牛老根

[牛老根]

#6429

发帖数11 in reply to: 某新材料上市公司“战略解码和组织绩效”训战顺利完成

一、客户简介

X新材料股份有限公司（以下简称“X客户”）建立于2002年，是一家为汽车制造、消费电子、智慧显示端口等行业客户提供高性能胶膜材料和精密模切构件的新材料企业，公司总部位于深圳，员工有2000多人。2025年营收22亿左右，净利润2.5亿左右。

二、培训需求和背景

X客户现在想推组织绩效，发现其实少一些比较前端的一些输入。比如企业没有做过这种战略解码，不知道组织绩效的这些指标如何去承接上面的这层东西。客户希望能够从战略解码开始做，再落到组织绩效这一块儿上。但是再往前一步，比如战略澄清这个环节，企业有没有一些很清晰的一些东西呢？其实是非常模糊不清的，你要说有吧，其实他也有一些，你要说没有呢，他也没有。比如说其实企业有自己的愿景：成为新材料领域数一数二的服务商。但是到底什么地域范围内的数一数二，以及什么时间要到达数一数二。这一部分信息是没有澄清的。

企业现在市值是六七十亿，老板提出来希望未来到达市值千亿的这样一个规模。希望未来三年，营收在八十个亿，净利在十个亿。但是到底能不能达到？机会点在哪里？是没有经过战略解码和测算的。

因此，为破解战略悬空、执行脱节、绩效与战略 “两张皮” 等管理难题，推动公司战略从顶层设计穿透到基层执行，X客户引入了战略解码和组织绩效制定的培训。

三、培训交付

接到客户需求后，安谋咨询董老师和赵老师专门研究了客户公司的网站，了解客户的主要产品和客户，并通过安谋咨询行业数据库，对客户所在行业做了分析和判断，真正做到“知己知彼”。

课程开始前一周，两位老师又通过腾讯会议和客户接口人、主管战略的副总裁做了一次深度沟通，了解目前公司的业务及发展情况、组织设置、集团管控、外部环境、面临的挑战和机遇等，并根据和客户的交流情况做了精心的课件准备。

在一个阳光明媚的新春天气里，X客户董事长、总经理、各一级中心负责人和主要部门经理共32人，在老师的带领下，于凯宾斯基酒店开始为期两天的BEM战略解码和组织绩效集中训战。

由于客户缺乏明确的战略，董老师首先带领客户进行了战略梳理，战略梳理的核心是深刻分析内部环境和外部环境，找到其发展变化趋势，以及隐藏在这种发展趋势中的机会和风险，弄清楚这种机会和风险对公司意味着什么。

接下来，老师们带领客户一起，梳理要把握这些机会/规避这些风险需要什么样的CSF，这些CSF由哪些核心能力构成。最痛苦的环节其实是剖析客户自己具有的核心资源和能力，很多时候，人是很难全面清楚的认识自己的，“不识庐山真面目、只缘身在此山中”，对于一个组织也是这样，大家认为的那些资源和能力优势，往往并不具有真正的护城河。两位老师引入华为“红蓝军”机制，由老师们担当“蓝军”的角色，使用根因分析和5why“质疑红军”们的观点，经过这种不留情面、却又入木三分的辩论，终于还原了客户真实的竞争性优势资源和能力，并同心同力共创出如何发挥优势、把握核心机会点的战略路径和举措。

重头戏是对公司的战略举措进行BEM解码，两位老师使用安谋咨询独特的“四纵三横”解码方式，通过六步法将抽象战略转化为可衡量、可执行、可考核的具体动作，解决X客户“战略听不懂、目标拆不开、责任落不下”的痛点，实现战略从上到下一贯到底 。

培训会上两位老师详细拆解 BEM 战略解码全流程：
明确战略方向及运营定义：统一全员对战略的认知，将 “有效增长”“高质量发展” 等宏观方向，转化为可量化的运营语言，避免理解偏差；
导出关键成功因素（CSF），绘制战略地图：基于平衡计分卡财务、客户、内部运营、学习成长四大维度，识别战略落地核心抓手，理清因果逻辑；
导出战略 KPI：运用 IPOOC 模型，从输入、过程、输出、结果四维度，将关键成功因素转化为可衡量指标，构建 KPI 池；
CTQ-Y 导出与分解：锁定客户与业务关键质量关键点，明确年度核心改进目标；
重点工作拆解：将指标转化为跨部门、可落地的年度重点任务；
责任闭环绑定：实现公司—部门—岗位三级承接，确保人人肩上有指标，项项工作有支撑。

培训现场，参训人员结合公司实际案例模拟解码，深刻体会华为的“战略不是口号，是要翻译成每个人的日常工作” 的管理精髓，掌握打破部门壁垒、实现横向协同、纵向穿透的解码工具。

组织绩效是战略落地的 “指挥棒”，华为坚持“战略决定绩效，绩效支撑战略”，杜绝绩效与战略脱节，构建以价值创造为核心、以战略达成为导向的绩效体系，践行“以奋斗者为本，价值创造决定价值分配”的管理理念。

培训明确华为组织绩效制定三大核心原则与实操方法：

一是战略对齐原则：组织绩效指标全部来源于 BEM 战略解码结果，KPI、重点工作、能力提升项全面承接公司战略，确保考核什么就聚焦什么；
二是平衡全面原则：兼顾财务与非财务、短期与长期、结果与过程，既考核收入、利润等经营结果，也考核客户满意度、研发创新、流程优化等战略支撑指标；
三是闭环管理原则：绩效制定、过程监控、复盘改进、激励约束全闭环，通过经营分析会跟踪进度，及时纠偏，保障战略落地。

实操环节重点讲解绩效指标设计、目标值设定、责任主体划分、考核周期管理等内容，强调华为“考核不是为了精确打分，而是导向客户价值与战略落地”，通过科学绩效制定激发组织活力，确保组织处于无依赖的压力状态，支撑战略目标达成。

本次培训为公司构建规范化战略执行体系奠定了坚实基础。客户既掌握了战略洞察、BEM 解码、组织绩效制定的实操工具，也理解了华为战略管理的底层逻辑。公司HRD表示下一步将把所学运用到实际工作中，推动公司战略精准解码、绩效科学制定，打破部门墙、提升协同力，确保各项战略举措落地见效，为公司高质量发展注入强劲动力。

本次培训的课程大纲和导师简介可以参考：安谋咨询 | 华为BEM战略解码和组织绩效

【—END—】

如需要开展战略到执行DSTE战略管理体系、BLM战略规划、BEM战略解码等培训和咨询项目的，请联系我们的学习顾问：directorniu (个人微信)

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客户成功案例库（不断补充中）：

【培训案例】某知名物流企业集团《流程和变革管理》培训顺利完成
【培训案例】安谋咨询为广东某客户完成《销售大项目赢单九式》培训
【咨询项目案例】某新能源汽车企业组织和流程优化及人才发展咨询项目
【咨询项目案例】某新材料上市企业从战略到执行DSTE咨询项目
【咨询项目案例】山东某钢品企业战略解码与组织绩效项目
【咨询项目案例】某知名汽车集团组织管控和流程体系建设咨询项目
【咨询项目案例】某风电上市企业组织和人力资源管理变革咨询项目
【咨询项目案例】上海某电子（装备）集团任职资格和薪酬项目
【咨询项目案例】知名上市ICT客户“销售组织经验萃取和训战赋能”项目
【咨询项目案例】山东某矿山机械设备企业营销体系建设和人才培养咨询项目
【咨询项目案例】深圳某智能科技客户营销LTC流程建设咨询项目
【咨询项目案例】湖南某软件企业营销队伍培养和LTC流程咨询项目
【咨询项目案例】深圳某智能装备企业研发IPD体系建设项目 

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我们提供“深度咨询+教练式轻咨询+训战培训”的综合服务：

1. 企业管理咨询（深度）服务内容
2. 企业教练式轻咨询服务内容
3. 企业训战（内训）服务内容

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【关于安谋咨询】

北京安谋管理咨询有限公司（简称“安谋咨询”）是专业传播华为管理理念和方法论的高端管理咨询和培训品牌，创立于2015年，核心合伙人10+来自于华为、中兴、腾讯、联想等世界500强知名企业，并担任过企业高管岗位。他们大都经历过华为管理变革期，掌握最先进的咨询知识和实战经验，如IPD/LTC/ITR/MTL/ISC等。

安谋咨询是一家综合性的管理咨询和培训公司，业务涵盖战略、营销、研发、供应链、组织、人力资源、流程等专业领域，能够为客户提供从初创期到转型期的持续、全面陪跑服务。我们成立八年来服务过150多家企业，涵盖通信、半导体、电子、信息系统集成、家电、汽车、智能制造、高端装备、新能源、物流、快消品……等行业，对这些行业有丰富的洞察和理解。

我们奉行以客户为中心，本着为客户创造价值、与客户共同成长的价值理念，致力于成为客户成功路上的价值合作伙伴，对咨询方案在客户的落地效果进行操作级指导，长期战略合作客户超过30%。

[牛老根]

#6506

发帖数11 in reply to: 深度拆解华为从线索到回款LTC流程

前言

在全球数字化转型与市场竞争白热化的背景下，B 端企业面临获客成本攀升、项目周期拉长、交付风险加剧、资金周转放缓的多重挑战。传统销售模式依赖核心销售人员的个人能力，存在线索管理粗放、机会点判断主观、合同执行脱节、跨部门协同低效等问题，导致企业营收增长与利润兑现脱节，规模化扩张受阻。

华为作为全球领先的信息与通信技术（ICT）解决方案供应商，业务覆盖 170 多个国家和地区，服务全球超半数人口，其销售体系呈现项目金额大、周期长、跨区域、多部门协同的特征。2008 年之前，华为销售流程碎片化、部门墙厚重，存在 “重签单、轻交付、弱回款” 的问题，合同质量参差不齐、交付延期、坏账风险高企，严重制约全球化布局。为破解这一困境，华为启动 LTC 流程变革，联合埃森哲等咨询机构，历经近十年打磨，构建了覆盖线索获取、机会培育、投标谈判、合同执行、回款闭环的全流程管理体系，成为支撑华为千亿级营收高效运转的核心引擎。

LTC（Lead to Cash，从线索到回款）是华为公司三大核心业务流程之一，与 IPD（集成产品开发）、ITR（问题到解决）共同构成端到端的价值创造闭环。本文以华为 LTC 流程体系为研究对象，系统阐述 LTC 的核心定义、商业价值、落地背景，深度拆解管理线索、管理机会点、管理合同执行三大核心阶段的运作逻辑、方法技巧与工具支撑，解析铁三角组织的架构设计与协同机制，明确分级授权、关键评审点的管控规则，梳理 LTC 与 MTL、IPD、ISC、ITR 等流程的接口关系，构建 LTC 流程绩效指标体系与落地路径。研究表明，华为 LTC 流程通过流程标准化、组织协同化、决策扁平化、绩效可视化，实现了从 “个人英雄式销售” 向 “组织化能力作战” 的转型，解决了企业规模化扩张中的部门壁垒、资源错配、风险失控、回款滞后等痛点，为科技企业与大型 B 端企业的销售全流程管理提供了可复制的实践范式。

本文深度拆解华为 LTC 流程的落地方法、工具技巧与管控要点，为科技企业、高端制造、工程服务等 B 端企业提供可落地、可复制、可优化的销售全流程管理方案，帮助企业提升线索转化率、缩短销售周期、降低交付风险、加速资金回笼，实现 “以客户为中心” 的经营转型。

一、本文包含内容

本文围绕华为 LTC 流程，重点研究以下内容：

（1）LTC 流程的核心定义、本质内涵与商业价值；

（2）华为上线 LTC 流程的背景、痛点与变革历程；

（3）LTC 三大核心阶段（管理线索、管理机会点、管理合同执行）的详细内容、方法技巧与工具；

（4）LTC 铁三角组织的架构、职责与运作机制；

（5）LTC 流程的分级授权机制与行权规则；

（6）LTC 流程关键评审点的设置、标准与决策逻辑；

（7）LTC 与 MTL、IPD、ISC、ITR 等流程的接口与协同；

（8）LTC 流程绩效指标体系的设计、落地与优化。

二、LTC 流程核心认知：定义、价值与本质

2.1 LTC 流程的定义

LTC（Lead to Cash，从线索到回款）是华为以客户为中心，覆盖销售线索获取、机会点验证、投标谈判、合同签订、交付履约、回款闭环全生命周期的端到端业务流程，是华为界定的四大一级运作流程之一（IPD、MTL、LTC、ITR）。

LTC 流程不是单一的销售流程，而是融合销售、解决方案、交付、财经、法务、供应链等多部门的协同作战体系，核心是将 “零散的销售动作” 转化为 “标准化的组织能力”，实现从商业机会到经营结果的闭环落地。

华为 LTC 流程分为三大核心阶段：

• 管理线索（ML，Manage Leads）：线索收集、验证、培育、转化，实现 “从线索到机会点”；
• 管理机会点（MO，Manage Opportunities）：机会点验证、标前引导、投标谈判、合同签订，实现 “从机会点到合同”；
• 管理合同执行（MCE，Manage Contract Execution）：合同交付、变更、验收、回款、关闭，实现 “从合同到现金”。

2.2 LTC 流程的核心价值

2.2.1 效率价值：打破部门墙，提升全流程运转效率

LTC 流程通过标准化节点、明确岗位职责、拉通跨部门协同，消除信息孤岛与重复工作，将销售流程从 “人工衔接” 转为 “系统驱动”，华为实施 LTC 后，合同处理效率提升 40%，销售周期缩短 28%，交付周期缩短 30%。

2.2.2 风险价值：全流程管控，降低经营风险

通过关键评审点、分级授权、财务四算（概算、预算、核算、决算），LTC 实现对线索质量、机会点可行性、合同合规性、交付风险、回款安全的全维度管控，将合同变更率控制在 8% 以下（行业平均 35%），坏账率大幅降低。

2.2.3 经营价值：以利润为导向，实现 “签单即盈利”

LTC 流程摒弃 “唯签单论”，将盈利性、现金流、客户价值纳入全流程考核，确保每一个项目从线索阶段就符合公司战略与财务目标，实现 “多打粮食、增加土壤肥力” 的经营目标。

2.2.4 组织价值：从个人能力到组织能力，支撑规模化扩张

LTC 流程将销售经验固化为标准流程、工具与模板，降低对核心销售人员的依赖，让普通员工也能高效完成销售全流程动作，支撑华为全球化、多业务线的规模化扩张。

2.3 LTC 流程的本质

LTC 流程的本质是以客户为中心的价值创造闭环，核心逻辑是：前端精准捕捉客户需求，中端高效转化商业机会，后端可靠交付价值，最终实现现金回笼与客户长期合作。

其底层逻辑是 “三个统一”：

• 统一语言：全公司使用统一的流程术语、工具模板、评估标准，消除跨部门沟通壁垒；
• 统一目标：销售、交付、财经、研发等部门围绕 “项目成功、客户满意、盈利兑现” 的共同目标协同；
• 统一动作：全流程标准化运作，确保每一个节点都有明确的输入、输出、责任人与管控规则。

三、华为上线 LTC 流程的背景与变革历程

3.1 华为上线 LTC 前的核心痛点

2008 年之前，华为销售体系处于 “粗放式发展” 阶段，伴随全球化扩张，五大痛点日益凸显：

流程碎片化，端到端断裂

销售、研发、交付、财务各部门流程独立，靠人工衔接，存在线索丢失、机会点失控、合同交付脱节、回款无人跟进等问题，形成 “流程烟囱”。

部门墙厚重，协同效率低下

销售部门只负责签单，交付部门只负责履约，财务部门只负责核算，出现 “销售签单无法交付、交付延期导致回款困难、财务无法管控风险” 的推诿现象，跨部门响应周期长达数周。

依赖个人英雄，组织能力缺失

核心销售人员掌握客户资源、项目信息，决策主观化，线索评估、机会判断、合同谈判全凭个人经验，人员流失导致项目中断，无法形成组织化能力。

风险管控缺失，合同质量参差不齐

为冲业绩盲目签单，未评估交付能力、盈利性、合规风险，导致高风险合同、亏损合同频发，交付延期、客户投诉、坏账风险居高不下。

回款周期长，资金周转低效

重签单、轻回款，回款节点与交付节点脱节，应收账款周转天数（DSO）过长，占用大量运营资金，制约公司扩张。

3.2 华为 LTC 流程变革的核心背景

3.2.1 全球化扩张的必然要求

华为业务覆盖全球，面临多语言、多税制、多法律、多交付环境的挑战，必须通过标准化流程实现全球业务统一管控，确保全球作战一致性。

3.2.2 “以客户为中心” 的战略落地

华为核心价值观是 “以客户为中心”，传统流程以部门为导向，无法快速响应客户需求，LTC 流程以客户全生命周期为核心，实现 “客户需求一键直达、全流程响应”。

3.2.3 流程再造的战略布局

华为先后完成 IPD（集成产品开发）、ISC（集成供应链）变革，解决了研发与供应链效率问题，销售端成为流程短板，LTC 变革是华为流程再造的关键一环，实现 “研发 — 销售 — 交付 — 售后” 全流程打通。

3.3 华为 LTC 流程变革历程

华为 LTC 变革历时近十年，分为四大阶段：

问题调研阶段（2008-2009 年）

面向全球一线业务人员开展问卷调查与深度访谈，梳理销售全流程痛点，明确变革目标：端到端拉通、跨部门协同、风险可控、盈利兑现。

方案设计阶段（2010-2012 年）

联合埃森哲专家组，设计 LTC 流程框架、三大阶段、组织架构（铁三角）、授权机制、评审点，制定标准化工具与模板。

试点优化阶段（2013-2015 年）

在海外代表处、国内政企线试点运行，迭代优化流程细节，解决流程落地、组织协同、系统适配等问题，形成可复制的落地模式。

全球推广阶段（2016-2017 年）

LTC 流程在华为全球全业务线落地，配套 CRM、ERP、交易通等 IT 系统固化流程，实现流程数字化、管控可视化、绩效实时化，2017 年 LTC 变革正式关闭，成为华为核心业务流程。

四、LTC 流程三大核心阶段：内容、方法与技巧

华为 LTC 流程的核心是管理线索、管理机会点、管理合同执行三大阶段，每个阶段有明确的目标、活动、方法与工具，实现全流程精细化管控。

4.1 管理线索（ML）：从海量信息到高价值机会点

4.1.1 核心目标

广开线索入口、精准验证质量、高效培育转化，将零散的客户需求信息转化为符合公司战略的高价值机会点，提升线索转化率，降低无效资源投入。

4.1.2 核心内容

管理线索分为四大核心活动：线索收集、线索验证、线索培育、线索转化。

（1）线索收集：全渠道、广覆盖

线索来源包括：市场活动、展会、客户引荐、代理商、全员营销、官网留言、行业分析、老客户复购等。华为强调 “喇叭口原则”，扩大线索入口，确保不遗漏潜在商业机会。

（2）线索验证：去伪存真，分级分类

线索验证是判断线索是否真实有效的核心环节，验证维度包括：

• 客户真实性：是否为合法经营主体，是否有明确的采购决策人；
• 需求真实性：是否有明确的产品 / 服务需求，需求是否匹配华为业务；
• 预算可行性：是否有明确的采购预算，预算金额是否合理；
• 时间紧迫性：是否有明确的采购时间节点，是否为近期需求。

华为将线索分为冷、温、热三级：

• 冷线索：需求模糊、无预算、无时间节点，需长期培育；
• 温线索：需求明确、有初步预算、计划半年内采购，需重点跟进；
• 热线索：需求清晰、预算充足、1-3 个月内采购，需立即转化为机会点。

（3）线索培育：精准触达，需求引导

针对不同等级线索，制定差异化培育策略：

• 冷线索：定期推送行业方案、技术干货，建立品牌认知；
• 温线索：组织技术交流、客户拜访，挖掘深层需求，引导需求匹配华为优势；
• 热线索：启动铁三角团队，快速响应，推动线索转化为机会点。

（4）线索转化：达标即转，进入机会点管理

当线索满足需求明确、预算充足、决策链清晰、采购时间确定四大条件，立即转化为机会点，进入管理机会点阶段。

4.1.3 方法技巧与工具

（1）线索评分卡：量化评估线索价值

从客户重要性、需求匹配度、预算金额、决策链清晰度、采购紧迫性、竞争难度六大维度打分，满分 100 分，80 分以上为优质线索，优先分配资源；60-80 分为潜力线索，重点培育；60 分以下为低效线索，定期清理。

（2）双周线索评审会：例行化管理

线索经理每双周组织评审会，审核线索质量、分配跟进责任人、明确培育计划，确保线索全生命周期可视、可控、可追溯。

（3）痛苦链分析：挖掘客户核心需求

通过分析客户业务痛点、决策链痛点、预算痛点，精准把握客户需求背后的核心诉求，提升线索培育效率。

（4）CRM 系统固化：线索全流程数字化

所有线索录入 CRM 系统，记录跟进动作、培育进度、转化状态，避免线索丢失，实现线索管理标准化。

4.2 管理机会点（MO）：从高价值机会到高质量合同

4.2.1 核心目标

精准评估机会、高效制定方案、合规谈判签约，确保机会点转化为盈利性强、风险可控、可交付的高质量合同，杜绝 “亏损单、风险单、无法交付单”。

4.2.2 核心内容

管理机会点分为五大核心活动：机会点验证、标前引导、制定提交标书、谈判生成合同、决策链管理。

（1）机会点验证：立项决策，判断 “做不做”

铁三角团队联合财经、法务，对机会点进行全方位评估，评估维度：

• 战略匹配度：是否符合公司行业聚焦、区域布局、产品战略；
• 商业价值：项目金额、毛利率、现金流是否达标；
• 竞争优势：华为与竞争对手的优劣势，赢单概率；
• 交付可行性：技术、供应链、交付周期是否可满足；
• 风险可控性：合规风险、信用风险、交付风险是否可控。

通过立项决策评审（ATI），确定是否投入资源正式跟进项目。

（2）标前引导：主导需求，构建竞争壁垒

核心是引导客户需求向华为优势方向倾斜，将华为的技术、方案、服务优势写入招标文件，设置竞争门槛，削弱对手优势。

关键动作：客户高层沟通、技术交流、方案定制、标准引导。

（3）制定与提交标书：质量与合规并重

由解决方案经理（SR）牵头，联合销售、交付、财经、法务，完成技术标、商务标、报价方案，确保标书合规、准确、有竞争力，严格把控投标时间与流程。

（4）谈判与生成合同：盈利与风险平衡

中标后进入谈判阶段，由客户经理（AR）牵头，聚焦价格、付款条款、交付周期、验收标准、违约责任五大核心条款，确保合同盈利性、可交付性与风险可控。

谈判完成后，启动签约决策评审（ATC），通过后正式签订合同。

（5）决策链管理：精准对接，高效推进

梳理客户决策链（决策人、审批人、执行人、使用人），针对性开展沟通，确保项目推进符合客户内部决策流程，缩短签约周期。

4.2.3 方法技巧与工具

（1）机会点分级管理：资源精准投放

按项目金额、战略重要性、盈利水平将机会点分为公司级、地区部级、代表处级、一般级四级，不同级别匹配不同资源、授权层级与评审标准，确保优质资源投向高价值机会。

（2）财务四算：全周期盈利管控

• 概算：立项阶段估算项目成本与毛利；
• 预算：投标阶段精准测算成本、报价与利润；
• 核算：合同执行阶段实时核算成本与收益；
• 决算：项目关闭后复盘盈利情况。

（3）投标决策评审（ATB）：投前风险把关

投标前评审方案竞争力、报价合理性、风险应对措施，确保投出的每一份标书都是 “聪明标”，杜绝盲目投标。

（4）权力地图：精准对接决策链

绘制客户决策链权力地图，明确各角色职责、影响力、需求痛点，针对性开展沟通，提升赢单效率。

4.3 管理合同执行（MCE）：从合同签订到回款闭环

4.3.1 核心目标

高效交付履约、严控合同变更、快速验收回款、实现项目关闭，确保合同价值兑现，提升客户满意度，加速资金回笼。

4.3.2 核心内容

管理合同执行分为六大核心活动：合同接收确认、交付计划制定、履约交付、合同变更、验收回款、合同关闭评价。

（1）合同接收与交底

合同签订后，销售团队向交付团队进行合同交底，明确合同范围、交付标准、付款节点、验收要求、风险条款，确保交付团队精准理解合同要求。

（2）交付计划制定

交付经理（FR）牵头，制定详细交付计划，明确交付节点、资源配置、供应链协同、质量管控、风险预案，确保交付可落地、可追溯。

（3）履约交付

按计划完成设备发货、安装调试、系统上线、技术培训等交付动作，实时同步交付进度，与客户保持沟通，及时解决交付问题。

（4）合同变更管控

客户提出需求变更时，启动变更评审流程，评估变更对成本、工期、盈利、风险的影响，经双方确认后签订变更协议，严禁无审批变更。华为通过严格变更管控，将合同变更率控制在 8% 以下。

