来找，于是我们现在可做选择了。原来是我们去求人家，现在可以选择合作伙伴了。
在2014年所有代表处、地区部、公司的企业业务部都要考试，不然脑袋转不过来，都要真正掌握“营”的流程与方法论，用“营”的思维慢慢地开展工作，构筑组织整体的“营”的能力，这是我们企业BG未来面向企业市场的核心能力。一个面向企业市场、多客户市场的组织，“营”的能力是核心能力。有了这个基础，下面要讲的就是渠道。
二、构筑渠道能力和队伍，发展专业化渠道
从渠道角度来讲，如果华为公司在面向客户上有了品牌、有了影响力，对我们渠道的建设和发展就有了基础，所以第二个方面来讲，我们要根据不同产品大力发展渠道。在国内，渠道发展上还是很薄弱的，我去过长沙办，问他们有几个渠道经理？回答是一个。就是说我们整个组织还是没转过来，我们宁愿配几十个客户经理，但就是不愿意多配几个渠道经理，只配了一个，就一个渠道经理在整个湖南省那么大，他怎么能把渠道发展起来、把渠道培育起来、把渠道激励起来、把渠道支撑起来呢？我不敢说。而且通过这两年我们也深刻意识到，并不是一个渠道就能解决所有的产品销售。有一次在这里讲话的时候我强调，渠道首先要专业化，然后才综合化。中国区在渠道建设上是犯过错误的，我们把华赛收回来，就把渠道合并了，认为一个渠道就能解决所有问题，后来发现IP的渠道和IT的渠道完全两码事，卖智真的渠道和卖以太交换机的渠道完全两码事，所以我们才强调渠道首先要基于产品实现专业化，然后有能力才综合化，没有能力不让综合化，你想卖还不让你卖，因为渠道在某一方面强也不是在所有方面强，在数通方面牛也不等于在智真方面牛。所以提出来“先专业化再综合化”的渠道发展策略。我们还是要看一下真正要靠渠道去实现销售的国家和市场，在渠道这块到底有没有投资、有没有队伍、有没有能力。我们面向不同的产品是否有专门的渠道经理在发展、建设、培育、激励和支撑渠道，如果说发展渠道的能力没起来，我们永远得靠自己去直销。所以我认为在各地区部、各代表处，尤其是渠道市场比较成熟的国家代表处和地区部，比如土耳其、中国、欧洲、南太、南非这些国家和地区，渠道市场是很成熟的，有大量的集成商和增值服务商，在这些地方我们的第二个核心能力就是渠道能力。渠道能力怎么样意味着我们未来能走多远，如果渠道能力起不来，我们走不了多远。再回过头来，如果销售环节由合作伙伴完成了，我们必须具备一个能力，就是如何发展合作伙伴？实际上就是整个渠道的能力。这也是各地区部、各代表处企业业务部第二个核心能力。能否真正地把一大批合作伙伴发展起来、培育起来，让他们都卖我们的产品，都觉得和我们的合作很简单。如果我们没有这个能力，我们永远只知道要派客户经理、要派客户经理、要派客户经理，那我们就是个直销组织了。实际上华为公司在企业市场上应该要有几百万的渠道，像思科的渠道一样为我们实现销售和基本的服务，我们现在有多少呢？我认为所有地区部和代表处企业业务部的第二个核心能力就是渠道的能力，而且要基于不同的产品来发展面向不同产品的专业渠道；我们在不同的产品上应该有专职的渠道经理，IT应该有IT渠道经理，数通应该有数通专职的渠道经理，还有其他产品可能也要有专门的渠道经理，他们各自去发展专业渠道。我们通过对渠道进行培育和激励，支撑好渠道，最终帮助我们实现销售。因为前面已经有了线索，结合渠道就很容易实现我们的销售环节。
所有地区部和代表处的企业业务部如果要做企业市场，特别是在那些本国的渠道能力和集成商能力很强的国家，我们如果没有“营”的能力、没有渠道的能力是不可能把企业市场做大的。大家都要去看看自己在这两方面的能力怎么样？对这两方面的认识怎么样？与地区部总裁、代表处代表沟通过这两个领域的的能力和队伍建设没有？
三、打造创新的、差异化的、领先的、易集成的产品
这两年，在面向企业市场我们应该做什么样的产品越来越清晰了。原来面向企业市场，我们对于应该做什么样的产品没有一个清晰的认识，这两年在大徐总的领导下，通过做数据中心交换机、敏捷网络、一体机、海量存储、Micro DC，我们逐渐找到面向企业客户应该打造什么产品才能敲开企业的门之路了。打造什么产品呢？就是要打造创新的、差异化的、领先的、易集成的产品，才是目前阶段我们真正面向企业市场应该要打造的产品。我们所有的产品线、所有的SPDT经理，面向企业客户，基于客户问题和需求，都要来思考我们能不能打造创新的、与众不同的、领先的、容易被集成的产品。有了这样的产品就能很容易地和企业客户沟通、很容易地突破传统的市场，最终实现销售。就是由于我们打造了数据中心交换机，构筑了差异化和领先优势，才带动了我们传统以太交换机的销售。我们本认为传统以太交换机市场上十多年一点涟漪都没有，被思科垄断了70%-80%。原来在全球市场，不管是当时的北电也好，3COM也好，认为这个市场利润又高，规模又大，思科又独占，想撬动一下，结果效果都不太好。我们通过敏捷网络和敏捷交换机的发布，在十多年一点动静都没有的交换机市场至少能掀起一点波浪或涟漪（徐文伟：是巨浪），如果是巨浪就更好了。这就告诉我们要创新，要差异化，要真正解决客户的问题，这些总结和案例让我们越来越坚定。上次在东莞SDC会议上我坚定不移说我们一定要打造创新的、差异化的、领先的产品。坚决批判Me Too， But Better。或Me Too，But Cheaper。因为在企业市场Me Too，But Cheaper或But Better是没前途的。所以说在面向企业市场，打造产品方面，我们坚决反对Me Too, But Cheaper、Me Too, But Better。郑叶来只有当他所有产品不是这样的时候他才能抬起头来，要不然需扛住Me Too，But Better的批判。我们坚定不移地面向企业客户，利用华为公司这么多年构筑的、积蓄的基础，打造真正能够面向客户需求、解决客户问题的创新的、差异化的、领先的、易集成的产品，这是我们所有产品线和所有SPDT经理必须去追求和必须做到的，这也是给我们整个面向企业市场做什么样的产品明确了方向，是我们这两年的收获，我们不能再犹豫了，老是不知道面向企业市场应该如何定位，应该做什么产品，做成什么样的产品。这两年的实践应该给我们找到了方向，我们现在很清楚，所有面向企业的产品都要以此为牵引。首先就问有什么差异，创新点在哪里，客户有什么问题，能解决客户什么问题。
四、进一步优化考核和激励政策，促进企业市场扩大销售，特别是存储和云计算产品的销售
我们总结这几年企业市场在发展过程中，在政策上、考核上存在的问题，今年我们要进一步优化考核和激励政策，促进企业市场扩大销售，尤其是存储与云计算的销售。在中国我们实施了403政策，但今年要推动的事情是要以403政策为基础，通过优化，覆盖到面向企业市场的所有主力产品。否则在销售体系中只有一个产品被奖励，是有问题的。我们能不能以403激励政策为基础进行优化、覆盖到面向企业市场卖的所有主力产品？
在面向地区部和代表处的考核上，我们会加大企业业务的比重，这是EBG期望的。我前几天在持股员工代表大会会间与魏承敏谈了话，我说南太地区的增长很少，主要原因是企业市场和终端市场规模太小，有些地区部运营商市场的增长速度和南太差不多，但企业市场和终端市场增长很快，规模相对南太大，南太市场本来就是企业和终端都应该能快速增长的市场，而且能做到一定规模的市场，但是没起来，没起来造成南太整个增长乏力。在泛网络这块，大多数的代表处和地区部要增长，企业市场是不得不的选择。如果老不增长，企业市场没做好，那我们要问代表处、地区部主管，你到底做了啥。我和好几个地区部总裁和代表处代表都谈过话，跟他们说得很清楚，在运营商市场他们的前任已经做到如此规模，在他们的任期内总要有所建树吧，他们的建树无非就是两个方面：一个是把企业市场做起来，一个是把终端市场做起来，如果都做不起来，仅做好运营商市场充其量就是个“维持会”。
在今年的考核里我们会把存储和云计算的突破纳入到各代表处、各地区部的市场目标中去。原来我们的市场目标全部都是LTE、全部都是3G。客观来讲，华为公司走到今天，LTE多一个点少一个点对华为没有特别大的战略意义，只是能增加一点销售额。但面向未来，如果存储、数据中心解决方案起不来的话，真的没有增长空间。我们的增长空间从产业来讲主要是数据中心解决方案，从客户来讲主要是企业客户，这就是我们的泛网络需面对的现实。今年我会推动在公司层面上，进一步优化考核和激励政策，来进一步促进企业市场的销售，尤其是存储和云计算方面的销售。
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北京安谋管理咨询有限公司（简称“安谋咨询”）是专业传播华为管理理念和方法论的高端管理咨询和培训品牌，创立于2015年，核心合伙人10+来自于华为、中兴、腾讯、联想等世界500强知名企业，并担任过企业高管岗位。他们大都经历过华为管理变革期，掌握最先进的咨询知识和实战经验，如IPD/LTC/ITR/MTL/ISC等。
安谋咨询是一家综合性的管理咨询和培训公司，业务涵盖战略、营销、研发、供应链、组织、人力资源、流程等专业领域，能够为客户提供从初创期到转型期的持续、全面陪跑服务。我们成立八年来服务过150多家企业，涵盖通信、半导体、电子、信息系统集成、家电、汽车、智能制造、高端装备、新能源、物流、快消品……等行业，对这些行业有丰富的洞察和理解。
