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虽然现在很媒体因为华为海外市场做得比较好，外籍员工占比也比较高，把华为归为国际化最成功的公司之一，但华为的海外市场也是经过了非常漫长和艰辛的投入，才获得现在的成绩。
海外市场的起点
华为海外市场最初是由进出口部负责，虽然早期进出口部的业务只有进口，那个时候华为产品使用的主要芯片都是进口的，因此进出口部归属于采购部门也就很正常了。到95年的时候，程控交换机产品已经成熟，容量和规格也已经接近于国际先进水平，任总认为进入国际市场的时机已经基本成熟，于是开启了华为海外市场的大幕。
由于华为当时的所有业务都在国内，没有懂国际市场方面的人才，海外市场的拓展是先从人才招聘开始的。组建了最初的团队之后，国际市场拓展也就算正式开始了，但也是一穷二白，既没有渠道，也没有经验，甚至不知道如何入手，因为找到人才是有国际贸易的经验，但并没有电信行业的经验，电信行业的拓展和一般贸易还是有很大的不同的。
第一个出现的机会点是紧邻深圳的香港，香港和国内是属于不同的关税区，正常的贸易也走进出口程序，因此一般国内企业把香港也定义为海外市场。
当时的香港刚刚打破电信垄断，在大东电报局控股的香港电信之外，又颁发了3张电信业务基础牌照，和记集团就获得了其中一张牌照，成立了和记电信。但香港的电信行业已经发展多年，香港电信拥有全港绝大部分用户，新运营商只能通过服务和低价获得了新用户，极大的限制了发展。
为了打破这个现状，促进良性竞争，香港电信管理局在95年年底发出通知，要求4家运营商在1996年10月1日之前实现用户在运营商之间转移不用改号码的功能，和国内现在推行的“携号转网”功能类似。
现在看起来这个用软件实现的功能并不复杂，但在20多年前，程控交换机还是技术门槛很高时代，西方厂商提供的这个功能报价非常高，这还不算，由于香港的主要用户属于香港电信，其他几个新运营商的电话用户比较少，销售的空间不会很大，因此西方设备商对这几个客户的响应速度也就比较慢，这就给华为带来了机会。
华为成立以几个高层组成的项目组，负责具体策划，推进和操作，与此同时，在研发团队也成立了专门的项目组，分析香港使用的产品标准，并在政府规定时间之前完成产品交付。
1996年3月，和记和华为签署了海外第一单也是华为当时最大一单的合同，金额高达3600万美元，折合人民币高达3亿。这不仅仅是一单简单的商业合同上的成功，这个项目是华为海外市场首个项目，在交付过程中建立了稳定的客户关系，后续也不断的拿到新的扩容和新建的合同，也将合作领域逐渐的扩大。这个是商业方面，在内部能力提升方面，香港作为成熟市场，不但有完善的招投标和决策流程，在产品，工程及资料上的要求比当时国内运营商高很多，也因为香港电信设备标准和国内标准的差异，也使得华为第一次针对非中国国家标准进行开发，积累了国际化产品开发的经验。
《人民邮电报》还在项目成功之后专门做过专题报道说明该项目的意义：“ 和记电讯和华为公司的合作成功，标志着华为公司Ｃ＆Ｃ０８作为国产交换设备已经具备了国际最高水平电信网的能力，同时表明民族通信设备在市场上开始拥有了自己的应有地位”。
海外项目最大的困难 — 信任
90年代的中国，人均GDP只有只有1000美元左右，出口商品也是以服装，日用品为主，很少有高科技产品的出口，虽然中国各方面都在快速发展，但毕竟外面的世界对中国的了解太少，在这种情况下，华为面临最大的困难就是信任。
华为在国内是通过“农村包围城市”方式迅速打开了市的缺口，海外市场最初的拓展的重点自然也是亚非拉等第三世界国家。但那个时候，世界上大多数国家对中国的影响还是贫穷，落后，中国制造的产品质量差，哪怕是最临近的印度，瓦杰帕伊也曾经用“同胞们，要努力奋斗，否则20年后中国的上海就会追上我们孟买”来激励孟买市民，更何况远离亚洲的中东，非洲及拉美等国家？
亚非拉的国家虽然经济不一定好，但各个国家的精英阶层一般都有欧美留学的经验，不少运营商也请了欧美职业经理人来运营网络，更别说在90年代后期电信产业开放过程中欧洲运营商在各个国家取得了不少的运营商牌照。
面对运营商怀疑的眼光，华为在当地坚持拓展的同时，策划和制定了一个“新丝绸之路”计划，邀请大量外国政府电信官员及运营商高层到中国访问，让世界了解中国高科技产业的整体发展情况，了解华为公司的实力。
这种考察一般的流程是先到北京，上海，深圳等大城市，让他们感受到这些现代化城市的经济发展，再让他们体验一下国内的固话，手机，他们会发现中国通信的发展是远远超过自己国家的，再把他们请到国内运营商的机房里看看华为生产的设备，最后再把他们请到华为在深圳的总部，参观华为现代化的厂房，研发中心等，投资超百亿占地1.6平方功公里（2000年开始启用了部分区域）坂田基地会让客户相信华为绝对是一个有实力的公司。
总之，邀请目标客户到中国参观和访问，是让客户相信华为实力，是建立信任关系最关键的一步，然后就开始了产品介绍，测试，试用，投标建设等过程，逐渐打开了市场。而华为在客户接待上，从国内市场拓展开始，就已经用“客户工程部”这个专门的部门负责接待，什么类型什么级别的客户都制定了非常专业化的接待程序，在国际客户接待上，则需要进一步增加不同文化不同习惯等国际化的更新。
第一个合资
前苏联解体之后，俄罗斯的经济逐渐陷入困境，卢布贬值，居民购买力极低，甚至在电信普及率不高，电信企业缺乏资金大规模投资情况下还采用高资费。在这种情况下，一些西方设备商逐渐减少了在俄罗斯的投入，这就给华为带了机会，华为在1996年设立了俄罗斯代表处，开始了逆周期投资。
虽然那个时候中国和俄罗斯的外交和政治关系已经得到了一定的改善，经济贸易关系也逐渐升温，但作为刚刚倒下的老大哥，大哥风范还是在的，他们并不相信落后的中国能够提供先进的通信设备。与此同时，原来是老大哥的苏联专家援助中国，现在让这个兄弟来提供高科技产品，上下落差也挺大，因此俄罗斯最初的市场拓展并不顺利。
经过一段时间的接触，华为已经了解到要在俄罗斯销售华为的产品，就必须先获得俄罗斯邮电部颁发的设备入网许可证，而获得入网许可证的先决条件，就是要和俄罗斯当地企业组成合资企业，合资生产产品，这个和国内在80年代要求交换机制造必须合资基本差不多。
于是华为在1997年年初做出了在俄罗斯建立合资企业的决策，成立了项目组，组织了中研部，中试部，供应链，法务部等部门编写合资生产的SKD/CKD生产方案，合资报告等，再经过合资合同文本，合资公司章程及价格和股权的谈判，最终在97年4月8日，完成了合资公司贝托华为的签字仪式，作为除香港外的第一个合资厂，任总也非常重视，出席了在俄罗斯军工重镇乌拉尔山西麓的乌法市的签字仪式，回国之后任总还写了一篇文章，《走过亚欧分界线》，在文中写道，“一切拥有中国品牌的优秀企业，都应到俄罗斯市场上去一显身手，在优势互补的条件下，促进中俄友谊。”
但合资成功并不等于市场的成功，休克疗法给俄罗斯带来的是彻底的破坏，物价飞涨，各领域寡头横行，经济处于崩溃的边缘，电信设备市场也不容乐观。华为的合资只是取得了参与市场的机会，但整体市场投资不活跃，华为也没有太多机会。
随着99年石油价格回升及普京开始主导经济建设并很快成为总统，打击寡头，俄罗斯经济逐渐开始恢复，俄罗斯电信设备市场也开始回暖，2001年，华为在俄罗斯市场销售额超过1亿美元，2003年，华为在独联体国家的销售额超过3亿美元，位居独联体市场国际大型设备供应商的前列，在俄罗斯彻底站稳脚跟。
俄罗斯是华为开拓的真正意义上第一个海外市场，毕竟香港虽然是不同关税区，但毕竟是中国领土，文化上也和广东接近，只是经济走在了前面，而俄罗斯则是真正意义上的海外市场，虽然市场真正实现规模突破要比东南亚，中东非洲等区域要晚一点。
根据地布点及海外成体系
除了俄罗斯之外，华为在海外也采取先考察，再确定的方式选择了一些国家布点，在前期，一般不会选择太有钱的，经济比较发达的一般都是选择欧美的大公司的设备，基本不会给机会华为，太小的国家一般暂时也不会拓展，毕竟市场空间有限，海外的成本还是非常高的。
在俄罗斯之外，首先布点的是巴西，巴西当时拥有1.7亿人口人均GDP超过5000美元，国家开放，经济自由，虽然电信行业还处于国家垄断经营之中，但已经开始酝酿进入竞争机制，打破垄断，处于变革的前夜。经过考察和调研，华为很快就决定成立巴西代表处，在巴西利亚，里约热内卢及圣保罗设立3个办事处，开始拓展市场。
此外还在阿尔及利亚，南非等国家设立代表处，代表处设立到一定数量之后，又设立了片区，这个片区概念其实也是来自于华为国内的经验，原来也将全国20多个代表处分为不同的片区，比如华东片区，华北片区。
世纪之交，很多国家正处于放松电信管制阶段，新运营商新牌照比较多，这样的市场缝隙就会大一点，也有很多新运营商的资金并不太充裕，在和华为初步接触和交流之后会给华为一些合同做一个尝试，交付得好会继续扩大合作的范围和金额。
从97年之后的2-3年，华为在亚太，中东，北非，南非，拉美，北美，独联体等区域都完成了布点的工作，有项目的代表处人多一点，销售，交付，行政等各部门完整一点，还处于市场拓展期的，固定资源是以销售为主，投标和打项目的时候，从片区或机关申请人员到现场支撑。
在98年之前，销售的主要产品还是以程控交换机为主，99年之后，传输，无线等产品也逐渐开始拓展。电信新牌一般是以移动牌照居多，这大大增加了无线项目成功的概率。
2000年海外出征誓师大会
从1996年开始，经过5年时间的拼搏，华为海外市场已经初见成效，到2000年，华为的产品已经进入了非洲，中东，亚太，独联体，拉美等区域10多个国家，年销售额已经超过3亿美元，华为产品和品牌在第三世界国家逐渐有了一些影响。
在已经突破的国家基础上再逐渐辐射到周边国家，辐射拓展布局的直接责任部门也从公司总部的海外市场部转移到片区的机关，也就是说片区成为一方市场的责任人，当然，组织机构的设立和人员的任命还是要到机关汇报和审批。
总之，到2000年左右的时候，华为的海外销售网络除了欧美区域外，主体框架已经基本搭建完成，当然这里说的主体框架是指亚太，中东，非洲，南美，拉美，独联体等主要区域都已经完成区域责任中心的设立，对区域的市场目标负责，区域内部分国家还没有常驻员工，但市场已经在片区市场范围内。欧美市场拓展略晚一点，也是01年左右完成组建。
主体框架完成了，也就意味海外市场已经从早期具体的单个项目战转变为围绕单个国家市场长期经营，由于进入早晚不同，有些已经有项目产出，有些还处于产品准入测试阶段，有些可能处于更早的客户关系培育阶段，但无论在哪个阶段，市场形势都是一天比一天好的，也需要大量人员的补充，于是就有了2000年下半年的海外将士出征欢送大会。
华为海外人力资源的补充是通过经济手段和发展空间双管齐下来动员的。
首先，经济上，海外常驻人员每天有70美元常驻补贴，在汇率为8的时代，相当于每天500多人民币，那个时候大多数人的工资可能都还没过万。常驻时间满足一定条件之后还有一笔金额不小的安家费，吃饭住宿都不需要花钱，在这基础上，明确强调导向，奖金向海外一线倾斜。
其次，在发展空间上，由于海外代表处不断增加，已有代表处也由于业务的发展人员也在不断增加，从最初的10几个，到几十个，再到后来的几百个，扩张性的组织岗位就多，升级和提拔就快。
海外人员补充主要有3大来源，一个是总部机关和国内各代表处的市场销售和服务人员，他们大多数都已经有了一些经验，到了海外一般都是直接去打项目，当然也有一些招聘的新员工直接派到海外。第二就是机关的供应链，采购，财务，行政等各支撑部门统筹组织资源派到代表处。第三个来源就是研发，在2000年下半年的时候，海外销售体系在研发各部门做了海外市场招聘的宣传，邀请研发兄弟们报名去市场行销。研发的兄弟懂产品，做解决方案销售是比较容易的。研发兄弟们一般在机关行销部门待上几个月，边干边学，相当于培训，几个月结束之后就直接派到海外。
华为海外市场体系，除了最早的一批人员是从外部招聘的有一定进出口业务经验的人员，绝大多数的人都是华为内部培养的。华为组织有经验的海外市场人员编写了大量的海外市场项目的成功案例，也组织了编写了不少国际市场的培训教材，完善的培训和培养体系使得那些没有海外经验的人员在海外迅速成长，当然，语言关还是要自己过的。
总之，2000年是华为海外市场一个重要转折点，也是因为各个市场已经突破或看到突破的希望，在产品领先的基础前提下，主体骨架完整，大规模的人员补充相当于是补血补肉，产出在可预见的未来就是一个确定性的事情。虽然从总体上看，03年之前海外还是处于投入期，海外整体可能还是亏损的。
逐渐收获的海外市场
在华为坚定并持续的投入之后，2000年之后的华为逐渐进入了收获期，程控交换机，光传输，无线产品在不少市场逐渐取得了规模销售，比如泰国，老挝等亚太国家，沙特，阿尔及利亚等中东国家，尼日利亚，南非等非洲国家。这样突破的国家逐渐增多，使得华为在海外的销售额快速增长。
这里的海外销售额并不是收入，相当于订货额，订货到收入之间还会有一个交付周期之后才会形成收入。海外市场逐渐成体系之后的2001年，华为正式成立了8个地区部，从01年开始，华为的海外占比快速提升。在01,02年在全球电信投资大幅度下降的情况下，华为海外销售还是实现了快速增长，销售额占比也从2000年的4%一路上涨到2004年的41%，并在2005年实现了海外销售占比过半。
（来源：《通信之路-从电报到5G的通信史》；作者：曹江）
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20多年来，我最重要的工作就是选人用人、分钱分权。把人用好了，把干部管好了，把钱和权分好了，很多管理问题就都解决了。——任正非
一、世界性难题：激励什么和谁来激励
希伯来大学教授罗伯特·奥曼教授，探索犹太人的强大创造力，以及全球性的金融危机和欧债危机。他2005年获得诺贝尔经济学奖，但是却无法解决两个世界性的经济难题，这就是谁来激励？激励什么？这两个原点问题导致了世界规模的金融危机。
华为内部虚拟受限股，是对“以众人之私，成众人之公”的最好诠释，同样也回答了这个世界性的难题：谁来激励？激励什么？
谁来激励？员工为了改变自己和家族的命运；为了实现生命的成长。激励什么？激发内在无穷性的潜能，实现自我超越。
华为借着公司的成长，实现华为员工的成长，实现每个人的自我超越。华为发展了，老板不是先把自己的兜子塞满，而是善于分钱和乐于分钱，把员工的兜子塞满，让员工成为企业主人，激发出他们的想象力和潜能。“用好人，分好钱”，是最重要的管理工作。任正非自认是最会分钱的老板。他舍得分钱。他鼓励员工多挣钱，改变自己的命运，改变家族的命运，同时实现自我超越。在创业初期，华为还没有多少钱分的时候，他就跑到员工中间跟他们聊天，给他们画一幅美好的图画：将来你们都要买房子。三室一厅或四室一厅的房子最重要的是阳台。阳台一定要大一点，因为我们华为将来会分很多钱。钱多了装麻袋里面，塞在床底下容易返潮，要拿出来晒晒太阳，这就需要一个大一点的阳台。要不然没有办法保护好你的钱不变质。当时，这些话说出来没有人当回事，但是任正非反复说，员工心中便开始有了一幅画面：大房子和堆在阳台快发霉的现金。久而久之，加盟华为能够挣钱养家，升官发财，就成了理所当然的事。
任正非也愿意分钱，看着员工的笑脸，自己也很快活。他说过，自己和大家分享的这种“不自私”是从母亲那里学来的。可是，华为当时没有多少钱分，而找高素质员工又需要高工资。巧妇难为无米之炊，怎么办？任正非跟学过经济学的父亲商议。父亲任摩逊提到，民国年间的大掌柜和他的团队没有出钱也要参与分红。父亲让任正非琢磨琢磨怎么利用分红模式。任正非听从了这个建议，把高工资员工的一部分工资扣下来，作为股份入股，后来工资资金困难，利用股份向员工举债。这些土得掉渣的权宜之计，后来竟然成了华为制胜的重器。
工资、奖金、分红，这是华为员工收入的全部，基本上是各占1/3的态势。这三个部分的收入，如何到员工手里，有着很大的学问。华为经过30多年的摸索和梳理，它的激励机制已经基本成型。
二、价值创造、价值评价、价值分配三位一体
价值创造、价值评价、价值分配三位一体形成闭环，是华为激励机制的核心。而一以贯之的就是“以客户为中心”，为客户创造价值。员工创造价值时必须坚持以客户为中心，全力为客户创造价值，真正地成就客户。为客户创造了价值，才会有绩效，才会有利润。
价值评价想要客观公正，就必须坚持以为客户为中心、以创造价值的结果为导向。华为的价值评价，是一个全面立体的评价体系，可以概括为：什么样的员工，在什么样的职位，创造出了什么样的业绩。
价值分配要科学合理，就必须坚持“以奋斗者为本”，才会促进更多的奋斗者涌现出来，并积极投入到价值创造中来。
如此说来，人力资源管理的核心应体现出以下方面：全力创造价值、科学评价价值、合理分配价值。同时，将围绕企业价值观的价值创造、价值评价、价值分配共同构成以价值链循环为主体的企业价值体系。它们之间形成一个闭环，直接关系员工激励的源头活水。
华为的核心价值观（以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，坚持自我批判）贯穿价值创造、价值评价、价值分配全过程，是企业活力的内在源泉，成为企业发展的不竭动力。
价值创造
价值创造的源头就是客户和客户需求。首先，客户是企业收入和利润的唯一来源；其次，维护客户的利益是为了企业的生存和发展。为客户服务是华为存在的唯一理由。坚持“以客户为中心，以奋斗者为本”，这是公司可持续发展的根本保证。
创造价值的唯一动机是活下去。每个人奋斗，从私人利益来说是为自己和家人的幸福；从公众利益上来说是为国家和社会，而公私利益能够得以实现，需要通过为客户提供优质服务来实现。对企业来说，客户是企业的生死线，企业得以存在的关键是客户，为客户服务，才能获得商业成功。将活下去当成企业持续发展下去的硬道理，企业得具备活下去的能力和适应力。而如何长期活下去，是华为持续寻找的理由和价值。
创造价值的要素是什么呢？对员工来说，首先，在本职岗位承担责任，完成工作任务；尽心工作，贡献大于成本。其次，具备实践知识，并能够在实践中不断更新综合解决方案。对企业家来说，创造价值的根本在于：要有卓越远见和胆略，能够抓住市场机会，并通过文化和管理体系建设，整合面向市场竞争的所有资源和要素，统领团队，在竞争中获胜。最后，是企业资本，它要可以支撑企业经营，能承担经营风险。