（5）验收与回款

按合同约定完成验收，出具验收报告；严格按照预付款、进度款、验收款、质保金节点推进回款，客户经理（AR）牵头，交付、财务协同，确保回款及时。

（6）合同关闭与评价

完成全部交付、回款、质保责任后，启动合同关闭决策（ATCC），复盘项目全流程，总结经验教训，优化流程与方案。

4.3.3 方法技巧与工具

（1）回款里程碑地图：回款与交付强绑定

将回款节点与交付动作一一绑定：

• 预付款：合同生效后回款；
• 进度款：关键设备到货签收后回款；
• 验收款：项目终验合格后回款；
• 质保金：质保期满后回款。

通过系统预警，确保回款节点不遗漏。

（2）合同变更五步法：规范变更流程

提出变更→评估影响→谈判方案→审批决策→签订变更协议，所有变更留痕，杜绝口头变更。

（3）交付可视化系统：实时监控进度

通过 IT 系统实时展示交付进度、资源使用、问题整改情况，客户与内部团队可实时查看，提升透明度。

（4）应收账款管控：降低坏账风险

财务定期梳理应收账款，对逾期账款启动预警，客户经理牵头催收，交付、法务协同，确保资金安全。

五、LTC 流程的核心组织：铁三角架构与运作机制

华为 LTC 流程的高效落地，依赖铁三角（CC3，Customer Centric Three） 组织架构，这是华为打破部门墙、实现一线协同作战的核心保障。

5.1 铁三角的起源

铁三角模式起源于华为苏丹代表处：早期苏丹项目因销售、解决方案、交付部门各自为政，导致投标失败、客户不满。2004 年，苏丹代表处自发组建客户经理、解决方案经理、交付经理协同团队，快速拿下大额订单，这一模式被华为推广至全球，成为 LTC 流程的核心组织载体。

5.2 铁三角的组织架构与核心职责

铁三角由AR、SR、FR三大角色构成，是面向客户的最小作战单元，全程负责 LTC 全流程，职责清晰、协同紧密。

5.2.1 AR（Account Responsibility，客户经理 / 客户责任人）

• 定位：铁三角负责人，项目第一责任人，对客户满意度、项目经营结果（营收、利润、现金流）负总责；
• 核心职责：客户关系管理、线索挖掘、机会点跟进、商务谈判、回款跟进、决策链对接、资源统筹；
• 核心目标：搞定客户、确保盈利、达成经营指标。

5.2.2 SR（Solution Responsibility，解决方案经理 / 方案责任人）

• 定位：技术方案第一责任人，负责方案竞争力与技术落地；
• 核心职责：需求挖掘、方案设计、标前引导、投标答标、技术支持、方案优化；
• 核心目标：提供差异化方案，构建技术壁垒，提升赢单率。

5.2.3 FR（Fulfillment Responsibility，交付经理 / 交付责任人）

• 定位：交付履约第一责任人，负责合同可交付性与交付质量；
• 核心职责：交付方案设计、交付执行、进度管控、变更管理、验收交付、售后协同；
• 核心目标：按时交付、质量达标、降低交付风险。

5.3 铁三角的运作机制

5.3.1 全流程主导，节点轮值牵头

铁三角全程参与 LTC 流程，不同阶段由核心角色牵头：

• 管理线索阶段：AR 牵头，SR、FR 协同；
• 管理机会点阶段：SR 牵头（投标）、AR 统筹，FR 支撑；
• 管理合同执行阶段：FR 牵头，AR、SR 协同。

5.3.2 共同目标与绩效捆绑

铁三角成员共享项目赢单率、毛利率、回款周期、客户满意度等绩效指标，避免 “销售只重签单、交付只保进度、方案只重技术” 的割裂问题，实现目标一致、利益捆绑。

5.3.3 一线决策权前移

华为授予铁三角一线决策权，在授权范围内可自主决策客户对接、方案调整、小额商务让步等事项，无需层层审批，响应速度从 3 天缩短至 30 分钟。

5.3.4 后台强力支撑

铁三角作为 “作战前台”，后台研发、供应链、财经、法务、人力等部门提供资源支撑，形成 “前方打仗、后方支援” 的协同体系，践行 “让听得见炮声的人指挥战斗”。

5.4 铁三角的两层架构

华为铁三角分为项目铁三角与系统部铁三角：

• 项目铁三角：针对具体项目组建，负责单个项目 LTC 全流程；
• 系统部铁三角：针对重点客户 / 行业组建，负责客户长期经营、多项目统筹、资源协调。

六、LTC 流程的授权机制：分级授权、行权可控

华为 LTC 流程的授权机制核心是 **“授权到一线、行权有规则、控险有闸门”**，实现 “效率与风险平衡”，避免 “一放就乱、一收就死”。

6.1 授权核心原则

6.1.1 分级授权原则

按项目金额、风险等级、战略重要性分为四级授权：一般项目、代表处级、地区部级、公司级，级别越高，授权层级越高。

6.1.2 权责对等原则

授权与责任绑定，获得授权的团队 / 个人，需对项目的盈利、风险、交付、回款负全责。

6.1.3 行权能力原则

授权不只是 “放权”，更看重 “行权能力”，只有具备四算能力、风险管控能力、协同能力的团队，才能获得更高授权。

6.1.4 动态调整原则

根据项目执行情况、团队绩效动态调整授权等级，绩效优秀提升授权，出现风险降低授权。

6.2 分级授权内容

华为 LTC 流程授权覆盖立项、投标、签约、合同变更、回款五大核心环节：

6.2.1 小额项目授权（一般项目）

代表处 / 系统部自主决策，无需总部审批：

• 合同金额：500 万元以下；
• 授权内容：立项决策、投标决策、签约审批、小额变更（合同金额 3% 以内）。

6.2.2 中型项目授权（代表处级）

代表处审批，地区部备案：

• 合同金额：500 万 – 2000 万元；
• 授权内容：立项、投标、签约、中等变更审批。

6.2.3 大型项目授权（地区部级）

地区部审批，公司总部备案：

• 合同金额：2000 万 – 1 亿元；
• 授权内容：重大立项、投标、签约、重大变更审批。

6.2.4 战略项目授权（公司级）

公司总部评审决策：

• 合同金额：1 亿元以上或战略重点项目；
• 授权内容：全流程总部管控，联合评审决策。

6.3 行权管控规则

6.3.1 授权清单化

明确授权范围、金额、流程、责任人，杜绝超权限决策。

6.3.2 决策集体化

所有授权决策均由销售决策团队（SDT） 集体评审，铁三角牵头，财经、法务、交付参与，避免个人主观决策。

6.3.3 流程数字化

所有授权动作通过 IT 系统固化，超权限自动上报，实现行权全程可追溯。

6.3.4 问责制度化

超权限决策、违规行权导致损失的，严格问责，确保授权合规。

七、LTC 流程的关键评审点：风险闸门与决策节点

华为 LTC 流程在关键节点设置决策评审点（DCP），作为 “风险闸门”，确保每一个环节都符合公司战略、财务与风险要求，核心评审点有 5 个。

7.1 立项决策评审（ATI，Award To Investment）

7.1.1 节点位置

线索转化为机会点后，正式投入资源前。

7.1.2 评审目标

判断项目是否值得投入资源，解决 **“做不做”** 的问题。

7.1.3 评审核心内容

战略匹配度、机会点价值、赢单概率、资源需求、初步风险评估。

7.1.4 输出结果

批准立项、调整后立项、拒绝立项。

7.2 投标决策评审（ATB，Award To Bid）

7.2.1 节点位置

标前引导完成，正式提交标书前。

7.2.2 评审目标

判断是否投标，确保投标有竞争力、盈利、风险可控，解决 **“投不投”** 的问题。

7.2.3 评审核心内容

方案竞争力、报价与毛利、交付可行性、风险应对措施。

7.2.4 输出结果

批准投标、调整方案后投标、放弃投标。

7.3 签约决策评审（ATC，Award To Contract）

7.3.1 节点位置

中标后，正式签订合同前。

7.3.2 评审目标

判断合同是否符合公司利益，杜绝亏损合同、风险合同，解决 **“签不签”** 的问题。

7.3.3 评审核心内容

合同条款、盈利水平、付款条件、交付风险、合规性、现金流。

7.3.4 输出结果

批准签约、谈判修改后签约、拒绝签约。

7.4 关键变更决策评审

7.4.1 节点位置

合同执行中，客户提出重大变更（影响范围、成本、工期、盈利）时。

7.4.2 评审目标

控制变更风险，确保变更盈利可控，解决 **“变不变”** 的问题。

7.4.3 评审核心内容

变更影响、成本增加、工期调整、盈利变化、风险评估。

7.4.4 输出结果

批准变更、拒绝变更、协商后变更。

7.5 合同关闭决策评审（ATCC，Award To Close Contract）

7.5.1 节点位置

项目交付、验收、回款全部完成后。

7.5.2 评审目标

复盘项目全流程，形成组织经验，完成闭环。

7.5.3 评审核心内容

目标达成情况、盈利复盘、经验教训、流程优化建议。

7.5.4 输出结果

批准合同关闭、项目复盘报告。

八、LTC 与其他流程的接口：端到端协同闭环

华为 LTC 流程不是孤立存在的，与MTL、IPD、ISC、ITR四大流程深度协同，形成 “市场 — 销售 — 研发 — 交付 — 售后” 的全流程价值闭环。

8.1 LTC 与 MTL（Market to Lead，市场到线索）的接口

8.1.1 流程定位

MTL 负责 “从市场活动到线索生成”，是 LTC 的前端输入流程；LTC 负责 “从线索到回款”，是 MTL 的价值输出流程。

8.1.2 接口内容

• MTL 将市场活动、品牌推广、行业分析产生的优质线索，统一录入 CRM 系统，输出给 LTC 流程；
• LTC 将线索转化情况、客户需求反馈给 MTL，支撑 MTL 优化市场策略、精准获客。

8.2 LTC 与 IPD（Integrated Product Development，集成产品开发）的接口

8.2.1 流程定位

IPD 负责 “从客户需求到产品实现”，为 LTC 提供产品与解决方案支撑；LTC 将客户需求反馈给 IPD，驱动产品迭代。

8.2.2 接口内容

• IPD 向 LTC 输出产品包、解决方案、技术参数、交付能力，支撑 LTC 投标与方案设计；
• LTC 向 IPD 反馈客户需求、市场痛点、竞争短板，驱动 IPD 研发适配市场的产品；
• 机会点阶段，IPD 研发团队介入，支撑方案定制与技术答疑。

8.3 LTC 与 ISC（Integrated Supply Chain，集成供应链）的接口

8.3.1 流程定位

ISC 负责 “从采购到交付”，为 LTC 提供供应链与履约支撑。

8.3.2 接口内容

• LTC 向 ISC 输出合同订单、交付计划、需求数量；
• ISC 向 LTC 反馈库存情况、生产进度、物流周期、交付能力，确保合同按时交付；
• 合同执行阶段，ISC 协同完成设备发货、到货签收等动作。

8.4 LTC 与 ITR（Issue to Resolution，问题到解决）的接口

8.4.1 流程定位

ITR 负责 “从客户问题到闭环解决”，是 LTC 的售后支撑流程。

8.4.2 接口内容

• LTC 将合同执行中的客户问题、售后需求同步给 ITR；
• ITR 快速响应、解决问题，将处理结果反馈给 LTC；
• 问题解决后，LTC 跟进客户满意度，维护长期合作关系。

8.5 流程协同核心价值

通过五大流程接口打通，华为实现需求端、研发端、销售端、交付端、售后端全链路拉通，消除流程断点，形成 “以客户为中心” 的端到端价值创造体系。

九、LTC 流程绩效设置：指标、维度与落地

华为 LTC 流程绩效以 **“价值导向、过程与结果并重、全员协同”为原则，构建覆盖效率、质量、盈利、客户、风险 ** 五大维度的指标体系，驱动流程持续优化。

9.1 绩效设计核心原则

 端到端原则

绩效指标覆盖 LTC 全流程，不单独考核单一环节，避免局部最优、整体次优。

协同原则

铁三角与后台部门共享核心指标，强化跨部门协同。

可衡量原则

所有指标量化、可统计、可对比，基于 IT 系统实时数据。

持续优化原则

定期复盘绩效数据，迭代优化指标与流程。

9.2 LTC 流程核心绩效指标体系

9.2.1 效率维度：衡量全流程运转速度

• 线索转化率：转化为机会点的线索数 / 总线索数；
• 销售周期：从线索到签约的平均时间；
• 交付周期：从签约到终验的平均时间；
• 决策周期：各评审点平均处理时间；
• 应收账款周转天数（DSO）：从签约到回款的平均天数。

9.2.2 质量维度：衡量流程与合同质量

• 赢单率：中标项目数 / 总投标项目数；
• 合同质量合格率：高质量合同数 / 总合同数；
• 准时交付率：按时交付项目数 / 总项目数；
• 合同变更率：变更合同数 / 总合同数；
• 一次验收通过率：一次性通过验收项目数 / 总项目数。

9.2.3 盈利维度：衡量经营结果

• 项目毛利率：（项目收入 – 项目成本）/ 项目收入；
• 人均营收：LTC 团队总营收 / 团队人数；
• 人均利润：LTC 团队总利润 / 团队人数；
• 现金流达标率：按计划回款项目数 / 总项目数。

9.2.4 客户维度：衡量客户满意度

• 客户满意度：项目交付后客户评分；
• 客户投诉率：投诉项目数 / 总项目数；
• 老客户复购率：复购客户数 / 总客户数。

9.2.5 风险维度：衡量风险管控效果

• 坏账率：坏账金额 / 总营收；
• 违规合同率：违规合同数 / 总合同数；
• 风险项目处置率：已处置风险项目数 / 总风险项目数。

9.3 绩效落地与应用

数据来源：IT 系统自动采集

通过 CRM、ERP、交易通、交付系统等，自动采集绩效数据，确保真实、实时、准确。

考核周期：月度监控、季度考核、年度复盘

月度监控流程效率，季度考核团队绩效，年度复盘流程优化。

绩效应用：与激励、授权、晋升挂钩

• 绩效优秀：奖金激励、提升授权、优先晋升；
• 绩效不达标：辅导改进、降低授权、限期整改。

持续优化：基于绩效迭代流程

定期分析绩效短板，针对性优化流程节点、工具模板、组织协同，实现 LTC 流程持续升级。

十、结论

本文系统研究华为 LTC 从线索到回款全流程管理体系，得出以下核心结论：

1. LTC 是端到端的价值创造体系：不是单一销售流程，而是融合组织、授权、评审、绩效的综合管理系统，核心是实现 “从客户需求到现金回笼” 的闭环。
2. 三大阶段是核心骨架：管理线索精准获客、管理机会点高质量签单、管理合同执行高效回款，全流程精细化管控，解决 B 端销售核心痛点。
3. 铁三角是组织保障：AR、SR、FR 协同作战，打破部门墙，实现一线快速响应，是 LTC 落地的关键组织载体。
4. 授权与评审是风险闸门：分级授权提升效率，关键评审控制风险，实现效率与风险平衡。
5. 流程协同与绩效驱动是长效机制：LTC 与 MTL、IPD、ISC、ITR 深度协同，全维度绩效指标驱动流程持续优化，支撑企业规模化扩张。

华为 LTC 流程的成功，本质是“以客户为中心、以流程为骨架、以组织为支撑、以绩效为导向”的管理转型，将销售从 “个人手艺” 升级为 “组织能力”，为全球 B 端企业提供了可复制的流程管理范式。

随着数字化、智能化技术的发展，LTC 流程将向智能化、自动化、轻量化方向升级：

1. 智能化线索管理：通过 AI 技术实现线索自动抓取、评分、培育，提升线索转化效率；
2. 自动化评审决策：基于大数据实现风险自动评估、合同自动审核，缩短决策周期；
3. 全流程数字化协同：打通客户、供应商、内部团队的数据壁垒，实现端到端数字化协同；
4. 轻量化落地：适配中小企业需求，简化流程节点，降低落地成本，让 LTC 流程惠及更多企业。

未来，LTC 流程将成为 B 端企业的标配管理体系，助力企业实现 “高效获客、高质量签单、快速回款、持续增长” 的经营目标。

【 — END— 】

如需要进行华为从线索到回款LTC流程体系建设培训和咨询项目的，请联系我们的学习顾问：directorniu (个人微信)

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客户成功案例库（不断补充中）：

【咨询项目案例】江苏某新能源汽车客户组织流程优化及人才发展项目
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【关于安谋咨询】

北京安谋管理咨询有限公司（简称“安谋咨询”）是专业传播华为管理理念和方法论的高端管理咨询和培训品牌，创立于2015年，核心合伙人10+来自于华为、中兴、腾讯、联想等世界500强知名企业，并担任过企业高管岗位。他们大都经历过华为管理变革期，掌握最先进的咨询知识和实战经验，如IPD/LTC/ITR/MTL/ISC等。

安谋咨询是一家综合性的管理咨询和培训公司，业务涵盖战略、营销、研发、供应链、组织、人力资源、流程等专业领域，能够为客户提供从初创期到转型期的持续、全面陪跑服务。我们成立八年来服务过150多家企业，涵盖通信、半导体、电子、信息系统集成、家电、汽车、智能制造、高端装备、新能源、物流、快消品……等行业，对这些行业有丰富的洞察和理解。

我们奉行以客户为中心，本着为客户创造价值、与客户共同成长的价值理念，致力于成为客户成功路上的价值合作伙伴，对咨询方案在客户的落地效果进行操作级指导，长期战略合作客户超过30%。

[牛老根]

#6488

发帖数11 in reply to: 以客户为中心：华为客户关系管理的体系化实践

华为以MCR（Manage Client Relationship） 为核心框架，将客户关系从个人依赖升级为组织能力，构建了客户分级、价值筛选、大客户开发、三层关系运维、客户声音闭环、满意度提升的全流程管理体系，让客户关系成为企业第一生产力。

一、客户分级：资源精准投放的底层逻辑

华为基于收入贡献、战略价值、行业影响力、成长潜力建立四级客户分级体系，遵循二八原则，将 80% 资源投向高价值客户，实现投入产出最大化。

• S 级战略客户：全球头部运营商、行业龙头，贡献核心营收，配备专属铁三角团队、高层赞助人，实施饱和攻击与战略绑定。
• A 级伙伴客户：区域领军企业，具备高增长潜力，提供定制化解决方案，开展联合创新，逐步升级为战略伙伴。
• B 级价值客户：业务稳定、盈利性强，以标准化服务为主，聚焦效率与利润，保障基础营收。
• C 级长尾客户：需求单一、规模较小，通过数字化平台与渠道覆盖，降低服务成本，挖掘零星机会。

分级管理的核心是差异化策略：S 级客户重战略协同，A 级客户重成长赋能，B 级客户重盈利保障，C 级客户重成本控制，避免资源平均分配。

二、价值客户选择：从被动接单到主动筛选

华为不唯订单规模论，而是通过多维洞察选择能支撑长期发展的价值客户，核心标准包含四大维度：

1. 战略匹配度：客户行业前景、业务规划与华为核心能力契合，能形成长期协同。
2. 盈利可持续性：客户财务稳健、付款信用良好，能带来稳定现金流与利润。
3. 行业辐射力：客户具备标杆效应，成功案例可复制到同行业其他客户，形成市场示范。
4. 合作粘性：客户重视长期伙伴关系，而非短期价格博弈，愿意深度协同。

选择流程遵循市场洞察→客户筛选→价值评估→策略制定闭环，先分析行业趋势与竞争格局，再评估客户终身价值，最终确定是否纳入核心经营范畴，拒绝低价值、高风险客户。

三、大客户开发：立体攻坚，长期深耕

大客户是华为业务的核心支撑，开发策略以组织化作战、长期主义、价值共生为核心，告别单兵突击：

1. 铁三角牵头作战：以客户经理（AR）、解决方案专家（SR）、交付专家（FR）为核心，对外代表公司对接客户全需求，对内呼唤资源，实现端到端闭环。
2. 高层对等对接：建立高层赞助人机制，公司高管与客户高管定期互访、战略对标，解决重大项目瓶颈，推动战略合作落地。
3. 饱和攻击突破：集中优质资源攻坚关键项目，从需求洞察、方案定制到交付服务全流程领先，快速建立信任。
4. 长期渗透培育：不追求短期成交，针对大客户开展持续调研、技术交流、痛点解决，逐步从供应商升级为战略伙伴。
5. 内线培育：挖掘客户内部支持者，获取决策链、竞争对手、需求痛点等核心信息，降低攻坚难度。

四、三层客户关系：定义、价值与落地方法

华为构建关键客户关系、普遍客户关系、组织客户关系三位一体体系，分别解决活下去、活得好、长期发展的问题。

（一）关键客户关系：项目成交的核心支点

• 定义：针对客户决策链上的关键个人（决策者、影响者）建立的深度信任关系，是项目成败的关键。
• 核心价值：拿下关键支持，确保订单落地，解决企业生存问题。
• 落地方法：绘制客户权力地图，识别核心决策人；从职业成就、个人需求出发提供价值，雪中送炭优先于锦上添花；建立九宫格管理，量化亲密度与支持度；实行 AB 角负责制，避免关系私有化。

（二）普遍客户关系：业务顺畅的黑土地

• 定义：与客户基层、中层及各业务部门建立的广泛联结，是口碑与业务顺畅度的基础。
• 核心价值：打通信息渠道，保障交付、验收、回款顺畅，营造良好合作氛围，解决企业发展质量问题。
• 落地方法：全覆盖对接客户采购、技术、运维等部门；常态化开展业务交流、培训、关怀活动；重视 “明日之星” 培育，提前布局长期关系；收集一线反馈，及时优化服务细节。

（三）组织客户关系：长期共生的战略底盘

• 定义：公司与公司之间的战略协同关系，超越个人与项目，实现深度绑定。
• 核心价值：构建竞争壁垒，决定企业长期生存，让客户离不开公司。
• 落地方法：开展战略对标会议，对齐双方发展规划；高层定期互访，建立组织互信；签署战略合作协议，锁定长期项目；共建联合创新中心，共享技术成果；推动文化与理念认同，深化共生关系。

五、客户声音听取：全渠道捕获，闭环落地

华为将客户声音（VoC） 作为决策依据，建立多渠道、全流程的倾听机制，确保需求与痛点不被遗漏：

1. 一线实时捕获：铁三角团队在拜访、交付、售后中，面对面收集客户反馈，记录需求与不满。
2. 正式调研评估：定期开展客户满意度调研，委托第三方独立评估，保证客观公正。
3. 高层主动倾听：高管定期走访客户，直接对接高层诉求，解决重大问题。
4. 问题闭环管理：建立 ITR（问题到解决）流程，客户反馈统一录入系统，明确责任人、整改时限，跟踪验证结果，确保事事有回应。
5. 信息沉淀共享：客户声音同步至研发、销售、交付等部门，驱动产品优化、流程改进，让反馈转化为价值。

六、客户满意度提升：全过程管理，持续优化

华为认为满意度是管理出来的，而非交付出来的，通过三大环节实现满意度闭环：

1. 期望管理：前期精准挖掘客户显性与隐性需求，不夸大承诺，明确交付边界与标准，让预期合理可控。
2. 过程感知：主动同步项目进度，及时暴露风险，坦诚沟通问题；用专业服务提升体验，让客户全程放心。
3. 评估改进：关键节点开展满意度评估，针对短板制定整改方案；将满意度与绩效挂钩，驱动全员重视客户体验；持续复盘优化，形成 “倾听 — 整改 — 提升” 的良性循环。

结语

华为客户关系管理的核心，是从个人能力到组织能力、从短期交易到长期共生、从被动响应到主动经营的转变。通过科学的客户分级、精准的价值筛选、系统的大客户开发、立体的三层关系运维、闭环的客户声音管理与满意度提升，华为让客户关系不再是无形资源，而是可复制、可管理、可传承的核心生产力，为企业持续增长筑牢根基。

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【—END—】

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[牛老根]

#6487

发帖数11 in reply to: 江苏某新能源汽车客户组织流程优化及人才培养和激励项目启动

2026年3月31日，江苏某领先的新能源汽车零部件供应商企业T，和安谋咨询合作的组织和流程优化、人才培养和梯队建设、绩效激励项目正式启动，双方联合项目组讨论了咨询项目的背景、内容、流程优化、组织优化以及人才培养与激励等方面的内容，并就项目目标达成一致：旨在提升公司组织效能，实现公司快速成长。

项目背景与目标

公司创始人田总指出，公司处于快速成长阶段，为从“草台班子”建立规则，提高运行秩序和效率，解决团队分钱、晋升等问题，少走弯路，公司决定请咨询公司做辅导和建议。

随后安谋咨询项目经理董老师指出项目的重点，表示本次项目重点关注人才、流程和组织，包括流程优化、组织架构设计合理性以及人才培养，以实现企业长治久安、良好运行。

项目内容与能力提升

董老师启动会上，讲解分为对项目需求的理解、对应的项目解决方案、项目简单计划和项目实施运作机制四个部分。强调卓越公司靠机会牵引发展，要把多余的钱转化为能力，以抓住更大机会。

为了抓住大的机会，董老师指明了T公司的能力提升方向：

集成产品开发流程：从洞察客户需求进行产品定义、规划、立项开发，确保产品如期上市并取得好绩效，研发队伍是保证产品成功的核心要素之一。
从线索到现金到回款流程（LTC）：涉及将产品推向市场，获取线索转化为机会点，拿下订单并完成交付回款，与端到端的营销相关。
从问题到解决流程：即售后和技术服务流程，通过良好服务解决产品问题，提升客户满意度，打开客户复购市场。