我们奉行以客户为中心，本着为客户创造价值、与客户共同成长的价值理念，致力于成为客户成功路上的价值合作伙伴，对咨询方案在客户的落地效果进行操作级指导，长期战略合作客户超过30%。
一、华为进入世界500强后的忧虑
2009年后，华为已经基本突破欧洲主流市场，并首次进入世界500强。全球电信市场的三大高地：美国、欧洲、中国，除了美国之外华为已全部拿下，它在全球市场的项目，特别是大项目已经发展到了比较复杂的阶段，从产品上看经常需要无线、核心网、传输等多产品协作，从区域看，经常需要协调大T总部跨越多国运作。这种情况下，越来越需要一个组织从全球视野来进行资源协调和战略布局等，片联就在这种背景下诞生。
进入了全球通信市场高地，终于实现了华为当年“三分天下”的夙愿，可是任正非心里没有太大的喜悦，而是更深的忧虑。客户层次提高了，竞争对手更为强大了，但是华为组织架构却更为臃肿、效率更为低下了。任正非在思考，大家都坐在办公室里喝咖啡，“谁来呼唤炮火？应该让听得见炮声的人来决策。”
二、向美军取经—参谋长联席会议主席
善于学习的任正非，把目光投向了规模庞大、但一直不断改革组织的美国军队。在分析美军的作战体系和指挥体系时，“参谋长联席会议”这一组织设置和运作机制吸引了任正非。
由于在内战之后美国军事的不断增强，使陆军和海军之间联合军事行动的困难急剧增加。陆军和海军的联合行动无论在计划或执行时都不受支持，并导致美西战争中的加勒比海战役时发生分歧以至发生阻碍。
为了改进这一弊端，美国最初成立了陆军和海军联合委员会，由军队首长、总参谋长和海军总务委员会及陆军总参谋团构成。但由于其无权做决策，联合委员会几乎没有什么作为。
在日本偷袭珍珠港之后，富兰克林·罗斯福总统设立了一个代表陆军、陆军航空兵和海军的“美国参谋长联席会议”。美国参谋长联席会议成了整个第二次世界大战期间领导美军的组织。其主要职责为制定最高军事战略；决定人力和物力资源的分配使用；随总统出席盟国首脑会议，提供军事决策方案等。
美国人发现，要调制“紫色”是不胜其难的，“紫色”是五角大楼采用的一个隐喻，意即把绿色（陆军）、蓝色（空军）和白色（海军）军服的颜色掺和在一起，达到水乳交融的紫色境界。因为除了主席以外，每个参谋长都是本军种的首长，而指望他会抛弃为本军种谋利益的本位主义，以国家利益为重、平衡和兼顾两方面的利益是困难的。
为了继续完善“参谋长联席会议”这一机制，美国1986年通过了国防部重组法，该法第一次赋予参谋长联席会议主席以真正的权力。作为“最重要的军事顾问”，分享国防部长部分职权，他有包括制定军事战略、指导国防预算、作战及联合演习计划等，可以直接向国防部长和总统陈述他自己的主张。
参谋长联席会议主席是法定的美军最高级军官和美国总统的最重要的军事顾问。他负责参谋长联席会议的协调，包括主席、副主席、陆军参谋总长、空军参谋总长、海军作战部长和海军陆战队总指挥。参谋长联席会议在五角大楼有自己的办公室，主席地位虽高于各军种的首长，但却没有越俎代庖的权力，所有的军队指挥官直接听从国防部的命令。
三、华为的片区联系会议机制也产生了
研究完美国的“参谋长联席会议”机制之后，任正非决心加以借鉴，2009年，华为就吹响了全面项目化转型的冲锋号。
华为片区联席会议（简称片联）是在对华为销服体系总部（包括各大片区总部）进行改革、重组的基础上完成的。2009年，华为对市场开始进行组织变革，目的是让组织变得更精简、更快响应客户需求和竞争，改善一线作战的灵活性并向一线授权，指导思想是“把指挥部建在能听到炮声的地方”，“让一线来呼唤炮火”。改革采用倒逼式方式，首先从前线向机关梳理，回头冉调整后方不适应前线的地方。整个大市场体系的后方改称为“片区联席会议”，强化了原来销服体系独自作战的方式，总部供应链、政府关系部等组织与原销服体系总裁一起ST会议进行联席决策，拉入片区总裁参加联席会议，片区的办公地点由一线转到机关，弱化片区一级组织；原来机关的各个部门则下沉到各地区部，如全球技术服务部、解决方案销售部、采购认证部等；加大向地区部总裁的授权和行权，同时帮助地区部建设作战资源—重装旅，重装旅由各种解决方案、交付等专家组成，弥补一些重大项目上代表处技术力量的不足；代表处组织结构改革是建设”铁三角”，包括代表处铁三角、系统部铁三角和项目铁三角。
在2010年新年献词《春风送暖入屠苏》中，任正非提出：
“我们确定了以代表处系统部铁三角为基础的，轻装及能力综合化的海军陆战队式的作战队形，培育机会、发现机会并咬住机会，在小范围完成对合同获取、合同交付的作战组织以及对重大项目支持的规划与请求；地区部重装旅在一线的呼唤炮火的命令下，以高度专业化的能力，支持一线的项目成功。地区部是要集中一批专业精英，给前线的指挥官提供及时、有效、低成本的支持。我们同时借用了美军参谋长联席会议的组织模式，提出了片区的改革方案。片区联席会议要用全球化的视野，完成战略的规划，并对战略实施进行组织与协调，灵活地调配全球资源对重大项目的支持。“蜂群”的迅速集结与撤离的一窝蜂战术，将会成为新一年工作的亮点，并以此推动各地区部、代表处、产品线、后方平台的进步。”
之前华为的销服体系管理实行“分片管理”制度，全球划分七大片区，每个片区下面有2-3个地区部，片区和地区部拥有较大的权力，除了财务决策权和部分关键人事任免权外，它基本拥有其它所有的决策和指挥权。
片联成立后，它承担了22个地区部的组织建设、资源调配和干部配置等重要任务，是代表公司协调和监督权力使用以及干部管理的特派员机构，是全球区域战略制定的组织者和执行的监督者，也是区域平台建设与组织运营的管理者。但是它并不能替代地区部的作战指挥权和项目决策权。
片联的成立，标志着从管理具体销售业务向管理全球区域战略与运营的转变，管理重点从原来具体要完成多少销售额，转向如何实现持续高销售增长。这是从务实到务虚的转变。
四、片联的运作
华为片联的人都是老资格，绝大多数做过地区部总裁。什么叫老资格？就是在销售人员心目中有威望。销售团队只相信“军功”，你战功赫赫，我就服气你，否则你权力再大，我心里是看不起你的。技术没生命，你聪明就能玩；但是人这个东西，你聪明也玩不起来，还得要有资历、有经验。
但是这些老资格原来喜欢冲锋惯了，现在突然没有了指挥权和决策权，置身于具体的销售主流程之外，反而有点不知所措了，一时之间找不到自己的定位。任正非在片联正式成立大会上说，“片联是华为公司很重要的一个组织，这个组织就是要推动干部的循环流动。我跟胡厚崑聊天时谈到干部成长，他说我们干部的成长都有个缺点，都是从基层打上来的，眼睛容易盯着下面，喜欢抓具体事，一抓天上的事，就感到失落、感到没权，现在的片联就是这个感觉。我们认为片联在这个历史时期要起到历史性的贡献。”
“片联先前是感觉定位不清楚，想找到一个完美的文件，迟迟不启动，行动太慢。片联主管干部的循环流动，是个新生事物，任何人都无法准确的规划清楚，因此，边走边看，边干边完善。它不是一级串联组织，乱一些不影响公司的流程运行；它在流程外，并联于流程运作，激活流程的流动。我这个人从来不追求完美，先存在，后完美！”
经过成立最初的混乱之后，片联开始了艰难的探索，在实践中寻找自己的定位、职责和运作，慢慢的片联的运作逐渐成型，找到了自己工作的几个抓手。
抓手之一是成立了各级合同决策团队，根据项目的规模和战略意义分成了地区部级、BG级和公司级。在没有这个决策团队之前，片联因为其本身具备一定的区域属性，所以很难真正做到战略性的客户和项目选择和放弃，而合同决策团队成立后，则是把包括片联在内的BG、产品线和财经等条条管理领域的责任人纳入进来后，进行综合决策，这样就平衡了原来压在片联身上过重的负担，也使决策更加全面与合理。
第二个抓手是片联更加聚焦于干部资源的循环流动。战略预备队就是其核心的运作机制之一，包括重装旅、重大项目部、项目管理资源池三种组织形态。任正非在管理方面多次提到了现代美军作战思想，重装旅就是美军作战思想的一种形式，其要点就是蜂群战术，即各业务要集中一批尖子，随时像蜂群一样，一窝蜂的对重要项目实施支持。这些尖子可以是物理式集中，也可以是逻辑上的集中。他们要定期人员流动，实行纵向循环、横向循环，以促使各方面作战能力的提升。
然而各业务部门就像各兵种一样，在没有统一协调的时候，肯定都是要把最好资源为我所用，要专注加强自身的力量，忽略对其他业务部门的支撑，这就是“屯兵”模式。各部门囤积了大量的专家和精英，却很难调配到一线去冲锋陷阵。
任正非在2013年的一次座谈中说：“丁耘说他的技术重装旅百分之六十几是由13级、14级员工组成的，而且百分之五十几没有海外经历，坦克坦克不会开，冲锋枪冲锋枪打不准，技术不行，然后还不会讲话，嘴巴也张不开。他若能把解决方案给你讲明白了，你去对客户讲也好，他没有经验，这种重装旅有什么用呢？所以我们要把基层有成功实践经验的人，置换回来。”