以上价值创造的所有要素，就是为了两个结果：实现客户价值和获得企业成功。
价值评价
价值评价的导向是为客户提供优质服务，能够增加客户价值。比如，获得市场机会、提升经营效益、持续进步。创造客户价值是价值评价的方向和标尺。
价值评价的误区，在很多企业都很常见，在华为也难免有这种价值观。比如，看重学历，忽略认知能力，以工龄看资历，忽略技术本身的能力，以考试定级，工作中存在无效劳动，导致工作流程和内容烦琐。
价值评价实施原则：通过价值评价产生的组织聚合力，激发价值链上组织和个体价值创造的活力。
价值评价和管理机制，对企业来说应该是一个组织的推动力。通过价值评价和管理机制，提升价值链上组织及个体的聚合力。以价值评价为导向，从而使得企业得以可持续发展，员工能够快速成长。对价值评价机制来说，责任结果与关键行为过程是考核的主要标准。在此过程中，应该承诺目标、层层落实、闭环考核，从组织和个人双方来考核。
价值分配
价值分配是从企业、员工、供应商、利益等方面综合考虑的行为。企业和员工、企业和供应商的价值分配，长期鼓励和短期鼓励、历史贡献者和当前贡献者，这些关系之间的平衡，是价值分配需要考虑的主要矛盾。
价值分配导向是以奋斗者为本、不让雷锋吃亏，有利于形成能创造成功的战斗团队。企业价值分配要考虑到企业的可持续发展。避免价值分配中的短期行为；确保组织均衡发展。对员工来说，价值分配主要体现在组织权力和经济利益上。对组织权力来说，为优秀干部员工提供锻炼、赋能等成长条件；为干部创造担当责任、做出更大绩效贡献的条件。
组织权力的设计原则：面向优秀干部员工，防止漫灌；职权设计原则：依据业务、组织和干部管理原则，分配职务、承担责任。
对于经济利益，主要体现在以下几个方面：工资，体现员工承担的工作和应负责任；工资的制定原则主要是以岗定位、以级定位、人岗匹配、易岗易薪。补贴，补贴的发放主要基于岗位的特殊性、工作环境的差异等；补贴发放的原则主要基于市场的对比，需要简单有效，对员工和职位等有很强的针对性。福利，它体现出一种职业安全感，是一种基础保障；这种保障需要合法合规、长短期平衡。股票，华为的股票是虚拟受限的，它的分配是按员工的贡献而论的；分配方式需要兼顾长期贡献与短期贡献。
短期激励包括公司、部门、个人绩效贡献，制定短期激励的时候，需要与公司激励导向和整体效益紧密结合。长期激励，主要面向未来，以更有效支撑公司未来发展；制作长期激励时，要注意公司长期收益，在意分期支付，着眼于未来目标。价值分配的矛盾管理。企业成长的动力首先来自矛盾，有矛盾才有动力，才有生命力；矛盾也会形成破坏力，找到矛盾平衡点是让矛盾转化为动力的关键。在个体与集体之间，要将企业利益放在第一位；注意增加短期激励，保持长期激励在适当水平，让组织处于激活状态。刚性与弹性利益分配。回报同公司经营效益挂钩；短期分配加强柔性和弹性。在平衡历史贡献者和当前贡献者的利益分配的时候，工资、奖金、新增配股与贡献挂钩；历史贡献通过历史股权得到补偿。
对于利益的分配，财经作家余胜海提出了华为的“广义分钱”和“狭义分钱”理论，这种说法很有道理。广义分钱包含：
（1）分权。华为分权激励机制表现最彻底的就是华为的轮值CEO制度，2018年改为实行轮值董事长制度。
（2）分利。华为的做法非常多元化：薪酬、奖金、虚拟饱和配股等都充分体现了华为在分利方面所做出的努力。
（3）分名。“蓝血十杰”“明日之星”等各种基于荣誉的或者名誉的激励，其本质都是“分名”。
华为公司狭义的“分钱”，包括总的薪酬包、固定底薪、奖金包、专项奖金、股权激励、补贴等。分钱激励的基本导向，是从外在的激励到内在的自我激励。高分红和奖金外在激励是吸引手段之一，职级是让员工获得内心成就感的又一手段，这种外在激励和内在激励的双重组合，是华为吸引和挽留人才的法宝。2017年，华为公司实现销售收入6036亿元，同比增长15.7%，净利润475亿元人民币，同比增长28.1%，华为却拿出400多亿元发奖金和分红。
三、危机中被逼出来的虚拟受限股
泰勒制、丰田方式、阿米巴经营、华为虚拟受限股等管理史上最经典的创造，都是被逼出来的。在生存危机时，摸着石头过河，慢慢地才走出形状来。不少人因为逼上梁山不得不创业，但却少有人一创业就掉进无底洞。任正非43岁创业时，在刚创业的初期，就已经开始瞄准世界一流研发，但是这种做法注定让华为陷入无底洞，由此，华为面对生死危机。租赁的办公和生产地点，每过一两个月就要搬一次。华为员工名义上工资不低，但只能拿一半，甚至都是打白条。
任正非简直狂妄自大，在华为面临活不活得下去的问题时，竟然还一心搞研发！一旦研发失败，一切都归零。员工最怕公司哪天会破产，担心后期工资尾款。一些老员工半途就走了，到公司发年终奖，好多人跳槽了。好多研发项目总是刚做了一半，员工就走了，再来新员工，又从头做起，就这样，项目一次次断档。公司从北京挖来一个通信电源专家，给予高薪，还给他准备了套房和稀有的深圳户口。但是，这个专家刚开发完产品，就自立门户，在深圳开了家通信电源公司，还带走了通信电源的技术骨干。每场灾难，都是带着礼物来的，就看你的悟性了。
任正非懂得技术专业人士的心理。他反省：怎么让华为留住技术人才？为什么华为没有一个竞争性的研发团队呢？他得出一个结论：尊重人才，使用人才，但绝不能依赖人才，放纵人才。这个反省为华为以后的发展提供了方向。面对将要破产的危机，大多数人会崩溃的，会找现实点的办法，放弃研发，然后活下去。可任正非有梦想和意志力，那是他活下去的动力支撑。
父亲对掌柜分红的分析提醒了任正非。他于是做了两件事：第一，带头将手中的股份剥离，转换为拖欠员工的工资、奖金；第二，对于执意离职的员工，也不亏钱，甚至给得要比预期多。第一件事就慢慢形成了华为虚拟受限股。华为虚拟受限股是一种特殊的股票，由华为投资控股有限公司工会（以下简称华为工会）授予。虚拟股的分红，以及相对应的公司净资产增值部分，都可以让员工获得。所有权、表决权不归属于员工，他们也不能转让和出售。华为工会会在员工离开时回购股票。2001年，深圳市政府将限制股票的适用范围扩大到了民营企业。该规定明确：员工持股会(下称持股会)负责员工股份的托管和日常运作，以社团法人登记为公司股东。持股会要设置员工持股名册，对员工所持股份数额、配售和缴款时间、分红和股权变化情况均需记录。在调离、退休以及离开公司时，将由持股会回购股份，所回购的股份会转作预留股份。
四、华为虚拟受限股的发展
华为在虚拟受限股的路上一直摸索，每面对一次危机，都会有一次股权激励改革。30年来华为的每一次股权激励改革，其背后都是重重危机。1990年开始第一次员工持股；2001年底网络经济泡沫后，华为第一个冬天开启“虚拟受限股”的改革；2003年配股向核心层倾斜；2008年全球经济危机时，华为推出大力度的饱和配股。1987年，任正非与五位合伙人均分股份。若干年后，原始股东纷纷退出了公司，任正非以高价回购了股份。1990年，任正非以每股1元的价格将公司股票卖给员工。1997年，员工股份的购入，将华为的注册资本增加到7005万元。深圳市华为技术有限公司工会持股88.15%，华为新技术公司工会持股11.85%。2000年，华为工会得到了全部的股份，任正非成为了独立股东。任正非所持的3500万元股份，占华为公司的1.1%的股份，被华为公司单独剥离，并在工商局注册登记，华为公司工会持有剩余的股份。2004年，任正非持股1%。2008年，华为施行新的“饱和配股”制度。“饱和配股”制度规定员工的配股上限，每个级别达到上限后，就不再参与新的配股。“饱和配股”制度是为了更多激励华为公司的新员工。在公开的工商登记信息中，任正非拥有股权为1.01%，剩余98.99%全部为华为工会持有。
华为虚拟股股权配给评定标准
第一，有可持续性贡献。对现在和未来的贡献，也可以推荐优秀人才，也可以是产品和技术的优化和创新等，对战略市场、管理工作的开拓和推动，以及企业文化的传播。第二，从职位的角度考虑分红。职位的重要性，对企业有影响度，管理有跨度等；在职责难度上，对知识、经验、技能等的要求，以及创造性、复杂性和不确定性的任务性质上，甚至工作的环境和压力，沟通的技巧和对象，以上这些都会影响股票的分配。第三，从员工的个人工作能力考量。首先是思维能力：分析、判断、开拓、创新、决策；其次是人际技能：组织、协调、沟通、控制等；最后是业务技能：运用有效的技术与方法，从事本职工作。第四，认同企业的价值评价和分配，共同奋斗。第五，从个人品格评判，比如责任意识、敬业精神、不断进取等。
以上五个考量因素与华为整体价值创造、价值评价、价值分配闭环中的价值评价是一致的。
华为虚拟股分红的意义
根据蓝血研究的一个收集和统计，近些年华为虚拟股的价格和年度分红如下：2010年度，股价5.42元/股，每股分红2.98元，分红收益率54.98%，综合收益率54.98%；2011年度，股价5.42元/股，每股分红1.46元，分红收益率26.93%，综合收益率26.93%；2012年度，股价5.42元/股，每股分红1.41元，分红收益率26.01%，综合收益率26.01%；2013年度，股价5.42元/股，每股分红1.47元，增值0.24元，分红收益率27.1%；综合收益率31.5%；2014年度，股价5.66元/股，每股分红1.90元，增值0.24元，分红收益率33.6%；综合收益率37.8%；2015年度，股价5.90元/股，每股分红1.95元，增值0.91元，分红收益率33.1%；综合收益率48.5%；2016年度，股价6.81元/股，每股分红1.53元，增值1.03元；分红收益率22.5%；综合收益率37.6%；2017年度，股价7.86元/股，每股分红1.03元，增值1.83元（变向增发23%），分红收益率13.1%；综合收益率36.4%。
任正非深谙人性，是一位人性激励大师。华为的激励机制，意在激活华为人内在的源头活水，为客户创造价值。各种各样的激励手段，在华为要去到一个统一的方向，就是每个人的成长。实现成长，才会有更多可能性被开发出来。“望子成龙”，是每个中国家庭最深切的渴望。百善孝为先，而身为子女“孝”的最高境界，就是“成龙成凤”，让父母为之骄傲。任正非把握住了这个命脉，就连接到了每个员工的潜意识，连接到每个员工的家族根脉。
激励机制必须要扎根于人性。人的本质是自我驱动的。如何把外在的激励，转化成内在自发自动的渴求，这是华为激励机制活力的核心。在任正非看来，人生的天敌是怠惰，组织的天敌也是怠惰。如何激发每个人摆脱惰性，每个当下都可以把本职工作做好，这是华为激励机制的重中之重。
(来源：选自《苦难英雄任正非》；作者：王育琨)
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北京安谋管理咨询有限公司（简称“安谋咨询”）是专业传播华为管理理念和方法论的高端管理咨询和培训品牌，创立于2015年，核心合伙人10+来自于华为、中兴、腾讯、联想等世界500强知名企业，并担任过企业高管岗位。他们大都经历过华为管理变革期，掌握最先进的咨询知识和实战经验，如IPD/LTC/ITR/MTL/ISC等。
安谋咨询是一家综合性的管理咨询和培训公司，业务涵盖战略、营销、研发、供应链、组织、人力资源、流程等专业领域，能够为客户提供从初创期到转型期的持续、全面陪跑服务。我们成立八年来服务过150多家企业，涵盖通信、半导体、电子、信息系统集成、家电、汽车、智能制造、高端装备、新能源、物流、快消品……等行业，对这些行业有丰富的洞察和理解。
我们奉行以客户为中心，本着为客户创造价值、与客户共同成长的价值理念，致力于成为客户成功路上的价值合作伙伴，对咨询方案在客户的落地效果进行操作级指导，长期战略合作客户超过30%。
华为公司所有的目标都是以客户需求为导向，充分满足客户需求以增强核心竞争力。明确了目标，就要建立流程化的组织。
华为强调针对不同的客户需求要用不同的解决方案、不同的流程、不同的组织结构、不同的资源配置、不同的激励机制。业务流程化后，建立起流程化组织，公司就能快速响应，并最有效地运作。要基于流程来设置组织，分配权力、资源和责任，使组织设置更加合理，组织能力更加匹配业务需要，管理简化，廉洁高效。要坚持以流程为基础的组织改革，将权力部门转变为资源建设者，将业务专家群转变为流程运作者，淡化功能组织的权威。
华为组织与运作的改革要始终瞄准“流程简单清晰，组织精兵简政，奋斗能多打粮食”这个目标，要认识到不同组织要遵循不同的业务运作规律，只有进行差异化管理，才能真正激发各类组织的活力。
一、基于流程来分配权力、资源及责任的组织，就是流程化组织
只有“有为”才会“有位”，任何组织，只有在流程中创造价值，其自身才有价值并可能获得成长的机会。业务流程化后，要使业务顺畅高效地运作，就必须建设与之相配套的流程化组织。基于流程来分配权力、资源及责任的组织，就是流程化组织，与流程化运作无关的人员及组织都必须裁掉。流程化组织建设的目标是：价值创造流程简洁高效、组织与流程匹配运作高效、管理体系集成高效、运营管理卓越、持续改进的质量文化与契约交付的项目文化已经形成。围绕这个目的来进行组织建设，需要什么就保留什么，多余的组织及人员都要裁掉，这样才能高效、低成本。非流程化的组织建设，既浪费，又提高了成本，会成为包袱。不要搞平行的组织、平行的部门，没有鼓出来的“肿瘤”才能提高华为公司的管理效率。
要基于流程来设置组织。流程定义角色及职责，组织承载流程的角色和要求，并分配资源来执行流程。流程与组织及能力越匹配，流程运作就越顺畅、高效，管理也就越简单。评价流程化组织的标准是准确性和时效性，以及运作成本的降低率。按流程来设置组织就不会出现冗余、职责重叠的组织，能够防止机构臃肿，避免陷入繁琐主义。组织执行流程承担流程角色才能“有位”，有存在价值，多余的组织要裁掉，人员要重新分配。
要基于流程来分配权力和责任。流程角色不清，权力就没有办法下放；组织职责不明，流程就会流于形式，导致要么什么都要最高领导批准，要么增加很多控制环节和层次，出了问题就扯皮，谁都不对结果负责。流程定义的角色和要求清晰后，各级组织就要清楚自己在流程中承担的责任，安排合适的资源，及时、准确、高质量地完成流程要求的工作，保证流程目标的达成。
要不断审计和追溯责任者、主管者、领导者对流程和事件应负的责任，并适当地处罚。对推诿塞责的管理者，要加强绩效考核，使他们必须承担起责任来；对不敢承担责任的人，要调离工作岗位，易岗易薪，不保留原责任承担人的薪酬。只有这样，流程责任制才能真正落到实处，流程化组织才能真正运作起来。
按流程的要求来分配合适的资源，流程才能高质量、高效地运作。安排不满足流程要求的资源来执行流程，比如新员工或业务技能达不到流程要求的员工来承担流程角色，会增加工作时间，影响工作交付质量，导致延长流程完成周期，增加流程运作成本，影响流程的效率。因此，资源部门要不断通过培训、赋能来提高组织能力，匹配业务和流程需要。
组织能做到随流程的变化而变化，才是真正的流程化组织。客户变了，业务变了，流程要改变，组织也要做相应调整，只有这样才能建立起满足客户需求的流程化组织，使得流程简洁、组织简单、业务响应快速、运作成本低，最终支持企业战略目标和业务目标的达成。
二、建设前端拉动为主、后端推动为辅的流程化组织
前端就是最贴近客户的一端，就是前线、一线，后端就是机关，指所有不直接面对客户，只起支持和服务作用的部门。建设前端拉动为主、后端推动为辅的组织，就是要建设客户驱动、市场驱动的流程化组织。
前端拉动，就是要形成以Marketing为龙头，内部组织为龙身，通过IPD、ISC、LTC等管理体系相互关联，相对关系稳定，龙身随龙头摆动的流程化组织，这就是龙头原理。龙头如营销、市场行销组织，不断地追寻客户需求，龙身如机关等服务支持部门随龙头不断摆动，运转灵活，使得组织结构简单，运作高效、成本低。
前端拉动，也是落实“让听得见炮声的人呼唤炮火”的理念。前线最了解实际情况，战争怎么打，应由前线说了算，后方只是一个组织支持和保障供给的角色，这也是“拉”的机制。前线应有更多的战术机动和决策权力，不管是为客户提供产品和服务，还是确定客户需求，应由前线说了算。要把计划权、预算权、核算权、销售决策权授予前线，总部响应前线需要，提供联勤服务。如果一个机关不能为前方服务，那么这个机关就没有设置的必要。
华为过去的组织和运作机制是“推”的机制。原因在于过去华为的业务运作模式是开发产品让市场销售的模式，中央权威的强大发动机在推动变革。在“推”的过程中，不容易看清哪些流程是无用的，哪些岗位是不出工的，哪些成本是无效的。后来华为的业务模式转变成了以市场为驱动、以客户需求为导向的研发—营销模式，才逐步从“推”的机制转换为“拉”的机制，或者说，是转到“推拉结合，以拉为主，以推为辅”的机制上。以营销拉动销售，以客户需求推动研发，以战略和业务目标驱动一线和产品线。这是一种大的公司组织变革模式，其目的就是精兵简政，以提高作战能力，多产粮食。拉着车子走的时候，哪一根绳子不受力，很容易就能看出来，拿剪刀将它剪去，连在这根绳子上的部门及人员，一并减去，这样组织效率就会有较大的提高。
要建设前端拉动为主、后端推动为辅的流程化组织，必须先从流程和客户端开始梳理。以客户为起点，要从一线开始梳理，也只能从一线开始梳理。所有支撑部门都应该是为一线作战部队服务的，一线业务不需要的就是多余的，要裁掉。要以作战为中心，以胜利为目标，纵向减少组织层级，横向减少组织协调环节。精兵简政，提升组织作战能力和效率。
华为将来的组织结构从上到下应该呈纺锤形，决策权在前线，前方指挥后方，后方提供服务和监督。上部是总部机关，中部是地区部、产品线、供应链及其他执行部门，下部是代表处、交付团队。总部机关小，部门少，由有成功实践经验的人组成，他们能理解前方的诉求，有清晰的战略与战术方向，决策准确，速度快，服务好。部门功能比较综合，因此部门少。中部承担了庞大的作战和需求满足任务，由于有许多具体的专业支持要实施，分工要专业一些、细一些，因此部门可以多一些。而前线拉动需求，在操作执行上，部门的职责要综合，精兵作战，因此部门设置要少而精。
三、在组织与流程不一致时，改组织以适应流程
流程化组织是流程决定组织，而不是组织决定流程。所有组织要么必须工作在主流程中，要么就必须工作在支撑流程中为客户间接创造价值，否则，这样的组织就是没有价值的。在组织与流程不一致时，要改组织以适应流程，而不是为了组织专门设置流程。组织是为了业务和作战而存在的，而不是作战服从组织。