流程优化方法

董老师指出在流程优化部分，安谋咨询将以价值链分析为基础，参考美国APQC框架流程，对公司主业务进行分析，通过绩效和重要性矩阵、对客户的重要性和改善成本矩阵，筛选急需优先改善的流程。

流程提效思想：通过横向集成，以角色而非领导为中心，拉通端到端流程，省去无效管理；纵向压缩，缩短管理链条，减少不必要的审批、决策和无关会议。从客户角度出发，考虑服务、响应速度、服务质量、成本和流程时间四个方面优化流程。

安谋咨询流程优化7步法：

框架性理解：对现有流程进行框架性理解，明确流程的起点、终点、目的、客户、来源、输入、输出以及关键活动。
建立现状流程模型：与流程相关人员（包括内部客户和外部客户）进行访谈，建立现状流程模型。
评价现有流程：从时效、客户满意度、成本等八个维度和要素评价现有流程，通过成本分析、时间分析、因果矩阵、鱼骨图以及对标等手段找出流程中待优化的节点。
优化非增值环节：从客户角度看，客户和业务都不需要的环节为非增值环节，采用取消、简化、整合、自动化四种手段优化。
试点试运行：优化后的流程需经过试点试运行，保证达到预期设计目标，查看是否有改善及不顺畅之处，之后才能正式实施。

组织优化方法

组织黑洞诊断：董老师提出通过组织诊断找出“组织黑洞”，从公司战略目标出发，分析管控方式、关键职能是否具备、有无弱化、重叠、空白，以及部门内部机构设置、业务流程协作是否顺畅、部门文化等方面。
组织优化要素：综合内部因素（公司战略、流程运作和内部管理要求）和外部维度（行业客户要求、竞争要求、最佳实践、法律法规）七要素对公司进行组织优化，确保组织架构支撑公司战略目标。
组织匹配度分析：从业务流程、管理流程和客户群分析组织匹配度，探讨客户群对组织架构的要求、组织能否满足客户需求、能否为客户创造价值，以及是否存在公司内部资源过多、对外服务资源过少的情况。结合组织诊断发现的问题，从组织是否精干高效、是多头指挥还是统一指挥、有无有效管理幅度、权力是否过于集中、是否有责无权或有权无责等方面进行优化。

人才培养与激励

人才规划与获取：从各业务板块业务战略出发，规划达到未来30个亿目标所需的人才数量、类型和质量标准。进行人才盘点，明确核心岗位要求和现有人的状态，找出差距。建立人才获取渠道，包括线上和线下，分析行业上中下游链条，寻找目标企业和核心岗位人员。
职业空间设计：给予人才充足的职业空间，设计丰富的职级以及多条跑道，如专业技术、管理、项目管理等跑道，让公司人员有足够的成长空间。
人岗匹配：遵循“让最佳的人在最佳的时段做出最佳贡献”原则，对部门核心人员的岗位要求、现有胜任能力以及发展意愿进行匹配，帮助优秀人员脱颖而出。
人才培养方法：采用轮岗、项目实战、个人教练指导等多种手段培养人才，如研发项目化实战，将关键岗位人才与实际研发项目结合，通过内部、外部导师结对，实现训战结合；设计科学的轮岗发展路径，根据职业发展通道和所处状态规划轮岗路径，补足晋升前的经验。
人才激励机制：通过划小业务单元、采用产品线制，强化研发人员的市场和经营意识，让他们对产品从出生到成长负责，以实现市场最终商业成功。采用获取分享制，将业务单元与经营指标挂钩，工资包相对固定，奖金包为经营指标总包减去人员工资包后的剩余部分，激发研发人员积极性。董老师特别强调激励要拉开差异化，把钱花得恰到好处以激发最大效果。

【—END—】

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1. 企业管理咨询（深度）服务内容
2. 企业教练式轻咨询服务内容
3. 企业训战（内训）服务内容

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【关于安谋咨询】

北京安谋管理咨询有限公司（简称“安谋咨询”）是专业传播华为管理理念和方法论的高端管理咨询和培训品牌，创立于2015年，核心合伙人10+来自于华为、中兴、腾讯、联想等世界500强知名企业，并担任过企业高管岗位。他们大都经历过华为管理变革期，掌握最先进的咨询知识和实战经验，如IPD/LTC/ITR/MTL/ISC等。

安谋咨询是一家综合性的管理咨询和培训公司，业务涵盖战略、营销、研发、供应链、组织、人力资源、流程等专业领域，能够为客户提供从初创期到转型期的持续、全面陪跑服务。我们成立八年来服务过150多家企业，涵盖通信、半导体、电子、信息系统集成、家电、汽车、智能制造、高端装备、新能源、物流、快消品……等行业，对这些行业有丰富的洞察和理解。

我们奉行以客户为中心，本着为客户创造价值、与客户共同成长的价值理念，致力于成为客户成功路上的价值合作伙伴，对咨询方案在客户的落地效果进行操作级指导，长期战略合作客户超过30%。

[牛老根]

#5456

发帖数11 in reply to: 【咨询项目案例】某工业机器人公司营销体系和LTC流程咨询项目

一、项目背景

某知名智能装备股份有限公司（以下简称T公司），是中国工业机器人行业第一梯队企业，能为客户和合作伙伴提供工业机器人以及跨行业智能制造解决方案。目前营业额约10~13亿元规模，在意大利、德国、法国以及南美的巴西等设立子公司近20家。经营范围涵盖工业机器人、智能生产线设备及配件、汽车专用设备研发、制造、安装、调试、销售。

二、客户痛点和需求

T公司当前拥有两大主营业务：非标设备生产线、汽车白车身集成焊装业务的研发、制造、安装、调试等；另一大核心业务是工业机器人标准产品。因为非标设备和汽车白车身业务属于客户定制化产品，国内市场竞争激烈，技术门槛和壁垒不高，加上大部分客户需求属于“一案一议”类型，耗费大量研发和生产交付资源，难以凸显规模效应，导致公司长期以来规模难以快速扩张，营收一直徘徊在10亿左右；利润水平也难以提高，净利润常年处于亏损状态，用客户的话来说“干的是拼命的活、赚的是卖白菜的钱”。

有鉴于此，T公司决定进行战略转型，由“非标设备生产线、汽车白车身集成焊装业务”为主的业务模式，转变为以“工业机器人”为核心的标准品业务。但是因为原来的非标业务，更多的是“项目制”的运作方式，围绕着某一客户的特定需求，组建起涵盖技术、产品、生产、交付等部门的职能式项目团队，该项目团队生命周期较短，缺乏围绕特定行业客户、深耕产品经营的理念。而标准品业务，则需要明确以产品线为核心的经营团队和持续经营的理念，并需要和市场、销售等其它职能部门实现协同作战，实行以端到端流程为核心的流程式运营。但是客户原来只具有“项目制”的业务运作经验，并没有“产品制”的思路和方案，因此启动了该咨询项目。

三、我们制定的解决方案

在接到客户的咨询项目需求后，我们的咨询团队遵循先诊断后设计、先试点后推广、先固化后优化的原则，分阶段、分模块、分场景有序推进，确保变革不走样、落地有实效。

（一）深度诊断，精准画像

安谋咨询团队与公司项目组联合开展全业务域调研，覆盖管理层、销售、售前、交付、供应链、财务、法务等多角色，通过访谈、流程穿行、数据复盘、案例剖析等方式，系统梳理从线索生成、商机跟进、方案制作、投标报价、合同评审、订单履约、到货验收、开票回款到售后复购的全链条痛点，形成问题清单、根因分析报告与变革优先级地图，为方案设计奠定坚实基础。

（二）顶层设计，体系重构

以华为 LTC 标准框架为蓝本，结合公司行业特性、业务模式与组织现状，定制化构建“三阶段、九节点、全闭环”流程体系：

1. 管理线索（ML）：统一线索来源与分级标准，建立线索培育、清洗、分配、转化机制，提升线索质量与命中率；
2. 管理机会点（MO）：规范商机评估、方案设计、投标报价、合同谈判与评审流程，强化 “四算”（概算、预算、核算、决算）拉通，严控盈利风险；
3. 管理合同与交付（MCE）：打通订单履行、生产交付、验收回款、应收管理环节，实现进度可视、风险预警、闭环跟踪。

同步建立铁三角作战单元（客户经理 AR、方案经理 SR、交付经理 FR），明确角色权责与协同规则，推动 “前台作战、中台支撑、后台保障” 高效协同。

（三）试点先行，验证优化

选取核心业务线与典型项目开展试点运行，对流程节点、审批权限、风控规则、系统适配进行实战检验。针对试点中出现的流程衔接不畅、系统操作不便、角色适配不足等问题，联合项目组快速迭代优化，形成可复制的试点最佳实践与操作手册，为全面推广扫清障碍。

（四）全面推广，赋能落地

通过分层培训、实战演练、现场辅导、认证上岗等方式，完成全员流程赋能；同步上线 CRM 等数字化工具，将 LTC 流程节点、风控规则、数据标准嵌入系统，实现流程系统化、操作标准化、数据自动化。项目组建立周例会、月复盘机制，及时解决推广中的问题，确保流程落地不走样、执行不变形。

（五）复盘沉淀，持续优化

项目收官阶段，全面复盘变革成效，梳理流程资产、制度规范、模板工具、案例库，形成公司 LTC 流程管理体系文件。同时建立长效优化机制，以业务变化与客户需求为导向，持续迭代流程、提升效率，让流程真正服务于业务增长。

四、项目成效

经过近一年的推进，LTC 流程咨询项目取得显著成效，公司经营管理能力实现系统性升级。

（一）流程拉通，打破壁垒

实现从线索到回款全链路端到端可视、可控、可追溯，市场、销售、交付、供应链、财务、法务协同效率大幅提升，跨部门沟通成本显著下降，“各自为战” 转变为 “一体化作战”。

（二）商机提质，转化增效

线索质量评估与商机分级机制落地，高价值商机占比提升，资源向优质项目倾斜；标准化商机跟进与评审流程，推动商机转化率稳步提升，项目成功率与盈利水平持续改善。

（三）风险前置，管控到位

合同评审、报价测算、履约风险点嵌入流程节点，过度承诺、范围蔓延、成本超支等问题得到有效遏制；法务、财务、风控前置介入，实现风险可预警、过程可管控、结果可保障，经营安全底线进一步夯实。

（四）回款加速，现金流改善

订单履约与验收回款闭环管理，回款节点明确、责任到人、预警及时，回款周期缩短、应收逾期率下降，公司现金流健康度显著提升。

LTC 流程咨询项目的圆满收官，是T公司管理升级的新起点。下一步，双方将以本次变革为底座，持续深化 LTC 体系应用：一是进一步打通 LTC 与 IPD（集成产品开发）、ITR（问题到解决）等流程的协同，构建全价值链运营体系；二是深化数据运营，提升商机预测、收入预测、风险预警的精准度；三是持续优化铁三角作战能力，推动一线更高效、更敏捷、更有战斗力；四是将 LTC 理念延伸至新业务领域，实现标准化复制与规模化增长。

【—END—】

如需要开展营销MTL流程体系、LTC流程体系、MCR管理体系等培训和咨询项目的，请联系我们的学习顾问：directorniu (个人微信)

客户成功案例库（不断补充中）：

【咨询项目案例】江苏某新能源汽车客户组织流程优化及人才发展项目
【咨询项目案例】某新材料上市企业从战略到执行DSTE咨询项目
【咨询项目案例】山东某钢品企业战略解码与组织绩效项目
【咨询项目案例】某知名汽车集团组织管控和流程体系建设咨询项目
【咨询项目案例】某风电上市企业组织和人力资源管理变革咨询项目
【咨询项目案例】上海某电子（装备）集团任职资格和薪酬项目
【咨询项目案例】知名上市ICT客户“销售组织经验萃取和训战赋能”项目
【咨询项目案例】山东某矿山机械设备企业营销体系建设和人才培养咨询项目
【咨询项目案例】深圳某智能科技客户营销LTC流程建设咨询项目
【咨询项目案例】湖南某软件企业营销队伍培养和LTC流程咨询项目
【咨询项目案例】深圳某智能装备企业研发IPD体系建设项目 
【培训案例】某知名物流企业集团《流程和变革管理》培训顺利完成
【培训案例】安谋咨询为广东某客户完成《销售大项目赢单九式》培训
【培训案例】某新材料上市公司“战略解码和组织绩效”训战培训

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北京安谋管理咨询有限公司（简称“安谋咨询”）是专业传播华为管理理念和方法论的高端管理咨询和培训品牌，创立于2015年，核心合伙人10+来自于华为、中兴、腾讯、联想等世界500强知名企业，并担任过企业高管岗位。他们大都经历过华为管理变革期，掌握最先进的咨询知识和实战经验，如IPD/LTC/ITR/MTL/ISC等。

安谋咨询是一家综合性的管理咨询和培训公司，业务涵盖战略、营销、研发、供应链、组织、人力资源、流程等专业领域，能够为客户提供从初创期到转型期的持续、全面陪跑服务。我们成立八年来服务过150多家企业，涵盖通信、半导体、电子、信息系统集成、家电、汽车、智能制造、高端装备、新能源、物流、快消品……等行业，对这些行业有丰富的洞察和理解。

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#6527

发帖数11 in reply to: 某自动化设备上市企业“营销铁三角组织和运作”培训顺利实施

一、客户简介

C客户（深圳C科技股份有限公司）是A股上市企业，主要从事工业自动化设备的研发、设计、生产、销售和技术服务，以及精密零部件制造业务，产品主要包括自动化检测设备和自动化装配设备、自动化设备配件、精密零部件，产品主要应用于移动终端、新能源、电子烟、汽车、硬盘、医疗、食品和物流等行业。

公司拥有多年的定制自动化项目管理和执行经验，在深圳、苏州、香港、泰国、新加坡等地设有子公司及办事处，全球员工规模超千人 。‌‌‌

二、培训背景和需求

当前自动化设备市场竞争日趋激烈，客户需求从单一产品采购转向一体化解决方案与全周期服务，传统 “销售单打独斗、部门条块分割、流程断点多、响应效率低” 的运作模式，已难以支撑复杂项目攻关与长期客户经营。华为铁三角模式作为以客户为中心、以项目为载体、以流程为纽带的成熟作战体系，通过客户经理（AR）、解决方案经理（SR）、交付经理（FR） 最小作战单元协同，实现从线索挖掘、商机转化、方案设计、合同谈判到交付回款、客户增值的端到端闭环管理，被大量企业验证为提升效率、降低风险、保障盈利的有效路径。​

为推动组织从 “职能驱动” 向 “流程驱动、项目驱动” 转型，打通从市场到客户、从前端到后台的协作堵点，提升项目全生命周期运营能力、破解部门协同壁垒与客户响应滞后难题，公司精心策划本次专题培训，覆盖各业务单元骨干与管理人员，旨在统一思想、明确方法、固化机制，为公司全面推广铁三角运作模式奠定理论与实践基础。

本次培训立足业务实战需求，系统拆解华为铁三角的组织逻辑、角色定位、协同机制与 LTC 全流程运作方法，推动参训人员将先进管理模式转化为可落地、可执行、可复盘的工作方法，助力公司构建前端高效作战、后端强力支撑的一体化业务体系，全面提升市场竞争力与客户满意度。​

三、培训实施​

本次培训采用理论精讲 + 案例拆解 + 流程演练 + 小组研讨相结合的方式，内容层层递进、重点突出、贴合实战。培训讲师赵老师结合华为全球项目实践与多行业落地经验，摒弃空洞理论，聚焦 “是什么、谁来做、怎么做、如何控” 四大核心问题，把铁三角模式讲透、把流程讲清、把工具讲实。​

（一）核心理论：厘清铁三角组织本质与价值​

培训开篇明确：华为铁三角不是简单的三人小组，而是组织变革、流程再造、授权赋能、绩效绑定的系统工程。其核心逻辑是 “让听得见炮火的人指挥战斗”，将决策权、资源协调权前移至一线项目单元，快速响应客户需求、快速应对市场变化。​

赵老师重点解析三大核心角色定位：​

客户经理（AR） 是项目第一责任人与客户代言人，负责客户关系经营、商机把控、商务谈判、合同回款与全流程质量兜底，核心是 “对结果负责”；​

解决方案经理（SR） 是技术方案与价值呈现核心，负责需求解读、方案设计、投标应答、技术风险管控，核心是 “对竞争力负责”；​

交付经理（FR） 是项目落地与履约保障核心，负责计划制定、资源统筹、现场实施、验收闭环、成本管控，核心是 “对交付与口碑负责”。​

三者权责清晰、目标一致、利益绑定，形成 “背靠背信任、肩并肩作战” 的稳定结构。​

（二）运作机制：打破部门墙，实现全周期协同​

培训深入讲解铁三角组建、运作、复盘、激励全生命周期管理：项目商机立项后，由 AR 牵头组建铁三角，三方联合签字确认目标与责任；项目推进中实行 “阶段轮值主导”—— 前期 AR 主导商机拓展，投标阶段 SR 主导方案与应答，交付阶段 FR 主导履约落地，确保关键环节专业发力。​

日常运作以周同步会、节点评审会、风险复盘会为抓手，固定汇报维度：AR 同步客户动态与竞争态势，SR 同步方案进展与技术风险，FR 同步交付计划与资源需求，所有任务明确责任人、时间点、验收标准，形成 “事事有回音、件件有着落” 的闭环。同时强调，铁三角不是孤立作战，后方平台（研发、供应链、财务、法务等）提供专业化支撑，形成 “前端尖刀连、后方大炮火” 的协同格局。​

（三）流程核心：LTC 从线索到回款全链路贯通​

LTC（Lead To Cash）流程是铁三角高效运作的引擎。培训围绕线索管理、机会点转化、方案与投标、合同谈判、合同执行、交付验收、回款管理、客户增值八大阶段，逐一拆解关键节点、管控要求与输出物。​

赵老师结合真实案例强调：铁三角必须共同参与合同谈判，AR 把控商务条款，SR 锁定技术边界，FR 确认交付里程碑与验收标准，杜绝 “拍脑袋承诺、无法落地” 的风险；交付阶段坚持 “按契约交付”，建立变更管理与争议升级机制，防止小问题拖成大隐患；回款贯穿全流程，AR 牵头、FR 协同，以高质量交付推动高效回款，实现项目盈利与现金流安全。​

（四）实战演练：以练促学，把方法转化为能力​

为强化落地效果，培训设置模拟项目攻关环节。参训人员随机分组，分别扮演 AR、SR、FR 及后台支撑角色，围绕典型项目场景，完成商机研判、方案协同、谈判应对、交付计划制定、风险处置等全流程演练。老师现场点评纠偏，指出常见误区：角色错位、权责不清、流程断点、后台协同不足等，并给出标准化改进路径。​

小组研讨环节，参训人员结合公司现有业务痛点，围绕 “如何搭建适合自身的铁三角单元”“如何优化现有流程对接 LTC”“如何解决跨部门协同阻力” 等议题深入交流，提出多项可落地建议，实现 “学经验、找差距、定措施” 的培训目标。​

四、培训效果​

经过系统学习与实战演练，参训人员全面掌握华为铁三角的核心要义与操作方法，普遍反映培训接地气、可复制、能落地，有效解决了长期困扰业务推进的协同难题与流程痛点。​

一是思想共识全面凝聚。全体参训人员深刻认识到，铁三角的本质是 “以客户为中心” 的组织能力再造，唯有打破部门本位、强化目标一致、落实责任共担，才能提升响应速度与交付质量。​

二是方法工具清晰掌握。从角色分工、会议机制、流程节点到风险管控，参训人员掌握了可直接套用的工作模板与操作规范，为后续项目实践提供清晰指引。​

三是落地路径初步明确。各业务单元结合培训内容，初步梳理本领域铁三角组建方案、流程优化清单与试点项目计划，推动培训成果快速向业务价值转化。​

培训现场发放满意度问卷，参训人员对课程实用性、讲师专业性、组织规范性给予高度评价，一致认为本次培训既是一次管理理念升级，也是一次业务能力赋能，为公司推进组织变革、提升项目管理水平注入强劲动力。​

五、后续跟踪​

本次培训不是终点，而是公司落地铁三角模式的起点。为确保培训成果转化为长效能力，公司将以 “试点先行、逐步推广、持续优化” 为原则，推进三项重点工作：​

第一，组建试点铁三角项目组。选取重点行业、重点客户与典型项目，成立标准化铁三角单元，明确角色、授权、流程与考核，以实战验证模式有效性。​

第二，完善配套制度与流程。基于 LTC 框架优化公司现有业务流程，制定铁三角运作管理办法、会议机制、节点评审标准与风险管控细则，实现有章可循。​

第三，建立复盘与激励机制。推行项目全周期复盘，总结经验、固化亮点、整改问题；将项目结果与铁三角成员绩效强绑定，实现 “收益共享、责任共担”，激发团队作战活力。​

C客户全体参训人员表示将以此次培训为契机，把所学所悟转化为履职尽责的实际行动，以更高效的协同、更专业的能力、更务实的作风，冲锋市场一线、服务客户需求，为公司高质量可持续发展贡献力量。

【—END—】​

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[牛老根]

#6468

发帖数11 in reply to: 华为研发创新的七项原则

世界上唯一不变的就是变化， 要在极速变化世界中生存， 就要不断创新。创新虽然有风险， 但不创新才是最大的风险。华为正是拥抱创新， 才成为中国企业的成功典范。

关于创新，华为有如下的七条原则：

原则一： 反对盲目创新

在上世纪末、本世纪初的摩托罗拉走向技术崇拜， 无视客户需求， 盲目投资50亿美金搞所谓“高大上”的“铱星计划” ， 灾难从此降临。由于重大的技术投资失败， 资本市场用脚投票， 加速了摩托罗拉的崩溃。摩托罗拉己经成了一个“被忘却的伟大的符号”。

华为投入了世界上最大的力量进行创新， 但华为反对盲目的创新， 反对为创新而创新， 华为推动的是有价值的创新。20年前，任正非就讲，你们要做工程师商人。IBM 在流程方面所建立的一套流程， 验证和固化了这一导向。几年前， 徐直军很自信地说， 过去管3 千人研发队伍， 都觉得要失控了， 现在7 万多人我们管的好好的， 再给7万人， 照样可以管的很好。什么原因？ 基于端到端这样一个研发流程， 使得整个研发建立在理性决策的基础上， 建立在市场需求—显性的客户需求与隐性的客户需求之上。失误率降低了很多， 成本浪费大大减少， 组织对个人的依赖也降低了。

原则二： 客户需求和技术创新双轮驱动

以客户需求为中心做产品， 以技术创新为中心做未来架构性的平台。现在我们是两个轮子在创新， 一个是科学家的创新， 他们关注技术， 愿意怎么想就怎么想， 但是他们不能左右应用。技术是否要投入使用， 什么时候投入使用， 我们要靠另一个轮子Marketing（市场营销） 。Marketing 不断地在听客户的声音， 包括今天的需求， 明天的需求， 未来战略的需求， 才能确定我们掌握的技术该怎么用，以及投人市场的准确时间。（ 来源： 任正非在变革战略预备队第三期誓师典礼上的讲话， 2015年）

公司要从工程师创新走向科学家与工程师一同创新， 我们不仅要以客户为中心， 研究合适的产品与服务， 而且要面对未来的技术方向加大投入， 对平台核心加强投入， 一定要占领战略的制高地。要不惜在芯片、平台软件等方面冒较大的风险。在最核心的方面， 更要不惜代价， 不怕牺牲。我们要从电子技术人才的引进， 走向引进一部分基础理论的人才， 要有耐心培育他们成熟。也要理解、珍惜一些我们常人难以理解的奇才。总之我们要从技术进步， 逐步走向理论突破。（ 来源： 《成功不是未来前进的可靠向导》， 2010年）

原则三：适度领先，领先半步是先进， 领先三步成先烈

超前太多的技术， 当然也是人类的瑰宝， 但必须以牺牲自己来完成。IT 泡沫破灭的浪潮使世界损失了20万亿美元的财富。从统计分析可以得出， 几乎100％的公司并不是技术不先进而死掉的， 而是技术先进到别人还没有对它完全认识与认可， 以至没有人来买， 产品卖不出去却消耗了大量的人力、物力、财力，丧失了竞争力。许多领导世界潮流的技术， 虽然是万米赛跑的领跑者，却不一定是赢家， 反而为“清洗盐碱地” 和推广新技术而付出大量的成本。但是企业没有先进技术也不行。

华为的观点是， 在产品技术创新上， 华为要保持技术领先，但只能是领先竞争对手半步，领先三步就会成为“先烈” ， 明确将技术导向战略转为客户需求导向战略。通过对客户需求的分析， 提出解决方案， 以这些解决方案引导开发出低成本、高增值的产品。盲目地在技术上引导创新世界新潮流， 是要成为’ ‘ 先烈”的。

原则四： 开放合作， 一杯咖啡吸收宇宙能量

蜂群有一种从量变引起质变的本能。要想从单只蜜蜂的机体过渡到集群机体， 只要增加蜜蜂的数量， 使大量蜜蜂聚集在一起，使它们能够相互交流， 继而互相之间构成了一个网络， 网络的节点与网络本身构成了新个体， 这个个体拥有了强大的力量。蜂巢是一种知易行难的组织形式， 难点往往就在于如何构建网络的节点。