要解决这一难题，首先要动动干部的“屁股”，片联就担当起了在公司内加强干部循环流动的重任。2013年任正非在片联开工会上说：“片联要担负起历史的重任，加强干部“之”字形成长制度建设，坚持从成功实践中选拔优秀干部，破除地方主义，破除部门利益。这些年人才流动不了的一个原因就是地方主义，部门利益的阻扰。”
这其实就是把“管人”（干部）的职权从人力资源部拿出来，放到片联。人力资源部是总政策部、规则部，要制定各种规则，防止人力资源领域的不确定性。片联相当于总干部部，需要灵活考察和使用干部，打破各地方保护主义和本位主义。
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一、MTL（Market To Lead）产生的背景
1998年，任正非去美国考察之后，之前一直苦苦思索的“华为如何才能长治久安”的问题有了初步答案，那就是全面向西方学习其先进管理手段，“用西方砖搭建华为的万里长城”。之后华为掀起了向IBM全面学习的高潮，2007 年，华为启动集成财经系统变革。2009年， 启动从线索到回款(LTC) 的销售流程建设。随后，启动从问题到解决(ITR) 的运营维护流程建设。2014年，启动最后一个关键业务流程的建设，就是从市场到线索(MTL) 的营销流程。
因为企业的资源是有限的，特别是在华为的企业业务和消费者业务中，如何快速找到合适的细分市场，并且在合适的时机介入合适的细分市场，找到合适的客户呢？如何用有限的资源创造更多的线索和机会点甚至是合同呢？ 这就需要一系列的规定动作，这些规定动作固化下来，就形成了流程，也就是MTL 流程。
二、MTL的主要作用
MTL流程是营销的前端，是“营”这部分能力的体现。很多企业都面临产品的同质化，只能拼价格，拼关系，在这样的情况下公司想进一步发展，提高市场份额，提高利润率，占据更多的市场是很难的。仅靠销售体系内部提升是不够的，如果想摆脱低层次的市场竞争，就需要进行产品能力、市场营销能力的提升，“营” “销” 并重。
MTL主要描述上市的产品到客户购买意向的过程。一般而言，产品上市要尽快衔接后续的营销活动，使得客户有购买意向，或是购买线索，为此企业会进行展会、宣传、品牌推广等营销活动。然而有了购买意向和线索，客户也未必会购买。但是它大大增加了客户购买的机会和可能性。
MTL主要是规范、选择细分市场、产品上市、激发客户需求等一系列活动，MTL可以说是一套流程体系，也可以说是一套方法论，它和IPD、LTC流程都不同。LTC承载的是人财物，IPD是要把产品做出来，但是MTL流程它不承载资金流，也不承载物流，它输出的也不是产品这样的实体，它的作用是什么呢？它的作用是使我们理解怎样进行市场细分、怎么去做关键客户、关键市场的选择、营销手段、营销模式、营销资料以及线索管理等等，教会我们这些方法。
三、MTL流程框架
MTL流程由六个模块组成，分别是：市场洞察、市场管理、联合创新、销售赋能、激发需求以及营销质量管理。
1. 市场洞察（MI）
MI的目的是通过持续开展市场洞察工作，分析市场环境和客户需求，支撑市场管理。
主要从市场和客户两个维度进行分析:
- 市场维度包括：市场细分、市场趋势、市场规模、市场增长、竞争分析和颠覆性力量分析；
- 客户维度包括：客户细分、客户行为分析、客户价值分析、客户声音研究、客户体验测量、社交媒体分析等。
2. 市场管理（MM）
MM阶段主要完成的工作包括：
- 根据市场洞察的结论，基于市场吸引力和自身能力，对细分市场进行选择和优先级排序，完成细分市场的投资组合；
- 根据客户的需求和痛点，识别细分市场的业绩差距并提出改进意见，规划和开发产品和解决方案；
- 制定目标细分市场的市场计划，管理细分市场的绩效。
在MTL中，将细分市场分成3类，即H1、H2、H3，针对这三类细分市场，会采取不同的策略：
- H1成熟市场，主要针对核心业务，主要是市场的绩效管理。重点工作在于通过SCE进行销售赋能，促进产品销售；
- H2成长市场，营销是重点工作，通过营销扩大产品在细分市场的影响力；
- H3探索市场，重点工作是投入，通过市场洞察、与客户进行联合创新，生产解决方案，然后再通过营销活动，进行规模复制。
3. 联合创新（JI）
JI是指与客户进行联合创新，挖掘客户真实使用场景，确保对客户需求的真实理解，持续创新，并将创新工作转化为商机。
4. 销售赋能（SCE）
SCE是基于不同的角色，组织赋能活动，提供不同的赋能内容，提升销售人员的技能，是销售人员在客户面前展现统一的客户形象，并通过与客户对话，将公司的战略转化为销售商机。
主要问题包括：
- 给谁赋能？基于角色的赋能，包括：客户经理、售前支持、解决方案经理、一线销售人员、市场经理、营销活动专员等；
- 谁来赋能？不同的内容来源，包括：销售赋能专员、细分市场经理、营销活动专员、产品管理等；
- 赋能什么？不同的资料类型承载，包括：按销售历程组织赋能资料；资料不仅能对销售赋能还 可直接和客户沟通，赋能资料形式多样，如主打胶片、白皮书、软文、成功案例、视频等；
- 如何赋能？传递渠道多样化，包括：培训网站、移动应用、组织会议、考试等。
在营销资料方面，过去的营销资料是以产品为导向的，老是“我有什么”、“我行”、“我就是行”，说到最后还是“我行”。客户听完后知道你能，你高深，你牛，但不知道你可以解决我的什么问题？所以营销资料也要从原来的“我行”、“我能”为基础转变为说客户的语言、说客户能听得懂的语言、说能为客户带来价值的语言，因为企业面向的企业客户基本都不是某个行业的技术专家，营销资料要做到能让他们听得懂。
5. 营销活动（DG）
DG是通过规划并执行系列营销活动，激发客户购买意愿，从而为公司的产品、服务或解决方案生成销售线索和市场营销举措。
企业面临销售喇叭口不够大，线索不足等问题时该如何解决？很多企业在获取线索的方式可能基本相同，比如说老客户提供线索、陌生拜访、熟客转介绍、网络收集、展会信息等等，这样的获取信息的方式看起来是主动做了很多工作，其实依然属于被动式，是一种收集线索的范畴而不是挖掘线索的范畴，停留在简单的响应客户的需求上面而没有主动地去挖掘客户的痛点和更深层次的需求，按着这种方式搜集的线索，竞争对手也能搜集到，并没有什么优势。
如何才能把被动式变为主动式，我们就要去结合MTL和LTC来扩大喇叭口，比如说我们在MTL里面，我们通过MI和MM来分析客户的发展战略，行业要分析、客户需求要分析、我们自身战略发展要分析，这样才能寻找到重点客户、潜在客户和客户的潜在需求，生成线索，把一个喇叭口变成若干个喇叭口。通过LTC的销售活动，比如说商业级的客户沟通、解决方案级的客户沟通、日常的客户的交流沟通，这样又扩大了喇叭口，扩大了获得线索的机会，这些活动都是深入到客户的价值链里面去。
营销活动要有针对性，我们要找准靶子、瞄准靶子、什么时候开枪，就是我们讲的针对性。我们可以分成三类：
第一类是公司级的活动。我们要展现的是一些标准化的内容，体现的是我们企业的思想领导力；
第二类是区域级的活动。我们可能围绕着本区域解决方案这个场景来开展，场景化的这些内容向客户去展示，那么邀请相似的场景客户来参与我们，这样的营销活动；
第三类面向单个客户群的这种解决方案的一些具体的问题。那就是一些客户化的内容，这个时候我们的目标就是牵引客户去创造线索、创造机会，有了这样的一套流程和方法，我们就要严格执行相应的流程，要去理解我们的营销活动是要统一去规划，我们的预算要集中去管控。我们要去考核，营销活动的标准不是做了多少个营销的活动，而是说做了这个活动它获得了什么样的效果，这就是我们在MTL里面要去思考的内容。
这三类活动融入五个子场景：
- 战略对话与匹配，提升思维领导力；
- 扩大产业空间，线索生成与市场培育；
- 营销引导客户规划，线索生成与孵化；
- 用过营销活动支撑销售项目拓展，同时提升品牌；
- 支撑普遍客户关系，并收集客户痛点。
四、MTL流程和其它流程的关系
MTL流程不是孤立存在的，是销售和研发的桥梁。通过MTL流程，向研发流程输入产品和解决方案的构想，同时与研发沟通，通过研发实现解决方案的交付通过MTL流程，培育市场，生成高价值线索，支撑销售完成业绩目标。
MTL也使得整个营销体系发生了三个方面的变化：
1、作战阵型：1）业务前移。整个营销的业务前移，移到一线直接接触客户和市场，以获得信息，而不是坐在办公室编辑材料，市场和解决方案的拓展团队要根据流程的角色有序地展开工作；2）建立了三个中心。依托MTL建立了在一线，就是在区域、代表处构建了三个中心。第一个叫市场的策略中心，去执行MI和MM，第二个叫营销活动中心，第三个中心叫做销售赋能中心。
2、作战方式：建立了有战斗力的机动部队，围绕我们的业务流程，建立了解决方案的机动部队，既要做好典型场景的解决方案，又能随时支援一线，做好客户化的解决方案营销，这就是作战阵型发生了变化。
3、核心能力：第一个是“看得更远”。具有比客户看得更远的洞察能力，能够从客户、消费者第三方的视角去思考更有价值的洞察结果；第二个是“做得更好”。能够去解决客户的实际痛点和问题，解决方案去适配，市场要驱动产品的开发；第三个是“呈现价值”。让客户感觉到无法拒绝的一些价值，要去做一些价值主张的设计、营销策划、执行能力。