组织首先要能承载流程里面定义的各个角色及职责要求，二者不一致时，就要调整组织的结构和职责，使之与流程相匹配。组织还要根据流程角色的要求，招聘或培养满足其相关专业技能要求的人来承担对应角色，进而完成流程要求的业务工作，同时发挥大平台的优势。组织与流程越匹配，组织能力越匹配流程要求，流程运作就越顺畅，组织效率就越高。最终构建的组织要满足以下要求：聚焦客户、满足业务需要、灵活敏捷、协同共进、过程和结果达到流程设计目标。
要沿着企业的主业务流来构建公司的流程、组织及管理系统。针对主业务流的流程化组织建设和管理系统的持续优化，是华为公司的长期任务。随着公司业务从运营商拓展到企业、消费者业务等，要根据业务本质的变化，持续进行符合其运作规律的流程化组织建设和优化。要由功能型的组织结构转变为流程型的组织结构，并由IT支持这套管理体系的有效运作。最终目的是让组织更有弹性，适应业务的变化，更有活力，支撑公司的发展。
四、以全球化视野进行能力中心建设，满足全球作战需要
华为公司是全球化公司，为支持公司战略目标的实现和业务发展的需要，应以全球化视野进行能力中心建设，要在全世界不同国家，针对业务需要和资源优势，建立不同的能力中心，吸纳各种人才，进行战略布局。
要在全球范围内建立各种能力中心，将这些能力中心用蜂群战术调动起来。这个地方的人最有这个能力，就在这个地方建这样的能力中心。要从这个地区的文化等各方面的特点出发，比如印度人特别善于谈判和投标，就把谈判和投标的能力中心建到印度去。一个地方的人有什么特点，就把公司的某种能力中心对应地建到那个地方去，然后散布到全球去。这些能力中心对当地要有促进，它们不一定是孤立的，和代表处靠近，和组织靠近，耳濡目染，也会有传播的。当然，能力中心可以是逻辑的而非物理的。
全球所有的能力中心都应该是共享中心。公司不仅要在财务上推行共享中心，而且在人力资源上甚至业务上也要推行共享中心。共享中心的人对相关业务都要熟悉，不能只会对数据、看数据，不然就会官僚化。比如财务人员长期不懂业务，就没法跟前方沟通。因此财务人员要加快自身能力的提升，加深对业务的理解。共享中心的人一定要尽快把自己转变成半业务型的专家。如果一点儿都不懂业务，远隔千山万水，在跟人家沟通的时候，不知道人家干什么，说了半天，电话费花了很多，最后还是说不明白，这样怎么能做好服务和提供准确支持呢？要把相关能力整合成一个能力中心，比如概算和合同谈判要合为一个能力中心，因为合同谈判是基于概算的，概算清楚才能去谈判。要选拔一些印度籍的优秀员工，建立面向全球的投标、概算和谈判的能力中心，将投标、概算、谈判等活动拉通。
战略能力中心要建到战略资源聚集地去。比如法国引领全球时尚与设计，公司就在法国建立美学研究部，把美学元素融入华为的品牌形象和产品设计中。既然要胸怀世界，就要有气吞山河的勇气，如果你都不敢把战略资源摆到那个地方去，就说要称霸世界，那是不可能的。所以公司中的每一个组织（包括战略预备队）都要重新审视自己，看相关的能力中心应该放在哪里。
要有开阔的心胸吸纳各种人才，建设多元化的专业人才队伍，把能力中心建到世界资源聚焦的战略机会点上去，才能提升华为公司的战略能力，进而满足全球作战需要。
（来源：华为官方出版物《为客户服务是华为存在的唯一理由》，夏忠毅编著）
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近日，继去年为某知名物流企业Y集团开展《流程体系建设和流程优化》培训后，为了进一步加深对流程管理和变革管理的认识，安谋咨询首席咨询顾问董老师再次为Y集团做《流程和变革管理》培训。
Y集团全部中层及以上管理者参加了培训，大家全程聚精会神，听课一丝不苟，对流程管理和变革管理的认识更为深刻全面，培训取得圆满成功。
如下是董老师本次培训的内容摘要：
一、对管理者而言，不仅要看短期贡献，更要看长期贡献
课程开始前，董老师首先抛出一个让大家思考的问题：一个中高层管理者对公司应具有的核心职责是什么？或者换句话来说公司对中高层管理者的核心期望是什么？
董老师认为，传统的对企业管理者的职责要求，是有缺陷的，如法国管理学家亨利·法约尔提出的管理五大职能—“计划、组织、指挥、控制、协调”，这仅仅是体现了管理者对公司的当期责任或贡献，而忽视了管理者应具有的长期责任或战略贡献。
一个中高层管理者对公司的真正核心担当，应体现在当期贡献和战略贡献两个方面。管理者的当期贡献是基础，长期贡献是担当。
遗憾的是，当今的管理学界和企业实践中仍然在沿用这种落后的管理者职责定位，迄今无人对其公开加以改进和完善。
当期贡献是指运用传统的管理五大职能手段，即管理学家亨利·法约尔提出的“计划、组织、指挥、控制、协调”，来实现经营和管理目标，这就是华为所说的要“多打粮食”。当期贡献是一个管理者的基本职责。
战略贡献是指对所负责组织的组织能力建设，包括流程体系、文化、人才培养等。俗话说，人过留名，雁过留声。当管理者任期期满后，能够给所负责的组织留下些什么？这就是所谓的组织能力建设，其中最核心的，就是流程体系建设。
现在我们都知道，全世界任何一家医院的医生在手术前后，都要严格执行一个流程：那就是洗手消毒。而这正是19世纪英国外科医生李斯特发明的，在此之前，手术曾经是野蛮的代名词，由于存在细菌感染的巨大风险，做手术的病人与死亡如影随形。正是李斯特经过无数惊心动魄的尝试，发明了在手术前消毒等流程的保障下，柳叶刀才成为真正的救命之刀。所以，李斯特在业务上可能不是全世界最优秀的外科医生，但他发明的这个洗手消毒流程对医学界的贡献却影响深远。
二、流程管理的“236”
董老师讲课中指出，要做好流程管理，最重要是做好“两类项目、三件事、六项日常工作”。
三、变革的必要性
董老师引用一本书《毁灭优秀公司的七宗罪》的数据举例，1970年4月，美国《财富》杂志公布了全美企业TOP 500。这些企业拥有雄厚的财务实力和良好的经营业绩、客户信任和品牌，几乎所有的人都认为它们会是百年基业长青，不可能出现衰退或倒闭的现象。
但到了1983年，人们已经发现，这些企业中的1/3已经不复存在！要么被收购，兼并，要么被拆分。
而这样的故事一直在延续，1990年的500强，近一半名字已从榜上消逝。
所以，华为有句话总结的很好：过去的成功经验不是通往未来的可靠保障。变革应是企业不断成长和进化路上的必修课，而不是“应不应该”的选择性讨论。只有持续不断的进行变革，企业才可能更好的适应外界客户的需求，更好的参与行业竞争，进而保持公司持续充满活力。
四、变革项目的管理
变革是企业通过从组织文化、业务流程、IT技术等方面进行的调整，来改善业务经营能力，使自身更好地适应生存环境的过程。
因此变革是三种因素的交互作用：组织/文化、业务流程、IT技术。其中，组织/文化是改变人们做事的人，业务流程是改变人们做事的方式，IT技术是改变人们做事的方式。归根结底，变革最重要的因素是人。
为了弱化变革中“人的因素”方面的消极影响，以及强化其积极方面的因素，企业进行流程和管理变革应该遵循五个原则：
华为基于多年来成功的管理变革实践，提出了变革项目的管理框架：
五、关于Y集团
Y集团始建于1981年，是国内领先的汽车物流行业的领导者。经过40年的发展历程，公司先后取得国家质量管理体系认证证书、环境管理体系认证证书等一系列专业资质。目前集团旗下拥有7家市内分公司和11家省外办事处，经营布局遍布沈阳、佛山、天津、重庆、成都、青岛、武汉等地。截止到2021年，公司员工达到5000余人，自有车辆近千台，预计在未来两年实现产值突破25亿元。
集团公司主要客户为一汽轿车股份有限公司、一汽解放汽车有限公司及下属子公司、一汽-大众汽车有限公司及下属子公司、美国福特汽车公司、一汽物流有限公司及下属子公司、一汽模具制造有限公司等。
六、课程大纲
时长约1天—2天，可根据企业需求定制，具体内容可能有所变动，详情咨询课程顾问（微信：directorniu）
第一章：流程管理基础
- 引子—引发的思考
- 流程的基本概念和6要素
- 流程体系的核心价值
- 企业不同阶段的流程管理特点
- 流程管理工作的五大内容
- 企业流程成熟度五大发展阶段
- 华为的流程管理和流程变革历程
研讨1：公司目前流程管理中存在的主要问题
第二章：流程分类和流程体系规划
- 流程体系分类
- 示例：华为的一级流程
- 流程体系框架的三种构建方法
-
APQC法 -
价值链分解法 -
标杆学习法
-
- 流程的分层
- 华为的流程分层
- 流程地图设计五步法
- LEVEL 0层：价值链定位
- LEVEL 1层：企业核心能力
- LEVEL 2层：分解企业职能
- LEVEL 3层：梳理主要业务活动
- LEVEL 4-5层：制定流程清单
研讨2：公司流程规划LEVEL 0-LEVEL 3现场演练
第三章：关键流程设计
- 流程设计的过程
- 流程客户及其需求识别
- 流程目标的确定方法：VOC-CCR-CBO
- 流程边界和范围确定：SIPCO法
- 流程主体设计
- 流程的阶段划分
- 流程角色
- 流程活动
- KSF和KCP
- 流程表单
- 流程图绘制及规范
- 绘图软件使用和说明
- 设计流程度量指标体系
- 流程的配套设计
研讨3：选择公司某一核心业务流程进行绘制
第四章：流程的优化
- 待优化流程的识别：绩效-重要性矩阵
- 流程优化的过程
- 如何确定流程优化的目标
- 现有流程的框架性描述和理解
- 评价现有流程的AS-IS
- 非增值环节的识别
- 流程优化的五种方法
研讨4：选择公司某一核心业务流程进行优化
第五章：流程推行和监控
- 华为的流程三化方针
- 华为的流程推行八步法
- 流程推行实施方案与计划
- 流程推行实施结果与反馈
- 流程绩效管理监控
- 流程推行能力提升
第六章：流程管理及持续改善
- 流程变革管理的组织保障
- 华为的流程管理组织
- 流程管理Owner机制
- 流程审计机制的建立运行
- 流程的考核和激励
- 流程的持续改进
- 华为流程变革框架
七、专家介绍
董老师，南京大学硕士，资深战略、营销和人力资源专家，15余年营销经验、12余年人力管理经验、10余年战略管理经验。华为等大型高科技企业15年工作经验，从事过产品、营销、销售管理、干部管理和组织发展、战略等岗位，曾任华为首批管理变革试点团队成员、营销总监、南非地区部总裁助理，全球销售管理部总裁助理等职，先后操作过20几个大项目，在和世界一流跨国巨头爱立信、阿朗、诺西血与火的淬炼中获得宝贵的实战经验，年销售业绩高达20亿元。后担任某大型万人多元化集团全球副总裁，主管战略、营销和人力资源，短短四年时间把企业营收从50多亿提升到140亿，成为行业第一。离开企业后，董老师投身于无人电商、大健康和管理咨询等领域的创业。
董老师是华为首批管理变革试点成员，华为金牌团队/个人获得者；优秀讲师；青友智库成员；深圳中小企业培训师联合会会员；多家知名咨询公司特邀专家；多家企业特邀顾问；为近百家企业提供过咨询和培训服务。
董老师在咨询和培训领域都有非常深厚的造诣，曾服务的客户包括国家开发银行、国家安监总局煤监局、中国移动、中国电信、中国兵器装备集团、中国航天、中国供销集团、中国一汽集团、中车集团、华为、中兴通讯、美的电器、三一重工、沈阳产投集团、东北制药、汉能集团、上海微电子、熊猫集团、国星光电、万事达集团、金岷江智能、德富莱智能、品成金属等知名企业。
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安谋咨询是一家综合性的管理咨询和培训公司，业务涵盖战略、营销、研发、供应链、组织、人力资源、流程等专业领域，能够为客户提供从初创期到转型期的持续、全面陪跑服务。我们成立八年来服务过150多家企业，涵盖通信、半导体、电子、信息系统集成、家电、汽车、智能制造、高端装备、新能源、物流、快消品……等行业，对这些行业有丰富的洞察和理解。
我们奉行以客户为中心，本着为客户创造价值、与客户共同成长的价值理念，致力于成为客户成功路上的价值合作伙伴，对咨询方案在客户的落地效果进行操作级指导，长期战略合作客户超过30%。
华为的干部招之即来，来之能战，敢打胜仗，能打胜仗，是牵引华为高速成长的“火车头”。华为的干部管理政策，经过多年还能够保持良性运转，在实行干部轮岗、末位淘汰等制度情况下，也不会对业务造成冲击，最大的功劳在于华为的继任计划。继任计划让华为的干部队伍有充足的继任储备，当需要进行干部任免或调动时，不会出现后继无人的情况。
一、继任管理概述
继任管理就是未雨绸缪，在现有人才还在发挥作用时就开始培养接班人，当企业内某个职位因业务的变动、前任的提升、退休或辞职等种种原因出现空缺时，保证有人能够及时接替这个位置，有效避免出现人才断层，影响企业的正常运作和持续发展。
二、继任管理的内涵
继任管理是指企业通过建立系统化、规范化的流程来寻找、确定可能胜任企业核心管理岗位的梯队人才，并且有计划地加速培养，以便能够在适当的时间将关键人才补充到关键岗位，满足业务发展需求，是企业人才管理的一项战略级任务。
继任计划的继任对象可以分为两类：一类是中高层的管理岗位，需要制订相应岗位的继任计划；另一类是基层管理岗位，可以选择关键岗位制订继任计划。通常来说，一个完整的继任计划，包括能力评价、人才盘点、制订人才发展计划和设计培养项目4个核心部分，如图1所示。
图1 继任计划的核心组成部分
在制订继任计划的时候，需要注意3个问题：一是要以员工的评价结果作为依据，把高潜人才作为首要的继任候选人；二是要考虑继任的周期；三是要在确认继任候选人的时候，不仅要考虑现有能力，还需要考虑未来业务发展的需要。
为了发展出一支高质量的领导人才储备队伍，华为提出必须把握人才管理的关键要素，确保有效进行继任管理。而如何找到合格的继任人，如何培养继任人使其具备承担更重要角色的能力，如何确保内部提升和外部引进的领导者成功转型，如何保证合适的人才能在正确的时间放在合适的岗位上，是华为做好继任管理的关键要素，为此华为提出要从组织战略和人才供给两个方面解决这些问题（见图2）。
图2 华为的继任管理从图2可以看出，华为从公司业务发展和演变情况出发，同时考虑人才体系建设中的离职和人才供给的变化，基于组织、岗位对人才的需求，识别、发展能够胜任相应岗位而且有能力引领公司走向未来商业成功的领导者及继任梯队。简言之，华为就是通过准确理解人才供给与公司战略需要之间的关系，把握人才继任管理的关键要素来实现对公司岗位继任人的有效管理的。
三、继任计划对公司的重要性
大多数成功企业之所以能够在激烈的市场竞争中领先于竞争对手，其继任计划扮演了非常重要的角色。继任计划能够确保企业在发展的任何时期，都有一支优秀的后备队伍，确保企业管理层的连续性，而且能够缩短填补空缺职位的周期，为企业源源不断地输送人才。
继任计划是华为公司干部管理的基础，通过识别关键岗位，澄清岗位要求，提前盘点关键管理岗位的继任梯队，深入思考组织人才问题并制定解决方案，可以支撑干部选拔任用、发展等各项工作的开展，满足业务发展对干部提出的要求。
在没有实行继任计划之前，华为在干部选拔与任用中曾遇到过一些问题，具体表现在：
（1）在出现岗位空缺后，匆忙地想着选谁、任命谁，平时没想过要主动、有序地盘点人才。
（2）虽然在主观上想关注干部队伍建设，但在客观上缺乏系统的工具和方法。
（3）岗位空缺时选人难，看不见自己下面的高潜力人才，同时也看不见（部门）墙外的人才。
（4）跨领域、跨部门的干部流动十分困难，很难突破部门墙，成长出一群“烟囱式”的干部。为了解决这些问题，华为借鉴IBM经验实行继任计划，以实现任何一个岗位上的任职者，不管因为什么原因离开岗位，继任者都可以马上补位，保证工作正常进行。
2017年5月27日，任正非在继任计划工作汇报会上的讲话中，提出了华为的继任计划项目应该在人才选拔完成后，按照继任准备程度将继任候选人分为3个等级并采取相应策略，分别是：（成熟人才）——聚焦精准；（高潜质人才）——聚焦发展，需制订未来1～2年有针对性的个人培养发展计划；（梯队储备人才）——聚焦潜力，可以指引员工确定未来3～5年的职业发展路径。
华为对继任计划工作的开展，提出了明确的要求，具体如下：
（1）继任梯队干部在上岗之前，就应该完成准备，包括满足岗位职责要求、能力要求、资格要求。每个岗位要求都要形成文档，每两三年进行梳理更新。随着不断梳理，岗位要求会越来越清晰。要将岗位要求全公开，让所有人都可以在公司内网上查询。公开后，大家就会去比对，看自己是否具备条件；对于欠缺的能力，自己就会去补。
（2）实践经验是对继任梯队干部的必要要求，不仅要看能力，而且至少要有一个成功的实践事例。
（3）严格控制专职的副职岗位。继任梯队干部更多地要在这个部门/业务蹲着“啃”一个个难点，通过啃难点，熟悉要担负的责任和工作，上任后才能指挥方向。
（4）有计划地培养多方面、多梯次人才，建立多梯队、多层次的人才管道，让每个岗位都有继任者和实战者。当一个人冲不上去时，换另一个人继续冲锋。
（5）除了领军作战的人才，基层人才也要盘活。继任计划要做层与层之间的能量转换，拉通人才交换，包括跨职能、跨部门的人员交换。跟随公司浴血奋斗过的人，只要踏踏实实、认真负责，就可以去战略后备队参加专业培训；考试合格，就去担任新岗位；考试不合格，也可以回原岗位。值得注意的是，华为的继任计划，不是在编制之外提前额外准备一批人去培养、做继任者，而是从现有一些关键岗位上正在工作的人中选拔出继任梯队的人选，因此不会造成人力资源成本的增加或者部门人员的冗余。
在一个快速发展的时代，群体性的接班是企业持续发展的保障，正如任正非所说：“广大干部要甘愿做新人的铺路石，这是很光荣的事情。要承认长江后浪推前浪，后来者肯定比先来者优秀。要是后来者不如先来者，那就说明你的工作没有成效，华为就不能继续往前发展，未来就看不到希望。华为的希望寄托在年轻人身上，只有培养出超越自己的接班人，华为的未来才大有希望。”
四、继任管理的4个关键任务
继任管理的目标，是预测、发展、保留、部署具备组织所需领导能力的领导人员，来满足组织业务增长提出的领导人才需求。要实现这个目标，在开展具体继任管理工作之前，必须明确以下4个关键问题：
（1）企业现有人才能否满足各业务部门实现业务预期增长对领导人才的需求，供需差距如何？