任正非曾用“一杯咖啡吸收宇宙能量” 从侧面解释了华为式的“ 蜂巢思维” 。在他看来， 蜂群网络的节点可以简化为一个“ 咖啡杯” ， 即鼓励华为员工跟全球最优秀的人才喝咖啡， 交流最前沿的创新想法， 并尽可能快速开展合作。

“在这个’ 咖啡杯’ 里， 以你们为核心， 团结世界所有同方向的科学家， 淡化工卡文化。如果那些科学家做出了跟你们同样的贡献， 那么就要给他们同样的待遇。” 任正非对员工们说， 他甚至提出可以试试“人才众筹” ， 就是对特优秀人才可以“ 快进、快出” ，不扣住人家一生。“不求他们归我们所有， 不限制他们的人身自由和学术自由，不占有他们的论文、专利—只求跟他们合作。” 任正非将兼容并蓄更进一步，他说，“咖啡杯里” 不仅要有有学问的科学家， 还要有一些“歪瓜裂枣” 瞎捣乱； 也期望“黑天鹅” 飞到这“咖啡杯” 中来。

 原则五： 在继承的基础上创新

任正非说“新开发量高于30％不叫创新， 叫浪费！” ， 即研发人员研发一个产品时要尽量减少自己的发明创造， 应该着眼于以往产品的技术成果， 以及对外部资源进行合作、交换或购买。

华为一直坚持的是“每年拿出销售收入的10％作为研发收入” 这一原则。更高的原则是：不能拿“看似富裕” 的研发资金去做离市场需求太远的事情， 华为并不醉心于对最好、最新技术的追求， 而是立足为客户提供最有性价比的产品。

这方面华为吃过亏，华为最初对“创新的根本内涵” 理解也是模糊的， 以至于华为早期在追求“纯粹技术创新” 文化引导下， 开发的交换机和传输设备遭到了运营商的大量退货和维修要求， 因为这些产品过度强调了自主创新， 而忽视了通信行业客户的一个基本需求趋势：对己成熟技术的继承，是提高产品稳定性和降低成本的关键。

从那时起，华为就在倡导一种“继承式创新” ， 其内涵就是：反对肓目的创新， 而经过理性的借鉴、仿造、拼装、都可以视为创新。

原则六： 创新要宽容失败， 给创新以空间

要使创新勇于冒险，就要提倡功过相抵， 给创新以空间。允许有风险、允许创新。科研不可能都是成功的， 应有一定的冒险。科研追求的应是投资有效性， 但如果有一天研发上报的科研项目100％都成功了，100％的投资都发生作用了， 那就是错误的。为什么？ 因为不冒险就是最大的资源浪费： 浪费了人力、物力与时间。100 ％做成功就意味着一点险都没有冒，而没有冒险就意味着没有创新， 所以创新就一定要勇于冒险，允许风险就是允许创新。（ 来源： 《分层授权，大胆创新，快速响应客户需求》， 2001年）

创新是一件很有风险的事情， 绝大部分的创新都会失败。对每一个创新者来说， 最大考验是有没有承受失败的勇气。在创新驱动发展的新阶段，我们必须宽容失败，为创新尝试者提供最大的支持和保障。

原则七： 只有拥有核心技术知识产权， 才能进入世界竞争

在企业发展战略中， 知识产权战略是其重要的组成部分。然而， 知识产权战略往往被企业尤其是中小企业所忽视。具体来看，华为的知识产权战略可归为三点： 1、知识产权是企业的核心能力， 每年将不低于销售收入的10 ％ 用于产品研发和技术创新， 以保持参与市场竞争所必需的知识产权能力。2、实施标准专利战略， 积极参与国际标谁的制定， 推动自有技术方案纳入标谁， 积累基本专利。3、遵守和运用国际知识产权规则，依照国际惯例处理知识产权事务， 以交叉许可、商业合作等多种途径解决知识产权问题。

正如任正非所说： 诞生伟大公司的基础是保护知识产权。我们要依靠一个社会大环境来保护知识产权。依靠法律保护创新才会是低成本。随着我们越来越前沿， 公司对外开放、对内开源的政策己经进入了一个新的环境体系。过去二三十年， 人类社会走向了网络化： 未来二三十年是信息化， 这个时间段会诞生很多伟大的公司， 诞生伟大公司的基础就是保护知识产权， 否则就没有机会， 机会就是别人的了。

（来源：华为研发管理手册）

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【关于安谋咨询】

北京安谋管理咨询有限公司（简称“安谋咨询”）是专业传播华为管理理念和方法论的高端管理咨询和培训品牌，创立于2015年，核心合伙人10+来自于华为、中兴、腾讯、联想等世界500强知名企业，并担任过企业高管岗位。他们大都经历过华为管理变革期，掌握最先进的咨询知识和实战经验，如IPD/LTC/ITR/MTL/ISC等。

安谋咨询是一家综合性的管理咨询和培训公司，业务涵盖战略、营销、研发、供应链、组织、人力资源、流程等专业领域，能够为客户提供从初创期到转型期的持续、全面陪跑服务。我们成立八年来服务过150多家企业，涵盖通信、半导体、电子、信息系统集成、家电、汽车、智能制造、高端装备、新能源、物流、快消品……等行业，对这些行业有丰富的洞察和理解。

我们奉行以客户为中心，本着为客户创造价值、与客户共同成长的价值理念，致力于成为客户成功路上的价值合作伙伴，对咨询方案在客户的落地效果进行操作级指导，长期战略合作客户超过30%。

[牛老根]

#6466

发帖数11 in reply to: 华为客户关系管理是怎么落地的？

华为内部有个说法： “客户是土壤， 项目和机会是土壤中生长出来的庄稼， 只要客户在，就不愁没收成。 ”客户关系作为业务发展的重要支撑， 通过理解客户、 创建客户规划、 执行客户规划、 绩效评估这 4个过程不断循环往复， 帮助企业持续、 深入地理解客户的业务， 获得更好的增长。

一、理解客户

我们可以通过客户档案和供应商档案深入洞察价值客户。客户档案与供应商档案不仅是两个文档， 它们还承载了一套完整的客户分析方法。

用一个形象的比喻， 华为对于客户档案与供应商档案的使用， 就像一个学霸写了一篇作文， 大家看到了以后很惊叹， 觉得写得太完美了， 但是大家没有看到的是为了这篇作文， 学霸提前打了10 遍草稿。很多企业在使用客户档案与供应商档案时， 成稿就是草稿， 所以
很难发挥价值。

企业借助 CP （客户档案）与 VP（供应商档案）， 全方位、 多角度地深入洞察客户， 最终为业务带来的价值是什么？那就是发现客户的机会、 分析客户的风险、 评估客户的价值。

不同的岗位基于自己的专业能力有不同的客户机会分析方法， 比如销售人员通过客户跑动、 了解客户预算发现商机； 技术团队通过理解客户的业务进行客户需求发现商机， 华为有一套完整的基于技术视角对客户需求进行分析的方法， 叫“看网讲网” ， 通过分析客户的业务规划、 网络性能、 网络架构、 建设与维护成本分析、 技术演进 5 个层次， 逐层扫描客户需求； 交付服务部门通过客户的抱怨、 竞争对手设备问题的发现， 帮助公司从服务的角度发现新机会。

所有机会要通过使用战略沙盘这个工具发现， 战略沙盘中记载了华为在客户侧发现的短期、 中期和长期机会， 它为公司的战略制定以及年度工作规划提供了输入。

所以大家要理解， 客户档案与供应商档案是手段而不是目的， 是过程而不是结果。

如果每年做完客户洞察以后， 战略沙盘中一无所有， 那么客户洞察就相当于没做， 因为没有给业务带来价值。

二、创建客户规划

通过洞察价值客户得到了战略沙盘中的机会清单， 机会的实现需要公司投入资源， 所以要按照机会的市场空间、 增长速度、 利润水平、 竞争强度对机会进行排序， 评估机会的市场吸引力， 并向公司申请资源。

市场一线团队的职责是发现客户机会， 但是选择机会的权力在公司。如果每个客户团队都向公司申请资源， 公司的资源就会不足， 会无法满足所有机会对资源的需求， 所以公司要对机会进行选择，这个选择的过程就是战略制定的过程。

所谓战略， 就是在企业资源有限的情况下对机会的取舍， 能“略”才能“战” 。在此处， “略” 是指放弃的机会， “战” 是指选择的机会。 这个选择的结果， 就成为公司对各个客户的目标诉求。

比如市场部在某一个客户处发现了 10 个商机， 提报到公司以后，公司对所有客户团队提报的机会进行综合评价。有很多机会可以选择， 对于这个客户， 公司选择了 10 个机会中的 3个作为市场目标下发， 并且给予一线团队相应的资源支持。一线团队根据公司的指令， 也就是下发的目 标以及要实现的机会， 完成年度工作规划。

当市场目标明确以后， 客户关系规划就获得了明确的输入， 必须以支撑市场目标的达成为目的全面规划客户关系。 而业务管理与客户管理所需要的资源， 要通过全面预算管理保障。

三、执行客户规划

业务目标要通过一个个具体的项目实现， 在这个过程中， 客户关系规划的活动要支持业务活动的顺利开展。客户规划活动的执行既可以帮助公司发现项目机会， 也可以帮助公司推动项目走向成熟。

在项目的全生命周期， 包括早期的线索、 机会点招投标、 合同的顺利执行等， 均伴随着大量的客户接触活动。很多客户关系活动和工具会被项目管理调用， 比如在重大项目的运作管理阶段， 权力地图就是决策链分析与竞争分析的必备工具， 项目策划报告中如果没有包含权力地图分析， 项目立项就不予通过。

项目 管理与客户公关齐头并进， 可以提升完成重大项目 的成功率。

四、评估系统部绩效

管理客户关系是为了支撑业务， 辅助业务目标的达成， 因此需要结合业务结果评价客户团队在客户关系方面的工作绩效。

客户关系规划要有业务目 标作为输入， 但是这个业务目 标比较大， 比如今年完成多少订货任务， 拿下几个战略项目。这些目标都要通过具体的项目实现， 因此对系统部客户关系的绩效评价还要细化到单个项目， 要拆解到业务活动中并指定对应的责任人。

比如在一个重大项目运作过程中， 需要邀请客户的总经理来公司参观， 或者在某个阶段要与客户的某个部门进行业务交流， 这样的项目级活动要由项目经理安排给某个项目成员完成， 并且由项目经理对活动完成的质量和效果做出评价， 这样才能实现精准的系统绩效评价。

五、客户关系管理三原则

最后再强调一下客户关系管理三原则。

第一， 客户关系管理要兼顾过程与结果。

我们对于客户关系活动的管理不仅是为了管控， 客户关系的特点是差异化、 多样性、 与时俱进， 因此无法要求员工必须怎样做，那样效果未必好。这个流程有很大的作用是赋能，设计过程指标就是希望能牵引员工更好地完成组织绩效。

第二， 可统计、 可衡量、 可评估。

过程可统计， 结果可衡量， 价值可评估， 也就是客户关系的管理必须能够以数字形式量化， 否则没办法进行管理。当然， 其中存在很大的挑战， 因为客户关系中很多事难以量化，会受到主观因素的影响， 只能做到相对客观， 无法做到绝对精确。

第三， 与过去比改进、 与竞争对手比结果。

客户关系管理没有绝对得好， 之所以管理客户关系是希望在有限的预算投入下，帮助企业构建具有差异化的竞争优势， 因此对于客户关系的工作改进， 一方面是与前期比较的结果， 不断建立能力基线——与去年相比， 今年是不是有进步？ 日积月 累、 持续改进。另一方面是与竞争对手比较的结果， 是不是持续优于竞争对手？如果以上两个方面都有进步，就说明客户关系的工作是卓有成效的。

（来源：华为客户关系管理手册）

如需要开展华为客户关系管理MCR等培训和咨询项目的，请联系我们的学习顾问：directorniu (个人微信)

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客户成功案例库（不断补充中）：

【培训案例】某知名物流企业集团《流程和变革管理》培训顺利完成
【培训案例】安谋咨询为广东某客户完成《销售大项目赢单九式》培训
【咨询项目案例】某新材料上市企业从战略到执行DSTE咨询项目
【咨询项目案例】山东某钢品企业战略解码与组织绩效项目
【咨询项目案例】某知名汽车集团组织管控和流程体系建设咨询项目
【咨询项目案例】某风电上市企业组织和人力资源管理变革咨询项目
【咨询项目案例】上海某电子（装备）集团任职资格和薪酬项目
【咨询项目案例】知名上市ICT客户“销售组织经验萃取和训战赋能”项目
【咨询项目案例】山东某矿山机械设备企业营销体系建设和人才培养咨询项目
【咨询项目案例】深圳某智能科技客户营销LTC流程建设咨询项目
【咨询项目案例】湖南某软件企业营销队伍培养和LTC流程咨询项目
【咨询项目案例】深圳某智能装备企业研发IPD体系建设项目 

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我们提供“深度咨询+教练式轻咨询+训战培训”的综合服务：

1. 企业管理咨询（深度）服务内容
2. 企业教练式轻咨询服务内容
3. 企业训战（内训）服务内容

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北京安谋管理咨询有限公司（简称“安谋咨询”）是专业传播华为管理理念和方法论的高端管理咨询和培训品牌，创立于2015年，核心合伙人10+来自于华为、中兴、腾讯、联想等世界500强知名企业，并担任过企业高管岗位。他们大都经历过华为管理变革期，掌握最先进的咨询知识和实战经验，如IPD/LTC/ITR/MTL/ISC等。

安谋咨询是一家综合性的管理咨询和培训公司，业务涵盖战略、营销、研发、供应链、组织、人力资源、流程等专业领域，能够为客户提供从初创期到转型期的持续、全面陪跑服务。我们成立八年来服务过150多家企业，涵盖通信、半导体、电子、信息系统集成、家电、汽车、智能制造、高端装备、新能源、物流、快消品……等行业，对这些行业有丰富的洞察和理解。

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[牛老根]

#6539

发帖数11 in reply to: 某上市新能源细分龙头“营销LTC流程和运作”训战工作坊交付

一、客户简介

N客户是一家集研发、设计、生产、销售、服务于一体的主板上市的全球化新能源科技企业，成立于 2000 年，公司总部位于浙江，历经二十余年深耕发展，完成了从传统家电配件制造商向全球分布式光储核心设备龙头企业的华丽转型，构建了 “新能源为核心、家电为支撑” 的双主业发展格局。其中新能源业务作为核心增长引擎，占比达 七成以上，核心产品涵盖储能逆变器、组串式逆变器、微型逆变器及储能电池包，是行业内少数同时实现三类逆变器产品协同增长的企业。

在全球能源转型加速推进、光储行业竞争日趋白热化的关键阶段，N客户立足全球化发展战略，聚焦销售效能提升与客户价值深耕，联合安谋咨询于近期成功举办LTC（Lead to Cash，从线索到回款）销售流程与运作专项培训。本次培训紧扣海外市场拓展与业务规模化发展核心需求，覆盖销售、售前、交付、财务等多部门核心骨干，通过理论精讲、案例拆解、实操演练与研讨共创的立体化模式，系统赋能全员掌握 LTC 全流程运作逻辑、标准规范与实战技巧，助力企业构建端到端高效销售管理体系，为持续巩固全球光储行业领先地位注入强劲动力。

二、培训背景和客户需求

（一）全球市场扩张带来的管理挑战

近年来，N客户海外业务呈爆发式增长，海外营收占比从 5年前的不足 30% 提升至 70%，业务覆盖 130 多个国家和地区，。随着市场规模快速扩大、客户数量持续增加、业务场景日趋复杂，传统 “分散式、经验化” 的销售管理模式逐渐难以适配全球化发展需求，跨部门协同效率低、销售流程不标准、线索转化效率低、交付与回款风险突出等问题日益凸显，成为制约企业销售效能提升与市场份额进一步扩大的关键瓶颈。

（二）行业竞争加剧倒逼流程升级

全球光储行业正处于从 “规模扩张” 向 “质量提升” 转型的关键时期，市场竞争日趋激烈，价格战频发，客户需求日趋多元化、个性化，对产品质量、交付周期、售后服务及综合解决方案能力提出更高要求。国际巨头凭借成熟的销售流程、完善的服务体系与强大的品牌优势抢占市场份额，国内同行也加速追赶，产品同质化竞争加剧，利润空间持续被压缩。在此背景下，N客户要想在激烈的市场竞争中脱颖而出，必须打破传统管理模式束缚，构建标准化、规范化、端到端的 LTC 销售流程体系，通过流程革新提升销售效率、降低运营成本、优化客户体验，形成差异化竞争优势。

（三）企业战略落地的必然要求

N客户在战略规划明确提出，要坚持 “全球化、品牌化、服务化” 发展方向，持续扩大全球市场份额，提升品牌全球影响力，打造全球领先的分布式光储解决方案提供商。LTC 流程作为企业端到端销售管理的核心流程，贯穿线索获取、商机培育、合同签订、交付执行、回款管理及客户服务全环节，是连接企业与客户的核心纽带，直接关系到企业销售目标达成、客户满意度提升与长期战略落地。开展 LTC 销售流程专项培训，推动全员掌握 LTC 流程标准与运作技巧，是企业夯实管理基础、提升组织能力、保障战略落地的必然选择，更是企业实现从 “规模增长” 向 “价值增长” 转型的关键举措。

（四）培训核心需求与启动背景

基于上述行业环境、业务痛点与战略需求，N客户明确本次培训核心目标：统一全员 LTC 流程认知，规范全流程操作标准，强化跨部门协同能力，提升线索转化、订单交付与回款效率，降低业务风险，打造一支懂流程、会运作、强执行的全球化销售铁军，为企业全球业务高质量发展提供坚实保障。

为确保培训实效，N客户高度重视、精心筹备，成立由公司高管牵头、销售中心主导、人力资源中心协同、各业务部门配合的专项培训工作组，本次培训覆盖销售、售前、交付、财务、售后等多部门核心骨干共计 80 余人，采用 “线下集中培训 + 线上同步直播 + 课后复盘辅导” 相结合的方式，确保全员参与、全面覆盖、全程赋能。

三、培训实施

本次培训安谋咨询紧扣客户 LTC 销售流程实际运作场景，以 “流程标准化、操作规范化、协同高效化、风险可控化” 为核心主线，系统讲解 LTC 流程核心逻辑、阶段划分、标准规范、关键节点、跨部门协同机制及实战技巧，重点拆解客户LTC 流程六大核心阶段（线索管理、商机管理、方案报价、合同签订、交付执行、回款闭环）的运作要点、常见问题与优化策略，同时结合海外市场典型案例开展实操演练与研讨共创，全面提升全员 LTC 流程运作能力。

（一）LTC 流程基础认知：统一思想，明确核心逻辑

培训开篇，安谋咨询赵老师围绕 “LTC 流程的本质、价值与核心逻辑” 展开深度讲解，打破全员对 LTC 流程的认知误区，统一思想、凝聚共识。

1. LTC 流程的定义与核心内涵：LTC（Lead to Cash）即 “从线索到回款”，是端到端贯穿企业销售全生命周期的核心流程，涵盖线索获取、线索筛选、商机培育、需求调研、方案设计、报价谈判、合同签订、订单处理、生产交付、物流运输、安装调试、验收确认、回款管理、客户服务等全环节，核心是 “以客户为中心、以流程为主线、以价值为导向”，打通销售、售前、交付、财务、售后等各部门壁垒，实现跨部门高效协同，最终提升销售效率、客户满意度与企业盈利能力。
2. LTC 流程的核心价值：结合客户海外业务特点与管理痛点，赵老师重点阐述 LTC 流程落地的四大核心价值：一是标准化，统一全球销售流程标准与操作规范，避免经验化、随意化操作；二是高效化，打通跨部门信息壁垒，提升线索转化、订单交付与回款效率；三是可控化，明确各阶段关键节点、责任主体与风险管控措施，降低业务风险；四是数据化，实现销售全流程数据沉淀与分析，为管理决策提供数据支撑。
3. LTC 流程与传统销售模式的核心区别：通过对比分析，清晰拆解 LTC 流程与传统 “分散式、结果导向” 销售模式的差异：传统模式重结果、轻过程，各部门各自为战，信息孤岛严重，客户体验差；LTC 流程重过程、控结果，强调端到端贯通与跨部门协同，以客户价值为核心，实现 “流程通、信息通、协同通、价值通”。

（二） LTC 全流程拆解：六大阶段精准赋能，掌握运作核心要点

结合N客户海外销售实际场景，赵老师将 LTC 流程拆解为线索管理、商机管理、方案报价、合同签订、交付执行、回款闭环六大核心阶段，逐一讲解各阶段的运作目标、核心角色、关键步骤、标准规范、常见问题与优化策略，确保全员精准掌握各阶段运作要点。

1. 线索管理阶段：精准挖掘，高效筛选，夯实销售源头

核心目标：从海量市场信息中精准挖掘有效线索，通过标准化筛选与分级，识别高价值线索，为商机培育奠定基础。

• 线索获取渠道：结合海外市场特点，重点讲解海外展会、官网咨询、社交媒体推广、代理商推荐、老客户转介绍、行业协会合作等核心线索获取渠道的运作技巧，强调针对亚非拉新兴市场与欧美成熟市场需采取差异化线索获取策略。
• 线索筛选与分级标准：制定N客户标准化线索筛选维度（客户资质、需求匹配度、采购预算、决策链、采购周期、合作意愿），将线索分为 A（高价值，3 个月内可成交）、B（中价值，6 个月内可成交）、C（低价值，1 年内可成交）三级，明确不同级别线索的跟进策略与资源投入标准，避免资源浪费。
• 核心痛点与优化策略：针对线索获取分散、筛选标准不统一、跟进不及时等痛点，强调建立线索集中管理台账，明确销售专员为线索第一责任人，制定 “24 小时响应、48 小时筛选、72 小时分级” 的标准化跟进机制，确保线索高效转化。

2. 商机管理阶段：深度培育，精准对接，推动线索向订单转化

核心目标：对筛选后的高价值线索进行深度培育，全面调研客户需求，精准对接客户痛点，建立长期信任关系，推动线索向可签约商机转化。

• 客户需求调研核心要点：针对客户储能逆变器等产品特点，重点讲解海外客户（经销商、工程商、终端用户）需求调研的核心维度：客户基本情况、现有光储设备使用情况、核心痛点（供电不稳定、电费高、电网薄弱等）、采购需求（产品型号、数量、功率、功能要求）、预算范围、采购周期、决策链关键人、竞品合作情况等，强调需通过 “线上沟通 + 线下拜访 + 实地考察” 相结合的方式，全面、精准掌握客户需求。
• 商机分级与跟进策略：基于客户需求匹配度、合作意愿、采购实力等维度，将商机分为一级（高意向，1 个月内可签约）、二级（中意向，3 个月内可签约）、三级（低意向，6 个月内可签约），明确不同级别商机的跟进频率、沟通重点与资源支持，建立商机动态跟踪台账，实时更新商机状态，及时解决跟进过程中的问题。
• 跨部门协同机制：强调建立 “销售 + 售前 + 产品” 铁三角协同模式：销售主导客情维护与需求对接，售前负责技术方案设计与产品讲解，产品部门反馈产品迭代信息与市场支持政策，避免信息断层，提升商机培育效率。

3. 方案报价阶段：定制化方案，精准报价，提升竞争力

核心目标：基于客户需求，提供定制化、专业化、高性价比的光储解决方案，制定精准报价策略，增强客户信任，提升中标概率。

• 定制化解决方案设计：结合客户产品矩阵，针对不同市场（亚非拉弱电网、欧美成熟电网）、不同场景（户用、小型工商业、微电网）的客户需求，定制化解决方案设计要点：产品选型匹配、系统配置优化、功能适配调整、成本控制优化、售后服务配套等，强调突出产品差异化优势（低压离网兼容、毫秒级并离网切换、高安全性、长寿命）。
• 标准化报价体系制定：建立分级分类报价标准，基于产品成本、市场行情、竞品价格、客户采购量、合作周期、付款方式等维度，制定差异化报价策略：对长期合作大客户给予批量折扣，对新兴市场客户给予市场推广补贴，对高价值项目提供增值服务配套，确保报价既具备市场竞争力，又保障企业合理利润。
• 报价谈判技巧与风险管控：讲解海外客户报价谈判的核心技巧，强调 “先价值、后价格”，重点突出产品质量、技术优势、交付周期、售后服务等核心价值，避免陷入单纯价格战；同时明确报价审批流程，禁止随意降价，防范价格混乱与利润流失风险。

4. 合同签订阶段：规范条款，严控风险，锁定合作

核心目标：明确合同核心条款，规范合同签订流程，严控法律、商务与交付风险，确保合同合法合规、权责清晰，为后续交付与回款提供法律保障。

• 标准化合同模板解读：针对海外销售特点，解读标准化海外销售合同核心条款：产品规格与数量、质量标准、交付周期、交付地点、运输方式、付款方式、付款节点、验收标准、违约责任、售后服务、知识产权、争议解决等，强调需根据不同国家法律法规、市场惯例与客户需求，对合同条款进行个性化调整，确保合法合规。
• 合同评审与审批流程：建立多部门联合评审机制，销售、法务、财务、交付、售后等部门共同参与合同评审，重点审核合同条款的合法性、合理性、可行性及风险点，明确各部门评审职责；制定分级审批流程，根据合同金额、风险等级明确审批权限，确保合同签订规范、风险可控。
• 常见风险与防范措施：重点拆解海外合同签订过程中的常见风险（法律合规风险、汇率波动风险、交付违约风险、回款风险），讲解针对性防范措施：购买汇率保险、明确交付违约金、设置预付款比例、约定回款担保条款等，降低合同风险。