销售未来最终是通过合作伙伴实现的，企业要发展的能力首先是“营”的能力，是Marketing的能力。如果所有的领导、所有的组织都能用“营”的思维和用“营”的方式去开展工作，最终企业的品牌提升了、线索生成了、客户要买公司的产品了，渠道伙伴自然就来了，最终的销售环节就有可能实现。
因此企业都应该学习MTL的变革成果（包括流程和方法论），让大家慢慢从纯销售的视角，从一个纯直销的人员转变为如何通过“营”去实现企业的目标。
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【关于安谋咨询】
北京安谋管理咨询有限公司（简称“安谋咨询”）是专业传播华为管理理念和方法论的高端管理咨询和培训品牌，创立于2015年，核心合伙人10+来自于华为、中兴、腾讯、联想等世界500强知名企业，并担任过企业高管岗位。他们大都经历过华为管理变革期，掌握最先进的咨询知识和实战经验，如IPD/LTC/ITR/MTL/ISC等。
安谋咨询是一家综合性的管理咨询和培训公司，业务涵盖战略、营销、研发、供应链、组织、人力资源、流程等专业领域，能够为客户提供从初创期到转型期的持续、全面陪跑服务。我们成立八年来服务过150多家企业，涵盖通信、半导体、电子、信息系统集成、家电、汽车、智能制造、高端装备、新能源、物流、快消品……等行业，对这些行业有丰富的洞察和理解。
我们奉行以客户为中心，本着为客户创造价值、与客户共同成长的价值理念，致力于成为客户成功路上的价值合作伙伴，对咨询方案在客户的落地效果进行操作级指导，长期战略合作客户超过30%。
还是我来回答一下吧，对国内的各咨询公司了解的比较多。
打着华为旗号的咨询公司很多，大致分为如下几种：
一是和华为本身没太大关系，其主要业务还是国企的咨询服务或其他咨询服务的，如华X基X等；
二是华为出来的员工早期创办的咨询公司，这类企业现在已经发展的规模比较大，公司的原资深华为人已经不再具体做项目，而是主要去和客户前期交流引导，具体做项目的还是非华为人。
三是华为出来的员工近期创办的咨询公司，这类企业还处于创业期，公司的核心几乎全班华为人马，他们是要负责具体的项目交流、做方案以及落地实施辅导的。
我们安谋管理咨询就是第三类华为系咨询公司，都是原华为资深人员做项目，如果需要可以私信联系我，微信号directorniu
一、华为铁三角的来源
华为铁三角模式的雏形，起源于华为公司北非地区部的苏丹代表处。2006年8月，苏丹代表处在和同城竞争对手中兴通讯竞争苏丹电信的一个移动通信网络项目，中兴通讯非常重视，派出了包括销售精英、产品和技术专家、工程交付专家在内领衔的强大团队，而华为仍然没有从骨子里重视，各个团队成员各自“只扫门前雪”，运作很松散，以至于在客户召集的网络分析交流会上，华为虽然去了七八个人，但每个人都向客户解释各自领域的问题，没有一个人能讲清楚给客户的整体网络是什么。客户的CTO当场抱怨：“我们要的不是一张数通网，不是一张核心网，更不是一张交钥匙工程的网，我们要的是一张可运营的电信网！”而反观中兴通讯，专家应答如流，给客户清楚的介绍了总体网络方案以及独特的优势，赢得了客户的充分认可。
华为竞标失败。由于该项目意义十分重大，苏丹代表处事后认真的进行了项目复盘，在复盘分析会上，大家七嘴八舌总结出导致失利的原因：
- 团队间各自为政，相互之间沟通不畅信息不共享，各部门对客户的承诺不一致；
- 客户接口涉及多个部门的人员，关系复杂。在与客户接触时，每个人只关心自己负责领域的一亩三分地，导致客户需求的遗漏、解决方案不能满足客户要求、交付能力也不能使人满意；
- 成员缺乏敏感性和主动性，不能及时主动地分析、把握客户深层次的需求和变化，而只是被动地进行应对，因而没能优化客户的产品和服务体验，无法建立起竞争优势。
基于此次失利的教训，华为苏丹代表处决定从组织和流程上变革原来的运作模式，打破各部门之间的楚河汉界，围绕以客户为中心，协同客户关系、产品与解决方案、交付与服务、商务合同、融资回款等部门，组建针对特定客户（群）项目的核心运作团队，做厚客户界面，统一面向客户满足客户需求，更好帮助客户商业成功。
这种改革后的团队，运作上以客户经理（AR，Account Responsibility）、解决方案专家/经理（Solution Responsibility）、交付专家/经理（FR，Fulfill Responsibility）为核心，组建自己的强耦合项目管理团队，形成面向客户的以项目为中心的一线作战单元，从点对点被动响应客户到面对面主动对接客户，以便深入准确全面理解客户需求。
这个团队中“三人同心，其利断金”，因此苏丹办事处就把这种项目核心管理团队称之为“铁三角”。
这种新的组织结构开始运作之后，效果立竿见影，不但提升了系统部的业绩， 也提升了客户满意度。2007年苏丹办事处通过铁三角模式，重新赢得了客户的认可，获得苏丹电信在塞内加尔的移动通讯网络项目。恰好这个阶段也正是华为内部推行LTC开始落地，华为公司正在寻求组织优化方案，来适配LTC 流程在一线的运作，发现苏丹代表处的这种“铁三角”组织结构非堂适合LTC流程的要求，于是铁三角这种苏丹代表处的优秀经验，正式成为公司市场一线运作的标准组织形态。
过去十多年的实践经验证明， 华为的“铁三角”组织运作高效有力，是华为市场一线工作的基础。
华为铁三角模式的构成体系包含两个层次，一个是项目铁三角团队，一个是系统部铁三角组织。基于项目的铁三角团队，代表华为直接面向客户的最基本组织以及一线的经营作战单元，是华为铁三角模式的核心组成部分。而系统部铁三角组织是项目铁三角各角色资源的来源以及项目铁三角业务能力的建设平台。
二、“铁三角”的组织构成之—系统部“铁三角”
系统部“铁三角”也是由AR、SR、FR三个角色组成。
第一个角色AR为系统部主任或客户经理，在华为的组织建设中，系统部是专职为某一客户（群）负责的组织，大的系统部设系统部部长，小的系统部由客户经理负责。
AR是系统部的负责人， 一方面要协调资源，满足客户需求，从而帮助客户商业成功，另一方面要承担公司下达的业务指标。AR是一个角色，但不一定是一个人或一个岗位，小的系统部可能只有AR个人，大的系统部AR就会管理一个团队。
第二个角色SR为解决方案经理，这个角色有两个职责，第一个责是为客户需求提供解决方案，这个定位是华为LTC 流程所带来的主要变化之一。过去这个岗位称为产品行销经理，即行使技术销售职能的产品经理，现在是定位在为客户提供整体解决方案、解决客户问题和需求上。这一定位变化要求解决方案经理从过去站在产品看客户的角度，转变为站在客户角度反思产品来满足客户的需求，解决客户问题。这个角色的第二个职责是拉通各个产品线，为客户综合性的需求提供解决方案。因此对于这个角色的要求，是“宽频带低振幅”，就是不仅要懂华为的单个产品，而且需要了解华为的各产品线的主要产品，还要具有较强的marketing意识，理解客户的网络。因此华为对于这个角色的要求也是比较高的。
SR 是系统部产品的负责人。在小的系统部，S R是一个人，在大的系统部，SR 会管理一个团队，团队成员是各个产品线服务于这个客户群的人员，这些员工是带有自己专业和产品属性的，只有SR本人是跨产品的。
第三个角色FR是交付经理，负责系统部的解决方案交付和售后服务。对于这一岗位的定位，华为也经历了一个实践认知过程。
开始华为把这个岗位定位成服务解决方案的销售，觉得交付和服务是一个资源性平台，不需要在系统部设置资源。后来在LTC流程开始落地时，因为LTC是端到端满足客户需求的，从流程上要求要把交付和服务的工作责任纳入“铁三角”当中，这样可以保证客户需求的及时满足，及客户满意度的持续提升。于是交付经理的定位转换为系统部交付和服务的责任人。
在小的系统部， FR往往只有一个人；在大的系统部中，FR会管理一个团队，包含工程、交付、采购等。
三、”铁三角“组织构成之项目型“铁三角”
项目型“铁三角”是华为聚焦客户需求的一线作战单元，其成员构成体系包括核心成员、项目扩展角色成员和支撑性功能岗位成员。
华为项目铁三角是为了切实贯彻以客户为中心的经营理念，基于客户/项目（群）组建的跨功能部门的核心管理团队。它是华为与客户的统一接触界面，通过承担从线索管理到合同履行的端到端职责，提升客户全周期体验和客户满意度，实现LTC运作的高效率和项目的高赢利性。
核心组成员包括AR，SR，FR。其中：
AR是相关客户/项目（群）铁三角运作、整体规划、客户平台建设、整体客户满意度、经营指标的达成、市场竞争的第一责任人。
其职责包括：作为系统部经营管理者或者客户经理，是面向客户的“铁三角”的领导者，也是全项目流程运作的责任主体，对客户/项目的经营结果（格局、增长、盈利、现金流等）负总责。
作为客户群规划的制定和执行者，需要做好市场洞察、目标和策略制定、规划执行和调整、品牌建设等工作；作为销售项目的领导者，需要组建团队、目标和策略制定、监控和执行、竞争管理；作为全流程交易质量的责任者，需要做好线索管理、机会点管理、客户群风险识别、合同签订质量把关、合同履行质量监控、项目工程交付、项目收入和回款等工作。作为客户关系平台的建立和管理者，需要做好客户关系规划、客户关系拓展、客户关系管理等工作。