（2）要满足企业关键岗位短期、中期和长期的需求，需要什么样的领导力和领导人才储备？
（3）如何才能加速领导人才的发展，并且拓宽他们的经验和增加他们的曝光度？
（4）如何才能加快识别并输出具有高潜力的高层领导人才的过程？基于对继任管理4个关键问题的深刻理解，华为认为要确保有效进行继任管理并发展一支高质量的领导人才储备队伍，必须解决4个基本继任风险，即空缺风险（怎样找到一个合格的继任人）、准备度风险（怎样发展继任人，让他们做好准备以承担更重要的角色）、过渡风险（如何确保内部提升和外部引进的领导者成功转型）、任用风险（怎样确保合适的人才在合适的时间放在合适的岗位上）。
为了有效解决继任管理的四大风险，华为针对每个风险都采取了有针对性的措施。
1.空缺风险
岗位空缺，尤其是公司关键岗位的空缺，会给公司发展造成很大的不利影响。但如果公司迫于岗位空缺的压力，匆忙选择了错误的人选，对公司来说需要花费的成本更大。
为了降低空缺风险，华为在准确理解人才与战略关系的基础上，识别和确定关键领导岗位，将其纳入继任计划，并且进行主动的干预和风险管理，避免因关键岗位的空缺和任用决策失误，对组织的业务发展造成不利影响。
2.准备度风险
正所谓“不打无准备之战”，员工只有在准备好（能力、经验、心理等方面）的情况下，才可能很好地适应新岗位，并且在新岗位上创造出价值，否则只会增加公司的成本。
为了降低准备度风险，华为会在员工适应岗位的过程中，为他们提供学习关键经验的机会，缩小员工与关键岗位的能力和经验差距；同时，华为还鼓励员工进行跨部门的人才流动如轮岗锻炼等，帮助他们加速理解整个业务，缩短员工达到最佳表现的时间。
3.过渡风险
任何人到一个新的岗位，都会有一个适应的过程。如果员工在这期间不能适应新岗位，就不可能实现成功转身。
为了降低过渡风险，华为通过实施“干部90天转身计划”，为继任人提供指导和及时反馈，帮助他们实现认知转型，尽快融入和完成上岗过渡，防止新干部脱轨带来的风险。
4.任用风险
有些组织在用人决策上没有效率，导致没有充分发挥人才的能力，无法满足岗位与个人需求，也导致组织未来的绩效不佳。
为了降低匹配风险，华为从IBM引入了“年度任用决策”（AAD）的方法论，将合适的人才，在合适的时间内安排到合适的岗位，确保干部和组织能力支撑业务目标实现。
华为通过这一系列积极主动的干预和风险管理措施，对继任管理的风险进行了管控，实现了对人才的有效部署，减少甚至避免了因为继任人才离开带来的损失，为继任人才队伍的建设打下了坚实的基础。
五、继任梯队盘点
人才盘点是企业继任管理的重要一环，盘点的结果会直接影响继任计划的实施效果。华为会基于未来的组织战略目标和业务发展需要，对关键岗位进行识别，对关键岗位的人才数量和质量进行盘点，提前识别出未来发展所需的高潜人才，构建起继任人才梯队。
1、识别关键岗位，明确能力要求
继任管理面向的对象不是所有的岗位，而是企业的关键岗位。因为关键岗位对企业经营目标和战略目标的贡献率远高于其他岗位，所以找到合适的干部做好关键岗位上的关键工作，关系到企业下一个阶段的发展。
因此，在制订继任计划时，识别出企业的关键岗位是非常重要的一步。如果不能准确识别关键岗位，明确关键岗位的能力需求，那么后续的工作也难以取得好的效果。华为一直都把识别各业务单元的关键岗位作为实施继任计划的关键步骤之一。华为对关键岗位的定义是：对现在的业务运行和未来的业务成长至关重要的岗位。
在华为，总裁办、干部部、区域总经理、大客户总经理等岗位是对华为业务运行和未来业务成长至关重要的岗位。这些岗位的人才流失会给业务造成重大影响。为此，华为针对重要岗位的干部继任情况推出了继任计划。华为的继任计划主要以推动各片区、地区部、系统部等业务单元对继任干部梯队的全面盘点为主，目的在于切实推动领导团队对继任干部梯队建设的深入思考。
在推行继任计划的时候，华为各地区部对领导人才队伍的建设进行了系统的思考：
● 明确关键岗位。
● 盘点各关键岗位的继任梯队。
● 规划预期干部变动。
● 了解可输出的干部。
● 讨论高潜质干部，明确培养措施。
● 研究高潜质本地干部的培养计划。
● 继任计划总结。可以看出，华为在推行继任计划的时候，首先明确公司的整体战略和业务发展对干部梯队建设的需求，然后在这个基础上明确干部梯队的特征，制定继任干部梯队建设的目标、整体策略和重点举措。
当然，像华为这样拥有十几万名员工的超大型企业，即便是关键岗位，数量也相当庞大。而且不同的岗位对人才的需求度也不一样，相对成熟的业务需求度比较低，而正在快速成长的业务需求度比较高。因此，在实施继任管理时，华为的业务部门通常会考虑到业务的实际运作情况以及未来的发展情况，重点选择一些岗位。
华为业务部门识别选定关键岗位的原则通常是这样的：
（1）从未来战略看人才需求，围绕未来业务战略选取核心关键岗位。
（2）重点关注当前急需提升核心能力的关键岗位。
（3）重点关注有空缺风险的岗位，比如，现任可能发生变动，且存在继任空缺风险的岗位。近年来，随着大数据的发展，越来越多的企业开始将大数据用于人力资源管理，而继任管理无疑能很好地与大数据契合。华为也通过大数据和干部管理工具的使用，强化对关键岗位的管理，以便更好地支撑业务的发展。
2、开展人才盘点，辨别高潜力人才
在识别出公司的关键岗位之后，就需要对公司的现有人才进行盘点。管理者采用相同的工具和评估标准，对当前领导团队的业绩、态度和能力以及潜质进行评估，识别出高潜力的关键人才。
开展人才盘点时，一般将绩效考核和素质评估作为盘点的两个维度，纵轴是绩效考核的结果，横轴是素质评估（态度/能力）的结果，然后根据潜力和绩效等级参考表，对各管理者进行评估，识别出关键人才。表1给出了潜力/绩效等级可参考的说明。
表1 潜力/绩效等级参考
将绩效考核、素质评估和上面的等级说明相结合，可以制作出绩效潜能矩阵图。这个矩阵图可以反映员工的全面绩效，也可以从中看到人才队伍的状态和现有人才的特点（见图3）。
在绩效潜能矩阵图中，将员工分为明星员工、优秀员工、中坚力量、业务骨干、表现尚可、表现欠佳和失败者7类，对于不同的员工，需要采取不同的培养或处理办法。同时，管理者的评估结果也会影响该岗位继任计划的开展。
图3 绩效潜能矩阵明星员工和优秀员工是需要重点关注的高潜人才。对于这类人才，公司要给予他们更多的发展机会，加速其发展的速度，加快开展该岗位的继任计划。
对于中坚力量者，公司要考虑让其进一步发展，让他们承担更大的责任，并且提供有针对性的培训和指导，帮助其进一步提升业绩和能力水平。
对于业务骨干，公司要考虑加强对他们的职业素质和能力的锻炼，传授他们业务经验，帮助他们成长为内部骨干。
对于那些表现尚可的人，如果绩效结果较好但是素质评估差，则需要仔细分析他们的优势，为他们提供更多的工作指导或者调换职位。如果素质评估好但是绩效不好，可考虑先保留原位，然后加强对其能力和职业素养的训练，提高其业务水平。
对于那些表现欠佳的管理者，公司先给予警告，并且提供有针对性的发展支持和能力辅导，同时还要考虑加快开展对该岗位的继任计划。
对于绩效和素质都不过关的失败者，公司可考虑在3个月内对其进行岗位调整。
从企业角度来看，高潜力可以具体体现为4种能力，即思维心智、人际情商、变革创新和结果导向能力。怎么判断一个人是否具有高潜力呢？可以借助潜力评价表，对人才的潜力进行评价，具体如表2所示。
表2 潜力评价
这个表格从思维心智、人际情商、变革创新和结果导向4个方面来评价员工的潜力，并且将每个方面做出5个维度的划分，每个维度的分值为1～5分。针对每个维度打完分之后，可以根据总得分来判断一个人的潜力高低：20分以上属于高潜力，14～19分属于中潜力，8～13分属于低潜力，7分及以下属于弱潜力或者没有潜力。人才盘点是一项专业性的工作，需要借助多种专业工具来识别出关键和高潜人才，并且将这些人才纳入继任计划的人才名单，以便进一步培养和筛选。当然，在这个过程中也会充分考虑这些人才的个人发展需求和愿望。
3、明确继任人选，输出继任梯队
通过人才盘点识别出高潜人才之后，就可以结合组织需求和岗位特点，找出那些已经准备好的继任者，以及还需要继续培养一段时间的继任者，将这些人的名单整理出来，建立起关键岗位的继任人才梯队。
明确关键岗位的继任候选人不只是管理者个人的事情，关系到岗位和部门甚至公司今后的发展，所以需要经过多方考虑后再决定。在挑选继任候选人的时候，需要注意以下几个问题：
（1）在选择关键岗位继任候选对象时，应该征询多方的意见，包括候选对象现直接上级、原上级、客户等，以对候选人进行充分的评估。
（2）在一般情况下，继任候选人数应是最终选定的继任人数的3倍。
（3）在挑选继任候选对象时，除了员工的能力、业绩，还应该关注员工的行为是否符合公司文化的要求，注重公司文化的传承性。
（4）继任计划里可能包含高度敏感的信息，需要妥善地加以保密，以确保员工的隐私和士气不受影响。通常来说，在识别出关键岗位之后，华为会对关键岗位的继任梯队进行盘点，弄清楚哪些人才已经有能力接任关键岗位，哪些人才有潜力但还未达到岗位的要求。华为借鉴IBM公司的继任管理经验，按照继任人才的能力准备程度，将继任梯队的人才分为3个等级，分别是Ready Now（成熟人才）、One job away（高潜质人才）、Two job away（梯队储备人才），然后输出继任管理关键岗位表，如表3所示。
Ready Now指员工已经达到目标岗位所需的全部标准。对于达到这一等级的人才，华为采取聚焦精准的策略，也就是说，会基于关键岗位的关键职责对其进行赋能，甚至直接让其履行岗位的职责，在实践中学习和提高。
One job away指员工离目标岗位标准还差1～2项关键能力，还不足以担当岗位的职责，尚需要1～2年的时间进行提升。对于这一等级的人才，华为采取聚焦发展的策略，为其制订未来1～2年有针对性的个人培养计划。
Two job away指员工离目标岗位标准还欠缺比较多的关键能力，但已表现出一定的潜力，需要3～5年的时间去提升。对于达到这一等级的人才，华为采取聚焦潜力的做法，识别该员工所需要的关键经验和能力，为其制订未来3～5年的职业发展计划。
表3 华为继任管理关键岗位
在关键岗位的继任梯队建设上，华为也借鉴了IBM的继任计划，建立了关键岗位群。比如，在市场体系里，有客户经理和销售代表这两个关键岗位，候选人可能就有上百个。华为从中挑选出优秀的人才进行重点培养，等岗位空缺时便能及时接上。在明确了继任候选人之后，华为为这些候选人建立相应的个人档案，以便分析和监控其业绩和能力的发展情况。同时，还会为这些候选人指派导师，在他们发展的过程中提供指导，帮助他们成长。
六、继任人才发展
建立继任人才梯队之后，企业就可以根据继任人才的评估结果，因人制宜地制订发展计划，帮助继任人才积累关键经验，缩小继任人才和关键岗位的能力与经验差距。华为通过经理人反馈计划、个人发展计划和战略后备队等方式，培养和提升继任人才的关键能力和经验，推动其快速发展。
1、以经理人反馈计划提升自我认知
华为认为管理就是管理他人的认知。了解员工眼中的自己，提升自我认知，是每个主管提升团队管理有效性最有效的方法。管理者要提升自我认知，就要时常自省，保持开放的心态，倾听他人的反馈，不断改进。
为此，华为开展了自下而上的经理人反馈计划（MFP），通过管理效果调查、解读调查结果、召开团队反馈会议等活动，让管理者的直接下属对他个人过往半年或一年的管理工作进行反馈，并且将反馈结果直接作为他个人未来管理能力提升的依据，进而推动管理者全面认识自我和改进自我。
为了倾听员工对管理者的真实评价，华为基于与SSST（销售与服务体系）领导团队的充分研讨，设计了经理反馈调研问卷，征集下属对上级主管在管理方面的意见和建议（见表4）。
表4 经理反馈调研问卷
在表4经理反馈调研问卷中，员工对干部管理工作的评价分为5个等级，即非常满意、满意、中等、不满意、非常不满意。员工可根据实际情况来对干部的管理表现进行评分。经理反馈调研问卷让干部有机会倾听员工对自己的真实评价，从他人的角度来审视自己，为干部提升自我认知和管理能力提供了有效依据。
为了让干部从前期的反馈到后期的改进提升的各个阶段都能够真正落地，华为建立了MFP实施流程，如图4所示。
图4 MFP实施流程首先由华为干部部MFP负责人发送MFP启动函，接着会向反馈人，即被反馈干部的所有直接下属发送MFP邀请函。下属收到邀请函之后，需要完成在线问卷调查。调查问卷的结果会由系统生成反馈报告，之后被反馈的干部需要召集提供反馈的下属共同参与MFP反馈会，并且制订个人学习提升计划。
华为对管理者召开MFP反馈会议和制订提升计划的具体要求如下：
MFP会议必须以面对面的方式举行，由管理者组织，每次会议都必须有4个以上的员工出席。
会议开始前管理者要做好充分的准备工作：要仔细研读反馈报告，并且用自己的语言总结反映出的个人优势和不足；在会议开场时，管理者要营造良好的氛围，减少员工的顾虑，同时要清晰表达自己对反馈报告的理解；在会议进行中，管理者要做到认真倾听和适时引导，确保会议不偏离主题，确保员工反馈的客观性；在会议结束前，管理者要总结概括员工反馈的主要观点，并且清晰表达自己后续行动计划；会议结束后，管理者要围绕后续行动计划明确后续行动安排，并且放入自己的工作日程，认真落实。
华为通过MFP为每一位参与其中的管理者提供从自我认知到激发反思、尝试改变，再到获得支持、明确行动计划的体验机会，对管理者的自我认知和发展产生深远的影响。
2、以高层个人发展计划牵引能力发展
继任候选人的培养是整个继任计划能否取得成功的关键所在。要确保继任梯队的人才能够顺利接班，就必须有针对性地制订个人培养与发展计划，并且持续跟进计划。
在继任候选人的培养上，华为在充分考虑自身的实际情况基础上，大量借鉴国内外知名企业的成功实践经验，“因人制宜”地制订发展计划，帮助候选人进一步提升，缩小与继任职位要求的差距。华为的高层个人发展计划（IDP）就是典型的牵引高层人才能力提升的工具。
对华为目前大多数的高层继任人才来说，要想提升自己的能力，满足继任岗位的要求，最重要的是需要完成3个方面的关键“转身”，而高层个人发展计划的目的就是帮助他们成功转身。
第一个方面，是要成为一个更高、更广、更深的战略制定者和推动者。这要求继任人才实现3个转变：从相对局部、短期地理解战略，到站在更高的层面思考战略；从关注本职能单元的战略，到与公司及他人的战略更广泛地协同；从笼统地考虑战略，到更深入地思考战略及执行。
第二个方面，是要成为一个更有效的人才与团队的领导者。这要求继任人才实现3个转变：从管理组织到培育组织，从个人英雄到培养英雄，从遵从华为文化到传承华为文化。
第三个方面，是要成为一个对客户更有价值的合作伙伴。这要求继任人才必须完成3个转变：从站在CTO角度理解客户需求，到站在CEO的角度思考客户业务；从依赖内部支持，到更独立地管理客户高层关系；从完成销售任务，到建立与巩固与客户的长期合作关系。
高层领导个人发展计划首先会勾画出继任人才个人的优势、兴趣、目标、待发展能力及相应的发展活动，然后与其主管根据现实业务环境和条件，达成发展共识，继而指导高层继任人才更快、更有效地发展，缩短转身的时间。
任何个体能力的提升都是通过日常行为的改变得以实现的，是一个高度个性化的过程。为了确保高层个人发展计划的有效性，在具体实施的过程中，华为会采取共性培养和个性培养相结合的方式，加速人才能力的发展和关键经验的积累（见表5）。
表5 华为高层继任人才培养方式
对于企业高层，尤其是一些副总裁以上的人员来说，他们需要关注的问题是公司战略性的长远问题，要激发他们的事业心，单纯的技能培训显然不能满足需要，而要用企业的文化和价值观来牵引他们的发展。为了帮助高层领导者深刻领悟公司的管理哲学和核心价值观，华为要求每位高级干部必须参加华为大学的高级干部研讨项目，简称高研班。
3、以战略预备队推动人才循环赋能
华为有效的干部培养机制，是建立在完善的干部标准框架和公正的干部选拔方式基础上的，通过战略预备队的方式，华为实现了干部的循环流动和干部循环赋能。华为早在2004年就已经建立起了干部后备队并将其作为干部培养的有效方式。
2013年，任正非明确提出了要建立战略预备队：“重装旅、重大项目部、项目管理资源池，是公司的三大战略预备队，要重视后备队伍建设，做好继任计划，源源不断地输送人才出去。”华为通过建立三大战略预备队，促进在项目运行中进行组织、人才、技术、管理方法及经验等的循环流动，并且从项目的实施中寻找更多优秀的干部和专家，带领公司循环进步。
任正非曾说过：“公司这个集体是没有生命的，但它是由有生命的人组成的，华为的血液不断更新，这就延缓了我们公司垮台的过程。‘战略预备队’就是加速血液循环流动的组织。”对华为而言，战略预备队聚焦于公司未来新的结构和运作方式，要能支撑以下3个战略构想的实现：
一是为主航道培养有战略洞察能力、战役管控能力、战斗意志力和自我牺牲精神的职员、专家、主管。
二是出现爆炸性机会点时，能快速调整行政组织，通过战略预备队快速培养人才，争夺战略机会窗。
三是挑选高潜力人员入队，从“散兵训练”走向“铁三角实战训练”。战略预备队项目的第一步是选拔人才，从各个部门挑选出最优秀的人才。战略预备队的成员主要来源有3个：
（1）每年绩效考核排在前25%的优秀人才，经过选拔进入战略预备队。
（2）将出现系统性风险（重大战乱、自然灾害等）的海外国家或区域的工作人员转到战略预备队里。
（3）在结构性业务改革中，要裁撤一些产品开发组织，将原来组织中的那些人，纳入战略预备队，重新找机会和方向。战略预备队的选拔工作不是由华为大学和学习发展部负责的，而是由干部部和人力资源部负责的，通过这两个部门协同，选拔出合适的人。被选拔的人获得推荐之后，还需要进行面试和考核，只有通过面试和考核的人才能进入战略预备队。所以，进入战略预备队需要过两关：一是业务部门推荐，二是战略预备队审核。
华为战略预备队的培养主要采取“训战结合”的方式，面向未来，强调场景化和实践，所有的场景如代码、标识符、表格等都和实际作战时完全一样，让学员培训后就能够直接上战场。战略预备队的培训内容在不同时期、不同发展阶段是不一样的，学员学完出去一段时间后还可以再回来重复训练，实现充分循环发酵。通过战略预备队项目，华为把干部的选拔、培养、评价、任用整合在一起，打通了干部管理各个环节，也促进了各个部门间的工作协同，效果和效率都非常高。