5. 交付执行阶段：高效协同，准时交付，保障客户价值

核心目标：严格按照合同约定，协调生产、物流、报关等资源，确保产品准时、安全、完好交付至客户指定地点，完成安装调试与验收，兑现产品价值承诺。

• 订单处理与生产协同：合同签订后，销售及时录入订单信息，同步至交付部门与生产部门，明确产品型号、数量、交付周期、质量要求；建立订单动态跟踪机制，交付部门实时跟进生产进度，及时向客户同步生产状态，提前预警交付风险。
• 海外物流与报关管理：针对海外交付特点，讲解海外物流渠道选择（海运、空运、陆运）、物流成本控制、报关资料准备、清关流程优化等核心要点，强调选择资质齐全、经验丰富、服务高效的国际物流合作伙伴，确保产品顺利清关、准时送达；同时做好产品包装防护，避免运输过程中损坏。
• 安装调试与验收管理：产品送达后，售后工程师或授权合作伙伴负责现场安装调试，严格按照技术标准操作，确保产品正常运行；制定标准化验收流程，明确验收项目、验收标准、验收方法，协助客户完成验收并签署验收报告，为回款提供依据；及时处理客户验收过程中的问题，提升客户满意度宁。

6. 回款闭环阶段：规范流程，高效回款，保障企业利润

核心目标：严格按照合同约定，及时跟进回款进度，规范开票与对账流程，防范坏账风险，确保全额、及时回款，实现销售全流程闭环。

• 回款计划与跟进机制：根据合同付款节点，制定月度回款计划，明确回款金额、回款时间、责任主体；建立回款动态跟踪台账，销售专员提前 7 天提醒客户付款，到期未付款及时跟进沟通，了解逾期原因，制定催收策略；将回款率与销售绩效挂钩，强化回款责任意识。
• 开票与对账标准化流程：明确开票条件（合同签订、预付款到账、产品交付验收）、开票资料要求、开票流程及时限；建立定期对账机制，每月与客户核对往来账款，确保账目清晰、数据准确，及时解决对账差异问题，避免回款纠纷。
• 逾期回款与坏账风险管控：针对逾期回款，采取分级催收策略：逾期 15 天内友好提醒，逾期 30 天正式函告，逾期 60 天暂停合作并启动法律程序；建立客户信用评级体系，基于历史交易数据、付款能力、合作信誉等维度对客户分级，对高风险客户提高预付款比例、限制信用额度，降低坏账风险。

（三）跨部门协同与风险管控：打通壁垒，防范风险，保障流程高效运转

1. 跨部门协同机制建设：强调 LTC 流程高效运转的核心是打破部门壁垒、实现信息共享、强化协同作战，建立三大协同机制：一是定期沟通机制，每周召开销售、售前、交付、财务、售后跨部门协同会议，同步业务进展、解决协同问题；二是信息共享机制，依托企业 CRM、ERP 系统，实现客户信息、商机信息、订单信息、交付信息、回款信息实时共享，避免信息孤岛；三是责任共担机制，明确各部门在 LTC 各阶段的职责与考核指标，将跨部门协同效率纳入部门与个人绩效考核，强化协同意识。
2. 全流程风险管控体系：结合公司海外业务特点，构建LTC 全流程风险管控体系，针对线索、商机、方案报价、合同签订、交付执行、回款闭环六大阶段，识别核心风险点，制定风险评估标准、防控措施、责任主体与应急预案，实现 “风险提前识别、过程实时监控、问题及时处置”，降低海外业务合规、交付、回款、汇率等各类风险。

（四）实战案例拆解与实操演练：学以致用，提升实战能力

为确保培训内容落地，本次培训设置海外市场典型案例拆解与实操演练两大核心环节，以 “实战化” 为导向，提升全员 LTC 流程实战运作能力。

1. 典型案例深度拆解：讲师选取公司非洲、中东、东南亚等海外市场的 3 个典型销售案例，从线索获取、商机培育、方案报价、合同签订、交付执行、回款闭环全流程进行深度拆解，分析案例成功经验与失败教训，提炼可复制、可推广的实战技巧与避坑指南，让全员从真实案例中汲取经验、提升认知。
2. 分组实操演练：培训组织全员分为 4个小组，模拟海外客户对接场景，围绕线索筛选、商机需求调研、方案设计、报价谈判、合同评审、交付跟进、回款催收七大核心场景开展实操演练；每组完成演练后，讲师进行现场点评，指出存在问题并给出优化建议，通过 “实战演练 + 现场点评 + 优化提升” 的闭环模式，强化学员实操能力，确保学以致用。

（五）研讨共创与总结赋能：凝聚共识，输出落地行动计划

培训最后，组织全员开展LTC 流程优化研讨共创活动，围绕 “当前 LTC 流程运作痛点、优化建议、落地保障措施” 三大核心议题，各部门学员结合自身工作实际，积极发言、深入研讨，提出针对性优化建议；培训工作组汇总整理研讨成果，形成《N客户LTC 销售流程优化建议报告》，为后续流程迭代优化提供参考。

随后，公司高管作培训总结讲话，强调本次培训的重要意义，要求全员高度重视、深刻领悟、学以致用，将培训所学知识与技巧运用到实际工作中，严格按照 LTC 流程标准规范操作，强化跨部门协同，提升销售效能；同时明确后续 LTC 流程落地推进计划：1 个月内完成流程试点运行，3 个月内实现全公司推广，确保 LTC 流程真正落地见效，为企业全球业务高质量发展赋能。

四、培训成效

本次 LTC 销售流程与运作专项培训，通过系统化、实战化、立体化的培训内容与方式，圆满达成预期培训目标，取得显著成效：

（一）全员认知高度统一，流程思维全面建立

通过本次培训，全体参训人员全面、系统、深入地掌握了 LTC 流程的核心逻辑、阶段划分、标准规范与价值意义，彻底打破了传统 “重结果、轻过程” 的认知误区，深刻认识到 LTC 流程对企业全球化发展、销售效能提升、风险管控的重要性，全员思想高度统一、认知高度一致，“以客户为中心、以流程为主线、以价值为导向” 的流程思维全面建立，为后续 LTC 流程落地奠定了坚实的思想基础。

（二）核心能力显著提升，实战技巧全面掌握

本次培训紧扣公司海外业务实际需求，聚焦 LTC 全流程核心运作要点，通过理论精讲、案例拆解、实操演练与研讨共创，全面提升了参训人员的线索挖掘与筛选能力、客户需求调研与商机培育能力、定制化方案设计与报价谈判能力、合同评审与风险管控能力、交付协同与验收管理能力、回款跟进与坏账防范能力六大核心实战能力；全员熟练掌握LTC 流程标准化操作规范与海外市场实战技巧，能够独立、规范完成 LTC 全流程各环节工作，为高效开展海外销售业务提供了坚实的能力支撑。

（三）流程意识显著增强，标准化操作全面落地

培训后，全员流程意识、标准意识、规范意识显著增强，深刻认识到标准化流程对提升工作效率、降低业务风险、保障工作质量的重要性；在后续工作中，全员将严格按照公司 LTC 流程六大阶段的标准规范开展工作，杜绝经验化、随意化操作，实现销售全流程 “有章可循、有据可依、规范运作”，推动销售管理从 “经验驱动” 向 “流程驱动、标准驱动” 转型，全面提升销售管理规范化水平。

（四）跨部门协同意识强化，协同效率显著提升

通过本次培训，销售、售前、交付、财务、售后等各部门学员深入了解了 LTC 全流程各环节的工作内容、职责分工与协同要求，打破了部门壁垒，消除了信息孤岛，跨部门协同意识、大局意识显著增强；全员深刻认识到 LTC 流程高效运转需要各部门紧密配合、协同作战，在后续工作中，将主动加强跨部门沟通对接，严格落实跨部门协同机制，形成工作合力、提升协同效率，确保 LTC 全流程顺畅运转，为客户提供高效、优质的服务体验。

（五）业务赋能成效显著，为公司发展注入新动能

本次培训的圆满举办，为公司打造了一支懂流程、会运作、强执行、善协同的全球化销售铁军，全面提升了企业销售团队的整体作战能力与专业化水平；LTC 流程的落地实施，将有效解决当前海外业务发展过程中存在的跨部门协同效率低、销售流程不标准、线索转化效率低、交付与回款风险突出等痛点问题，显著提升线索转化效率、订单交付效率与回款效率，降低运营成本与业务风险，优化客户体验，增强企业全球市场竞争力，为持续扩大全球市场份额、提升品牌全球影响力、实现高质量发展注入强劲动力，助力企业早日实现战略目标。

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2. 企业教练式轻咨询服务内容
3. 企业训战（内训）服务内容

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【关于安谋咨询】

北京安谋管理咨询有限公司（简称“安谋咨询”）是专业传播华为管理理念和方法论的高端管理咨询和培训品牌，创立于2015年，核心合伙人10+来自于华为、中兴、腾讯、联想等世界500强知名企业，并担任过企业高管岗位。他们大都经历过华为管理变革期，掌握最先进的咨询知识和实战经验，如IPD/LTC/ITR/MTL/ISC等。

安谋咨询是一家综合性的管理咨询和培训公司，业务涵盖战略、营销、研发、供应链、组织、人力资源、流程等专业领域，能够为客户提供从初创期到转型期的持续、全面陪跑服务。我们成立八年来服务过150多家企业，涵盖通信、半导体、电子、信息系统集成、家电、汽车、智能制造、高端装备、新能源、物流、快消品……等行业，对这些行业有丰富的洞察和理解。

我们奉行以客户为中心，本着为客户创造价值、与客户共同成长的价值理念，致力于成为客户成功路上的价值合作伙伴，对咨询方案在客户的落地效果进行操作级指导，长期战略合作客户超过30%。

[牛老根]

#6084

发帖数11 in reply to: 【咨询项目案例】江苏某知名汽车电子组织与人力资源管理咨询项目

一、客户简介

江苏某知名汽车电子集团S（以下简称S客户）成立于2006年，位于中国前沿的制造重镇-苏州，公司占地面积23000平方米，建筑面积21000平方米。目前公司拥有员工1000多人，其中工程技术人员占45%以上，已逐步成为国内外知名的汽车制造商的配套服务基地。

S客户的核心产品是汽车电子和汽车传感器系统。主要包括：汽车后视导航、车载MP3、温度传感器系列、压力传感器系列、速度里程传感器系列、汽车仪汽仪表等。S客户系列传感器设计精巧，实用方便，已广泛应用于各类车船，重型机械及工业控制领域的各个方面。公司借助和江苏、上海大学的科研实力和多年积累的专业制造经验，不断致力于提升产品品质。先后从国外引进两条柔性化生产流水线，并吸收国际最新工艺和先进的管理理念，已具备世界领先的制造水平。目前，公司已经和国内一汽、上汽、广汽、重庆长安、吉利、德国大众、MAN，法国RENAULT，日本本田等公司建立了战略合作伙伴关系，产品已远销欧洲、北美、东南亚等地。

二、客户痛点和需求

（一）组织架构滞后，协同效率低下​

集团原有组织架构沿袭传统职能制模式，管理层级多达 5 级，部门设置重叠、职能交叉、边界模糊，存在 “多头管理、无人负责” 的现象。跨部门沟通流程繁琐、决策链条过长，市场响应速度慢，业务推进效率低；总部与子公司、事业部管控权责不清，总部管控过严或放权不足并存，资源配置不合理，难以支撑集团多元化、规模化发展战略。​

（二）岗位体系混乱，人岗匹配失衡​

集团未建立标准化岗位管理体系，岗位职责不清晰、任职资格不明确，岗位设置与业务需求脱节，存在 “因人设岗、人浮于事” 的问题。关键岗位人才短缺、普通岗位冗余并存，员工能力与岗位要求不匹配，工作产出效率低；岗位价值评估缺失，内部公平性不足，员工职业发展通道单一，晋升机制不透明，核心人才成长空间受限。​

（三）绩效管理流于形式，激励导向缺失​

原有绩效考核体系以 “主观评价、事后考核” 为主，考核指标与集团战略、部门目标、岗位职责脱节，量化指标少、定性指标多，考核结果缺乏客观性与公信力。绩效考核仅与薪酬简单挂钩，未与晋升、培训、淘汰等机制联动，无法有效区分员工价值贡献，“干多干少一个样、干好干坏一个样” 的现象突出，难以激发员工工作积极性与主动性。​

（四）薪酬体系僵化，激励效果不足​

薪酬结构单一，固定薪酬占比过高、浮动薪酬占比过低，薪酬水平与市场对标不足，核心岗位薪酬竞争力弱，普通岗位薪酬成本偏高。薪酬分配未体现岗位价值、能力差异与业绩贡献，内部公平性与外部竞争力双重缺失，导致核心人才流失风险加剧，普通员工工作动力不足，人力成本投入与产出不匹配。​

（五）人才发展体系缺失，梯队建设薄弱​

集团未建立系统化人才招聘、培养、选拔、留存机制，人才招聘依赖传统渠道，精准度低、周期长；员工培训缺乏体系规划，培训内容与业务需求、员工能力提升脱节，培训效果难以转化；核心人才、后备干部梯队建设空白，管理层年龄结构老化、创新能力不足，人才断层问题凸显，无法满足集团业务扩张与转型升级的人才需求。​

基于上述痛点，集团明确项目核心目标：重构适配集团战略的组织架构与人力资源管理体系，提升组织协同效率与人均效能；建立科学的岗位、绩效、薪酬、人才发展机制，激活员工活力与创造力；实现人力资源管理标准化、高效化，最终支撑集团战略落地与可持续发展。​

三、我们的解决方案

针对客户核心痛点与战略需求，安谋咨询组建由组织管理、人力资源专家组成的项目团队，通过深度调研、数据诊断、标杆对标、量身设计，制定 “战略引领、组织先行、人力支撑” 的一体化解决方案，构建 “组织架构 — 岗位体系 — 绩效管理 — 薪酬激励 — 人才发展”五大模块闭环管理体系，确保方案科学性、针对性与可落地性。​

（一）组织架构优化：扁平化、权责清晰、协同高效​

以集团战略为核心，实施扁平化组织变革，将管理层级从 5 级压缩至 3 级，打造 “集团总部 — 事业部 / 子公司 — 业务单元” 三级管控架构。明确总部 “战略管控、资源统筹、风险防控” 职能，事业部 / 子公司 “业务经营、市场拓展、效益提升” 职能，厘清部门与岗位权责边界，消除职能交叉与管理盲区。重构前台、中台、后台组织体系，前台聚焦业务拓展与客户服务，中台强化数据、技术、运营支撑，后台保障管理服务与风险管控，提升跨部门协同效率与市场响应速度。​

（二）岗位体系重塑：标准化、价值清晰、人岗精准匹配​

开展全岗位梳理与价值评估，建立标准化岗位管理体系，编制覆盖所有岗位的《岗位说明书》，明确岗位职责、工作内容、任职资格、考核标准。基于岗位价值评估结果，划分岗位序列与职级体系，建立管理序列、专业序列 “双通道” 职业发展路径，打破晋升壁垒。优化岗位编制，精简冗余岗位，补齐关键岗位缺口，建立 “因岗选人、人岗匹配、能上能下” 的岗位动态管理机制，提升人力资源配置效率。​

（三）绩效管理升级：战略导向、量化考核、结果联动​

构建战略落地型绩效管理体系，运用BEM/平衡计分卡、KPI、PBC相结合的考核模式，将集团战略目标层层分解至部门、岗位、员工，实现 “战略 — 部门 — 岗位” 目标联动。优化考核指标体系，增加量化指标占比，明确考核标准、流程与周期，建立 “月度跟踪、季度复盘、年度考核” 的全周期考核机制。强化考核结果应用，将考核结果与薪酬调整、职级晋升、培训发展、岗位调整、淘汰退出直接挂钩，实现 “业绩导向、奖优罚劣”，充分发挥考核的激励与约束作用。​

（四）薪酬激励创新：市场对标、价值分配、多元激励​

建立“宽带薪酬 + 绩效激励” 一体化薪酬体系，开展市场薪酬调研与对标，优化薪酬结构，降低固定薪酬占比，提高绩效薪酬、奖金、提成等浮动薪酬占比，实现薪酬水平与市场接轨、薪酬分配与价值贡献匹配。针对核心人才、管理层、一线员工设计差异化激励方案，推出核心人才股权激励、项目奖金、专项奖励、福利包等多元激励机制，兼顾内部公平性与外部竞争力，提升核心人才留存率与员工工作动力。

（五）人才发展体系搭建：全周期、梯队化、赋能成长​

构建“选、育、用、留” 全周期人才管理体系，优化招聘渠道与流程，建立人才画像与结构化面试机制，提升招聘精准度；搭建分层分类培训体系，针对管理层、核心人才、新员工、一线员工定制培训课程，推动培训效果转化；建立人才盘点与后备干部选拔机制，打造核心人才库与后备干部梯队，实施轮岗、导师制、挂职锻炼等培养模式；完善员工关怀机制，优化工作环境与福利保障，提升员工归属感与忠诚度。​

四、项目实施过程

本项目历时 8 个月，分为调研诊断、方案设计、试点运行、全面推广、复盘优化五个阶段，安谋咨询与S客户成立联合项目组，建立 “高层牵头、部门协同、全员参与、闭环管控” 的实施机制，确保项目有序推进、落地见效。​

（一）调研诊断阶段（1.5 个月）：精准把脉，找准痛点​

项目组通过高层访谈、部门座谈、员工问卷、数据调研、流程梳理等方式，完成集团全层级、全岗位、全流程调研，访谈高层管理者 20 余人、部门负责人 50 余人，发放员工问卷 800 余份，梳理核心业务流程 30 余项。基于调研数据，形成《集团组织与人力资源管理诊断报告》，明确痛点问题、根源分析与改进方向，为方案设计提供精准依据。​

（二）方案设计阶段（2 个月）：量身定制，科学论证​

项目组基于诊断结果，结合集团战略与行业标杆经验，开展五大模块方案设计，多次组织高层研讨会、部门评审会，充分听取集团各层级意见，对方案进行反复论证、修改完善。最终形成《组织架构优化方案》《岗位体系管理手册》《绩效管理实施方案》《薪酬激励管理办法》《人才发展体系规划》等 10 余项核心成果，确保方案贴合集团实际、具备可操作性。​

（三）试点运行阶段（1.5 个月）：小步试错，优化完善​

选取集团 2 个事业部、3 个职能部门作为试点单位，开展方案试点运行。项目组全程驻场辅导，协助试点单位完成组织调整、岗位落地、绩效推行、薪酬套改、系统上线等工作，收集试点过程中的问题与建议，及时优化方案细节、完善操作流程。通过试点验证方案可行性，总结试点经验，为全面推广奠定基础。​

（四）全面推广阶段（2 个月）：全员覆盖，稳步落地​

在试点成功基础上，召开项目全面推广启动大会，开展全层级、分批次培训，覆盖集团所有员工与管理者。联合项目组分片区、分部门驻场指导，协助各单位完成组织架构调整、岗位竞聘、绩效签约、薪酬套改等核心工作，建立问题反馈与快速响应机制，及时解决推广过程中的难点问题，确保方案全面落地、平稳过渡。​

（五）复盘优化阶段（1 个月）：总结复盘，持续提升​

项目结案前，联合项目组对项目实施过程、成果成效、问题不足进行全面复盘，梳理项目经验，形成《项目总结报告》《长效管理机制指引》。针对实施过程中的薄弱环节，制定持续优化计划，明确后续改进方向与责任主体，推动集团建立 “自我诊断、持续优化” 的管理闭环，确保变革成果长期固化。​

五、项目实施效果​

经过 8 个月的系统变革与落地实施，集团组织与人力资源管理体系实现全面升级，组织效能、人才活力、管理效率、经营效益均取得显著提升，核心指标改善明显，圆满完成项目预期目标。​

（一）组织架构优化，协同效率大幅提升​

扁平化组织架构落地后，管理层级压缩 40%，决策链条缩短，跨部门沟通时间减少 35%，市场响应速度提升 40%；部门权责清晰、分工明确，职能交叉与管理盲区彻底消除，总部与事业部 / 子公司管控协同顺畅，资源配置效率提升 30%，组织运营效率实现质的飞跃。​

（二）岗位体系规范，人岗匹配精准高效​

全岗位标准化体系落地，岗位说明书覆盖率 100%，岗位编制精简 15%，冗余人员优化退出，关键岗位补齐到位；“双通道” 职业发展路径打通，员工晋升渠道透明化、规范化，人岗匹配度提升 45%，人均工作产出效率提升 25%，人力资源配置更加科学合理。​

（三）绩效激励落地，员工活力全面激活​

战略导向型绩效管理体系全面运行，考核指标量化率达 85%，考核结果客观公正、公信力显著提升；绩效与薪酬、晋升、培训全面联动，“奖优罚劣” 机制落地，员工工作积极性与主动性大幅增强，团队执行力提升 35%，核心岗位员工绩效达标率提升 40%。​

（四）薪酬体系升级，人才留存率显著提高​

市场化薪酬体系落地，核心岗位薪酬竞争力提升 30%，浮动薪酬占比提高至 45%，薪酬分配与价值贡献高度匹配；多元激励机制生效，核心人才流失率下降 25%，员工满意度提升 38%，人力成本投入产出比优化 20%，实现 “薪酬留才、激励育才”。​

（五）人才体系完善，梯队建设支撑发展​

全周期人才管理体系搭建完成，招聘精准度提升 40%、招聘周期缩短 30%；分层分类培训体系落地，员工培训覆盖率 100%，培训效果转化率提升 35%；核心人才库与后备干部梯队建成，储备核心人才 120 余人、后备干部 50 余人，人才断层问题有效解决，为集团发展提供坚实人才支撑。​

（六）经营效益改善，战略落地能力增强​

组织与人力变革的红利逐步释放，集团整体运营成本下降 18%，营业收入同比增长 22%，利润同比增长 25%；集团战略目标落地执行力提升 40%，多元化业务协同发展能力增强，核心竞争力与可持续发展能力显著提升，为集团未来发展注入强劲动力。​

本次 S客户组织与人力资源管理变革咨询项目的圆满收官，是集团管理升级、效能提升、人才激活的重要里程碑，也是安谋咨询与客户深度合作、协同攻坚的成功典范。通过本次变革，S客户彻底打破传统管理模式的束缚，构建起适配战略、科学高效、充满活力的组织与人力资源管理体系，实现了 “组织提效、人才赋能、管理升级、效益增长” 的核心目标。​

【 — END— 】

如需要进行华为BEM解码和绩效体系、人才发展体系培训和咨询项目的，请联系我们的学习顾问：directorniu (个人微信)

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客户成功案例库（不断补充中）：

【咨询项目案例】江苏某新能源汽车客户组织流程优化及人才发展项目
【咨询项目案例】某新材料上市企业从战略到执行DSTE咨询项目
【咨询项目案例】山东某钢品企业战略解码与组织绩效项目
【咨询项目案例】某知名汽车集团组织管控和流程体系建设咨询项目
【咨询项目案例】某风电上市企业组织和人力资源管理变革咨询项目
【咨询项目案例】上海某电子（装备）集团任职资格和薪酬项目
【咨询项目案例】知名上市ICT客户“销售组织经验萃取和训战赋能”项目
【咨询项目案例】山东某矿山机械设备企业营销体系建设和人才培养咨询项目
【咨询项目案例】深圳某智能科技客户营销LTC流程建设咨询项目
【咨询项目案例】湖南某软件企业营销队伍培养和LTC流程咨询项目
【咨询项目案例】某工业机器人公司营销体系和LTC流程咨询项目
【咨询项目案例】深圳某智能装备企业研发IPD体系建设项目 
【培训案例】某知名物流企业集团《流程和变革管理》培训顺利完成
【培训案例】安谋咨询为广东某客户完成《销售大项目赢单九式》培训
【培训案例】某新材料上市公司“战略解码和组织绩效”训战培训

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1. 企业管理咨询（深度）服务内容
2. 企业教练式轻咨询服务内容
3. 企业训战（内训）服务内容

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【关于安谋咨询】

北京安谋管理咨询有限公司（简称“安谋咨询”）是专业传播华为管理理念和方法论的高端管理咨询和培训品牌，创立于2015年，核心合伙人10+来自于华为、中兴、腾讯、联想等世界500强知名企业，并担任过企业高管岗位。他们大都经历过华为管理变革期，掌握最先进的咨询知识和实战经验，如IPD/LTC/ITR/MTL/ISC等。

安谋咨询是一家综合性的管理咨询和培训公司，业务涵盖战略、营销、研发、供应链、组织、人力资源、流程等专业领域，能够为客户提供从初创期到转型期的持续、全面陪跑服务。我们成立八年来服务过150多家企业，涵盖通信、半导体、电子、信息系统集成、家电、汽车、智能制造、高端装备、新能源、物流、快消品……等行业，对这些行业有丰富的洞察和理解。