SR是客户/项目（群）整体产品品牌和解决方案的第一责任人，从解决方案角度来帮助客户实现商业成功，对客户群解决方案的业务目标负责。
其职责包括：通过客户沟通，挖掘机会点，促成机会点向项目的转变，实现市场突破；理解和管理客户需求，制定客户化解决方案，引导解决方案开发；组织制定客户化解决方案并推广，保障解决方案的竞争力；在针对CXO及关键技术层的对话中，提供解决方案层面的支持，创造客户价值，获得客户的信任。
FR是客户/项目(群)整体交付与服务的第一责任人。对项目前期销售工作提供支持；对整体交付与服务客户满意度负责；对交付与服务的经营指标负责；负责搭建交付与服务侧客户关系平台，以承载代表处各项业务的落地。
其职责包括：作为交付管理客户满意度的责任人，为客户提供及时、准确、优质、低成本交付，对项目交付满意度承担第一责任；作为交付经营目标的责任人，对项目交付经营目标（收入、交付成本率、ITO、超长期未开票）负责；作为契约化交付责任人，通过合同关键条款控制、合同谈判、合同交接、合同履行和变更、开票等全流程合同管理业务，提升项目契约质量和履约质量，促进对客户的契约化交付。作为交付项目管理者，对交付项目的监控与问题升级、预警，提升交付项目的运作水平和网络运行质量以及交付项目的客户满意度和交付成功负责；作为交付资源管理者，负责项目交付资源管理，承担项目业务量预测和交付资源需求预测、规划、调配等交付资源日常管理业务。
扩展项目组成员包括项目组谈判人、商务负责人、业务财务控制人、融资负责人、投标责任人、产品负责人、服务解决方案负责人、合同负责人、交付项目经理、供应链负责人、项目采购负责人、项目财务控制人以及公司内部的项目赞助人等。
其中，公司内部的项目赞助人（Sponsor）指为特定项目提供指导的公司高级领导，主要从事高层客户交流，对项目的成功交付负责。
四、铁三角的运营
铁三角团队是以独立经营单元的形式运作的。即在公司的授权和预算范围内，华为的项目铁三角团队在经营管理、奖金分配、资源配置、重大问题决策、绩效目标承诺和关键绩效指标制定等多个方面，都具有不受外部指令和干预的自主权利，以便为项目团队价值创造能力的发挥提供充分的自主性空间，保证铁三角模式的顺利落地和 高效运作。
为了让“铁三角”真正变成一支特种作战部队，对他们充分授权，保证一线决策的灵活性和及时性就很重要。作为最贴近市场和客户的一线作战单元，华为不仅给予了“铁三角”组织在合同盈利性、合同现金流、客户授信额度、合同条款等方面的基本授权，还引入了项目制授权模式，让项目铁三角团队在立项、投标、签约、合同变更与关闭等多个方面的决策上拥有充分的自主权，从而极大提高了一线决策的灵活性，实现了决策前移，调动了团队的积极性和创新创造热情，保证了对客户需求和市场竞争的准确把握与快速响应。
五、“铁三角”的能力要求和提升
华为铁三角所需能力涉及铁三角组织整体运营能力以及个人角色能力。
在铁三角组织整体运营能力方面，铁三角作为客户统一接触界面，是项目管理团队的核心。一个高效的铁三角组织需要具有两个方面的能力：一是面向客户的能力，包括客户洞察力、线索发现和机会点挖掘能力、全面解决方案的应对能力、客户期望和客户满意度管理能力、项目交付和服务能力等；二是面向公司内部的能力，包括角色认知能力、经营管理能力、内部资源获得能力和整合能力、资源优化配置能力等。
在铁三角的个人角色能力方面，客户经理（AR）需要强化客户关系、解决方案、融资和回款条件以及交付服务等营销四要素能力，提升综合管理和经营能力以及带领高效团队的能力。解决方案经理（SR/SSR）需要具有从解决方案角度来帮助客户成功的能力，要“一专多能”，具有集成和整合公司内部各个专业领域的能力；交付经理（FR）需要具有与客户沟通交付与服务解决方案的能力，项目进度监控和问题预警能力以及对后方资源的把握能力。
华为铁三角组织能力提升也分为两个层面：提升铁三角组织整体运作能力和成员角色能力。其中，在提升组织整体运作能力方面，是以代表处为责任主体，通过铁三角规范化、例行化运作；在提升成员角色能力方面，是以岗位任职资格为切入点、人岗匹配为管控手段，以客户经理为龙头，带领解决方案经理以及交付经理提升个人能力。
铁三角组织能力提升责任体系则由代表处责任体系和地区部责任体系构成。
代表处的职责：
代表处代表是铁三角能力提升的第一责任人，特别在铁三角组织运作能力提升方面。铁三角组织整体运作能力和成员角色能力提升的具体责任人如表1所示。
各能力提升内容责任人的主要职责涉及如下四个方面：
组织保障。为了保证铁三角的有效运作，相应的绩效考评、商务授权、及时激励和财务权签都需要落实到系统部以及相应的项目核心团队。
运作审视。各系统部每月对铁三角的运作情况进行自检，审视铁三角运作中的情况。代表处责任人针对审视中问题和系统部确定改进计划，并检查改进的实施情况。
指定导师。根据任职资格要求审视铁三角各角色的能力匹配度，为铁三角中每个成员指定导师，导师在角色认知、工作开展中提供指导和帮助。
能力提升目标落实。督促各个铁三角针对运作能力和个人提升的内容纳入个人绩效目标中考核。
地区部职责
地区部各专业部门是铁三角能力提升支撑的责任主体。专业部门对应责任人如表2所示。
各能力支撑内容责任人的主要职责涉及如下四个方面：
铁三角内部研讨支撑。地区部各专业部门负责为各铁三角内部研讨提供引导材料、能力提升计划模板；提供铁三角内部研讨时必要的现场支持、培训授课支持。
集中研讨/培训实施。根据各铁三角的研讨，分析共性能力差距，组织相应的研讨/培训。
铁三角各角色能力提升赛马实施。组织铁三角中各角色能力提升的赛马活动的实施。
激励支撑。地区部HR负责运作优秀和能力提升优秀的铁三角的激励措施的落实。
总体来看，华为铁三角模式是围绕客户需求，通过客户关系、产品和解决方案、交付和服务等不同功能部门的整合协同，构建出以AR、SR 和 FR 为核心的紧贴市场与客户的一线作战单元，从而借助组织团队的协同作战优势，为客户提供一体化的全业务流程体验，帮助客户实现商业成功，赢得他们的信任与青睐。
另外，由于华为铁三角模式是基于具体项目组建而成的，因此能够灵活有效地对接客户组织，并通过客户经理、解决方案经理、交付与服务经理等的协同运作，及时有效地满足客户的多元化需求，拓展与深化客户关系，实现双赢目标。
华为铁三角组织模式，一方面打破了传统 “楚河汉界” 的部门壁垒，实现了组织内部及时高效的交互沟通，增强了组织整体的市场敏感性和对客户需求的快速响应能力；同时，作为聚焦客户需求、紧贴市场的最小作战单元，华为铁三角也被赋予了极大的组织和资源权限，是一个独立的运营单元，这种充分的自主性有利于不同部门的协同配合，以及团队成员创新创造积极性的提升；另外，铁三角模式作为一线协同作战单元，也增强了企业的一线能力，使企业能够以客户为中心建立起市场竞争优势。
(本文内容来自于网络)
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许多企业会感到困惑，如何才能让公司持续处于发展状态，员工充满创业拼搏的精神，持续蠃得客户的欢心，而不是处于”守业”的安逸状态。
今天就给大家介绍华为销售体系建设的实践，它是公司持续发展的过程，也是持续赢得客户的过程。
MCR（Manage Client Relationship）管理客户关系的整个的流程框架，是华为公司的一个一级流程，也是使能流程。
华为营销业务流程 MCR流程框架，包括了两个阶段，六个方面：
第一个阶段一“营”，涵盖2个方面：制定客户群管理战略、政策，以及制定与管理系统部的战略规划和商业计划。这是”营”的过程，即营销Marketing的过程。
第二个阶段一“贏”，体现在盈利。除了制定和管理客户管理计划，还包括三个方面：管理客户的接触与沟通、管理客户的期望与满意度以及管理客户信息。
当然，我们还有执行端流程来支撑它，将流程化的方法通过经验的方式固化下来后让所有销售人员按照这个流程认真执行，最终大部分人都能达到销售精英的销售水平。
最后一点，要有一个组织。要有一个对客户负责，也对公司经营结果负责的组织，这样的组织在华为公司叫铁三角组织，它建立在流程之上。
对外，代表的是公司；对内，代表的是客户。这个组织一方面要成就客户，帮助客户创造商业价值，保证合作过程的顺畅，另一方面要帮助公司成功，实现公司的经营目标，挖掘新商业机会。
所以，我们要构建在MCR框架下的客户拓展模式和流程型的销售模式，才能让客户关系成为公司的第一生产力。
对此，我们分为三个部分具体展开：
一是“ 营” 的一体两翼；
二是“ 贏” 在客户关系；
三是如何管理客户关系。
一、“ 营” 的一体两翼
1、“一体”：以“ 客户为中心” 的市场战略
VCT 模型即价值（Value）、沟通（Communication）和信任（Trust）。基于这个模型， 我们需要思考：
· 我们能否为客户创造价值？