经过30多年的发展，华为的组织规模越来越庞大，华为很清楚要想时刻保持活力，就需要增强组织的血液循环，建立战略预备队就是加速组织血液循环的有效方式。战略预备队通过磨砺人、转换人和筛选人，把优秀的干部输送出来，通过训战结合构建适应作战方式的能力，培养和建立起一支支有实战能力的作战队伍，支撑华为向未来发展。
七、后备干部培养
任正非曾说：“公司在发展的过程中到处都缺干部，干部培养不起来，我们就可能守不住阵地，可能要败退。”对后备干部的培养属于华为的一项战略任务，加强后备干部队伍的培养，让他们成为公司一支强有力的生力军，对于华为多元化发展有重大意义。
1、明确后备干部选拔标准
干部后备队是华为根据战略发展需要而组建的后备干部培养、储备资源池。华为明确规定了后备干部的选拔标准、选拔程序和培养方法。其中，后备干部的选拔标准能够为后备干部的选拔、培养提供指引。
华为公司制定了后备干部选拔的基本原则，在《华为干部后备队管理办法》（2017版）中明确规定了公司会从以下员工或干部中选拔干部后备人员：
（1）符合公司干部四象限原则，绩效优良、有责任感和使命感、有敬业与奉献精神、对公司忠诚、品德优秀并具备一定任职资格的中外员工和干部。
（2）优秀特招人才可以参照上述标准，可以直接选拔到相应层级的干部后备队进行培养。（3）品德作为后备队员选拔的一票否决条件。华为将干部后备队分为管理三级岗位干部后备队、管理四级岗位干部后备队、管理五级岗位干部后备队和员工干部预备队4个层级。在《华为干部后备队管理办法》（2017版）中，华为针对不同层级岗位的后备干部选拔，制定了相当细致的标准，具体如下：
管理三级岗位干部后备队选拔标准：
（1）品德优良，诚信档案无不良记录。
（2）绩效一贯优良，评价在本业务体系内横向排名前25%。
（3）任职资格为二级普通等以上，劳动态度优良。
（4）优先从优秀一线团队中的成员中选拔。
（5）参加过A培的员工适当优先考虑。管理四级岗位干部后备队选拔标准：
（1）品德优良，诚信档案无不良记录。
（2）原则上担任管理三级岗位（含跨部门团队核心成员）1年以上。
（3）绩效一贯优良，绩效评价在本业务体系内横向排名前25%。
（4）任职资格达到管理三级普通等或职业等。
（5）带领的团队组织氛围好的适当优先考虑。
（6）关键事件表现突出的适当优先考虑。管理五级岗位干部后备队选拔标准：
（1）品德优良，诚信档案无不良记录，并且勇于承担责任与压力。
（2）担任管理四级岗位（含重量级跨部门团队核心成员）3年以上。
（3）绩效一贯良好，部门绩效评价在本业务体系内排名前25%。
（4）任职资格达到管理四级普通等或职业等。
（5）具有自我批判的精神和意识，具备面向未来的洞察力和战略思考力。员工干部预备队选拔标准：
（1）上进心强，品德优秀。
（2）入职培训各环节表现优秀。
（3）上岗适应能力强，工作投入，认真负责，绩效结果好。
（4）自愿前往一线艰苦地区长期工作与锻炼。
（5）有管理方面的关键行为表现和潜力。华为干部后备队的选拔组织工作，是由华为人力资源部和华为大学联合开展的，各业务体系管理团队对本体系干部后备队选拔工作集体负责，是本体系干部后备队选拔组织工作的第一责任人，对本体系选拔组织工作过程和选拔结果负责。
正是通过系统而细致的管理方法和选拔标准，华为才能从全球数以万计的员工中筛选出具有发展潜力的员工和干部，进入干部后备队。当然，选拔进后备队的人员并不一定能晋升，如果某些方面的能力达不到要求，或者违反华为的规定，还有可能被淘汰。
2、开展后备干部的集中培训
随着华为业务版图在全球范围内的扩张，很多国家和地区的办事处对干部的需求也在增加。华为之所以能够实现快速扩张，与华为有自己的人才造血机制，在短时间内能培养出公司需要的人才有着密不可分的关系。
在21世纪初期，华为在全球的业务仅仅覆盖了20多个国家。但是就在那个时期，华为公司提出了要在5年之内把业务快速拓展到180个国家和地区的目标，而要实现这样的目标，海外代表处的建设就成为关键一环。
当时，华为经过研究开发出了一套标准化的流程，用于高效培养领军人才。这套流程主要分为以下3个步骤。
1.收集问题
首先，找出当时表现得很好的5位海外代表处代表，让他们每人提炼出拓展市场需要解决的5～8个关键问题，找到让他们在海外市场上取得持续成功的因素。
然后，将这些代表提炼的问题汇总起来，进行分析和整合。
最后，整理出8～9个关键问题，包括关税问题、当地建厂问题、与当地政府打交道的问题、劳动用工的问题等，经过大家讨论，一致认为只要解决了这些问题，那么也就解决了70%～80%的问题。
2.培训准备
找到关键问题之后，接下来就是想办法将这些问题和相应的解决方案转化为培训教材，让参加培训的候选人能够快速掌握解决这些问题的能力。
为此，华为首先请了培训领域的专家，来教几位代表编写案例、制作课件和进行教学。然后根据8个关键问题确定培训主题，并且将这些培训主题分别落实到5个代表身上，根据他们每个人的情况，每人会负责1～2个主题。
在专业人士的辅导下，借助公司提供的工具和模板，这5个代表完成了符合要求的课件，也达到了基本教学水平。为了保证培训的效果，在正式开课之前会进行试讲，由同事和培训专家提出重点改进建议并进行优化。
3.实战培训
正式培训时，公司将选出的后备人才集中起来培训，由这5位代表进行授课。主要采取案例教学的方式，将理论与实际相结合，还会布置一个实战案例的作业，让学员分组讨论并给出各自的结论。完成之后，每组还要上台演讲比拼，最后由老师进行归纳总结。
培训之后，每个成员需要进行结业答辩，评委会提出实践中可能遇到的问题，让学员给出行之有效的解决办法。只有通过答辩的人才有资格正式上岗。
在发展初期，华为正是通过这样的集中培训，快速培养出了数以百计高效、高质的管理人才，才能够在全球范围内占领较多的市场，实现公司的快速发展。如今，华为还是会借助这套标准化的流程，快速培养后备干部，实现干部能力的快速复制。
华为在进行后备干部培养时，首先会根据干部需要具备的通用技能，开展一个为期两周的课程培训，培训的内容主要是基础理论和方法，包括高管需要的战略思维、政策把握和经营决策等。然后会让这些干部后备梯队人才进入3个月的实战训练期。
3、加强后备干部的实战培养
华为认为将军是打出来的，没有经历过艰苦的战斗不会产生将军。在培养后备干部的过程中，华为很重视通过实战来培养他们的作战能力。
华为在早期开始往海外拓展市场的时候，已有的队伍里并没有具备海外拓展经验的人，也不知道该如何去判断谁有这样的能力。如果从外部引入的话，即使经验合适，但是熟悉并融入华为一样也需要时间，怎么办？虚位以待肯定不是办法，所以华为只能硬着头皮先派人前往海外市场，先派遣那些有意愿前往的员工，人员实在不够还会强行派遣。
开拓新市场是非常艰难的，尤其是在别的国家开荒，不仅有工作本身的困难，语言、文化、生活习惯等都会成为障碍。尤其那时候华为还只是一个小公司，国内普通的百姓大都不认识，在海外更加默默无闻。
华为首批被派往海外市场的勇士，有很多都因为各种困难而退回来了。他们从海外一线撤回来后，还是可以回到原岗位，或会被安排到其他岗位的。而那些坚持下来并且获得成功的人，后来自然就成为将军，公司给予奖励并重用了这些人。
华为一直提倡要用“全真教”的培养方式来培养后备干部，把工作场景作为培养人才最重要的课堂，从实践中来，到实践中去。
2014年7月，任正非在“后备干部项目管理与经营短训项目”座谈会上发表讲话时再次强调，现代化作战要训战结合，干部要有实践经验。
他说：“真正的英雄，都是从本职工作中成长起来的，在本职工作中展现出自己的才华，不能刻意塑造将军。你们经过培训，掌握了工具，但要通过创造价值，不断提高自己的能力和贡献，才会逐渐被承认，我们才会给你们去‘诺曼底登陆’的机会，死了就是英雄，不死就是将军！
“未来机关各级干部如果没有成功的项目实践经验，就没有资格担任管理者，否则一定是瞎指挥。自己搞不明白，开会做不出结论，没有实践经验而造成管理复杂化。当然，我讲的是明天的问题，今天还可以担任，所以大家需要补课，各级干部一定要在实战中提高自己的管理能力。
“我们坚定不移地在代表处代表和地区部总裁中贯彻末位淘汰制，经营不好的干部要下台，否则都不改进，都来讲故事，讲故事的钱从哪儿来？下台后，就做专家或普通员工参加重装旅打仗去。若真有本事，一定会脱颖而出。”
在后备干部的培养上，联想总裁柳传志与任正非有着相似的观点。
柳传志认为企业的人才塑造与培养是一个动态的过程，是一个从实践到认识，到再实践、再认识的过程。最好的认识人才和培养人才的方法就是让他们去做事。因此，柳传志在发现杨元庆的潜力之后，就在危难之际将他任命为了电脑事业部的总经理，经过几年的历练，柳传志认为杨元庆已经具备了驾驭全局的能力，在2000年联想拆分为联想电脑和神州数码时，将联想电脑交到了杨元庆的手中……几经磨砺之后，柳传志最终将联想的大旗正式交给杨元庆。
实践是最高效的练兵方式，华为和联想的做法并不是个例。企业要想培养既能“打枪”又能“带兵”的人，就要敢于提供和创造机会，让员工学以致用，在实践中不断积累经验，构建持续成功的能力。
4、干部90天转身
拉姆·查兰在《领导梯队》这本书中提出：一个人在职业生涯的发展中，从员工成长为首席执行官需要经过6个管理阶段，每一个阶段对人的自我认知、领导技能和时间管理的要求都有不同。对于员工来说，每进入一个管理阶段都相当于一次转身。华为以此为理论指导，设立了新干部上岗90天转身计划。
1）建立正确的角色认知
华为的干部90天转身计划针对的是新任命上岗的员工，用以缩短员工对新岗位的适应周期。这些对象既有可能是高潜人才，也有可能是在管理岗位工作了很多年的干部。
任何干部被任命到一个新岗位，面临的首要问题就是角色的调整和岗位的认知。干部90天转身计划，能够帮助新任命的干部快速建立角色认知，实现角色调整（见图5）。
图5 干部90天转身计划建立正确的角色认知，对新上任的管理者来说就是一个适应新角色的过程。华为要求每个新上岗的干部，无论是最基层的项目主管，还是某一国家代表处的业务领导者，都要参加角色认知的培训，并且要在90天的时间内完成相关学习。角色认知培训项目包括了短期的封闭研讨学习和大量的实践，致力于帮助新上任干部准确认知自己的能力，了解在新的管理岗位上要承担哪些关键角色，需要做哪些关键动作，以及为了完成这些动作，需要发展哪些方面的能力等。
当然，要建立对新岗位和角色的认知，并且成功地适应新角色，新任干部还必须做好几个方面的准备，如表6所示。
表6 华为干部转身计划的准备工作
思想转身，就是要认识清楚到了新岗位就是一切重新开始，避免陷入舒适区的温柔陷阱，要尽可能多地了解新角色的情况；时间转身就是按照新岗位的要求来分配自己的时间；技能转身就是既要识别对比新岗位的能力要求和自己存在的弱项并制定解决方案，又要针对自己的强项，考虑现有环境是否发生了变化；重新构建人际关系网，并得到初步认可，能够帮助新干部获取在新岗位实现成功所需的资源。
在大多数企业发展的过程中，即便不像华为一样实行轮岗制的干部流动，也免不了要进行各种各样的岗位上的调整和人员的调动。而在进行人事调动和调整时，只有加强对新上任干部转身的管理，帮助他们建立对新角色的正确认知，才能让他们更好地适应新岗位，进而在新岗位上更快地干出成绩来。
2）在教练的帮助下产出价值
一般来说，新上任干部实现成功转身，要经历4个发展阶段：第一阶段，干部必须清楚地了解转身计划并做好转身的准备；第二阶段，找准确切有效的目标，带领团队战胜挑战和困难，实现目标；第三阶段，有效扩大自身的影响力，不仅能影响所领导的团队的成员，也能影响周边团队的成员；第四阶段，在成功转身的基础上，寻求向下一阶段转身。在这个过程中，员工个人的努力是关键因素，但是教练的辅导也起着非常重要的作用。
华为提倡通过教练式辅导，实现知识和经验的共享，最大限度地激发员工的潜力并帮助他们实现转身。在转身计划90天内，华为会给每一位新干部分配一位转身教练。转身教练通常是那些在该岗位上有经验的干部，他会给予各项精细化的指导，包括从哪里开始了解新的环境，如何建立新岗位的人际关系和协同性的互动关系，如何规划在转身期内与上级的5次关键对话，最关键的是帮助新干部找出能够最快在新岗位上做出绩效结果的方法，同时还帮助新干部排除来自内心的障碍以及来自外部的干扰，确保其转身成功。
目前，华为内部普遍使用GROW模型对员工开展教练式辅导。GROW模型通过明确目标（Goal）、梳理现实（Reality）、帮助员工选择可能的解决方案（Options）、帮助员工下定决心（Will）4个步骤来对员工进行辅导，每一个步骤都有一些典型的参考问题，如图6所示。
图6 教练式辅导GROW模型GROW模型会通过富有技巧性的提问和结构清晰的工作流程帮助被辅导者释放潜能。在辅导过程中，辅导者要交互使用“有效提问”与“积极倾听”这两个技能，把主动权还给员工，做员工的一面镜子，帮助员工增强认识，承担责任，产出价值。
在华为的新干部转身计划中，他的直接主管、导师和转身教练将起到关键作用。直接主管负责把握方向，给予必要的支持，比如日常辅导、绩效辅导以及给予反馈等。导师起到的作用主要是针对新岗位分享特定知识和经验指导，及时指导，响应新干部的求助。教练作为干部转身计划的专业指导，将跟踪整个转身使能的过程，对干部进行一对一的教练辅导。在实施转身计划的过程中，这3人会时常保持交流，就干部在工作中的表现交换意见并给出具体的改进意见，这对于新上任干部成功实现转身并在新岗位上产出价值，是非常重要的。
3）在上任之前接受组织审视
在90天转身计划结束之后，新上岗干部将要参加转正答辩。在一小时内与包括HR在内的管理团队成员进行互动，向他们介绍在3个月的时间里做了哪些工作，自己有了什么变化，取得了什么样的成果，未来将采取怎样的业务策略等。通过答辩的干部才能正式上岗。
这次转正答辩相当于对新上岗干部的考察，考察他们是否具备担任该岗位的能力素质，因为华为需要的是能够真正为公司解决问题、创造价值的干部。华为一直坚持拥有与岗位相匹配的业务能力与经验积累，是干部能够成功的关键要素。在华为《人力资源管理纲要2.0总纲（公开讨论稿）》中就明确规定：“公司要求一般干部要有成功实践经验，承担全球责任的干部还要有海外成功经验，高层管理者更要有跨领域成功经验。”
华为对干部的选拔任用，在考察品德、核心价值观和绩效表现基础上，还提出了干部能力标准，包括4种力和10项标准。
a）决断力
包括战略洞察、战略决断两个方面，要求干部不仅要看得远、能够在混沌中找到方向，而且要敢于决策、勇于担当。责任担当是华为干部的基本素养。
华为提出对于那些没有能力担负责任或不负责、不作为的干部要边缘化，对他们形成威慑。淘汰落后的人，选拔优秀的人，这样优秀人才才能快速成长起来。
b）执行力
包括组织能力建设、激励与发展团队、责任结果导向3个方面。要求干部能够用内心之火点燃希望之光，身先士卒，鼓励团队保持必胜的信心。以身作则是华为对干部的基本要求。
华为要求各级干部在组织员工执行任务的过程中，做到以身作则，正人先正己；要关爱员工，关心他们的能力提升和工作协调的困难；同时，也需要适当地关心员工的生活。如果干部不能好好对待员工，员工也不可能尽心尽力去工作。
c）理解力
包括系统性思维、妥协与灰度的把握两个方面。要求干部能够理解复杂流程与组织，积极协调资源，努力推进工作。把握妥协是华为管理者必备的素质。
华为认为，各级干部只要真正领悟了妥协的艺术，学会了宽容，保持开放的心态，就会真正达到灰度的境界，也才能够在正确的道路上走得更远，走得更踏实。
d）连接力
包括建立客户与伙伴关系、协作、跨文化融合与无私奉献4个方面。要求干部能够团结人，能够持续打胜仗。无私奉献是干部建立起连接力的基础。
华为要求干部少一些私心，无私就是最大的“自私”。干部需要多肯定周边部门的贡献，也要多肯定下属的贡献，这就是一种奉献精神，而这种奉献是能够得到回报的。正如任正非说的：“当你做总结的时候，肯定了周边部门做得很好，肯定了下属做得很好，而没你什么事，是不是没出路了？不，剩下一条路——只能升官了。”
华为在选拔干部时，往往不会要求十项全能、面面俱到，而会以岗位相关能力为主、其他能力为辅，从实用的角度出发，适用即可。为此，华为对不同的干部提出了不同的能力要求。
正职干部必须有战略洞察能力与战略决断力，在清晰地理解公司的战略方向、周密进行工作策划基础上，能够带领团队敢于进攻，不断地实现新的突破。
副职干部要精于管理、注重组织能力建设，能够激励与发展团队、强化责任结果导向、与正职配合良好、实现组织意图。
机关干部需要有系统性思维，深刻理解妥协与灰度，眼睛始终盯着前线，驱使自己的部门及时、准确地为前线提供服务与支持，全力支撑一线去获得作战胜利。前方打了败仗，后方也是败将。对不同层级的干部，华为也有着不同的要求：
基层干部，要重视他们的意志力、毅力的培养与选拔。如果他们努力奋斗，一时成绩不佳，公司要提供帮助和辅导。
中高级干部，要重视他们的组织能力与协调能力，要让他们学会激活整个组织，充分利用平台，学习别人的经验。
高级干部，要培养他们的方向感与节奏控制。方向感就是面对目标的位置设定；节奏控制就是审时度势，因势利导。华为在干部正式上岗之前，进行任前管理，是为了能够确保干部的高质和高效，降低任用不合适干部带来的风险。这对于公司来说是很重要的。
总的来说，华为这套为新干部设计的90天转身计划，不仅能帮助新干部挖掘自身的潜能，打破职业天花板，也有效地支撑了华为的全球化扩张战略，实现了个人和公司双赢。
（来源：根据公开资料整理）
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安谋咨询是一家综合性的管理咨询和培训公司，业务涵盖战略、营销、研发、供应链、组织、人力资源、流程等专业领域，能够为客户提供从初创期到转型期的持续、全面陪跑服务。我们成立八年来服务过150多家企业，涵盖通信、半导体、电子、信息系统集成、家电、汽车、智能制造、高端装备、新能源、物流、快消品……等行业，对这些行业有丰富的洞察和理解。
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华为大学，作为华为员工与合作伙伴的赋能平台，其战略意义深远。尽管很多企业也建立了企业大学，但是绝大多数都达不到预期。华为大学运用需求导向、效果为王的产品思维建立高价值的培训体系，用强大的网络平台支撑全球化赋能模式，树立了中国企业大学的标杆。