我们奉行以客户为中心，本着为客户创造价值、与客户共同成长的价值理念，致力于成为客户成功路上的价值合作伙伴，对咨询方案在客户的落地效果进行操作级指导，长期战略合作客户超过30%。

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#6426

发帖数11 in reply to: 某金融服务上市企业BLM战略规划与执行培训顺利交付

一、客户简介

J金融科技股份有限公司（以下简称“J客户”）成立于2007年，注册资本1.4亿元，新三板上市企业。公司致力于为银行提供数字化运营解决方案，目前已覆盖运营服务、AIoT（智能物联网）科技产品、生物资产监管服务等三大类别场景，助力银行实现流程优化、风险控制以及运营增长。

公司主要经营业务有银行档案库管理系统、ATM设备管理系统、金融可视化指挥调度系统、贵金属电子保管柜系统等。在全国各地市拥有成熟的运营系统，管理经验丰富，产品和服务始终保持着行业领先水平。

二、培训需求和背景

J客户员工为2100人左右的规模，加上合资公司以及控股公司，下属企业大概十多家，各个地方高管基本上都分配到各个地市，做总经理或者二把手，然后每家公司的发展方向跟策略，这么多年都各自为政，或者是各自发独立发展这样的一个状态。

在公司的某次经营会议上，公司老板提出来，想给公司中高层管理做一次战略意识的提升会，老板希望从集团化公司角度上来讲，做一个3~5年战略的发展方向上的意识统一，老板想做一次培训，之前的培训都是老板讲的，然而内部形不成一个统一的意见，所以想要第三方介入。

三、培训交付

接到客户需求后，安谋咨询董老师和赵老师专门通过腾讯会议和客户接口人、公司老板做了一次深度沟通，了解目前公司的业务及发展情况、外部环境、面临的挑战和机遇、各子公司的发展状况等，并根据和客户的交流情况做了精心的课件准备。

国庆节后一结束，J客户包括公司老板、总部高管、各合资及控股公司高管团队、核心骨干员工等40多人，大家济济一堂，聆听董老师和赵老师带来的为期两天的《穿越行业周期、洞悉未来机会，齐心协力求发展》暨BLM战略规划和执行工作坊会议。

培训会上，董老师深刻的指出战略的本质：战略的本质就是要以机会为牵引，培养核心能力，调动公司优势资源，实现公司的持续增长。一家企业如果能自发自动的实现持续高质量增长，达成公司预期目标，那这样的企业无需做战略。

接下来，董老师分四个部分来讲解战略的本质。

1、战略的前提是进行左右成效的市场洞察，发现机会点。任正非曾经说过，没有正确的市场洞察，就不会有正确的假设；没有正确的假设，就不会有正确的方向；没有正确的方向，就不会有正确的执行；没有正确的执行，就不会有正确的结果。华为对干部的使命和责任四条要求中，有非常重要的一条：就是要洞察市场和客户需求，捕捉商业机会，实现业务增长。任正非曾经引用过《战争论》的名句：高级将领的作用是什么？就是要在看不清的茫茫黑暗中，用自己发出的微光，带着你的队伍前进。在座的各位高管，要投入相当大的精力，了解外界环境的变化和一线的情况，要能在外界让人眼花缭乱的迷雾中，看清楚那条真正通往未来的道路。董老师特别提醒，战略不是对所有的“机会”照单全收，而是要进行取舍，更痛苦的可能是“舍”。

公司要把机会点空间，纳入到战略意图中。作为高管，不能局限于现有的“一亩三分地”，要具有更高的欲望和雄心，要能看到更广阔的天地，聚焦未来的大赛道，实现机会对公司增长更大的牵引。小池塘里，是不可能出现“大鱼”的。

2、洞悉出真正的机会点后，这些机会点会分布在战略三层面的H1/H2/H3业务中，要实现业务的持续增长，本质上来说有四条主要路径，暨安索夫Ansoff矩阵。企业要以安索夫矩阵为出发点，结合市场洞察和创新思考，刷新原有的业务设计，这就是传统的战略方法论中的“战略实现路径”。比如你的客户选择需不需要改变啊，我原来辅导一家装备制造企业，它主要的客户群都是一些零星的中小客户，消耗了公司大量的精力和资源，而且回款非常差，而实力比它差不多的对手，主流都是做价值大客户，结果导致它利润和人均效率都比对方差好多。

3、完成业务设计后，接下来对企业重要的是，要清晰抓住机会点所需要的核心能力和创新，有些能力可能当前已经具备（如H1/H2层面的业务），有些能力可能需要培养才具备（如H3层面）。比如人人都知道灵神星是由黄金、铂金等贵金属组成的，是不是到处都是“机会”？如果你在预期的战略规划内，可以获取到航天器发射和可靠回收技术，宇航员保障系统和采掘技术，那这就是你可以考虑的机会点；如果你未来的几十年内都不可能获得这样的能力，那就不是真正的机会而是“金灿灿的陷阱”。所以，公司要清醒的了解，我有哪些比较有竞争力的、在行业内领先的能力，以及我未来需要重点培养哪些能力，并把如何培养自己的能力纳入关键任务中。

4、最后，战略是公司最重要的“难而正确”的事情，公司要为战略实现做未来的投资，分配可以调动的一切资源，包括人、钱、物、信息等，做好公司的预算；同时，为了保证战略的顺利执行，公司还需要组织上的变革、员工思想文化上的转变、领导力的支撑和价值观上的统一。

两位老师的课程，深入浅出，逻辑严丝合缝，赢得了J客户董事长和各管理者的深度认同，纷纷表示在短期内受到了很大的启发。最后在两位老师的带领下，J客户在未来的机会点上取得了高度的一致，并刷新了各子公司的业务设计，制定了关键任务清单。

J客户董事长最后再次向老师们表示感谢，并期待未来可以开展更深度的全面合作。

本次培训的课程大纲和导师简介可以参考：安谋咨询 | 华为BLM战略规划和执行

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【咨询项目案例】深圳某智能装备企业研发IPD体系建设项目 

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安谋咨询是一家综合性的管理咨询和培训公司，业务涵盖战略、营销、研发、供应链、组织、人力资源、流程等专业领域，能够为客户提供从初创期到转型期的持续、全面陪跑服务。我们成立八年来服务过150多家企业，涵盖通信、半导体、电子、信息系统集成、家电、汽车、智能制造、高端装备、新能源、物流、快消品……等行业，对这些行业有丰富的洞察和理解。

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#6419

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一、客户简介

某高新材料科技有限公司（以下简称H客户）成立于1998年，主要从事有机硅胶等新材料的研发、生产及销售，2009年在中国创业板上市。H客户旗下拥有5家全资子公司、7个分公司、在全国建成三大生产基地，是国内最大的有机硅新材料生产企业之一。

公司是行业首批由工信部认定的国家技术创新示范企业、国家绿色工厂，多次荣获省部级科技进步奖，被评为国家级“专精特新”小巨人企业，国内有机硅十大上市公司。产品广泛应用于光伏太阳能、汽车制造、锂电池、电子电器、电力防腐、特高压输变电、日用化工、民用航空等众多领域。

二、项目背景和需求

客户在发展过程中，把握住了几次大的发展机遇，比如有机硅材料的蓬勃发展。但是公司原有的功能性产品已经比较成熟，市场也逐渐趋于饱和，新的投资方向到底在哪里？假如公司从市场募集到一大笔钱，投入到某个业务领域，如何确保公司能够取得成功？

对于这些问题，公司内部并未达成统一共识，也缺乏有效的理念和方法，有鉴于此，客户希望咨询公司能够帮助梳理清楚，有希望的投资方向在哪里？如何进行战略规划保证目标的达成？如何监控各战略举措是否正确落地。

三、客户问题诊断

应该说，客户对于自己的痛点和需求，是有一些清晰认识的。入驻H客户后，我们通过文献研究、一对一访谈、问卷调查、实地考察等方式，对存在的问题做了详尽的调研，通过对调研结果进行根因分析，发现其存在如下主要问题：

1、战略和文化方面：

公司有战略方向，主要依靠的是老板的直觉和商业敏感，但是没有形成清晰的战略规划和行动路线；
由于缺乏明确的规划，导致大家在执行时无法形成共识，各自有各自的想法，无法捏成一个拳头打出去；
文化也没有发挥引导、凝聚和统一作用。

2、业务策略方面

缺乏对目标客户群需求的长期洞察和系统管理，研发忙于对市场项目型需求的“被动响应”，无法做到对引领型产品的规划；
缺乏对市场机会点的洞察，以及对产品立项的审核机制，导致西瓜芝麻一起抓；
应用技术的支持配置比较缺乏，缺乏市场部；
缺乏对客户的有效分级和策略制定，导致公司的大客户开发长期没有起色；
对竞争对手的分析和研究不够透彻，缺乏这方面的配置和能力。

3、职能策略方面

薪酬激励尚未做到内外公平、人岗匹配，导向冲锋和奋斗仍有空间；
绩效导向偏重财务和当期指标，未和战略对齐；
部分员工压力/动力不足，工作激情没有被充分引燃；
研发人才存在断档层，领军型人才缺乏，难以打造新的“大单品”。

四、定制的解决方案

基于客户存在的主要问题和需求，并对问题进行PQM优先级排序后，基于华为的从战略到执行DSTE框架，我们为客户制定了针对性的解决方案，整体方案包括4大部分：战略洞察和战略制定SP、战略解码BP、战略执行与监控、战略评估。

该方案的主要特色如下：

1、在华为“五看三定”战略制定的理念基础上，增加了多行业扫描部分，根据客户有机硅产品的特点，其主要应用领域集中在下游行业，我们从产业链分析入手，通过行业关键成功要素CSF、所需的核心能力、自身能力分析等维度，对下游各行业进行扫描，为客户寻找战略三层面的机会点；

2、在战略解码中，除了解出战略KPI和关键任务外，为了保证新业务的落地，专门制定了山头项目和目标，分解到研发和销售体系，并给与特殊激励政策，确保新兴业务在研发端和销售端一起发力。

五、项目实施和客户评价

项目方案设计全部完成后，为了保证达到预期的目的，我们和客户双方联合成立了三级项目运作机构，暨项目指导委员会、项目核心团队和项目执行团队，制定了周密的计划、项目目标和考核激励机制，统一在整个项目组内进行宣贯，达成高度的共识。

在实施方式上，我们也摒弃了同行们进行深度咨询的“先方案、后试点”模式，而是采用了“渗入式辅导”模式—“导入式培训+思想宣贯+方案设计+落地赋能”，该模式的过程如下：

1、先进行导入式培训，让核心项目成员掌握变革方法、技巧和过程；

2、然后启动针对受众的思想和文化宣贯，以尽可能获得大多数人的支持和理解；

3、选择客户实际的问题/痛点做项目方案设计，“一边教，一边做”，虽然大大增加了我方咨询团队的工作量，可是看得到的好处是客户理解更为深刻、更能在项目中掌握具体的知识和能力，既为客户进行了理论、方法赋能，又为客户培养了不少人才。

项目结束后，客户对要进入的下游行业H2/H3业务已非常清晰，管理层达成高度一致，并积极参与如何达成未来战略目标的研讨和业务设计，为山头项目董事长同意给予100万的特别奖励，大大激发了研发和销售人员协同作战的激情。

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【培训案例】安谋咨询为广东某客户完成《销售大项目赢单九式》培训
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【关于安谋咨询】

北京安谋管理咨询有限公司（简称“安谋咨询”）是专业传播华为管理理念和方法论的高端管理咨询和培训品牌，创立于2015年，核心合伙人10+来自于华为、中兴、腾讯、联想等世界500强知名企业，并担任过企业高管岗位。他们大都经历过华为管理变革期，掌握最先进的咨询知识和实战经验，如IPD/LTC/ITR/MTL/ISC等。

安谋咨询是一家综合性的管理咨询和培训公司，业务涵盖战略、营销、研发、供应链、组织、人力资源、流程等专业领域，能够为客户提供从初创期到转型期的持续、全面陪跑服务。我们成立八年来服务过150多家企业，涵盖通信、半导体、电子、信息系统集成、家电、汽车、智能制造、高端装备、新能源、物流、快消品……等行业，对这些行业有丰富的洞察和理解。

我们奉行以客户为中心，本着为客户创造价值、与客户共同成长的价值理念，致力于成为客户成功路上的价值合作伙伴，对咨询方案在客户的落地效果进行操作级指导，长期战略合作客户超过30%。

[牛老根]

#5781

发帖数11 in reply to: 【咨询项目案例】山东某矿山机械设备企业营销体系建设咨询项目

一、客户简介

山东某矿山机械设备有限公司（以下简称“N客户”）是一家集研发、生产、销售和服务于一体的重型矿山装备制造商，公司员工1000余人，年销售额14亿元，净利润1亿多元，主要从事煤矿井工设备的研发、设计、生产和销售，并为用户提供井下煤炭开采和运输整体解决方案，包括智能化采煤设备、运输设备、生产运营系统、工艺流程设计、咨询和优化等增值服务。

公司作为国家高新技术企业，一直致力于国家“智慧矿山”项目的研究，打造智能化运输设备，在煤矿无人化开采工作面方面取得显著成绩，国内同行业中处于较领先的地位。

二、客户“痛点”和需求

矿山机械设备制造行业竞争十分激烈，由于能源行业事关国家安全，业主（即N客户的目标客户）一般都是国有企业，而这些国有企业本身下面有很多“三产”机械设备制造企业，它们非常熟悉业主的业务流程和内部运营，加上和业主合作的比较早，因此在和N客户的竞争中处于比较大的优势。N客户和它们竞争时，往往要有比较优惠的商务价格和条款，才有可能获得业主的订单。

在这样的背景下，N客户把目光投向了更为广阔的国际市场，并在几年的摸爬滚打后，国际市场有了一定的收获，营收占比已经超过30%。这给了公司决策者更大的信心，决定逐渐抛开国内竞争的“红海”，把主要资源和人力投向国际市场。

但是，N客户同时存在如下几点担忧：

1、国际市场虽然很大，但是客户担心“普遍撒网”会导致资源的浪费，因此想“重点捞鱼”，不过缺乏对国际市场细分和规划的方法论；
2、在国际市场的发展上，公司营销体系也缺乏明确的战略规划，未来的机会和风险是什么、目标是什么、如何去达成这些目标、需要公司如何投入等；
3、整个国际市场大开发，也缺乏响应的人才队伍，如何尽快培训和发展出一支胜任的人才队伍，也是摆在眼前的头等大事；
4、国际市场开发中的一些技巧和技能匮乏……

在这种情况下，客户找到安谋咨询，希望能依托我们的营销专业经验和技能，为客户提供营销体系建设咨询项目方案。

三：我们的解决方案

安谋咨询非常重视N客户的营销整体建设咨询项目，派出了公司首席咨询专家董付安老师带队的强大咨询团队，经过认真细致的客户访谈和管理诊断，为客户提供了整体营销建设的项目框架：

（关注微信公众号“niuhrd”，查看完整图片信息）

我们的方案中包括五大模块内容：

1、营销战略规划SP：在提前执行的管理诊断中，我们已经大致了解了公司营销体系存在的问题，以及对问题进行了差距分析。

在此基础上，我们使用华为BLM（业务领先模型）战略规划中的“五看”进行市场洞察，借此了解全球矿山机械设备行业正在发生的变化，以及这种变化给N客户可能带来的价值突显、威胁的影响等。

市场洞察是“放大镜”，是整个市场概况的全景图，接下来，我们还要细看每个客户细分市场，了解细分市场中客户群、核心需求、购买行为、决策模式等。市场细分是“显微镜”，在市场细分的基础上，我们可以根据公司的意图和导向，选择公司的目标市场和客户。

市场细分和选择之后，我们要进行竞争对手的再分析，结合客户价值曲线，明确自己的定位和价值主张。

最后，围绕自己的价值主张和定位，制定自己的营销策略（通常包括职能策略即职能保障）和计划。

2、第二部分是营销SP规划之后，输入并制定公司BP（年度营销计划），包括目标、以及支撑目标的市场规划、分解的具体行动计划等。

3、第三部分是市场信息管理，包括日常信息的收集、分析和应用，以及在qian吗市场信息基础上做出的销售预测。

4、第四部分是公司的销售管道管理，这是支撑销售目标和市场规划的重要来源。包括线索管理、机会点管理和合同执行管理。

5、第五部分是公司的Marketing管理，包括SP里面的市场洞察、细分与选择、管理营销要素、营销活动的设计和执行，这是后面销售线索的来源。

四、我们方案的特点

在工业品大客户的营销方面，我们的这个营销方案综合了华为的MM、BLM、MTL、LTC等多方面的优点，是历史上第一个集大成者。它的逻辑性强、系统全面，给了N客户很大的启示，解决了N客户长期以来不知道营销战略到底该如何做、该如何系统的建设营销体系的老大难问题。

五、咨询项目的实施效果

本次咨询项目，使用了安谋咨询专门研发的“导入式培训+集中研讨+共创会”的贴近客户、贴近业务的形式。在方案的设计之前，我们首先请董付安老师为客户做了MTL、战略规划、LTC方面的系列培训，然后针对每个具体的模块，在董老师提供的模板、工具的指导下，客户展开激烈的讨论，营销副总裁亲自带队参与，大家热情高涨，气氛热烈。在完成集体研讨之后，各个小组递交它们的作业。最后，由安谋咨询顾问团队、公司总裁、营销副总裁等组成的专家评审小组，对各组的作业进行评审、提出完善建议、吸收各自的优点，确定下来最终的方案版本。

在方案实施的辅导阶段，我们投入了连续的宣贯、答疑、金种子培养等，并定期监视落地效果，赢得了客户的高度认可。

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[牛老根]

#6148

发帖数11 in reply to: IPD的本质是从机会到商业变现

—任总在华为公司IPD建设蓝血十杰暨优秀XDT颁奖大会的讲话

2016年8月13日

今天非常高兴与大家欢聚一堂，我很感动。历经八年，研发IPD团队从2008年的3.2分提高到今天的3.6分，这0.4分是跨时代的进步。因为3.5分以下的IPD开发是相对封闭的，封闭在研发内部，没有与相关流程关联，这0.4分代表IPD与相关流程关联了，做到这样的突破，为公司“万里长城”的发展奠定了坚实的基石。

回看华为公司二十八年发展的历史，可以归结成一句话——“苦难与辉煌”。想想公司刚成立时，就几个有文化的“农民”，虽然也穿着西装，但是农民意识，不了解外面的世界。1992年，我第一次去美国，就感到一种氛围的冲击。第二次去美国，我们想到改革公司。我很幼稚，曾买到一本书，以为我们跟着这本书就能变革成功。IBM说“可不是这么简单”，派来了庞大的改革顾问小组进入我们公司，手把手教，历时二十年才走到今天。这么有经验的顾问指引，尚且如此困难，所以当初想靠一本书就能变革成功，的确很幼稚。

IBM与我们谈“你们是否有革自己命的决心？美国也没有几家公司推行成功。”因为按流程节点来赋权，最高领导人没有权力了，权力下放到比科长还低职级的人手里。你们看我现在没权，整天“游手好闲”，这就是革命成功的一个表现。下一轮改革，还要革掉轮值CEO的一部分权力，一层层放权。这样整个流程系统是一个柔软的结构，不再僵化，才能适应未来高速社会的发展。因为我们在全世界每年将有一万个合同，现在指挥这些“战争”的人是二等兵，所以我们一定要增强一线作战部队能力。当然，不要认为市场才是一线，研发项目也是一线作战部队。IPD改革的最大特点，就是为了把权力继续分散下去，形成一种合力。我们要看到历史赋予我们的巨大使命，今天公司的管理能走到这样程度，应该感谢各级领导自我革命的结果。每个领导杀掉自己的权力，就是“革命”。

以前我们做IPD其实很盲目，即使今天获得“蓝血十杰”的人，也不得不说，当时也没有这么深刻的认识。所以我们要感谢顾问，感谢作出历史贡献的功臣。除了获奖人员，还有很多没有获奖、默默无闻作出贡献的人，也要考虑他们的贡献，贡献有大、有小，希望他们也能分享公司未来的成果。

一、研究是将金钱变成知识的过程，开发则是将知识转换成金钱的过程（美籍华人科学家李凯语）。成功的标志是优质的客户体验，以及产品的竞争力。因此，技术只是手段，对准客户需求，紧紧追随支持体验与服务，实现商业变现。

1、紧紧注意消费行为的改变，抓住时代的步伐。要基于客户的视角出发思考。时代在变，行业的边界变得模糊；跨行业竞争导致客户的需求变化周期缩短且多样性增加；竞争对手在变，华为的对手从电信厂商扩大到IT厂商，甚至更多。要有新的对标，产品开发模式要更加敏捷以适应上述变化，主动地调整，要有所为，有所不为。什么都是第一，又不是菲尔普斯，全球才一个呀！

希望P&S体系好好对标，每个产品线不能拥兵自重，也不能各自为阵。产品线不能以技术为中心，都要以客户为中心，为客户服务，赚客户的钱。产品线总裁不是研发总裁，应该负责从研发、生产、交付、服务、到生命后周期管理……。而且产品线总裁的办公地点不一定在研发，他的作战位置应该在前线，到“战争”最艰难的地方去。

2、客户购买的不是产品，而是产品的使用。不管什么样的需求，我们都应有一个清晰简洁的客户界面。客户需要的是体验，而不是设备的指标，产品线以技术分类的烟囱型发展模式要思考。

有些部门为了客户满足所有需求，最后做不好大平台。我们要学会适当拒绝，因为我们不是万能的。客户有需求，我们都必须有边界的满足，只能有限度地满足，要有战略集中度。对于限度以外的需求，我们应该开放产品的能力，让其他公司来满足客户碎片化的需求。

3、我们已占有1/3左右的全球网络，我们的设备自己与自己连接，如何高效低时延连接是我们面对的挑战。

面对未来，为什么不能减少转发，存储的过程，从而降低网络成本，降低时延。

4、加强各产品线之间的沟通，构建各层各级的有效连接，使解决方案实用化。

建议产品线总裁和运营商BG总裁、企业业务BG总裁都搬到同一栋小楼去办公，经常在一起喝杯咖啡、吃吃饭，加强相互交流。丁耘说“要从鸡蛋里飞出孔雀”，只有在最困难的地方才能飞出孔雀，如果总是孵出小鸡，如何体现竞争力，防止内部创业冲动？我们要真真实实改革，使大家真正理解客户需求。

二、深刻理解IPD的核心理念，从机会梳理到商业变现的流程化管理。敢于挑战难的项目，实现大成功。

1、我们是构建一个大的系统、大的平台。必须要有一些规划，不然就不能建立一个万里长城。历史的万里长城是死的，而我们的万里长城是活的，随时都会部分改建的。若底层基础的砖头随时代进步是不可改的，不能优化，那么我们就是一个僵化的公司。

IPD就像修万里长城一样，非常重要，不要因为互联网公司总是攻击我们，就对IPD失去信心。如果大家有兴趣，可以自己租一架飞机，沿着万里长城飞一万里看看，悬崖陡峭的高壁上都修了长城，中国伟大不可想象。即使现在走向热兵器时代，大量游客来游览，不少人仍靠着万里长城致富。所以，我们的IPD怎么会没有用呢？IPD、IFS、ISC、LTC……所有流程构建了我们做到行业领导者的地位，全世界没有第二家公司能做到十七万人一条心、一股劲、一个平台。我们把“万里长城”的基础建扎实，面对未来海量的浪潮，会比互联网公司有更坚实的基础。当然这么优质的平台，一定要有“大河奔腾”的踢踏舞、天鹅湖、茉莉花……。

但是互联网公司响应客户需求的速度比我们快很多，我们对一个需求的满足，最短时间三、五年，最长时间七、八年。其实客户并不需要做到万无一失，我们有坚实的一面，也有灵活的一面，要学习互联网公司轻和灵活的一面，让IPD也能敏捷起来。今天的保守，希望明天能更多开放。

2、开发是一个特殊的确定性项目，应有计划、有预算、有核算，不仅投入财务可视，过程及核算也应财务可视，要加强研发财经队伍的建设。为实现有效管理而逐步努力。所谓特殊性确定，就是失败了可再申请预算。

现在我们的产品线存在烟囱型发展，正在拥兵自重。我们的开发结构是否可以考虑面向客户、面向功能、面向使用……来建设。我们一定要寻找最有难度的产品进行开发，简单的产品不要去开发，因为这样将导致公司聚焦的核心能力发散。大流量、低时延，这两个机会点，已经足够我们生存，为什么还不放过那些小产品？如果华为四分五裂了，如何给在座发高工资呢？只有商业成功，才是成功。

3、我们瞄准的是大带宽、高实时流量的价值目标。而且流量增大的速度越来越快，我们不仅要有稳定的长城基石，更适应大信息流量的波涛澎湃，时代挑战着我们、考验着我们。我们是否成为合格的时代弄潮儿，困难重重，也人生难得一次搏。

我们要有快速响应的能力，也要有坚实的基础。丁耘告诉我，未来要实现大带宽、大流量，传统IPD依然是坚实的基础，适合传统硬件和嵌入式软件（如基站、光网络）；IPD进一步发展就是敏捷，适合IT类软件（如BES）；未来，IPD更要联合客户敏捷，对接客户业务流，商业级敏捷，适合云服务类软件（如公有云）。