· 在为客户创造价值的同时，是否也为公司创造价值？
· 我们能否与客户顺畅地进行信息传递？
· 能否顺利获取对手的信息？
· 双方能否在价值传递过程中形成信任，甚至信任你的口头承诺？
这个模型还很好地解答了”针对TOB销售，在产品积极模仿的市场环境下，我们如何应对激烈的竞争？“的问题。
在华为，有个市场战略理念叫：以客户为中心，以生存为底线。而华为的成功就是因为公司同仁们从上到下深度贯彻了这个市场战略理念。
2、“两翼”：市场洞察与卓越的个体的业务设计
这个销售理念如何执行下去呢？ 我们一起来看“营”的两翼：市场洞察和卓越的个体的业务设计。
市场洞察深入贯彻了”以客户为中心” 的理念，而卓越的个体的业务设计要解决”生存为底线”这个命题。
①市场洞察涵盖哪些要素？
进行市场洞察时，我们要关注行业、对手、客户、自身、机会等，最后结合竞品差距，以及对机会与风险、对客户的分析形成一个业务设计的输入。
华为有专门的组织在负责市场洞察，一般会有3、5年的战略规划，而且每年都会滚动刷新。
战略规划中，最重要的就是通过市场洞察找到线索，确定价值客户。
因为只有通过市场洞察，深刻理解客户需求，才能敏锐地洞察到真正与自身能力相匹配的商业机会，才能识别出价值客户，进而牵引公司的资源投入和业务的良性发展。
所谓战略，就是有限资源下的取舍。我们要把有限的人财物，投入到可以持续带来价值的客户身上。
把有限的资源，放到价值客户的价值区域中，在帮助价值客户成功的同时，为公司创造更多的价值。
这就是”以客户为中心，以生存为底线” 的市场战略落地框架。所以说客户关系是从市场战略和业务设计开始的。
②卓越的个体的业务设计要涵盖哪些要素？
通常来说，一个卓越的个体的业务设计最起码要涵盖客户选择、价值获取、价值增值、战略控制、业务活动范围和风险识别这6个方面的要素。
另外，我们现有的核心业务、成长性业务的战略控制，以及新兴业务的风险管理都很重要。
客户选择能帮我们找到战场在哪里，战略控制点能帮我们找到可持续的差异性。价值获取和价值增值设计得好，才能保证我们长期的收益获取。
同时，我们要界定业务范围，从而保证资源的投入，实现饱和攻击。任正非经常讲：以”范弗里特弹药量“来实现饱和攻击，炸开一个城墙口。
通过卓越的个体的业务设计，我们可以“吃着碗里的，看着锅里的，惦记着地里的”。
③客户选择是业务设计的关键要素
在业务设计里，首先要做的就是客户选择，客户选择做好了，能保证资源的有效投入。
所以说客户选择是业务设计中的重点，是”以客户为中心”的销售能否落地的保证。
一个公司持续发展的过程，也是持续选择客户的过程。
比如华为，一开始选择的是中国的运营商，再到海外的运营商，后来慢慢转向消费者，而后又到企业网。
当然，客户选择要与能力相匹配。因为客户选择是一个过程，不管行业中的客户如何变化， 我们都要保证客户是成功者，特别在ToB 销售领域里。
在MCR流程中，我们首先要从市场战略入手，持续对客户进行洞察，并基于洞察来进行客户选择的调整，构建价值客户对我们的粘性。
公司的每个阶段都有自己的客户选择，而且从长期来看，每个客户选择都需要战略匹配；短期的话，需要的是能力的匹配。
二、“赢”在客户关系
当你的公司做到一定规模，需要拓展头部客户时，就需要构建全方位、立体的客户关系模型。
大部分公司都遵循“二八“原则，20%的客户创造了80%的收入。对于任何公司来说，这20%的价值客户都是宝贵的资源和财富。
我们如何在这20%的价值客户里，进行突破和持续耕耘？首先我们必须要建立一个立体式的客户关系。
1、立体式的客户关系，“赢“的基石
IBM顾问在华为做业务设计提出：客户关系，是大部分公司贏的控制点。IBM做了公司战略控制点的排序：
第一个优先级是：拥有标准。
比如，在无线领域，大家都在给高通交税，即高通税，高通专利。
第二个优先级：拥有整合供应链和管理价值链的能力。
华为的客户关系体系并非一开始就是完整的，它也是先构建点的能力来支撑单兵作战和小团队作战。
华为刚开始采用的市场战略是：农村包围城市。
1993年以前，华为的所有市场都是围绕县局和地市局的，这是典型的农村包围城市。
那时的华为也是依赖销售精英去解决关键客户，但在1996年遇到瓶颈，到后来面对西方友商、国内同行的激烈竞争，大家都认识到：必须要以客户为中心。
落实到具体的工作上，就是必须建立领先于其他竞争对手的客户关系管理体系。
这个管理体系就是前面提到的MCR（Manage Client Relationship）管理客户关系流程。
2、客户选择，体现的是客户关系的第一生产力
客户关系为什么是第一生产力？因为客户关系是明确解决方案的基础。如果要给出符合客户需求的解决方案，就必须要深入到客户中与客户进行深入的交流，从客户视角来做定义。
客户关系更是基于商业目标，通过信息和价值的传递，形成可信的协同关系，它是公司所有销售活动的基础。
华为在1996年以后，一直把客户关系作为所有销售活动的基础。
销售四要素包括客户关系、解决方案、商务和交付。
其中， 客户关系是了解客户需求的基础。如果没有客户信息的输入， 也就没有对客户的需求的了解；
没有对客户的预算体系，也就没有对客户的采购模式与客户决策机制的了解， 那我们项目就是无源之水。
所以我们的价值主张是：要做解决方案的定制或者围绕客户的需求做创新。
打个比方。
标准化的产品销售对比解决方案销售， 就像钟点工与保姆的区别。前者提供的是标准化的产品， 而后者提供的是一体化解决方案。我们雇一个卓越的个体的保姆很难，甚至在保姆要走的时候会依依不舍， 但是对钟点工就没有那么强的依赖性。
另外， 要做客户化解决方案， 仅仅靠几个关键客户关系是不行的， 还需要构建立体式的客户关系。因为在关键项目竟争中， 客户关系是获胜的基础。
不过，想要取得项目的最终胜利，需要全面领先竞争对手。
从业务表现上看，客户关系可以给我们带来格局、规模、盈利三大收益。
我们要扩大规模，要把新产品、战略产品卖进去，而且还要比竞争对手卖得更好，价格卖得更高。这就是格局规模盈利，也是商业目标。
立体式的客户关系包括关键客户关系、组织客户关系、普遍客户关系三种。
关键客户关系：指针对某个业务目标，客户关键决策人的认可度和支持度。关键客户关
系是” 点” ，是你能否从客户处获得订单的关踺，也是项目成功的关键。它解决的是公司能不能活得下去的问题。
普遍客户关系：指的是与客户相关业务部门的高、中、基层， 是在日常业务往来中建立的普遍关系基础。
普遍客户关系是” 面” ，是黑土地、是口碑，是建立良好市场拓展氛围的基础。它可以影响组织客户关系和关键客户关系，解决公司能不能活得好的问题。
组织客户关系：指公司与公司间的合作关系，包括合作深度、认可度、信赖度和战略吻合度。它是企业长期生存发展的基础，但也是很多公司容易忽略的。
在以上三种客户关系中，关键客户的私人关系是火车头、是方向盘，是当前能否活下去的关键。
可以从亲密度和支持度两个维度，来评判关键客户关系做得好不好。
亲密度，衡量的是与关键客户建立的朋友关系的亲密程度。
支持度，主要是客户在重大的格局项目中，对你工作的支持态度。
当然也有一类客户，亲密度很低，但支持度很高。这说明他对公司的文化很认可。
我们在做关键客户关系时，要把客户事业成功放在首位，帮助客户解决经营难点。在客户经营KPI下滑时，做他的参谋、当他的拐杖。用专业能力帮助客户解决KPI问题。是提升亲密度的一种方法。
因为帮助客户解决KPI问题，需要不断的汇报与接触，这样的互动有利于亲密度的提升。同时在汇报过程中，解决方案还能潜移默化地提升了关键客户对公司的支持和认同。
当然，对于关键客户日常的维护、正常的商务活动也要用心策划。
比如，出差时，让客户过一个难忘的birthday; 高层互访时，送客户一个有价值或是很用心的Keepsake等，让客户感受到我们的用心。
3、组织客户关系构建方式
组织客户关系，是底盘，是粮仓，是企业长期生存的保障。
可以对客户进行分级管理，把客户分成S类、A类、B类和C类客户。
S类客户是战略合作伙伴，A类客户是伙伴型客户、关键供应商。这两类客户都是重点客户，类似于所有客户中20%的高价值客户。
我们对客户进行持续的洞察，就要从原来的看项目、看机会的角度转向从客户视角分析客户行业。所以组织性客户关系的目标，就是要跟客户建立起战略型的合作伙伴关系。
战略伙伴关系，是客户关系的顶点。要形成企业与客户之间共生的、门当户对的合作关系， 需要战略解码与战略匹配。
而如果我们不分析客户，不对客户进行战略匹配和解码，就无法看清这个行业，从而无法形成战略共生关系。
三、如何管理客户关系？
华为的客户经理一般3、4年就会进行调整，但是客户关系还可以照常维系下去。因为现在的华为不依赖于销售精英，而是依赖于组织流程。
如何在MCR流程框架下实现客户关系的有效管理？
1、MCR流程：有效管理客户关系
每个企业都有很多销售精英的销售经验和做法，只要把这些经验固化到MCR 流程中，大家的能力就会逐渐增强。
每个人在流程的各个环节中，所起的作用都不一样，承担的责任也各有大小，但是都可以把自己的宝贵经验形成案例。