一、华为大学的定位和组织架构
有位企业家曾经问我，办企业容易还是办企业大学容易？我的回答是都不容易。放眼望去，中国的优秀企业不多，但优秀的企业大学更少。作为华为大学早期的探索者之一，我深深地体会到了企业大学的创建难度：既要回归教育的本质，采取最有效的学习方案，实现知识和技能的快速吸收转化，又要紧密结合企业战略和现实场景，让学习与工作、学习与职业发展紧密地结合在一起。这两个方面的结合，可以直接拿来照搬的东西不多，更多的是在黑暗中摸索前进。
华为大学筹备于1998年，当时华为正处在国内市场的高速扩张期。在基础条件很差的情况下，公司把重点放在了新员工培训体系的搭建上。2000年，华为从深圳南山科技园搬到了龙岗区坂田基地之后，硬件设施得到了巨大改善，与此同时，企业培训的重心也逐步向中高层干部领导力方向转移。
2005年，华为大学宣告正式成立。当时，华为的业务正在大规模地全球化，国际化干部和专业人才队伍的培养均面临巨大的挑战，人才培养开始从草莽阶段向专业化阶段演化。华为大学应运而生。
华为大学的责任定位
任正非明确要求：“华为大学一定要办得不像大学，你们要为华为主航道业务培育和输送人才，特色就是训战结合，给学员赋予作战能力，最终就是要作战胜利。”
在任正非的心里，华为大学就是要“赋能”华为公司文化建设—管理平台建设—关键业务能力成长，尤其是战略预备队的建设。“在文化思想上面，我们要建立统一的管理平台。以文化为基础，文化的上面是土壤，肥沃的土壤就是管理平台，业务是生长在这片土地上的能量。文化基础平台就是干部管理研讨班；管理平台是已有的管理，包括现在的系统变革，项目管理支撑，以及各体系的管理平台；业务就是冒出来的一个个山峰，山峰是可以独立的。”
能力培养方面，华为大学是一个教学交付平台，为教育的目标组织起优质交付，与各部门的“客户需求”相结合。“要以需求为中心，不以供给为导向，专职的教师队伍要适应需求的变化。教学平台要能跟得上需求的进步，教师可以在交付平台上去做各种专业的教学组织工作。”
综合以上要求，我们可以这样理解：华为大学的定位是基于公司战略，作为人才与组织的使能器，帮助企业输出两样东西，即一是更符合公司精神和价值观，以及能力胜任的人；二是更好地总结和提炼知识和经验。
因此，华为大学主要工作围绕三件事展开：传承文化；提升能力；总结萃取知识资产，助力公司持续商业成功。基于这样的定位，华为大学是以内训、客户和合作伙伴培训为主。
华为大学的管理架构
为保证华为大学的战略方向，华为大学与业务部门紧密结合，以需求为中心，建立了一个包括高层在内的架构和基于公司战略的运营模式。
任正非本人一直担任华为大学发展的“首席构架师”。在校董事会层面成立了指导委员会，任正非亲自担纲，三个轮值CEO做委员，规定每半年开一次会。然后又成立了校级行政组织，由需求拉动供给。对于华为大学的组织管理，任正非认为，“华为大学作为轻装子公司，要简化管理，独立核算，可以逐步实验去矩阵化的管理，首先要保证快速决策”。
基于“以客户为中心”的理念，华为大学并不追求完全的体系化和系统化，而是致力于响应业务需求。华为大学的核心业务围绕“文化传承”“管理能力”“专业能力”“项目管理能力”展开，其中文化传承是最核心的部分。
华为大学的下层组织是四个核心能力系（管理能力系、专业能力系、项目管理系、新员工培训系）以及一个共享平台，这几个“系”都是赋能教育。在此基础上，华为大学于2014年底重新调整了组织结构，在业务方面形成了相对灵活的“项目群”，依托统一的交付管理平台，以学习项目为核心，项目跟着业务需求走。一旦出现新的业务需求，华为大学就会随之建立一个项目群，保证对“客户”的灵活响应。正如任正非所说，“华为大学要依靠正确的机制，成为公司所必需的组织，并且滚动循环前进，从而走向顶尖”！
华为大学的组织架构二、华为大学的权威来源
华为大学主要以赋能为中心，其教学模式就是要和“客户”需求相结合，这个“客户”就是片联[插图]需要培养的作战队伍。正如任正非所说：“华为大学不要担忧自己没有权威性，权威性在于你对干部未来的人生出路真实赋能和有推荐的权利。”
华为大学的权威来源
第一，华为员工没经过华为大学的赋能，就不知道规范且高效率的现代工作方法，不知道表格怎么填，速度慢了就赶不上别人。所以华为大学就有了吸引力，大家交钱也要来。
第二，华为大学可以推荐1/3优秀学员给片联（总干部部），片联将这些优秀学员组合起来上前线。将来学员考试题目、答卷、成绩、自我评价等都要张贴到华为大学开放的网上。合理地评价和使用这些干部，干部的积极性就来了，就愿意到华为大学来镀金。
第三，华为大学的人才推荐体系则加速了员工的职业发展速度，其影响力自然就出来了。这是靠系统打造出来的人才培养策略，将华为的烙印深深地刻到了每一个华为人的身上。
对比一下，为什么很多企业大学形同虚设？因为有两个致命的问题没有得到解决。一个就是业务需求导向，没有真正做到我的产品就是你想要的。二是没有采取有效的方案来管理培训产品，做出来的东西效果不好，学归学，干归干，对实战的帮助很小。
三、像做产品一样做培训
与许多企业一样，早期的华为培训工作也是片面追求培训的体系化。针对公司不同的部门和岗位，横向分类，纵向分层，建立起了完整的培训体系，包括人才盘点、学习地图等工具的广泛实用。但是，随着业务的不断变化和发展，尤其是在市场环境和业务需求快速变化的时代，我们终于发现大而全的做法根本行不通。往往在体系还没有完全设计出来的时候，需求已经发生了巨大的变化，因此必须要推倒重来。即便体系没有重大改变，但在具体落地执行的时候，调整优化的工作量也会很大。
鉴于体系化模式的弊端，华为大学开始改变思路，把人才培训的核心方法变革为项目制，即聚焦关键岗位和关键人群的加速培养。
每个时期，华为大学都会根据公司的战略导向和需求，识别出关键的岗位以及关键的人群，设计一些培训项目。华为大学的学习项目早已超越了传统培训的范畴，每一个学习项目都类似于管理咨询项目，不仅仅提供系列化的课程，还要进行项目交付和实施，对项目的最终效果负责。
华为大学视各公司、各部门为客户，其资深人士担任学习咨询顾问。在与“客户”的对话过程中，“咨询顾问”会根据“客户”需求提供完整系统的综合性学习解决方案，提升关键岗位人员能力，助推业务发展。之后，学习项目经理负责整个学习项目的管理和运营交付。
所以，在华为大学，有一个非常关键的岗位——项目经理。他们在人才培养的相关岗位上有一定的专业经验，同时也熟悉项目管理的内容。华为大学把他们放到学发（学习发展）项目经理的岗位上，由他们牵头进行培训解决方案的设计和开发管理同时对交付和运作进行监控。必要时项目经理会调用华为大学的专业资源，比如课程开发设计人员、案例写作人员，也会从业务部门抽调一些资源，共同组成学发项目团队。
华为大学的培训其实是一种选拔的手段。如果一个员工或一个管理者能够进入华为大学的人才培养项目中，这本身就代表了公司和业务部门对这个人的认可。
因此，华为大学的项目制就是产品经理制。从“客户”需求出发，到满足“客户”需求为止。很多企业都采用了所谓项目制的培训方法，我个人就参与过很多，如高层领导力提升项目、项目经理培训项目、后备人才培养项目等。但大多数没有真正按照项目制来有效运作，仅仅是换了个名字而已。华为的以下做法很有借鉴意义。
四、需求管理
学习项目的首要环节是学习的需求分析。早些时候，华为大学专门组织了一批专家研究提炼学习需求分析的方法论，形成了“商业需求、绩效需求、学习需求和学习者需求”的思维分析框架，从公司战略、业务绩效、学习途径、员工能力等方面对业务培训发展的需求进行综合分析。此后，华为大学的所有学习项目都基本遵循此框架进行需求分析的调研。
华为大学项目制的需求管理分析框架
以中高层领导力发展项目为例，在需求发掘上，首先是要明确公司战略对中高层领导力的关键需求，再结合业务发展实际、目前管理者的领导力现状，以及最有效的学习成长方式，制订出有针对性的发展方案。
在华为国际化的初期，经过内外部专家的诊断分析，我们发现“全球视野”和“跨文化沟通”这两项关键能力是对中高层管理者的普遍需求，因此就会纳入必选课程。而针对性培养的课程，还需要与管理者自身的能力情况和职业发展方向结合，由此设计出最具针对性的培训解决方案。
五、项目制培训
培训发展项目进行立项之后，华为大学就会成立项目组，设计培训内容（业务领导参与），负责培训交付的实施，并对培训发展的内容与人力资源全流程进行对接。
我所见识的大部分企业大学，都会把新员工培训和管理类通识课程作为培训的主体。而在华为大学，即便是面向干部群体的管理场景的培训，培训内容中通用技能的占比也很低。华为大学主要是围绕华为领导者的最佳实践，比如，分公司总经理怎么做，经营改进怎么做，监管怎么做，变革怎么做，等等。这些课程都讲求实战性，能学能用。
开发课程的时候，华为大学通常会与业务部门组成一个联合项目组，协同实施方案框架设计、课程概念设计及材料开发。
在这个过程中，业务主管或专家会输出一些课程内容，但大多难以直接作为教材。华为大学专家会像咨询顾问一样细化如下工作：识别关键业务诉求，协助规划赋能方案框架；组织专家共创，萃取专家经验；基于对学习科学的理解，发挥数字化学习平台优势，开发形式丰富的混合式学习方案，从而输出契合业务诉求、有更高效能的学习产品。
华为大学项目制培训的课程开发流程
目前，华为大学主要承担公司级学习项目，不涉及各部门的专业和技术培训。公司级学习项目具体涵盖管理类培训、项目管理培训、企业文化培训等几个方面。
第一，以管理能力和领导力提升为核心的管理人员学习项目：干部高级管理研讨班、基层管理者全球培训项目（FLMP[插图]）、人力资源业务合作伙伴（HRBP）赋能项目、国家供应链主管训战[插图]项目等。
第二，以项目经营与管理能力提升为核心的项目成员学习项目：销售项目经理资源池作训项目（三大战略预备队之“将军池”）、后备干部项目管理与经营短训项目（简称“青训班”）等。
第三，客户界面的专业能力提升学习项目：解决方案资源池培训项目（三大战略预备队之“重装旅”）。
第四，以价值观为核心的文化培训项目：新员工入职引导培训项目、外派人员跨文化管理学习项目等。
第五，其他：考试咨询与认证项目、外派人员岗前培训项目等。
下面，我们以三个具体项目来分析和探讨华为大学究竟是如何做的。
后备干部项目管理与经营短训项目
从2014年开始，华为试行全项目制管理，项目管理由此成为华为公司最基本的组织细胞。任正非说：“美军从士兵升到将军有一个资格条件，即要做过班长。将来华为干部资格要求一定要是成功的项目经理，有成功的项目实践经验。”
“项目管理做不好的干部，去管理代表处和地区部就是昏君。”因此，华为以项目管理为主线去培养后备干部。
“青训班”的参训者是将来可能要成为一线干部的后备人才，以打通端到端项目管理和经营为主要培训目标，为公司未来以项目为中心的管理体系奠定基础。因此，青训班培训不是简单的通过课堂授课，而是一个完整的赋能系统，包括网络自学、课堂演练、项目实践和结业答辩等环节。附表是青训班的基本操作流程。
附表1 “青训班”的基本培训流程
“四位一体”的系统性赋能，打磨出了一大批基层后备干部的优良种子。
基层管理者全球培训项目
华为现在有19万员工，中基层管理者的队伍也非常庞大，因此，对他们的培养必然是华为大学的一个核心项目，这个项目简称FLMP。
项目参与者之前只是个人贡献者，现在则变成了团队领导。对他们个人来说，这次转身的成功与否，可以说决定了他们以后的管理生涯是否顺畅。对公司而言，这些人是华为的基座，如果没有这些基层干部，华为的中高级干部就很难诞生出来。像现在我们知道的余承东等帅才，都是从基层一步步地干上来的。
对于这些志在未来成为“将军”的华为人来说，仅靠业务的项目管理赋能是不够的。一名合格的基层管理者，不仅会“管事”，还要会“管人”。正如FLMP项目负责人在2014年华为大学项目荣誉奖评选宣讲会上讲到的：“点燃这1.5万基层管理者的内心之火，就意味着通过他们可以点燃所有一线员工！”FLMP的赋能环节如下：
附表2 FLMP培训流程第一步，自学与考试。华为在几乎所有的学发项目中，第一个环节都是员工自学，同时要对自学进行考试。如果你考试不合格，不允许进入下面的培训环节。在FLMP中，这个环节主要是在E-learning（数字学习）平台上进行一些基础管理理论的教学。通过自学，让你对什么是管理、如何管理团队、如何管人等建立初步的认知。
第二步，课堂集训。最初是到华为大学集训，现在因为华为的员工人数非常多，于是集训由华为大学跟区域联办。比如，有些在海外回不来的管理者，或者外籍的一些基层管理者，就可以在指定的区域集训。集训的内容，更多的是基于公司对基层管理者的要求，梳理出一个角色模型。这个模型主要包括基层管理者的角色认知、团队管理、绩效管理、激励，以及公司的人力资源管理政策等。
集训的课程都非常接地气，包含了大量的案例，也会给大家输送一些方式、方法和工具。这些方式、方法和工具都是华为在具体的管理实践当中总结出来的，也就是“仗”该怎么打。还有一些课程讲授的是人力资源的知识。华为一直倡导各级管理者是人力资源管理的第一责任人，所以华为通过集训的手段，也向各级管理者传达这样一个理念。通过短短几天的集训，并不会让个人贡献者马上做到很好的转身。但是，首先把一个火苗植入这些管理者的思想中，从火苗变成一个火炬，星星之火就可以形成燎原之势。
第三步，实践检验，即在岗实践5~6个月。第二步集训之后，就要在实践中应用所学知识。通过实践案例的采编和写作，华为大学来审视他们是否真正掌握了所学习的知识，重点是具体用了什么、用的效果如何。同时，这些案例也会进入公司的案例库。
这一步其实非常重要。绝大多数企业的基层管理培训，基本上就是脱产的课程学习。学习的内容既系统全面也聚焦重点，但效果却不好。主要原因在于，没有对学员学成之后在工作中的应用提出具体要求，全凭学员自觉。结果就是只有极少一部分人回到工作中主动思考和应用，大部分人则基本不用。学习理论告诉我们，技能类的培训学完之后不立即使用，基本上都会忘记，培训的钱基本上也都白花了。
第四步，述职答辩。答辩的过程主要考查两个方面：一方面考查思想，重点是考查华为的核心价值观。华为要的不仅仅是同路人，还得是同心人，是能够长期跟公司走下去的管理干部。另一方面就是考查业务，重点是在带领团队实现业务目标上要有自己的心得和实践。许多企业的管理者培训，大多采取知识考试的方式，检验学员究竟听懂了多少、记住了多少。但是，管理技能是一门实践性很强的手艺，不能只考核学到了什么，应该重点考核用上了没有、用的效果如何。因此，华为答辩的重点就是“学以致用”的过程和结果。
第五步，持续学习。在答辩之后，这个项目并没有结束。E-learning平台会持续向他们推送学习内容。因为一个培训项目更多的是树立思想观念，种下一颗种子，而持续的管理改变需要通过不断的学习来实现。同时，学员通过持续学习知道了公司对于学习的导向，出于对自己成长的负责，他们也会主动地到E-learning平台上寻找相应的课程，随时随地提高自己。
干部高级管理研讨班
不同于基层管理者“训战结合”的培训方式，华为对于高层管理者的培训更注重“理论收敛”。“在金字塔尖这群人，最主要是抓住方向。”干部若想成长为真正的“将军”，并进一步成为领袖，就需要有大视野，要从“术”上的先进跨越到“道”上的领悟，进而在商业、技术模式上有所创造。为帮助中高级干部实现由“术”向“道”的转变，公司规定每位高级干部都必须参与华为大学的干部高级管理研讨项目，简称“高研班”，也称为华为的“抗大”（全称为“中国人民抗日军政大学”）。
高研班的主要目标不仅是让学员理解并应用干部管理的政策、制度和管理方法工具，更重要的是组织学员研讨公司核心战略和管理理念，深刻领悟公司管理哲学和核心价值观。和一般企业大学的做法不同，华为大学的高研班向每位参训学员收取2万元的学费，学费由学员个人承担，目的是为了让每位参训学员增强自主学习的意识，而且不经过高研班培训的干部不予提拔。
附图5 干部高级管理研讨班培训流程高研班的第一个阶段是自学，第二个阶段是研讨，第三个阶段是实践。内容框架如附表3所示：
附表3 高研班培训内容框架这三个阶段是在一年或一年半的周期内分阶段完成的。每一个阶段都有一定的时间让大家进行研讨和总结，学员要提交一些案例和心得。最后通过答辩确定一些“尖子”，这些人会进入高级干部后备资源池中。公司选拔更高级的干部时，就会从这个资源池中甄选。目前，每年进入高研班的学员约1000多人。
六、学习效果与绩效评估
按照国际标准的柯式四级评估体系，华为大学的培训赋能效果主要从反应层、学习层和行为层三个层面进行评估。
反应层评估方面，华为大学的班主任在每门课程学习后都会组织学员填写课程满意度调查问卷，一方面对讲师与课程满意度进行评估，另一方面收集学员的建议进行后续课程优化。
学习层评估方面，在学习项目的开始前、进程中和课程结束后均会安排考试，不同学习项目的考试设置时间不同，视项目具体情况而定，以此激励学员学习并评估知识掌握情况。
行为层评估方面，除访谈和问卷调查之外，各项目组会经常同人才管理部门和业务部门的同事进行沟通，参与学员训战“出池答辩”，以评估学员在实际工作中的思想和行为的变化，以及对业务部门的贡献程度。例如，在战略预备梯队人才资源池培养项目中，实战培养阶段的学员导师会向华为大学提供学员在数月工作实践的行为表现报告，并通过“出池答辩”共同评估。
我们也必须承认，对学习效果的评估具有相当大的不确定性，所学知识在实践中的应用效果也会受多种其他因素影响，难以做到精确测量。因此，华为大学并没有把主要精力放在学习效果评估上，而是将其放在学习需求分析和课程开发过程中，遵循训战结合的指导思想，让项目的规划与设计环节密切贴近实战，使学员接受完培训即可去一线战场打仗。通过持续地努力，华为大学的学习项目得到了业务部门领导的广泛认可，许多学员也主动申请回炉参加二次甚至三次培训，实现了人才的循环赋能。
七、华为大学的激励机制
华为大学的讲师结构
华为大学的讲师队伍由兼职讲师和专职讲师构成。华为大学更强调兼职讲师，理由只有一个，他们离业务最近，内容最具实战性。延安“抗大”的成功是教师队伍的成功，毛泽东等高级领导人都是“抗大”的老师。教师一定是最优秀的，才能培养出更优秀的人。人生的优秀可能只是短短的一段，只有把这段优秀的经验输出出去，培养第二个、第三个、第N个优秀的人才，才能为企业创造更高的价值。任正非说：“要找会开航母的人来教开航母，不然就触礁了。”