4、我们将担负起现在担负网络存量一万亿美元的维护服务，未来五年还会增加。其复杂性、及时性不可想象。人工智能来帮助我们维护这些网络，有利于及时、有效的为客户提供服务质量，增强竞争力。因此，在新品的设计中，都要有利于自动检测、自动排除故障的能力。

我们如何变革，使我们自己更加适应这个时代，存活下来？在未来变革过程中，产品开发不能站在自己的角度，一定要站在客户的视角，构筑自动检测、自动排除故障等能力构建，就能把质量提升上去，把成本降下来。如果我们优先利用人工智能对我们自己网络服务，而不是对外服务，可能这方面也能做到世界第一。

三、加快优秀人才的培养与选拔，让青春早些放射光芒。

1、加快人才的循环成长，更多的人走上战场，先学会战争，再学会研发。让优秀人才早一些感知市场、服务、生产、交付、财务……，让人才的成长速度更快一些。人生青春几何，让优秀人才最佳时间、最佳角色，产生最佳贡献。人的生命很短，信息社会变化太快，早一些发挥人才优势，就可以多作一些贡献。

我支持在人才循环过程中选拔出优秀人才来。主航道要加强战略循环，让优秀人才一定要走上战场，否则研发就会封闭起来做指标，无法正确理解客户需求。研发优秀人才进入战略预备队轮训后分流，一部分回来去做将军，一部分走向产品行销做将军，一部分走向服务做将军……，以此改变整个公司的人才结构。烟囱型的成长是有天花板的，达到一定程度，就上升不动了。

2、增强一些综合性人才的成长。

我曾让GTS多招一些测绘的学生，现在他们利用卫星来进行网络的规划和调整，给“三朵云”提供了极大的支持。你们研发也可以去招一些“牙科医生”，怎么不可以呢？现在医学院学生的电脑技术也很好，怎么不可以来编程？

3、容得下特优秀的人才。

我们要让优秀人才活下来，优秀人才大多都是歪才。在座各位能接受贝多芬到华为应聘吗？谁知道，聋子也能成为音乐家呢？华为公司要能容忍一些“歪瓜裂枣容，忍一些不太合群的人，允许他们的思想能在公司发酵。所以心声社区允许员工批评公司，这些帖子我都会看，看看他们批评的是哪一点，找些领导来看看这点是否真正有问题。如果真有问题，我们做出改进。你们看到，现在总裁办邮件发文经常附上心声社区跟帖，这些跟帖就是“一代将星在闪耀”。

美国的95%大学学习是为就业而服务，这些学生的最大特点是遵纪守法、好好赚钱；只有5%的优秀人才作为领袖培养。选拔这些人才的面试，有两个问题必须要问，第一个问题：你是否关心过贫困儿童？第二个问题：你是否关心过孤寡老人，有去慰问过吗？作为领袖，是渴望自己成功，还是会关怀社会。十项考核，如果这两项不合格，就只有80%，不可能进入名校。所以美国名校出来的学生思想发散，形成了美国灿烂辉煌的文化，灿烂辉煌，就是杂乱无章。但是，美国靠军队奠定起社会主航道的基石，美军严格要求高中前十名才能进入军事院校，训练非常严格，而且军校毕业必须要上战场。学会战争后，再来学会管国家、管理企业。

华为公司IPD，就是奠定了一个基石，让所有优秀人才来跳舞，想怎么跳舞都可以。为什么特优秀人才在华为无法生存下来？我们要研究这个问题。“万里长城”大平台上，我们要允许一些灵活开放的体系。各级领导要心胸宽广，允许一些特优秀人才能在华为生存。

借着今天的机会讲几句话，希望研发八万多人更能担负起公司的责任和历史使命。华为将来可能会是伟大的公司，伟大是靠你们。你们一定要努力改变自己，努力使自己适应社会需要，也找到适合自己发展的目标。你们不知道人生未来的发展方向，不要强求自己一定要走某条路，可以去参加公司人才循环，也许换一条路，就会找到适合自己的方向。

谢谢大家！

如需要学习华为集成产品开发IPD流程和体系等培训和咨询项目的，请联系我们的学习顾问：directorniu (个人微信)

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#6142

发帖数11 in reply to: 全力创造价值 科学评价价值 合理分配价值

《华为公司基本法》（以下简称“《基本法》”）贯穿着一条主线，这就是一条“价值链”。它明确地回答以往公司成功的价值何在，华为为什么会取得成功；华为公司存在的社会价值；华为公司的价值是如何创造的，哪些要素参与了价值创造，华为公司为谁创造价值，谁是华为公司价值的受益者；在公司内部如何进行价值评价，即确定每个人，每个部门对公司的价值贡献度；在公司内部，创造的价值应如何进行分配，即价值分配的依据和标准是什么？这些问题又可以归结为价值创造、价值评价和价值分配三个问题。从某种意义上讲，《基本法》的价值就在于使公司能够全力地创造价值，科学地评价价值，合理地分配价值。下面想围绕着这三个方面的问题，对华为公司的价值链作一分析。

       一、关于价值创造问题

       1、一个不可回避的问题

关于价值创造，一直是一个颇有争议的问题，价值学说构成了经济学的发展主线，也是划分经济学派的分水岭。可以说，价值创造已超出了经营管理学的范畴，而成为经济学面临着的一个重大的课题 。

从重农学派开始，经济学家就在探讨到底是什么创造了价值，古典学派把价值创造要素归结为“土地是价值之母，劳动是价值之父”，再到后来的价值三要素论，即资本、土地、劳动共同创造价值。李嘉图又将其统一于一个标准，即劳动时间。其后，法国的萨伊又加了“企业家”这个要素。

进入现代社会以来，特别是信息化社会的高速推进，人们发现传统的经济学观点仍然没有完全解释价值创造问题。实践又迫使人们不得不注意到一个新的价值创造要素。未来学家托夫勒在接受日本《产经新闻》驻美记者采访时谈道：通过互联网络，跨越空间的信息革命带来的巨大变革将是超过19世纪产业革命的历史性信息革命。美国华盛顿大学教授威廉·哈拉尔认为：在21世纪的第一个10年，随着实行自动化，所需要的蓝领工人和服务人员的数目减少，在美国可能出现“知识型经济”，即以知识为基础的经济。

这说明：我们正进入一个剧变的社会，信息化革命对价值理论发出了挑战，如果仍沿用传统工业社会的旧理论与概念，会混乱人们的思想，误导人们的行为。尽管目前有许多人对价值创造问题作出了可敬的探索，如“第四产业”、“智慧经济”、“知识型经济”、“知识产业”“知本论”等，但还没有到更深的层次探讨价值创造问题，没有系统地回答价值创造的源泉问题。而这个问题又是一个不可回避的问题，特别是作为华为公司的根本大法，《基本法》必须对这个问题作出明确的和科学的回答。

       2、《基本法》的回答

《基本法》比较全面、科学地回答了高新技术企业的价值创造问题：“劳动、知识、企业家和资本创造了公司的全部价值”。（第十五条）虽然是短短的一句话，但它包括深刻的内涵。

第一，它冲破了以往价值理论的束缚，发出了对传统经济理论的挑战，公开承认知识与资本是公司价值的创造源泉。现在的一些经济学家和管理学家一方面感觉到知识和企业家在企业价值中的作用，但又囿于观念束缚，不敢公开宣传这一观点。华为公司能够在《基本法》中公开自己的思想，并能够在实践中加以丰富与完善。

第二，《基本法》对价值创造要素的位序进行了科学的排列。尽管国外学者也已经提出了这四个要素，但对它们的位序一直没有个统一的排定。《基本法》的排序是非常合理的，也符合华为的实践。首先，在现阶段，每个公司的运转还不能离开其成员的例常性的非创造性劳动，有许多员工还需要服从公司的安排，在自己的工作岗位从事单调重复的劳动，这同样也是创造价值的劳动，它也应该得到公司的承认（这也是任总“不要忘记英雄”等系列讲话的用意所在）。其次，《基本法》重点强调了知识和企业家在创造价值中的重要作用。这两者都是一种创造性劳动，亦叫智力劳动。它是指区别于一般劳动的以智慧、管理和技术为表现形式的特殊的劳动。知识与企业家精神是可以累积的，是可以不断开发的，也是可以复制的。再次，将资本排在第四位，是基于资本的全球化这一前提，同时也基于华为公司在理论上同时也在实践中解决了资本的归属化问题，即否定了企业的全部资本归属于最初的出资者（第十七条）。而更重要的是公司致力于资本知识化，即以资本为存在形式，把知识转化为公司的资本，并通过资本的不断增殖，来实现知识的增值。

第三，《基本法》提出劳动、知识、企业家和资本四大要素共同地创造了公司的全部价值，而不是部分价值。这意味着这四大因素是公司价值的唯一源泉。华为公司的价值只能靠辛勤的劳动、综合的知识、不断创新的企业家精神和雄厚的资本来创造。《基本法》还提出了价值创造的具体途径与策略，如战略领域、研究与开发政策、市场营销、中试生产等。而且这四方面也不是独立的，它们互为基础，相互转化。

第四，《基本法》有关价值创造的理论，它消除了长期困惑我们的一些误区，冲破了诸如“产权”、所有制”等说不清、理还乱的概念的束缚，以全新的思维，提出了既有华为特色又有普通意义的价值创造论。

《基本法》不仅回答了公司内部价值的源泉问题，对外还向社会提出了华为公司的社会价值和社会责任，这同样是华为价值理念的重要组成部分。如提出“我们以产业报国，以科技兴国为已任，以公司的发展为所在社区作出贡献。为伟大祖国的繁荣昌盛，为中华民族的振兴，为自己和家人的幸福而不懈努力（第六条）”。 产业报国一直是华为人的共同追求，也是华为企业文化的重要内涵。而毫不隐瞒地提出为所在社区作贡献，特别是为自己和家人的幸福而努力，这显示了华为人的宽阔的胸怀，直率和无私。

       3、价值创造观的价值

表面看起来，回答谁创造了价值，是一个理论问题，其实它更是一个重大的现实问题和实践问题。那么《基本法》为什么要在这一部分大作文章呢？实际上，它是为华为价值评价体系和价值分配体系建立的基石。回答不了谁创造了价值，也就无法解决价值评价和价值分配问题。道理很简单，谁创造了价值→对它创造的价值进行评价→按照一定的标准进行价值的分配。这是完整的逻辑过程，也是实践中无法绕过去的问题。

在古典经济学中，认为土地、劳动和资本是价值的源泉，土地是根据丰沃与贫瘠程度来评价的，劳动是社会必要劳动时间来评价的，资本是以货币量来评价的。

华为公司的价值创造观虽然不同于传统经济学，但所要回答的问题的实质是共同的。如果不能回答价值创造源泉问题，华为公司的价值评价体系和价值分配体系就如空中楼阁，缺乏稳固的根基。如果不能正确地回答价值创造源泉问题，就会对价值评价和价值分配体系产生误导，最终这一体系也会土崩瓦解，这一价值链也无法循环下去。所以说，价值创造、价值评价、价值分配是三位一体的，而价值创造是基础。只有清楚了谁创造了价值，才可能知道评价谁的价值，最终才可能向谁分配多少价值。

价值创造观是一种理念，但其能量是巨大的，它同样可以转变现实的生产力。谁能否认，200多年前马克思在伦敦图书馆的小道上，思考出的劳动价值观和按劳分配理论对社会主义的巨大贡献；谁又能否认，30多年前在江西农村的“小平小道”上，邓小平的理论，对于中国市场经济发展的巨大贡献。对于华为公司来讲，确定组织成员共有的价值观，将其衍化为价值链，并使之不断地循环下去，同样也会为社会创造更多的价值。

       二、关于价值评价问题

       1、由价值创造到价值评价

在孩童时期，笔者曾思考过一个问题，谁创造了历史？毛泽东的回答是“劳动人民”，但为什么史书上全是帝王将相和起义领袖的名字。后来的感悟是历史的创造者和推动者并非是一回事。回到正题上，问谁创造了公司的价值，如果回答是“全体华为人”，这也没错。如果真的这样，问题就简单得多了，全体华为人分配其创造的价值，还要价值评价作什么？公司有一套工资制度就全搞定了。

现实并非如此简单，人是千差万别的，决不能抽象。虽然大家在同一公司，从事大致相同的工作，但不同的人实际上又是不同价值创造源泉的载体，有的人只是劳动的提供者，有的人是资本的提供者，有的人既是劳动的提供者，又是知识的提供者。他们在公司价值过程中的地位与作用是不同的。

另一方面，价值创造源泉解决的只是它能够创造价值，但价值创造源泉的拥有者是否创造了价值，实际创造了多少价值，需要我们去度量，即确定各价值创造因素的价值贡献度。对于公司来讲，我们不但承认员工创造了价值，而且还要知道员工如何创造价值，创造了多少价值，从而为价值分配提供准确的依据。在一个“数字化生存”的社会里，量化价值问题尤为重要。实际上，只要存在着集体劳动就必然要有价值评价，《基本法》在回答了价值创造源泉问题后，必须解决价值的评价问题。

从价值分配的角度看，没有价值评价的价值分配，因为缺少了分配的依据，必然造成走两个极端：或者采用平均主义的做法，人均一份共吃大锅饭，计划经济下的国营经济已经吃了许多年了。但到最后，个人吃得面黄饥瘦，企业吃得弱不禁风。没有价值评价依据，你不知道该给谁多少，你也不敢多给谁多少。另一个极端是权力分配，企业权力拥有者依个人的意志，根据个人喜好进行专制性分配。结果造成收入分配不能公开，形成收入灰箱；更严重的是在企业内部形成投好领导和官本位，人人为取得一官半职而不择手段。所以说，价值评价是一种纽带，它把价值创造观与价值分配体系紧密结合起来了。

       2、价值评价体系是一种牵引

这里所谓的“牵引”有以下几种含义：

第一，价值评价不是被动地认同价值创造结果，即不管是如何创造价值的，创造了多少，我只是事后确认一下就可以了。价值评价是主动的，它贯彻于价值创造的全过程，在事前：它向每个价值创造者提出了价值创造的期望，即要求你创造多少价值。当然这一要求不是统一的，而是根据每个人在价值创造中的地位和能力，提出不同的要求。在事中：它对每个人的价值创造过程进行监控和指导，以避免价值创造过程的偏向和资源的浪费。也就是说，对每个人的价值创造，不仅要看创造了多少，还要看你投入了多少。建立在资源浪费基础上的价值创造会被制止，最终也不会得到公司的承认。在事后：则根据事前确定的价值创造期望，对创造的价值进行具体的评价。这三个阶段的有机结合，目的是为了牵引员工正确地创造价值，创造更多的价值。

第二，价值评价不是一个静态的过程，而是动态的过程。也就是说，价值评价标准不是固定不变的，而是不断提高的。以“猫论”为例，当白猫抓不到老鼠，黑猫抓到一只老鼠时，后者得到的评价是好猫；但当白猫抓到两只老鼠时，黑猫还是抓一只，对黑猫的评价就是懒猫了。再扩展一下，当狗都在纷纷拿耗子时，对白猫、黑猫的评价标准必然会提高，它们再抓一、二只老鼠就交代不过去了。所以说，价值评价是一个水涨船高的过程，它不会宽容落后者，抓不到耗子的猫和抓得少的猫将承受很大的压力。也就是说，公司总是依据自身的战略和公司的发展，向价值创造者不断地提出更新更高的要求，以激发每一个职工不断地进行自我开发，向新的目标挑战。这如同跳高比赛，横标不断地提高，跳过者将面临新的挑战，跳不过者将面临淘汰的厄运。

第三，价值评价的主体不是个人，而是公司。在价值评价体系中，个人可以对自己的价值创造进行评价，但这种评价不是核心的，是从属性的。公司是对每个人价值创造的最终评价者。当然公司可以通过授权的方式，委托各级部门主管对下属进行评价，但各级主管不得擅自调整评价标准，并就评价结果对公司负责。个人自我评价会导致自满情绪。同样，个人评价也会偏离公司的发展战略和核心价值观，导致非理性的冲动。一位名人讲过：“个人不可能从纯粹的物质主义中得到满足。只有当我们投身于比自身更伟大的事业时，我们才真正是我们自己。”价值评价就是通过对个人给公司事业的贡献的评价，牵引和激励每一个人都投身于公司的成长和发展。

所以说，价值评价的主体只能是公司，这样它可以统一每个人的价值观，将每一个人、每一个部门的价值创造活动统一于公司统一的价值目标。

       3、由价值评价到人事考核

在实践中，我们面临的还有更具体的问题，即依据价值评价体系，建立可操作的评价方法，把理念转化为实践，使隐含于《基本法》中的价值评价理念（《基本法》中并没有对价值评价作单独的说明）显现出来，变成一种人们都看得见，摸得着的方法。这一任务就落到人事考核头上。即依据价值创造和价值评价理念，确立人事管理制度，并由这一制度衍生出可操作的方法，使得价值评价理念贯彻于现实的工作。两者的关系可归结为：价值评价为人事考核提供了科学的理念，人事考核为价值评价提供了科学的方法。所谓人事考核，是指企业按照一定的基准（来自于价值评价理念），对组织成员的价值创造过程和价值创造结果，作出科学的评价。人事考核不是可有可无的，而是一种重要的管理职能。

需要特别强调的是，人事考核与价值评价并不等同。人事考核不能解决全部价值评价问题。考核评价永远不是目的，它只能是一种工具或手段。它只能起一种牵引、导向作用。而不是把人考抽象了，考核得不是人了。考核所能解决的，也只能解决的是价值评价的核心问题。

       4、华为公司的人事考核

建立在公司价值评价理念基础上并做为价值评价体系重要组成部分的人事考核，在《基本法》中作了明确说明。

（1）关于人事考核的目的。《基本法》认为是建立一支庞大的高素质、高境界和高度团结的队伍，以及创造一种自我激励和自我约束的机制（第五十一条）。
（2）关于人事考核原则。《基本法》提出的人事管理准则，实际上也适用于人事考核，这就是“公正、公平和公开”（第五十二～五十五条）。
（3）关于人事考核的内容。《基本法》提出包括：a、工作态度，b、工作能力，c、工作业绩，d、个人适应性和潜能,e、管理能力（第六十八条）。
（4）关于人事考核的依据和标准。《基本法》提出包括三项：a、共同的价值观（评价工作态度的依据），b、挑战性目标与任务（评价工作成果的依据），c、现有的能力和工作潜力（评价工作能力的依据）（第五十三条）。
（5）关于人事考核体制。《基本法》提出实行二级考核体制，即直接上级进行一级考核，上级的上级再进行二级考核（第六十八条）。
（6）关于人事考核的责任权利。《基本法》提出“各级管理者有责任记录、掌握、指导、支持、协调、评价、约束与激励下属人员的工作”（第五十八条）。“下属有权对认为不公正的处理，向直接上司提出申诉。”（第六十四条）
（7）关于人事考核体系。《基本法》提出包括：a、例常性考核；b、适应性评价；c、潜能测量；d、定期述职；e、人力资源开发投入产出评价。（第六十八条、第七十三条）
（8）关于人事考核体系。《基本法》在第六十九条作了明确的规定，包括a、面向股权分配的考核；b、面向安全退休金的考核；c、面向职能工资的考核；d、面向奖金的考核；e、面向晋升的考核等。

       5、人事考核制度的特点：

（1）把人事考核作为一个管理过程。

人事考核不仅仅是对下属的工作态度、工作能力和工作业绩作出评价与排序，而且作为一种例常性的工作，人事考核还承担着对人的管理、监督、指导、教育、激励和约束功能。各级主管不仅要对下属进行科学的考核评价，而且还要承担起管理下属、培养下属和指导下属的责任。所以说，人事考核是一种管理行为，它贯彻于工作的全过程。这种管理行为要达到的目的有三个：一是每个人努力做好工作，为公司创造更多的价值；二是开发人力资源，挖掘每个人的潜能，不断地促使人力资本的增值；三是对员工的价值创造过程和价值创造结果进行评价和排序。

（2）实行分层分类考核与管理。

人事考核最忌讳的是用统一的标准，评价不同的人和不同的工作，尤其在高新技术企业，它造成的影响可以是致命的。华为公司的人事考核制度则根据考核对象的不同，实行分层分类考核。其含义是：a、以一级部门为核心组织实施人事考核；b、依据经营管理权限及责任的大小，将员工分为高、中、低三个层次，不同层次员工考核标准和考核内容是不同的；c、按照工作岗位和工作性质相同的原则，将全体员工划分出不同的类别，相同的类别使用统一考核量表。类别的划分可以打破部门界限，如公司所有秘书实行统一的考核标准。每一级管理者都需要承担考核的责任。

（3）发挥员工参与人事考核的积极性。

公司的人事考核首先在一个部门试点，然后在中基层员工中推行，在不远的未来将在全公司全面铺开。每一阶段公司都特别注意调动员工的积极性和参与精神。首先，人事考核制度的立足点，在于把人考活，而不是考死，在于把每个人的积极性和创新精神充分地调动起来。用任总的话讲，就是通过考核把每个人的能量有序地释放出来。其次，各部门考核量表都是在有关人员的指导下，由各部门自行设计的，这不仅使之更符合各部门特点，增强了考核的可信性，而且也激发了各部门参与考核的创新精神，许多部门的考核都搞出了特色。

（4）使人事考核制度化和规范化。

主要表现在，一是形成了一套完整的考核体系，二是建立健全了完整的人事考核管理组织。公司人力资源委员会及各级分会业已成立并开始运作，它的一个重要职能就是对人事考核方针、政策的决策；人力资源部负责全公司的人事考核的组织和管理工作；各一级部门中都成立了干部部，负责本部门的人事考核的组织和实施。

（5）这是一套先进的且科学的人事考核制度。

首先，它是建立在公司价值创造和价值评价理念之上的，并融合吸纳了前者的灵魂。其次，它具有完整的体系和坚强的组织保证。再次它吸纳了国内先进的人事考核技术，又充分考虑到华为的现实。最后，现实的考核已经显示出效果，并没有因为实施考核而为各部门工作和业绩产生负面影响。人们开始关注考核，公司的人事考核政策在大多数部门得到了落实。

       6、如何进一步搞好人事考核

《基本法》提出“建立客观公正的价值评价体系是公司人事管理的长期任务”（第六十八条）。公司的人事考核制度还处于探索阶段，今后随着人事考核工作的全面展开，随着人事考核结果与工资报酬的更紧密的挂钩，人事考核工作的力度和难度将进一步加强。对此特作如下建议：

（1）必须遵循《基本法》的思路，从价值创造、价值评价和价值分配的高度认识人事考核的价值与意义。
（2）真正地承担起考核者的责任，把人事考核作为一个管理过程，不仅在口头上，而且在行动上重视人事考核。
（3）在考核过程中加强沟通、交流、指导和培训，提高人事考核的可信性。
（4）关注被考核者，为人事考核提供尽可能完整的信息资料。
（5）学习人事考核技术，避免陷入人事考核的误区。
（6）冲破阻力，放弃狭隘的部门利益，坚定不移地执行公司的人事考核政策与规定。
（7）把人事考核与日常的管理工作和部门的工作目标结合起来。
（8）指导与教育下属认识人事考核的重要性，为考核奠定坚实的群众基础。

       三、关于价值分配问题

       1、处于价值链上的价值分配

人们经常用做馅饼来比喻公司事业的发展，如果说价值创造解决的是做馅饼的原料和如何做大的问题，价值评价解决的是馅饼的切法问题，那么价值分配解决的是切好的馅饼如何分配出去的问题。在华为公司的价值链上，价值分配体系处于一个非常重要的地位。这个问题解决不好，必然导致价值链的脱节，使价值创造理念和价值分配体系无法实现，进而激励机制、导向和牵引作用也就无从谈起，相反将带来各种矛盾，甚至会把公司带入到灾难性的境地。在企业中，各种矛盾与冲突说到底是由于利益关系引发的。可以说，由价值创造到价值评价，基本上不涉及利害关系，而再到价值分配，则像商品由使用价值转化到价值一样，是惊险的一跳。国内外许多企业由辉煌到失败，除了战略决策失误外，其中一个最大的原因是没有解决好价值分配问题。对此，任总指出“华为公司要解决生存问题，价值分配是个主要问题”。“国营企业的改革关键是价值分配制度”。

价值分配体系所要解决的是两个层面的问题：在内部微观层面，价值分配体系要进行一种转化，即把公司创造的价值转化为可以分配的价值，任何一个公司创造的价值都不能将创造的全部价值完全分配于成员，在企业内部实际也存在着价值的分配和再分配问题。否则，价值分配就会像打家劫舍者们的分脏，偷多少分多少。公司创造的价值至今应有三个方面的分配去向：a、分配给社会——承担社会责任；b、分配给公司成员——为自己和家人的幸福；c、分配给未来做为公司发展的资本——进一步做大事业。所以说，价值分配不是被动的分配过程，同时也是资源的重新配置过程，它既是价值链循环的终点，又是价值链循环的新的起点。

在这一层面上，价值分配体系关键的不是提出分配方式，而在于首先确立其理念，即与价值创造与价值评价理念相一致的价值分配理念。其后的工作才是将理念演化为具体的工资报酬制度。具体讲，这一理念涉及以下几个方面：