从一个客户经理，到一个客户经理加一个产品经理，再到“铁三角组织”—AR（客户负责人），SR（解决方案专家），FR（交付工程师）。
其中，AR是龙头，它是立体式客户关系管理构建的责任人，承担的责任最大。
SR，需要对自己熟悉的专业进行把控，要为客户提供解决方案的支持。
FR，要具备与客户清楚沟通工程和服务的交付能力，以及对后台的能力充分了解。只有清楚公司需要具备哪些交付能力才能向客户进行承诺。
同时，对交付流程的各个环节也要非常了解，这个主要涉及客户对合同的满意度。
“铁三角组织” 对准的是客户，主要为了实现客户与后方平台的高效衔接，最终目的是实现利润。
“铁三角组织”团队的每一个人，在客户关系流程里都要对客户关系负责，只不过承担的工作类型和比重不同。
正是通过这种流程，解决了华为管理与激励的问题，打造出华为”胜则举杯相庆，败则拼死相救”的团队。
2、客户关系评价的维度和方法
客户关系能否评价？
系统的客户关系评价，可以协助公司对业务员进行准确评价。系统的客户关系评价模型主要包含两个维度，客户关系的评价也要结合这两个维度进行考核。
维度一，KPI的经营结果：人均销售+人均利润。
我们把还没有我们产品但拥有高价值战略客户的市场称为”盐碱地市场”，我们就要把市场目标放在首位，产品突破放在首位。
在销售突破“盐碱地市场“的过程中，不可能考核销售收入，这个时候的考核标准应该是：销售关键的动作是否做到位。
对新突破的市场，我们主要考核的就是增长，跟去年相比，增长规模如何？而对于成熟的市场，我们主要考核的就是利润，主要体现在目标完成率。
目标完成率是量化指标：人均销售贡献+人均利润贡献，包含了有效增长、利润、现金流等。
维度二，现场行为管理：9大关键业务动作。
现场行为管理主要分为信息完整度、提升计划的完成率、客户满意度三个部分，这三个部分又分别有三个具体考核的关键业务动作。
信息完整度，包括制定客户群及客户战略、客户关系规划、管理客户信息；
提升计划完成率，包括关键客户关系、组织客户关系、普遍客户关系提升计划的完成率如何。
客户满意度，包括规范各类客户的接触活动、提升活动完成质量，对客户满意度负责、解决闭环问题和投诉，做好客户意见的收集、记录和传递。
准确地说，客户满意度叫客户期望和满意度管理，也是MCR框架里面的重要环节。
我们把量化的指标和关键动作结合起来，覆盖了市场上大部分的客户关系评价体系。
这个系统化的评价模型，能帮助我们有效地管理公司的业务员。千万不要只听一线销售人员讲故事，一定要有量化指标。
3、管理向赋能的转变
从管理的角度说，我们在由管理向赋能转变。
从管理向赋能转变 原来的“正三角“ 一老总获取信息市场信息，然后反馈给一线销售人员。
现在的”倒三角”是一线销售人员获取市场信息，响应客户需求，支持管理推进。
为了支撑企业的战略调整，需要进行组织架构调整—由“正三角”转到“倒三角”，企业员工的关系也由管理向赋能的共生关系发展。
共生关系发展，说到底是依靠流程建设，即靠强大的中台为一线提供精准的支持和赋能和管理。
要以客户为中心，把一线的组织做厚，给予”听得见炮声的人” 更多的授权。
任正非曾说：“划小作战单位，不是指分工很细，而是通过配备先进武器和提供重型火力支持，使小团队的作战实力大大增强。用五至十年的改革逐步实现’班长的战争’，利用IT系统支持，将代表处作战指挥权利前移，从屯兵模式走向精兵模式，同时作战过程要可视透明， 监管同步。
而要实现”班长的战争”，需要在现有的流程下，采用先进的工具，如大数据、人工智能等， 最终把这些固化下来，做强管理平台。
我们相信，将新技术手段和资源叠加，会让客户关系管理迈上一个新的台阶。
(本文内容来自于网络)
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我们奉行以客户为中心，本着为客户创造价值、与客户共同成长的价值理念，致力于成为客户成功路上的价值合作伙伴，对咨询方案在客户的落地效果进行操作级指导，长期战略合作客户超过30%。
五：做好全方位客户关系5.1 客户关系“等价交换”原理
在前面章节里，我们讲了华为营销“加速飞轮模式”的第一个飞轮构件：客户导向的营销“厚组织”建设和运作，接下来我们讲一讲第二个飞轮构件：做好全方位客户关系（也称立体客户关系）。
我们首先看看下面的三角图，我称之为客户关系“等价交换”图。
我们首先要明白一个道理：企业发展的最高目标和最低目标只有一个—活下去，活下去才是企业发展的硬道理。我们说“王不过项（注：项羽）、将不过李（注：李元霸）”，可是如果你很短命，再英勇又有什么意义呢？所以任正非说：“一个人再没本事也可以活60岁，但企业如果没能力，可能连6天也活不下去。活下去，永远是硬道理。”
那企业如何才能活下去呢？华为近二十万员工，每人的平均年薪酬在70万左右，每天光薪酬就要支付给员工近4亿，任正非曾经说过，“华为公司是没有钱的，只有客户才愿意给我们掏钱”。华为是一个没有特别背景的企业，不可能靠什么主管机构拨款，要想活下去，唯一的出路是从客户口袋里掏钱。所以华为成立以来的30多年里，从来都是心无旁骛，只想着怎么从能从客户口袋里拿到钱（笑）。
从客户口袋里拿钱，从来都不是一件容易的事情，对于很多国家来说，华为的目标客户—即电信运营商，一般也就是2-3家，比如中国的长期以来就中国移动、中国联通、中国电信三家，当然后面又给广电发了张牌照。这是因为通信和信息服务是关系到国计民生的基础设施，大到上升到国家安全，小到可以直接影响老百姓的生活，加上好的适合通信的频谱有限，所以各国都不会大量发放许可牌照。但是供应商有多少呢？全世界少说也有十几家，往前十几年那都是几十家。世界电信供应商市场又是非常开放、非常标准化的市场，这么多供应商，都想从2-3家客户口袋里掏钱，客户于是把口袋里的钱捂得更紧了，要看看谁最符合我的需求，谁的产品、方案和服务让我最满意，我才可能把钱掏给它。
我们反过来再看看，客户的钱又来自哪里呢？虽然很多客户是国有企业，但是这些客户也都是市场化程度很高的客户，因为在它们本土市场上，还要面临很多世界级跨国运营商如Vodafone（沃达丰）、Telefonica（西班牙电信）之类的竞争，它们不可能长久享受国家政策保护，最终还是要靠它们从消费者市场上、也即它们的客户口袋里掏钱，我们普通消费者掏钱更谨慎了，要看谁的网络质量好覆盖广、资费套餐划算、服务便捷友好，而这些只能借助华为这些供应商提供的网络和产品来实现。所以，归根结底，还是要看电信运营商对华为这些供应商的产品和服务是否满意。
所以，华为和电信运营商之间的关系—即客户关系，其本质遵循价值“等价交换”原则，客户感觉它获得的产品和服务，比它付给华为的钱要划算，客户就主观上感觉满意了，就愿意继续给华为付钱；反之，如果它觉得它得到的回报，比它付出的要少，客户就觉得不太满意，就会考虑后续还要不要和华为合作的问题。这些电信运营商也越来越精明，加上有段时间中兴和华为竞争激烈，双方在后进入的市场又有意识的引导，客户在采购策略上慢慢学会了实行“1+1”，即1家西方设备供应商（如爱立信或诺西），1家中国设备供应商（即中兴或者华为），用剩下的那家中国设备供应商来做“备胎”，以便必要时施压进入其供应网络的中国厂家。至此，我们明白了，华为和电信运营商之间，只要维护好这个“等价交换”，即客户关系，华为就能源源不断的从客户口袋里领钱，就能持续的活下去。
5.2 华为的客户关系管理（CRM）变革
任正非应该是最早领略到这个“等价交换”原理的企业家，他很早就提出“客户关系是第一生产力”，“什么是核心竞争力？客户选择我而不选择你，这就是核心竞争力”。可是怎么做好这个客户关系呢？华为当时认识是比较浅显的，也没有搞明白。按照Gartner的说法，“客户关系管理是企业的一项商业策略，它按照客户的细分有效地组织企业资源，培养以客户为中心的经营行为以及实施以客户为中心的业务流程，并以此为手段来提高企业的获利能力、收入以及客户满意度。”对照这个定义来说，华为当时做客户关系还是更偏重营销技巧，通过公关手段把核心决策人搞定，至于其它方面基本不涉及。到了2007年左右，当时华为胡厚崑是整个营销销售与服务体系的负责人，彼时华为已经开始规模突破欧洲的跨国大T了，可是胡厚崑感觉到，华为的营销还是传统的打法，有比较强的营销技巧，偏重核心客户公关，可是客户关系管理不成体系，这样下去是不行的，于是胡厚崑想进行营销变革，咨询公司对华为的营销体系进行了详细梳理，做了一个CRM的规划，给出了CRM相关的几十个能力模块。因为传统的CRM是一个大杂烩，什么都想包括，搞得重心并不突出，华为喜欢优先解决最主要矛盾，最后华为选了MCR、LTC和ITR三个，并于2008年CRM变革项目群正式立项。详见下图：
上图中的MCR就是华为的客户关系管理体系，也是公司17个（最早是13个）一级流程之一，作为LTC的使能流程存在。MCR的框架如下：
华为的MCR相比于传统CRM来说，虽然只是换了字母顺序，可是差异还是比较大的，传统的CRM功能虽较多，但是逻辑上没有华为的MCR更顺畅；而且和客户相关的功能分布比较零散，不是以客户为中心理念的体现，更重要的是，它没有把客户关系上升到一个很重要的位置，显然不适合华为这种一个国家只有2-3个目标客户的大B销售模式。传统的CRM框架如下：