华为大学训战结合的模式，要求讲授的内容与实际工作的内容一模一样，这就决定了教师队伍要建立循环机制。“抗大”就是教师的循环、教员的循环，而不是做一个清华或北大的终身教授。师资队伍要强调每个人的时段，人最优秀的是哪段就输出哪段。
兼职讲师一般来自各级管理者、技术骨干和对培训感兴趣的员工。对于缺少实战经验，但口头表达能力很强的讲师，任正非要求他们深入一线进行实践锻炼。任正非说：“我们大学的老师很多人不知道场景，讲了半天合同公式是脱离实践的。你没有登过喜马拉雅山，你不知道喜马拉雅山的基站安装之艰难。华为大学不是有钱吗？学员当了项目经理，华为大学的老师来做做你的助理，自己带干粮、带饭票，还不增加业务部门的成本。来了听学生给你讲讲场景，老师可能很快就明白了，水平也就提高了，讲的东西也就能符合实践了。”
教学相长，是华为大学的另外一道风景线。许多教授基础课程的老师对业务的理解相对不足，但很多学生却有可能是某个领域的业务专家。当老师的时候，不同业务部门走出来的学员就是自己很好的业务老师。
我刚刚离开华为的时候，经常被华为大学聘去做讲师，给华为客户的高层授课。经过多次的授课实践之后，我对这些客户的业务和管理有了更深刻的理解，之后在给他们所在企业提供管理咨询服务的时候，针对性更强，效果也更好。
除此之外，华为大学还有一小部分的专职教师，而不是自己上“战场”的教师。华为大学兼职为主、专职为辅的教师队伍，很像洛桑国际管理学院。洛桑国际管理学院总共只有三四十位核心教授，却能办成欧洲知名的管理学院，这种混合式教师队伍在其中发挥了很重要的作用。
华为大学的激励机制
尊重版权
讲师首先要有著作权（版权）。著作权开放后，其他人可以在此基础上改版，但改版时一定要注明原创作者和引用出处。将来，拥有著作权的讲师在写自传的时候，可以写自己的原创课件或文章曾经产生过什么样的社会价值。像国家版权管理一样对讲师的作品进行著作权管理，这也是一种莫大的精神激励。
我读研究生的时候，特别看重自己的论文被引用的次数，以及被哪些人引用。这就是关注自己著作权社会价值的行为表现。
记得2019年8月，阿里巴巴前首席运营官关明生在给我们讲课的时候屡次提到他早年的一句话：“今天最好的表现，是明天最低的要求。”这句话已经写入最新版本的“阿里文化纲要”中，他的自豪感溢于言表。
附图6 华为大学的讲师激励机制
物质激励
华为建立了一个正确的获取分享制，来撬动“最优秀的人培养更优秀的人”。获取分享制，就是指任何组织与个人的物质回报都来自其创造的价值和业绩。作战部门根据经营结果获取奖金，后台支撑部门通过为作战部门提供服务分享奖金。
华为大学作为支撑部门，讲课也需要冲上山头，冲上山头之后就会有相应的回报和奖励。同时，华为大学有一套讲师评价体系，优秀讲师会在全公司进行公示。另外，华为大学专职教师的职级、工资、配股等，总体沿用华为的大平台机制，与人力资源管理、财务管理等属于同一个大体系。
精神激励
讲得好的标杆讲师有了影响力、形成了威望以后，也可以当更高的领导。黄埔军校就是如此。当年黄埔军校的教官，后来很多也都成了国共两党的将军。
此外，华为对讲师还有各种荣誉性的奖励，包括每年教师节的慰问感谢信等。但是，我个人最大的体会是，作为一名光荣的兼职讲师，最大的非物质激励就是自己激励自己。通过高质量的授课，你为企业做出了更大的贡献，也赢得了学员们的尊重。
1998年，我被评为华为公司级的优秀讲师，获得了任正非颁发的“教书育人奖”。记得当时奖金只有350元，外加一个奖杯。这个荣誉奖的奖励额度虽然很小，但对我一生的影响却是巨大的。因为它让我既发现了自己讲课的潜质，也领悟到了教育对企业的价值，从而最终选择了管理咨询的职业道路。
如何激励兼职讲师，业内一直存在很大的争论。许多企业认为，必须要高课酬才能吸引优秀的人才来讲课。还有一些企业认为，讲课属于管理者和专家应尽的职责，象征性地给一点补贴就可以了。
其实，以上两种观点都存在误区，华为的做法值得大家借鉴。一方面，公司根据授课水平的高低，在职位报酬之外给予一定的课酬，会鼓励兼职讲师不断提升自己的授课能力，为组织的人才发展做出更大贡献。另一方面，公司也不会把课酬作为讲师激励最重要的手段，毕竟单从经济收入上看，这些兼职老师的职位收入已经很高了。
因此，对讲师最大的激励，一是源自公司对管理者和专家提出的人才培养要求，你不担任兼职讲师，将会大大影响自己职业发展的前程；二是源自职业人的基本操守，既要为本岗位做出贡献，也要为组织的发展做出贡献，还要为社会创造价值。
八、基于互联网的教学平台
任正非期望华为大学建立强大的网络教学平台：“将来的网络教学平台可以像展厅的体验中心一样，哪方面的点击率会比较高，我们就把内容及时推送到前端服务器去，员工晚上闲了就可以自行学习。”
华为大学通过建设网络平台，把企业教育覆盖到了组织的每一个末梢。整体的培训生态从供应方已延伸到组织、客户以及海外的每一个办事处或办公地点，组织中的每一个人都可以实时地上网来学习。培训方式包括面对面学习、网络化学习和日常学习。
目前，华为大学总体学习时长的60%是通过E-learning实现的。华为对E-Learning的需求源于自身庞大的组织规模。华为在很多的海外区域，比如阿富汗，一年就招1个新员工，将他们全部集中到华为大学深圳总部培训成本较高。因此，华为大学借助E-learning这个虚拟教室做文化引导，可以接入40多个国家的新员工。华为大学在E-learning学习的网课也积累了2万多门。对华为而言，除了员工赋能之外，通过互联网进行多层面的培训对企业的发展还有其他帮助：促进硬件产品的市场竞争力，促进网络产品的迭代升级，并良性推动了国内IT认证。
九、数字化转型
华为大学已经有了一个明确的共识——学习方式会被数字化颠覆。与其被颠覆，不如主动颠覆自己。华为大学在过去两年坚定地走向了“让所有的训练通过数字化技术来使能”的革新之路。当然，数字化不是单纯将课程视频搬到网上，而是充分将华为大学对组织经验萃取及教育赋能的专业经验，与最先进的数字化技术（包括云化、多媒体、大数据等）相融合，用恰当的方法，让赋能对组织能力提升发挥最大的效能。
学习数字化：MOOC+SPOC
在现在的学习当中，华为大学大量使用了MOOC（慕课）和小规模个性化在线课程（small private online course，SPOC）。这里的MOOC不是简单地把视频放到线上，而是经过专业的课程设计，结构化地整合学习视频、讲义，参加测验，参与讨论，输出作业，参加结业考试，获得证书。而SPOC是对MOOC的必要补充。
以某学习项目为例，首先，华为大学会先安排一个前置的MOOC，全球成千上万学员都可以参与MOOC学习。在某地区部门开课时，学员集中在教室上课的同时，也身处一个线上的虚拟班级SPOC中——华为大学会根据课程的需求开放虚拟班级的权限，精准匹配与该课程相关的员工。现场交付集训、演练的时候，许多分组演练结果会被直接上传到线上班级平台，共享给全班乃至更多的人。集训中有价值的业务讨论产出都会通过该过程全部留存下来，并被重新编辑纳入新的课程。
此外，当集训结束后，学员可以继续停留在虚拟班级里，一边实践，一边不断共享经验形成新的学习内容。对华为大学而言，班级的概念已经不是物理上集中在一起，而是虚拟集中在一起。
MOOC以知识传授为主，解决“知”，通过在线的方式，激发学员学习意愿，跟进进度，在短时间内以极小的边际成本实现大批量员工赋能。
如近期交付的某在线课程，面向6000多个目标学员对象，根据平台积累的数据分析学员的学习习惯，形成用户画像，精准推送，让学员愿意进来学习。学员进来后，华为大学又会基于学习数据，根据学员不同的学习进度采用社群、邮件等形式，让学员愿意学下去。
这个课程，没有借助行政力量硬性要求，只是通过这些运营活动，一个月就吸引了4200多人进来学习，2500多人完成学习、考试、讨论、作业，并取得证书，人均学习时长200分钟。整个过程仅有华为大学一名专业员工即可完成运营。
当然，一个新业务能力的构建绝对不是一段线上阅读就可以解决的。通常，华为大学会在MOOC之外，再加上SPOC。SPOC聚焦实战研讨、演练，帮助“能”。SPOC课程会对准学员工作中的实际业务场景，以大量的案例研讨、沙盘演练、复盘报告为主。
线上课程开发：易于编辑，方便共享
由数字化平台本身的先进技术带来的便利性，华为大学可以在非常短的时间内输出MOOC或SPOC。目前学习平台上有近2000门MOOC和SPOC，包括视频、讨论、考试、行动计划等结构化课程。这些大多是华为大学架构师、设计师自行创建的，无须任何信息技术人员协助。同时，公司的业务专家简单赋能后也可以很便捷地自行创建在线课程。在平台上，开发者能根据学习者需求，方便地调用其他课程的内容片段组合成为新的课程，并实现课程的快速迭代。灵活易用的可编辑性、内容片段的可共享性，极大地释放了业务专家总结和传承经验的能力，也大幅提升了课程创造与共享的效率。
技术手段LVC
华为内部还有一个非常好的技术手段——LVC，这是一个虚拟教室系统。这是华为自己开发的系统。因为并不是所有的教学活动都适合放到E-learning平台上，面授其实是一种不可或缺的手段。LVC也是为了解决教学效率的问题，它只是把课堂换了一种形式。大家通过远程接入，老师在虚拟教室当中授课，这样比E-learning自学的效果好很多。
这几种技术手段的结合，形成了国际最先进的混合学习方式。
学习技术的发展：由在线学习升级到移动学习
华为大学倡导“技术变革学习”的理念。与许多公司不同，华为大学很少从外部购买标准化的学习技术和学习系统。作为一家以高科技起家的公司，华为不乏科技研发基础。华为大学成立了学习技术开发项目团队，为各学习项目提供个性化的学习技术解决方案，主动变革学习模式，以案例为中心，让实战实用的学习随时随地按需发生。
比E-learning更进一步，华为大学学习技术团队实现了移动学习。在互联网“从台式机转移到口袋”的趋势背景下，华为大学结合移动互联网技术，开发了iLearningX应用程序，通过平板电脑、手机等移动终端使学员实现随时随地的学习，真正成为“员工指尖上的大学”。任正非提到，“将来项目合同都可以移动互联了，教学更应该允许移动互联”。如今，iLearningX已成为公司内部员工统一的学习平台。华为员工无论身在何方，无论什么时间，都可以便捷地通过计算机或移动终端接入iLearningX进行学习。
经过十多年的艰苦实践，华为大学已经成长为任正非提倡的“人力资本增值的目标优先于财务资本增值的目标”的重要载体，兑现了华为先有人才、再有业绩的长期承诺。
附表4 华为iLearningX平台的基本功能（来源：华为团队工作法；作者：吴建国）
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【—END—】
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我们奉行以客户为中心，本着为客户创造价值、与客户共同成长的价值理念，致力于成为客户成功路上的价值合作伙伴，对咨询方案在客户的落地效果进行操作级指导，长期战略合作客户超过30%。
华为在2010年前后从IBM引入了“干部90天转身计划”。这一方法论不仅可以帮助 “空降兵”解决融入和“存活”的问题，也非常适用于公司内部轮岗的管理者；实际上凡新上岗的管理者都可以从中获得直接的帮助。
根据迈克尔·沃特金斯的著作《最初的90天》，210个接受采访的CEO和总裁，对于一个典型的中等水平的“空降”管理者需要多长时间来达到他的“盈亏平衡点”的问题，给出估计的平均值是6.2个月。
所谓“盈亏平衡点”指的是这样一种状态：即新干部贡献给贡献给新公司的价值正好等于公司为他们支付的成本。如图所示，在开始的时候，新干部是一个“净消费者”，随着情况的逐渐了解和具体措施的实施，他开始创造价值。
也就是说基本前三个月是价值消耗的时段，新干部需要去了解公司和环境，较少给企业做出贡献，而且还需要别人对他的帮助。到三个月以后他就开始为企业创造价值，平均到6.2个月的时候，他创造的价值和消耗的成本到达平衡。
“干部90天转身计划”旨在帮助新干部加速过渡期，其目的正是帮助他们尽快地达到贡献的“盈亏平衡点”。如果一个组织中的所有处于过渡期的新干部，都能提前一个月甚至更多达到他们的“盈亏平衡点”，会给组织带来多大的收益呢！
一、转身是所有新干部要面临的挑战
什么是干部的转身？干部转身这个概念可以通过拉姆.查兰的一本叫《领导梯队》的书里提到的概念来解释一下什么叫转身的问题。书里作者提到，一个员工在一家公司里的职业生涯大概会经历这样的过程。首先他来到这个公司，从新员工朦胧不太懂事，然后有领导带他，慢慢变成了一个合格的员工。并且通过实践，能力越变越强，成为组织的骨干。或者用通俗的话说，他从新兵变成老兵变成兵王，因为十分能打，在组织里面贡献较大，所以组织给他更大的机会，让他去带一个团队。比如说让他当班长，带十几个人。这时兵王不是顺理成章就一定能够带好这个班的。往往越是厉害的兵王，在成为班长的时候，他转身的挑战可能就更大。
因为每个人都有成长路径依赖，他会想组织这么信赖我，让我做班长，是因为我十分能打，碰到问题第一时间搞定，所以领导信任我，我一定不能辜负希望。遇到碉堡或者难题的时候，他首先想到的我要去把它搞定，而不是想到如何让我的团队里面更多的战士都能够去搞定这个碉堡，他更多的表现还是原来的兵王时的表现，所以他会处在一个非常忙碌的状态，而他的一堆战士又没事干的这种状态，下面人成长不起来，这就是路径依赖，这个时候就要帮助他转身，让他归位到一个班长该做的事情上来。
这本书重点讲的就是在职业生涯的发展过程中，从个人到公司的基层主管，再到更高的职位，他都要面临挑战以及转身。工作理念、领导技能、时间分配三个部分都转过来了才叫完成转身。不再是自己抱着炸药包把碉堡炸下来，而是琢磨怎样才能让更多人去把炸碉堡炸下来这个问题。所以要意识到，不同层级的岗位对干部的要求是不一样的，主要体现在工作观念、时间应用和能力要求上的不同。
华为是通过哪三个方面来帮助大家转身的呢？第一训练营，赋能训战集合的训练营。第二导师制，有个优秀的老班长一对一的传道授业解惑。第三转正答辩制度，在规定的时间里面，必须要完成转身，要么完成转正，要么出局。给到他一个紧张感和时间压力。通过这一系列举措来帮助和促进干部完成转身。
二、如何帮助新干部有效转身？
角色认知是干部完成转身的一个起点。什么叫角色呢？角色认知是指人们对于这个团队里特定岗位的人所期待的一套行为模式，就是你做了班长，那么所有战士都会对你有一个期待，班长要像个班长的样子。作为班长你的认知意味着什么？什么算是好？班长跟战士们的认知是否一致？跟组织对于你的认知期待是否一致？这就引出了几个概念，以下是关于角色相关的四个概念。
1.角色期待，其他成员对班长这个角色应有的行为模式的一种期待，这叫角色期待。
2. 角色认知，终于做班长，要好好干，碉堡来了自己去搞。班长自己要以身作则。
3. 角色冲突，当这种期待和认知之间不一致时，就会产生了角色冲突。大家都认为这个班长做得不好，班长觉得很冤枉，自己很认真，碉堡来了自己去搞，不舍得让自己的兵上，他们还不满意，这是冲突。
4. 角色认同，当大家期待跟班长认知一致，不再吵架，这就是角色认同。
为什么角色在干部的转身中那么重要？因为在团队的绩效、渠道团队组建中明确每个分工和角色很重要，角色可以改变一个人的行为。组织要善用这个规律，善用社会学社群里面的这种归类。从角色的认知开始，把组织对每一个岗位的角色认知清晰地表达出来。
角色认知模型是帮助干部实现转身的核心工具。同心圆模型是围绕某一个岗位，把期待讲清楚，把这个期待可以通过哪次关键活动来完成，和赋能的课程也讲清楚。这样可以为后一段开发训练营打下了很好的基础。角色是从战略解码来的，也就是说组织的目标的挑战是什么？当战略发生变化的时候，挑战也跟着发生变化。同样岗位责任也就发生了变化。如何帮助新干部完成他的角色转身，是在角色认知的基础上，去按照角色模型里要求的责任去给他解决转身的问题。
三、角色转身:训战赋能计划
首先组织要把对角色的期待讨论并写出来。比如高绩效业务目标的责任者，高绩效团队的建设者，业务改进的推动者，核心价值观的践行者。这四个角色如何才能做到呢？每个角色都有N个工作和活动要展开，新干部开展的时候它分别需要哪些能力？而这种资质能力是目前上岗干部普遍不够或者是缺乏的。这个时候组织就要开发相应的课程来赋能，训战结合让他完成转型。
四、角色转身:90天转身计划
“三个角色，四个步骤”帮助新干部实现转身。新干部上来以后，需要有三个角色来帮助他，一个是主管，另外还要指定一个优秀的班长或者是前任班长来做他的导师，再配一个教练，教练是有经验的HR，他对人际关系理解方面的很多经验可以帮助新干部开发下属，了解下属人际关系。三个角色在转型过程中始终高度参与，各司其职，帮助新干部转身。
三个角色各承担五项责任，确保新干部转身成功。通过刚才讲的三个关键人物，直接主管他主要是把握方向，给予支持，及时反馈。教练定位是角色转身的专业指导，一对一的辅导，穿针引线在这个三个角色之间，导师是针对新员工特定知识经验的分享，及时提供经验响应求助这样。每个角色都会有一些责任要去完成，确保新干部转身成功。
主管
1.澄清新岗位的工作方向
2.帮助新干部与其成功至关重要的利益相关人建立联系
3.确保不会在90天委派重大项目主管
4.确定短期目标
5.指定导师和委派教练
导师
1.介绍新岗位的特定基本情况(发展沿革、组织结构、流程、团队、协作关系等)
2.帮助新干部了解当前组织的管理模式。战略、目标、环境和文化挑战
3.帮助新干部理解新角色的职责、权利、限制等
4.预警表面上很难看到的“坑”，指出纷繁信息中的关键点
5.传道、受业、解惑
教练
1.传递公司要求和转型要点
2.帮助新干部诊断，认识其优势与不足，理解其面临的挑战和机会
3.协助新干部形成90天的行动计划文本
4.协助新干部准备关键活动
5.跟踪行动计划的执行，促成定期回顾
四个步骤帮助新上岗干部完成转身。四个步骤即我该如何为新角色的成功做准备?我应该为哪些近期目标而努力，建立成功的动能?我该怎样加强有效的影响力?我应如何在成功转型的基础上带领团队更上一层楼?