（1）价值分配的目的
（2）价值分配的对象
（3）价值分配的依据
（4）价值分配的表现形式和实现形式
（5）价值分配的原则
（6）价值分配的标准
（7）价值分配的工具
（8）价值分配的界限与水平
（9）价值分配的重点
（10）价值分配的制度

在外部宏观层面，价值分配体系要进行建构，即对价值分配的结果重新梳理、重新配置和再次转化。它涉及的是价值创造要素的重新集聚、组合和增值问题，这是价值链循环的转折点。

在这一层面涉及的具体问题包括：a、企业全部资本的所有权问题（是否归属于最初出资者）；b、价值创造源泉（劳动、知识以及企业家的管理和风险的贡献）如何转化为资本问题；c、内外部风险资本及转化问题。这些问题归结起来就是公司的产权制度，也就是公司的所有制形式问题。

       2、如何分配价值

《基本法》中对于价值分配作了非常明确的阐述，这些阐述可以归结为以下几方面：

（1）价值分配的原则（第十八条）

即按照什么原则进行价值分配：——按劳分配与按资分配相结合。
a、这里的“劳”既包括一般意义的劳动，也包括作为知识载体的劳动（它应该是依赖于前者）；
b、这里的“资”既包括一般意义上的资本，它包括了知识资本和作为企业家精神体现的企业家的管理以及所承担的风险；
c、这里所讲的结合不是固化的，两者间应该是一个可调的比例；
d、用于两方面分配的数量同样也不是固化的，它决定于公司内外部环境；
e、价值分配原则实质上是价值创造理念的直接体现。两者的关系表现为哪些因素创造了价值，哪些因素的提供者就有权力参与价值的分配（但在数量不是对等的）；
f、这个理念是建立在给奉献者以合适的回报这一理念基础之上的（第四条）。

（2）价值分配的依据（第十六条）

即根据什么标准进行价值分配——“才能、责任、贡献、工作态度、风险承诺”。
a、这些依据是价值源泉载体（提供者）的价值创造的能力（才能），在价值创造过程中的地位（责任与风险承诺）与表现（工作态度）和价值创造的结果（贡献）；
b、这些依据不是创造者个体的自然表现，而是经过公司依一定标准和程序考核评价后所认可的结果；
c、这些依据是有一定排序的，不是自然的罗列，它反映了公司对各价值创造源身的重视程度和排序。

（3）价值分配对象（第十七条）

即哪些价值可以用来进行分配——“组织权力和经济利益”。

a、公司视组织权力（不是权利）为一种可以分配的价值，可以称之为“权力价值”，而且把它作为比利益更重要的一种分配价值。原因在于在分配范畴，权力与权利存在着对等关系。《基本法》将其列入经济利益之前，意味着公司对组织权力的重视，故在价值分配的依据中，将“责任”列入第二位。华为人常讲，当官意味着奉献，官位是一种责任，《基本法》讲“奉献者定当得到合理的回报”（第四条）。这意味着公司是把“工作作为工作的报酬”。
b、这要求对已经拥有组织权力的管理者进行严格的考核评价（如定期述职制度和市场部的管理能力评价），并在这一前提下，使干部能上能下制度化，规范化，否则会保护既得利益和既得利益者；
c、这要求公司为没有拥有组织权力且有能力的一般员工开放更多的管理职位，公平地提供进入公司组织权力层的机会（参见第五十四条）（如市场部的内部竞聘），否则将造成组织权力分配的不公；
d、这引导员工不断地开发自身能力，特别是领导管理能力和管理素质，“依靠自身的努力与才干，争取公司提供的机会”（第五十四条），并在公平的竞争中脱颖而出，拥有组织权力，或争取更大的组织权力，进而享受到或更多地享受组织权力价值所带来的经济利益。

（4）价值分配的实现形式（第十七条）

即公司分配的价值以什么样的形式为参与分配者所拥有——“机会、职权、工资、奖金、股权、红利、福利以及其他人事待遇”。

a、这是作为价值分配对象的“组织权力与经济利益”的具体表现。
b、公司分配给个人的价值，分为三种：第一种是为个人所有并可以自由支配的货币或实物，如工资、奖金、红利和福利；第二种是最终为公司所有，个人可以在一定时期内受约束支配的，如机会与职权；第三是最终为个人所有但公司拥有使用权的风险承诺，其数量是不确定的，它可以直接参与新的价值分配，如股权，也就是所谓的“资本转化”。
c、这是一种多元的价值分配的实现形式体系，它使可分配价值和价值分配结果多元化，当然也增加了价值分配体系运作的难度。
d、这一形式并不完全是一次性的静态分配，是公司内部价值分配和再分配的结合，是眼前利益分配和长远利益分配的结合。

（5）分配形式的确定依据（第六十九条）

即以上价值分配的实现形式在现实分配过程中应根据什么确定——《基本法》提出：
工资——职能工资制
奖金：提取——与利润总额挂钩
分配——与个人或群体的贡献与责任挂钩
退休金——工作态度
医疗保险——贡献大小
股金——贡献、责任与时间

（6）具体的分配政策

即为价值分配过程确定必要的界限，注意的问题和侧重点。

a、以一般劳动为依据的价值分配，在个人之间要充分拉开档次（第十八条），从根本上否定平均主义（第五十四条）。
b、但在部门、职能类别和职能层次之间的分配要保持相对的稳定，保持大致的动态平衡和比较平缓的起落，保持一定的交差和重叠部分，这就是“分配曲线要保持连续和不出现拐点”（第十八条）的含义。
c、在股权分配上，实行员工持股，但股权的分配要向有才能和责任心的人倾斜（第十八条）。
d、在保证员工长期利益的前提下，满足员工短期利益（第六十九条），为了长期利益，可以暂时地有限制地牺牲短期利益，如自动降薪（第七十条），公司否定的分配过程中的短视行为（第五十四条）。
e、公司试图通过价值分配形成其富有特色的建立在新理念基础上的产权制度（第十七条）。

（7）价值分配的评价标准（第十九条）

即以什么样的尺度来衡量价值分配的过程与结果是合理的，是符合公司的价值分配理念的，进而也是成功和有效的。《基本法》提出标准是“公司的成就，以及全体员工的士气和对公司的归属意识”（第十九条）。换言之，就是“三个有利于”：

a、公司的整体业绩是否提高与提高的快慢，是否高于行业的平均速度和竞争对手的速度（第十三条）；
b、是否调动了职工的积极性，产生了所期望的激励作用；
c、员工是否认同了公司的价值理念和公司文化，真正地形成“命运共同体”、“责任共同体”和“利益共同体”。

概括地讲这三方面是否向更好的方向发展或改进。从长远来看还有一个标准，这就是自己和家人的幸福（第六条）、顾客、员工和合作者三方面满意（第五条）和事业报国的心愿（第六条）。

       3、价值分配的核心形式——工资制度

（1）为什么是核心

a、价值分配理念和价值分配体系必须通过工资制度来规范，使之成为可操作性的现实；
b、工资制度与员工的经济利益密切相关，因为由这部分实现的价值分配，员工可以直接地和经常地支配，是满足员工物质需要和精神需要的重要经济基础；
c、因而它能够直接地和经常产生价值分配的激励作用和刺激作用；
d、在全部价值分配上，工资制度分配的部分的绝对值和相对值理论上是最大的；
e、它是一种例常性的分配，分配周期基本是以月为单位，而其他形式基本上以年或季度为周期。

（2）可选择的工资制度

一个企业究竟可以选择什么样的工资制度，取决于多种因素。从世界各国企业工资制度的演变过程来看，大致有四种类型的工资制度曾经或正在成为主导型的工资制度。
a、职务工资制度
其特点是：根据职务（岗位）的性质、地位和责任大小确定工资，它是围绕职务价值和职务价值评价运转的。实质上它是把价值创造因素具体化为职务（岗位）的价值。
b、年资工资
又称为年功序列工资，其特点是根据职工的实际年龄和在公司的连续工龄确定工资的。这种工资制度实质上是将价值创造因素具体化为工作时间，并认为个人的能力、工作熟练程度与个人的连续工作时间和年龄相对应。
 c、职能工资
又称职能资格等级工资或任职资格等级工资。
其特点是：根据职工的职务执行能力、按资格等级确定工资。它实际上综合了职务工资和年资工资的合理内核，把价值创造因素具体化为不同等级水平的职务执行能力，按照每个人的实际职务能力确定工资。
  d、年薪制
它是在每年年初通过职务期望评价或目标业绩评价确定一年收入额，并按月度分别发放的工资制度，严格地讲，年薪制只是一种变种的工资制度。

（3）华为选择的工资制度

《基本法》明确规定“工资分配实行基于能力主义的职能工资制”（第六十九条）。

那么，我们如何理解这短短的一句话呢？换句提法，就是华为公司为什么钟情于职能工资制度，华为公司为什么作出了这一选择？选择的依据是什么？

对于这个问题可以从以下几个方面作出思考。

第一、工资制度必须与华为公司的价值创造、价值评价和价值分配理念相契合。

a、在价值创造方面，公司在认为多种价值创造因素创造了公司的全部价值的基础上，更重视知识和高智力劳动、技术和企业家管理及风险累积在价值创造的作用，并要求通过一定的分配制度给予其合理的回报补偿。
b、在价值评价方面，公司要求对价值创造的过程和结果予以科学的评价，并依据评价结果，进行价值分配。工资制度的运作必须同考核评价紧密地结合起来。
c、在价值分配方面，公司要求有一套完整的价值分配体系，并以制度的方式予以规范并实现较高透明度，做到公正与公平，达到充分的合理性。
d、在总体上，公司要求工资制度能够充分吸纳其独特的价值理念，植入华为精神之魂。

可以说，这是选择工资制度的重要标准。

第二、工资制度的选择必须考虑华为公司的人事管理制度特点。

a、公司主张实行自由雇佣制（第五十六条），而且工龄、年龄等个人的自然因素在华为公司的价值创造源泉中没有得到承认。我们不能选择与终身雇佣制相配套的年功序列制度。
b、公司同时也反对官本位，主张能上能下，把“最重要的职务交给最有责任心和最有才能的人”，“把职务看做成一种责任”，把“工作作为工作的报酬”，这决定我们不可能选择以职务价值为核心的职务工资制度。

第三、工资制度的选择必须考虑到华为的现实

任何一套制度都不能脱离现实，从华为以往工资制度来看，尽管它不太规范，也没有作出明确的定义，但从理念上和具体操作上，不难看出它带有非常明显的职能工资的特点。选择和设计工资制度时，我们必须保持连续性，以避免价值分配形式的变动，对公司整体经营管理带来的震动和冲击。

第四、工资制度的选择还必须考核到现有的管理素质和管理能力。

目前，年薪制在国内外大行其道 ，我们是否可以选择它呢？答案是否定的。我们的人事考核评价真正实行还不到一年（有些部门尚未实行），部门业绩评价没有推行，项目管理与评价还处于探索阶段，在这种情况引入年薪制，必将使之流入形式。而且我们的人事管理责任者对年薪制还没有心理上的和理论上的准备，还不具有年薪管理的能力，日本年薪制专家告诫“在职务工资、年资工资或不成熟的职能工资制度内，引入年薪制是危险的。”

所以，可以说华为选择了职能工资制，职能工资制也选择了华为，这是合理的双向选择，也是唯一的选择。

（4）职能工资制度

a、职能工资制度的理念
在职能工资制度的大旗上，写着四个大字“能力主义”，即依据每个人发挥出来的能力、业绩予以公正的待遇。我们还可以用一些对应的语言表达方式，来理解它。
尊重个人（日本IBM公司）
弹性的个人主义（NEC，保留集团主义优点，注入欧美的个人主义）
实绩主义
构筑紧张感
实力主义
势力主义
业绩主义
成果主义
挑战精神
b、职能工资的特点
它内含激励机制，促使每个人努力提高自身能力，做好工作，并以此得到更好的人事待遇。
工资的分配依据不再是年龄、工龄和学历等个人自然因素，而是依据个人的职务执行能力（特别是潜在的能力）和实际的贡献。
它使企业对员工的工资支出不再表现为一种人工成本支出，因激励机制的存在，而成为人力资本投资。大量的研究成果表明，对人力资本的投资，其回报率比任何物质资本的投资更高。
它适应了现今企业重视知识、重视个人能力、强调员工不断进行自我开发的需要。
它保持了很高的透明度，能够保证价值分配的公开、公正和公平。
其工资结构是阶梯式的，可以严格地晋、降或停，其特点是小步慢跑。提升频率快、提升幅度小。并以薪点值方法控制整体工资水平。
在同一职能类别内可以充分拉开档次，职类别之间又能保持连续性，消除收入分配中的拐点。
虽然它不考虑职务，但职务晋升必须达到一定的职能资格等级。
它对特殊能力者和特殊贡献者留有特殊的提升余地。
它留有充分的接口，可以与人事考核制度和人事待遇制度相衔接。
在国内保持先进性。
c、职能工资制度的基本框架与运作
① 任职资格类别划分
任职资格，是指承担职务（岗位）的资格与能力，其构成内容包括：
基本素质：知识、技能与体能
专业技能：经验、熟练程度
个人品质：职业道德、修养
企业自身的性质与目标
任职资格划分，是指对承担职务（岗位）资格与能力的制度性区分，它包括：
分层：按资格能力的高低，分出不同的高低层次，是纵向划分。
分类：按承担职务（岗位）的性质，分出不同内容的资格能力，是横向划分。
② 任职资格等级的划分
它是按任职资格构成要素与评定基准，对职能资格能力的制度性区分，是在类别划分中的细分。目的是为任职资格能力提高预设晋升阶梯，资格晋升可以是横向上升（晋级），也可以是纵向上升（升等）。
③ 职能等级上下限的确定
个人能力有大有小，不能设置统一的起点和终点。所以对各层类的任职资格划分出等级下限和上限，下限是能力起点，上限是目标。
④ 职能等级进入
任职资格能力分层、分类、分等、分级后,形成一个框架，意味着有了起跑点、比赛路线、终点和年龄组，问题是运动员如何对号入座进入起跑点。实质上是将现行工资制度与职能工资制度的如何衔接的问题。
按照一定的原则，依据一定的标准，将每一员工带入任职资格等级，这样员工就有了三重规定：处于多少等，多少级，该等级对应的薪点值是多少。
⑤ 职能工资的运作
依据人事考核结果，实现任职资格等级晋升（降），从而对应的薪点也会提高，达到提薪（降薪）的目的，将考核结果与工资晋升直接联系起来。
当满足一定的规定条件（滞留年限和人事考核结果）后，表现好的职工可以升到更高的职能等级，进而取得更高的报酬（级差与等差由低到高逐步扩大）。
公司依据上年的业绩、本年的目标和外部环境的变化，每年调整一次薪点值，薪点值是等级薪点的共同含金量。员工职能工资根据薪点数与薪点值可以推算出来。
至于你如何去消费它，公司就不管了。你要做的就是在下个月努力工作，提高能力，扩大业绩，以后得到更高的人事考核评价，进而争取到更高人事报酬待遇。
⑥ 其他工资制度
职能工资制度是华为的主体工资制度，适用于大多数职工，但对于特殊的部门和岗位，可采用特殊的工资制度，如可计量类工种，如打印、复印、厨师、司机、保安。

（5）职能工资离我们还有多远

《基本法》所提出的这套职能工资制度离我们并不遥远，换句话讲，《基本法》的规定有现实依据。可以说，职能工资制度呼之欲出。

a、职能工资这套制度得到了公司领导的认可。这对职能工资的引进和实行创造了有利条件。
b、公司先在市场部试点规范的人事考核制度，随后在公司绝大多数部门推行规范的人事考核制度，已有57%以上的员工接受了新的人事考核，为职能工资的推行打下了良好的基础，实际上它是作为有计划地推行职能工资的一环实施的。
c、公司对人事管理的组织机构进行了调整，为职能工资制度提供了良好组织保证。
d、公司已经在组织力量对职能工资制度进行更深入的研究探讨，实际上已初步形成了职能工资制度方案。

可以说，职能工资制度的实行，只是个时间问题。如果说，“万事俱备，只欠东风”的话，《基本法》的公布如强劲东风，将加快其职能工资制度的实施。

       四、知本主义的价值链

我们是一个崇尚“主义”的国度，不论遇到什么新鲜事物，总喜欢用谨慎的眼光去翻看一下标签。如果没有，则要给它贴上一张。对于《基本法》提出的价值链，肯定也会有人以“主义”的眼光去审视，嘴里不说，心里也肯定在打鼓：这属于什么主义？其实华为公司包括《基本法》并没有去有意隐瞒或回避这个问题，相反，她无时无刻地都在张扬自己的理念和信仰，这就是：知本主义。其实，细读一下《基本法》，不难发现，自始至终它都对知本主义进行诠释。如果你暂时还读不懂《基本法》，就看同时发表的社论好了，其题目用大号字写着：知识资本化。

1、把知本作为主义

价值问题，一直是困惑人们的一个难题。马克思毕其一生精力写成了《资本论》，在为人类提供一笔宝贵财富的同时，也给我们留下了一大堆难寻答案的问题。在其后，没有人再敢写资本论或论资本了。

《基本法》提出的知本主义来自华为的实践，也来自华为人的理性思考。

华为公司是一高科技企业，它具有所有高科技企业的共同特征（高科技、高知识和高文化）。对于那些高知识的拥有者（其中也包括企业家创造性的管理劳动），公司首先应予以重视，确定他们在公司中应有的地位，给予其合理的评价，使它以合适的形式得以转化。并在理论上加以概括，最终在理念层次形成一个完整的体系，作为指导公司经营管理和未来发展的纲领。这就是知本主义的出发点。

知本主义在公司价值链上的体现，表现在以下几方面：

（1）在价值创造领域

知本主义倡导，知识作为价值创造源泉之一，在价值创造过程中处于非常重要的地位，是重要的价值创造源泉，而且它是取之不尽，用之不竭的。知识这种作用，马克思也予以了充分的承认，他认为复杂劳动“比普通人需要较高的教育费用，它的生产可花费较多的劳动时间，因此它具有较高的价值”。这里讲的价值，实质上指的是知识对价值创造的价值。也就是说，知识是价值源泉之一，而且是重要的价值创造源泉。

（2）在价值评价领域

知本主义倡导，应该对知识创造价值的作用给予正确评价。评价的理念是，知识在价值创造过程中虽然也表现为一种劳动，但它并非是一般的劳动，两者在单位时间内，所创造的价值量是不能等同的。如果我们仍循着马克思的思路来理解，“比较复杂的劳动，只是自乘的或不如说多倍的简单劳动。因此，少量的复杂劳动等于多量的简单劳动。”这里的复杂劳动其最典型的表现是知识劳动。也就是说，知识劳动所创造的价值应几倍于一般劳动。而在实践层次，人事考核评价的首要任务是对两种劳动的价值创造量予以数量界定，即确定两者的倍数。

（3）在价值分配领域

知本主义倡导，对于知识创造价值的劳动付出给予合理的回报。人们加入企业组织不仅是为了创造出财富，而且还预期获得相应的回报。如果这种回报与其价值创造过程中的贡献是不对应的，尤其是其劳动得不到正确评价时，个人就会感到一种失落，一种伤害，因为等量贡献换取等量报酬的平等权被剥夺了。在下一轮价值创造过程中，它就会以减少一般劳动和知识劳动支出的方式，报复于价值分配制度，从而在低层次保持贡献与报酬的对等。如果这种状况长期延续下去，它对企业，尤其高知识企业是致命的。

（4）在人力资本开发领域

知识劳动从其自身的生成机理来看，是人力资本。知本主义则把它作为人力资本投资来看待。人力资本专家舒尔茨提出“人口质量和知识投资在很大程度上决定了人类未来的前景。当人们考虑这些投资时，地球物质资源将会耗尽的预言就必然被抛弃。”公司也提出“资源是会枯竭的，唯有文化生生不息”，其中的文化既包括企业文化，同时也包括知识及像阿基米德那样要一支点，去推地球的知识拥有者。人力资本作为体现在人身上的体力、知识、技能、经验和劳动熟练程度的综合能力和素质，其生成是要付出很大的代价，其中一部分是由个人支出的。当他进入企业的价值创造过程之后，这部分应当得到回报。从另一方面来看，公司在这方面的投入，又是一种投资，因为生产能力作为一种资本存量可以通过对人的投资而提高。而对人的投资，其回报率比任何物质资本的投资都要高得多。对于任何公司讲，人力资本是一种可再生资源。知识的资本化，使其成为公司可永续利用的推动力。

（5）在产权领域

知识转化资本，经价值的分配与再分配之后，其结果必然改变对公司的产权结构。换言之，价值链的循环，使公司的产权形成保持在一个动态过程，而产权制度又构成知本主义的基础。那么，与知本主义相适应的产权制度如何定性呢？现在还难以给出一个满意的答案，但有几点是可以肯定的：国有制≠公有制，这是两个包容与被包容的概念；人类社会的发展的终极目标与走向是公有化，而不是私有化；股份制实质上是公有制，而且是一种有效率的所有制形式。与华为公司知本主义相对应的产权制度：第一，表现形式是股份制，但它又区别于一般意义上的股份制；第二，现实与未来走向是公有化，而不是私有化；第三，其实质是公有制，具有公有制特征；第四，在现实中，表现为全体公员拥有公司股份，是公司产权的最终拥有者。作为经济资源的知识资本如得不到合理的存在，就会被滥用，被浪费。而知本主义使之保持合理、合法的存在。

2、把知识化为资本

知本主义的含义决不仅仅停留在重视知识，给知识劳动以合理的报酬上。这只是理念层次上的知本主义——即以知识为本。在更深层次，知本主义则表现为一种制度，正如资本主义又代表着一种有效的配置资源的社会制度和企业制度一样。换言之，在重视知识劳动理念下，需要有一套完善的机制与制度，保证知识顺利地转化为资本，并使这条价值链 ：“知识劳动→创造价值→评价价值→价值分配→知识资本”能够顺利地循环起来，而每一次循环，都使知识得到的回报增大，同时也使公司的整体事业扩大。

知本主义的实现制度，华为公司表现在股权和股金的分配上，这就是《基本法》提出的员工持股制度（第十八条）。股权的分配不是按资本分配的，而是按知本分配的。《基本法》提出的按劳分配与按资分配相结合。按劳分配解决的是一般劳动的报酬问题；按知分配解决的是知识劳动的回报问题；而股权分配解决的是将知识回报的一部分转化为股权，从而转化为资本的问题；而股金分配解决的则是股权（进而也是资本）的收益问题。公司在价值评价基础上，以制度化的规范确定了各类价值的分配，实际也完成了知识转化为资本的过程。从而使知本主义有了制度上的保证。

知识转化为资本不仅仅是一个转化问题，它的理论意义在于构建一种全新的价值理论。在实践意义上，知识转化为资本，不仅在企业内部形成了牵引机制和动力机制，而且也为公司的价值创造过程，提供了一种新的源泉，这种源泉不是外在的外延上的扩大，而是内涵的累积。它表现为知识劳动<—>资本的联动或内在转换。

知识转化为资本不是一种任意的转换，它不仅需要一套完整的价值评价与价值分配制度来保证，而且还需要有一套体系的价值观念，并能得到全体员工的认同。同时，还有一个必要的条件，这就是企业创业者的宽大的胸怀和对利益的让渡。从某种意义上讲，把知识转化为资本作为一种口号很简单，但在实践中，许多企业创业者或所有者，难以过关。原因很简单，真正的转化意味着他必须放弃一部分自己的利益。也就是说在经济地位上，他必须把自己置于知识劳动拥有者平等的地位。对于创业者或所有者来讲，其对企业的总体贡献（包括以往累积的和现在正在发挥的贡献）与实际所得是不对等的。换句话讲，他们是以自己违背等量贡献换取等量报酬原则，换取了员工特别是知识劳动员工的贡献与报酬的对等。这不仅仅是个人利益的出让，更重要的在于它是以自身利益的牺牲对公司价值理念的认同与践诺。这实际是创业者们对知本主义的无私奉献。

3、知本主义的探索

《基本法》虽然对知本主义作了较为全面的探索，特别是对价值链的论述，让人对其对重大问题把握的敏锐性以及逻辑思维的严密性而惊叹，谋篇布局，遣辞用句都出自机杼，充满辩证法。但是，这并不意味着《基本法》已经回答了知本主义的全部问题。知本主义作为一种价值理念和全新的企业制度，并不能出自个人的设计，果若如此，它不会有生命力。它依仗于公司在实践中的不断探索与创新，并在创新的基础上，在理论层面上加以总结与概括。这既是丰富与提升《基本法》的过程，也是对知本主义的认同和探索过程。

《基本法》中提出的知本主义，已经具备了大体的框架和粗线条的理论体系，在此特作一扫描。
制度理念……知本主义
制度特征……动力机制与牵引机制
制度机理……价值链的循环与扩展
主体体系……价值创造、价值评价与价值分配
核心内容……知识转化为资本
分配原则……按劳分配与按资分配相结合
实现形式……股权与股金分配
制度基础……产权构筑

探索无止境，知本主义的发展也是无止境的。《基本法》提出了知本主义理念，相信未来它决不会仅仅停留在理念上。塑造良性的经济机制，需要一种富有创新的思想体系的支持。知本主义实质是在意识形态领域重新整合资源，这是一种永不枯竭的资源。

(来源：华为人报；作者：吴春波)

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