而华为的这个MCR，逻辑非常清晰，包括6个主要模块：第一个模块是客户的洞察，通过使用FOCUS方法对客户进行全方位的解读，在这个过程中，我们就会了解到各个客户的实力、痛点、优劣势、机会点等；然后在洞察的基础上，进行客户的分类和选择，华为把客户分为S\A\B\C四种类型，其中S类战略客户和A类伙伴型客户是公司的价值客户，按照二八原则，它们几乎占据了全球电信运营商80%以上的收入，华为对它们的客户策略是系统规划、稳步突破、重点投入营销和产品线、交付服务资源，集中优势兵力，取得竞争格局的改变；而对于B类和C类客户，重点在于控制风险、收取适当利润，由于它们不是战略高地，不影响竞争格局，所以在资源投入上不放在优先地位。这样通过差异化的客户策略，华为就能把优先资源放在价值客户身上，攫取最丰厚的回报和最有利的市场格局，实现了资源的最大化利用。
不要小看这第一个模块，它等于把华为的战略纵深一下子推到了客户的最前端，实现了和客户的战略对齐，这相当于在营销“航母”上加装了一个“远程探测雷达”，改变了华为以往的短视行为，而更偏重于在战略格局性的客户和市场上提前布局，这也是其后来能够甩开中兴的最主要的原因。
我由此想起了以前的一个故事，华为在某大T客户上，和爱立信交手过好多次，但是每每都是负多胜少，无论华为感觉自己的客户关系做的多么好，给客户的价格多么优惠。后来华为才了解到，原来爱立信有一个商业咨询部门，集中了一批资深的行业专家，专门和各个大客户进行“务虚”性的交流，介绍介绍世界其它大T如Vodafone在某地的业务规划和部署、新的盈利模式等等，好家伙，这个杀伤力太大了，这是在教客户怎么赚钱啊，可想而知，尽管爱立信一句话没和客户说你该如何如何建网、使用什么样的方案和产品带有什么样的功能，客户肯定下意识就会把这些东西写入战略规划和网络建设要求中去，这样一来，不用等客户发标，爱立信已经提前一两年准备了方案和产品，别人已经在前头做了一两年功课了，华为在即将发标才开始引导，如此焉能不败？不过华为一直把爱立信当作网络设备的学习标杆，亦步亦趋，很快也学会了把营销触角延伸到客户前端。
第二个模块是做客户的开发规划，华为各代表处系统部根据客户的战略规划，改变以往被动分析客户需求的状况，主动对客户的投资计划、业务运营现状、竞争地图等进行分析，挖掘机会点，并做好机会点的详细规划。
挖掘机会点有三种可能：第一个就是对客户的明确的投资计划进行分析。把客户的投资域进行分解，看看哪些投入设备和网络、哪些投入运营、哪些投入维护、哪些投入人力资源……等。这些投资域中，有些可能是华为无法参与的，因此需要在华为能够参与的那些领域中分析，比如网络设备、运维服务等，这些领域中华为就能全部参与吗？也未必，还要看客户基于项目的投资点PBIP（Project Based Investment Point），如果客户的某个6G网络的PBIP是2026年2月，而你的6G基站要到2026年8月才推出，那这项客户的投资你就无法分一杯羹，所以华为系统部还需要把每一个客户的PBIP和公司进行对标，这样才能真正找出自己能够参与的客户机会点。当然，华为是强销售导向的，如果某个重量级跨国大T的PBIP超前于产品线的路标规划，在市场的强烈施压下，产品线是可以优先调整资源投入的，以便在客户投资之前推出可商用的产品。
第二种可能是客户把某项业务写入了规划，但是并没有明确时间点，也就是PBIP不确定。这种情况下，就要挖掘客户写入的动机是什么，是一些预置资源不确定，比如频谱申请或牌照申请等，还是内部实施该业务尚未达成坚定信念等等。在了解了客户不明确的原因之后，华为可以制定相对应的解决方案。比如如果是客户对业务开展前景或技术风险有疑虑，华为可以考虑适当时候在客户开展试验局，其实是一个小型的孤岛网络，试验局一般都是价格很优惠的，因为它能享受到公司的战略补贴，但是华为也不是雷锋，试验局一般都明确提出要部署在客户的核心市场区域，有时还作为潜伏在竞争对手优势区域的“地雷”，一旦时机成熟就可以启动试验局转商用和扩容，一举改变竞争格局。
华为销售早期，为了“简单粗暴”的指导销售人员的工作，把所谓的“销售艺术”尽可能的转变为科学，总结出了“营销三板斧”的打法：即客户高层拜访、邀请客户到公司参观、考察公司样板点。试验局对客户和竞争对手的“杀伤力”虽都是巨大的，但是由于它也涉及到自身的战略投入和风险，因此是严格控制使用的。并没有写入广为世人熟知的华为“营销三板斧”。
第三种可能就是客户的战略规划中没有某项业务、也没有相关的行动计划。这时就需要华为经过引导来触发客户决定。有时也成为“造项目”或者引导项目，我看有的老师经常说两种意见，一种是客户需求是不可以引导的，客户是一个和尚，你非得引导他去买梳子，或者客户要的就是A，你不能换成B；还有一种说客户需求都是可以引导的，世界上没有引导不了的需求。我觉得这两种观点都走了偏执，客户需求是可以引导的，但前提是你要理解客户所在的行业和市场，充分分析了客户的竞争对手，理解未来的行业和技术趋势。做到这三点，是可以有效的引导客户需求的。对客户需求的认识深浅，往往会决定一个销售项目的成败，特别是在TO大B的行业里，客户关系绝不是“请客、吃饭、KTV”这么简单的事情，现在的客户有的对这些都避之不及，华为也基本上摆脱了早期的这个层次。客户需求实质上具有三重属性：
显性需求：这是客户组织需求和个体需求的集体体现，往往会由客户告诉你，或者体现在客户的招标书里。比如我曾经接到一个客户的招标邀请，客户要开展一个LTC的咨询项目，因为客户是一个国企，我明确的告诉对方我的担心：我们有很丰富的LTC咨询项目经验，也具有强大的专家团队，但是我们公司规模不大。客户对接人告诉我不用担心，招标书不会要求咨询公司的规模的。
组织的隐性需求：是那些客户尚未意识到、但是能够给客户带来很大组织利益的需求。比如很多客户想做咨询项目，往往看重公司的品牌和整体规模，以及和客户交流时派去的强大的咨询队伍，但是却忽略了对咨询项目的试点和落地辅导能力和投入，以及项目经理真正投入的时间。这些恰恰是咨询项目达成应有的效果的关键，却由于客户没有经验往往忽略了。
个体的隐形需求：这往往针对客户采购决策链角色而言，他们除了考虑前两类需求外，还会有自己的“小盘算”。这些“小盘算”包括成就感、受尊重/安全感、权力/利益等。比如我曾经成功的获取一个营销体系建设咨询项目，除了我满足客户的显性需求和隐性需求外，还在于客户对接人非常想日后转做咨询行业，对目前的公司没有安全感，我承诺ta日后随时可以加入我的咨询队伍，把ta培养成一名出色的咨询专家。爱立信当年在中国市场，也使用了类似的手段，为什么很多电信局客户不愿意选择中兴或者华为，就在于爱立信为客户提供的方案中，包括培训内容，而且培训的地点在爱立信全球总部，这对当年没有多少出过国的国人而言，是多么大的诱惑力啊，而且还可以携带妻子一起出国，反正羊毛出在公家身上。我们也曾经使用过类似手段，早期在非洲市场开发中，对很多重要的客户一把手或者主管官员，我们答应可以帮助其子女留学中国最好的大学，而且毕业后可以到公司全球就业，这样的奇招往往百发百中。
（本文根据董付安老师口述整理，版权归作者所有）
【 — 未完待续 — 】
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1. 企业管理咨询（深度）服务内容
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3. 企业训战（内训）服务内容
【关于安谋咨询】
北京安谋管理咨询有限公司（简称“安谋咨询”）是专业传播华为管理理念和方法论的高端管理咨询和培训品牌，创立于2015年，核心合伙人10+来自于华为、中兴、腾讯、联想等世界500强知名企业，并担任过企业高管岗位。他们大都经历过华为管理变革期，掌握最先进的咨询知识和实战经验，如IPD/LTC/ITR/MTL/ISC等。
安谋咨询是一家综合性的管理咨询和培训公司，业务涵盖战略、营销、研发、供应链、组织、人力资源、流程等专业领域，能够为客户提供从初创期到转型期的持续、全面陪跑服务。我们成立八年来服务过150多家企业，涵盖通信、半导体、电子、信息系统集成、家电、汽车、智能制造、高端装备、新能源、物流、快消品……等行业，对这些行业有丰富的洞察和理解。
我们奉行以客户为中心，本着为客户创造价值、与客户共同成长的价值理念，致力于成为客户成功路上的价值合作伙伴，对咨询方案在客户的落地效果进行操作级指导，长期战略合作客户超过30%。
从“客户关系1.0”模式到“客户关系3.0”模式
客户的权力地图分析
ITR这个系统要解决的不是客户投诉的问题，而是解决客户服务需求或者服务请求，当客户发现了一些问题，可以及时反馈。很多企业将客户投诉和客户需求请求混淆在一起，就很难去关注问题处理之后价值的提炼。企业可以通过这个流程发现客户的购买点和需求，也可以将问题转化为新产品或新功能，前提是需要几大业务流之间互通。