第一个步骤，如何为新角色成功做好准备？三条明确，一是明确理解岗位的定位和要求，这基于对角色认知模型为基础。二是了解主管对你的期待。三是清楚自身能力、经验与岗位要求的差距。
第二个步骤，如何规划速赢？了解团队和业务的具体情况。二是如何快速上手赢得主管和团队对你的信赖，三如何识别速赢项目并组织实施。
第三个步骤，如何加强有效的影响力？与主管，建立有效的关系，建良好的周边关系，上下级等等的友好的网络。
第四个步骤，如何更上一层楼？深刻理解战略对团队有什么要求，清晰识别应避免哪些误区，调整好团队状态，为更上一层楼做好准备。
五、角色转身:干部转正答辩
为什么需要转正答辩？实际上是为了让新干部紧张起来，在规定的时间内完成转身。去新岗位，一定会有很多能力是没有达到要求的，但是组织等不及太长的时间，只给六个月，新干部要自己去请教导师和教练等，如果六个月转正答辩时没有完成转身，那就会让他出局，让其他人来试这个岗位。六个月类似于高考，决定了他能不能当干部，能不能完成干部层面干部的一个大考，所以转正答辩是促使干部完成转身的一个重要手段。
最后给企业一个建议，如何来开展这些工作。首先是识别出关键岗位，把组织结构画出来，就可以知道作战体系里最核心的作战能力的体系是什么？选择关键岗位，提炼关键岗位的角色认知，再根据 90天的转正计划、导师制，训战集合的训练营，以及基于岗位要求的转正答辩制度，帮助干部完成转身。只有这样新干部的能力才会真正达到要求，才能为他以后做好一个优秀班长打下良好的基础。
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北京安谋管理咨询有限公司（简称“安谋咨询”）是专业传播华为管理理念和方法论的高端管理咨询和培训品牌，创立于2015年，核心合伙人10+来自于华为、中兴、腾讯、联想等世界500强知名企业，并担任过企业高管岗位。他们大都经历过华为管理变革期，掌握最先进的咨询知识和实战经验，如IPD/LTC/ITR/MTL/ISC等。
安谋咨询是一家综合性的管理咨询和培训公司，业务涵盖战略、营销、研发、供应链、组织、人力资源、流程等专业领域，能够为客户提供从初创期到转型期的持续、全面陪跑服务。我们成立八年来服务过150多家企业，涵盖通信、半导体、电子、信息系统集成、家电、汽车、智能制造、高端装备、新能源、物流、快消品……等行业，对这些行业有丰富的洞察和理解。
我们奉行以客户为中心，本着为客户创造价值、与客户共同成长的价值理念，致力于成为客户成功路上的价值合作伙伴，对咨询方案在客户的落地效果进行操作级指导，长期战略合作客户超过30%。
新员工的前6 个月的培养周期，往往体现出企业对于人才培养的重视程度。但许多企业往往只将重点放在前15 天，导致新生代员工的离职率高峰出现在入职第6个月到1 年，让企业损失大量的成本，如何快速提升新员工的能力，取决于前180天管理者做了什么。
第一阶段：让他知道来干什么的 （3~7天）（第一周）
1．熟悉团队（主责人：部门经理）：
介绍位置周围的同事相互认识（每人介绍的时间不少于1分钟）；
开一个欢迎会或聚餐介绍部门里的每一人，相互认识；
让老同事（工作1年以上）尽可能多的和新人接触，消除新人的陌生感，让其尽快融入团队。
2．理解公司和新人的结合点（主责人：直接上司）：
直接上司与其单独沟通：让其了解公司文化、发展战略等，
直接上司了解新人：专业能力、家庭背景、职业规划与兴趣爱好。
3．熟悉工作职责（主责人：HRBP、直接上司）：
HRBP：告诉新员工的工作职责及给自身的发展空间及价值。
直接上司：明确安排第一周的工作任务，包括：每天要做什么、怎么做、与任务相关的同事部门负责人是谁。
4．日常工作指导（主责人：直接上司）：
对于日常工作中的问题及时发现及时纠正（不作批评），并给予及时肯定和表扬（反馈原则）；检查每天的工作量及工作难点在哪里。
关键点：一起吃午饭，多聊天，不要在第一周谈论过多的工作目标及给予工作压力。
第2阶段：新人过渡，让ta知道如何能做好（8~30天）（第一个月）
转变往往是痛苦的，但又是必须的，管理者需要用较短的时间帮助新员工完成角色过度，熟悉工作规范和相关经验。
1．规范（主责人：老员工同事师傅）：
让他知道怎么写规范的公司邮件，怎么发传真，电脑出现问题找哪个人，如何接内部电话等；
最好将新员工安排在老同事附近，方便观察和指导；
及时观察其情绪状态，做好及时调整，通过询问发现其是否存在压力；
2．经验（主责人：老员工同事师傅）：
适时把自己的经验及时教给他，让其在实战中学习，学中干，干中学是新员工十分看重的；
对其成长和进步及时肯定和赞扬，并提出更高的期望。
要点：4C（指Clarity、Commitment、Competence、Control）、反馈技巧。
第3阶段：接受挑战性任务，观察其潜力价值，决定去留（31~60天）（第2个月）
在适当的时候给予适当的压力，往往能促进新员工的成长，但避免以错误的方式施压。
1．观察长处（主责人：直接上司）：
多开展公司团队活动，观察其优点和能力，扬长提短。知道新员工的长处及掌握的技能犯了错误时给其改善的机会，观察其逆境时的心态，观察其行为，看其的培养价值；
2．提出明确要求（主责人：直接上司）：
对其讲清工作的要求及考核的指标要求；
3．留任还是辞退（主责人：直接上司、部门经理）：
如果实在无法胜任当前岗位，看看是否适合其它部门。
第4阶段：通过表扬与鼓励，建立互信关系（61~90天）（第3个月）
管理者很容易吝啬自己的赞美的语言，或者说缺乏表扬的技巧，而表扬一般遵循3个原则：及时性、多样性和开放性。
1．表扬鼓励（主责人：直接上司）：
当新员工完成挑战性任务，或者有进步的地方及时给予表扬和奖励，表扬鼓励的及时性；
多种形式的表扬和鼓励，要多给他惊喜，多创造不同的惊喜感，表扬鼓励的多样性；
2．展示成绩（主责人：部门经理）：
向公司同事展示下属的成绩，并分享成功的经验，表扬鼓励的开放性；
第5阶段：让新员工融入团队主动完成工作（91~120天）（第4个月）
对于新生代员工来说，他们不缺乏创造性，更多的时候管理者需要耐性的指导他们如何进行团队合作，如何融入团队。
1．Owner感（主责人：直接上司）：
鼓励下属积极踊跃参与团队的会议并在会议中发言，当他们发言之后作出表扬和鼓励；
对于激励机制、团队建设、任务流程、成长、好的经验要多进行会议商讨、分享；
与新员工探讨任务处理的方法与建议，当下属提出好的建议时要去肯定他们；
2．矛盾处理（主责人：直接上司）：
如果出现与旧同事间的矛盾要及时处理；
第6阶段：赋予使命，适度授权（121~179天）（第5个月）
当度过了前3个月，一般新员工会转正成为正式员工，随之而来的是新的挑战，当然也可以说是新员工真正成为公司的一份子。
1．使命与价值观（主责人：部门经理）：
让员工感受到企业的使命，放大公司的愿景和文化价值、放大战略决策和领导意图等，聚焦凝聚人心和文化落地、聚焦方向正确和高效沟通、聚焦绩效提升和职业素质；
当公司有什么重大的事情或者振奋人心的消息时，要引导大家分享；要求：随时随地激励下属；
帮助下属重新定位，让下属重新认识工作的价值、工作的意义、工作的责任、工作的使命、工作的高度，找到自己的目标和方向；
时刻关注新下属，当下属有负面的情绪时，要及时调整，要对下属的各个方面有敏感性；当下属问道一下负面的、幼稚的问题时，要转换方式，从正面积极的一面去解除他的问题，管理者的思维转换。
2．适当授权（主责人：直接上司）
开始适度放权让下属自行完成工作，发现工作的价值与享受成果带来的喜悦，放权不宜一步到位。
第7阶段：绩效面谈，总结，制定发展计划（180天）（第6个月）
6个月过去了，是时候帮下属做一次正式的评估与发展计划了。
1．绩效面谈（主责人：直接上司）：
每个季度保证至少1~2次1个小时以上的正式绩效面谈，面谈之前做好充分的调查，谈话做到有理、有据、有法；
绩效面谈要做到：明确目的；员工自评（做了哪些事情，有哪些成果，为成果做了什么努力、哪些方面做的不足、哪些方面和其他同事有差距）；
领导的评价包括：成果、能力、日常表现，要做到先肯定成果，再说不足，再谈不足的时候要有真实的例子做支撑（依然是反馈技巧）；
协助下属制定目标和措施，让他做出承诺，监督检查目标的进度，协助他达成既定的目标；
2．职业发展计划制定（主责人：部门经理）：
职业发展：为下属争取发展提升的机会，多与他探讨未来的发展，至少每3-6个月给下属评估一次；
学习成长：给予下属参加培训的机会，鼓励他平时多学习，多看书，每个人制定出成长计划，分阶段去检查。
【—END—】
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我们奉行以客户为中心，本着为客户创造价值、与客户共同成长的价值理念，致力于成为客户成功路上的价值合作伙伴，对咨询方案在客户的落地效果进行操作级指导，长期战略合作客户超过30%。
一、企业经营分析会议的重要意义
企业经营分析会是企业运营中的重要会议，顾名思义，围绕着经营进行分析，围绕目标、发现差距、分析问题和解决问题。通过PDCA的闭环管理，使得年初制定的战略和目标能够有效达成。
如果把企业比喻为一辆在错综复杂的商业环境中运行的车辆，那么企业战略就是指引企业前进的目标，如同我们导航软件中的目标搜索，战略解码是基于战略目标，确定相应的路和桥，以确保企业准确、快速的到达目的地。经营分析就是真正驶向目标的过程。需要根据实际情况，判断什么时候左拐，什么时候右拐，遇到拥堵重新规划路线。它对企业有如下重要意义：
1、经营分析会的核心价值是把目标变成结果
经营分析会的核心价值是什么？经营是什么？经营就是把目标变成结果，所以，经营分析会的价值是将战略规划和年度经营计划落实下去，变成实实在在的战斗结果和粮食。
我们开经营分析会一定不是一个通报会，汇报的主管压力是非常大的，曾记得有位汇报的业务高管汇报完之后，整个上半身和裤子全部湿透。
为什么会这样？因为经营分析会要有硝烟的味道，言必行、行必果，说到就要做到，没有做到就要去找根因，经营分析会是要被挑战的会议。所以，这是经营分析会的第一个目的。
2、经营分析会可以提升组织能力，通过分析差距和根因，建流程、建制度
如果每一次的经营分析会能建三个流程，能建三条规则，能建三个制度，每个部门都这么做，组织能力就提升了。组织能力就是打胜仗的流程、制度、方法、工具和模板。所以，我们要打胜仗，就要不断地把打胜仗的这些流程、制度、方法、工具、模板沉淀下来，变成所有人都会的动作。
3、经营分析会的价值是检测我们是不是一线在呼唤炮火，是不是在集中力量打胜仗
所以，经营分析会上，销售的嗓门和声音要很大，销售要敢对产品，对后台，对职能部门拍桌子。所以这些是经营分析会的三个价值，大家要重新认识。
二、企业经营分析会经常遇到的7大问题
第一个问题是多久开一次？
有的企业压根不开经营分析会，说是公司经营数据要保密。只要一开经营分析会，员工干部都知道我们的数据。另一个就是老板在国内的时间很少，一半的时间在香港，还有一半时间在美国，哪有时间给我们开经营分析会，所以不开。当然还有就是每个季度开，以季度为单位。不要开会浪费大家的时间，一个季度开一次就可以了。
以前曾有人总结过，以季度为单位开经营分析会的公司会被以月度为单位开经营分析会的公司干掉。不开经营分析会的公司一定会被开经营分析会的对手干掉。
所以，第一点就是什么时间开？我们建议是每个月固定时间开，而且是月初财报出来之后立即开。有一家企业，每个月9号、10号雷打不动开经营分析会，就固定下来了，无论老板，老板娘，其他业务高管，你在哪里，你都知道每个月9号、10号就是开经营分析会的，所有的高管都提前知道。所以，时间固定下来，锁死它。
第二点是在哪里开？
关于经营分析会在哪里开，不少企业是配合老板在总部的会议室开或者大家难得聚在一起，找个酒店开。但过去的经验告诉我们，经营分析会最好去战壕里开。就是战争在哪里发生，战斗在哪里打响，就去哪里开。所以我们建议到企业的销售前线或生产基地开，为什么？要去一线闻到炮火的味道，硝烟的味道，才能感受到真正打仗的氛围。
第三点是哪些人开？
经营分析会大就是核心班子开就可以了，而且固定都是这些人开？不是的，最基层经营单位的经营分析会要有上级的单位参加，上级的经营分析会要有下级的代表参加，哪些代表参加呢？做的最好的代表和做的最差的代表要过来参加。
举个例子，美的的经营分析会怎么开的？跟华为一样，经营分析会如果两个月类似的问题没有明显的改善，也不行动，第三个月就看不到你了。我不会等到今年整个年度经营结果出来之后再来动你，而是在过程中可能就开始调整了。
第四点是只谈成绩而不直面差距。会议流于形式，不能直击问题，一团和气。
一个规模千亿的企业，到11月才发现一个经营单元亏损超过1亿元。“亏损是今天才发生的吗？”，在专家看来，前10个月一定有亏损或亏损迹象。但相关干部能不暴露就尽量捂着，实在捂不住了才暴露出来。但年底暴露出来已丧失了弹性调整和改善时间，非常可惜。
几乎无一例外，每一家企业的经营分析会都成为了晒成绩、表功劳的会议；没有成绩的叙苦劳、讲一个感人的加班故事。而对不得不报的差距，则选择私下沟通。
之所以无人直面血淋淋的差距，是因为干部怕丢面子、怕担责，也因为公司没有差距分析的要求，未构建预算核算预测机制，更未营造自我批判的文化氛围。
一个组织只要忽视差距，不仅年度经营目标难以达成、组织能力也将停滞不前。
第五点是不识根因，什么才叫根因呢？找到根因有三个标志：
第一，我做这个可以阻止问题发生。也就是我做了这个动作，我的猪场再也不发生猪瘟，我把服务部的主任干掉是不是猪瘟就不再发生了呢？显然不是，所以这不是根因。
第二个我做了这个动作，我的目标就一定会实现；
第三个，我做了这个动作了，就是我能做的，我尽自己的能力能做的。所以要归因于内。
符合这三个标志，才叫找到了根因。
第六点是只有总结而无预测。一个企业的经营分析会上，汇报干部精心准备了差距分析的内容并做了较为精彩的汇报。掌声过后，我们的辅导专家问了几个问题“你汇报所说的行动计划瞄准哪些具体的经营目标？如何验收？你对未来的预测是什么？接下来做什么才能实现年度目标呢？”，现场又是一片寂静。
大部分企业回顾过去、检讨差距后，提出口号式行动计划如“加强…….改善…….”，或提出执行了也不改善经营结果的行动计划。如上我们通常不客气地称之为“假动作”，之所以称之为“假动作”，是因为不知道什么时间、按照什么标准、找谁验收，更不知道这些行动将带来哪些经营结果的改变。
假动作与根因分析不足有关，也与对未来的预测不足有关。我们之所以复盘上一场战，是为了打赢下一场战甚至年度经营战。因此，我们需要清晰地预测下一场战的目标、风险、打法、组织协同及资源配置，这才是经营分析会的核心目标。
第七点是最后终于达成行动了，但是，那个决议能不能得到有效地执行？
这里给大家三个方法：
第一，通过记分牌综合管理每周最终会议的决议执行的进度怎么样；
第二，下个月汇报经营分析会的时候，先讲上个月的会议决议执行结果；
第三，像华为一样更高端，用组织和流程运作，有专门的质量运营部门，跟进这些重要的会议决议，关键任务是落实执行的结果。
三、华为的经营分析会是怎么开的？
华为在发展的历程中，针对上面的几个经营分析会的问题都是经历过的，在发展过程中不断反思，不断自我批判，慢慢地总结出了自己的经营分析会的一套有效做法。
1、全体与会人员就经营分析会的定位达成共识
经营分析会的定位是作战会议，必须聚焦于集中力量打胜仗。
2、写好经营分析报告。
华为公司将经营分析会称作一报一会：一报就是经营分析报告，一会就是经营分析会。要想开出高质量的经营分析会，必须写出高质量的经营分析报告。反之，如经营分析报质量不高，不能将问题、风险和机会暴露不出来，根本不可能开出高质量的经营分析会，开的一定是汇报会、漫议会、没有决议的低效低质会。
经营分析报告必须三个聚焦：
聚焦目标就是要对着目标谈结果、谈差距、谈策略行动和资源配置。无论是1月还是12月，我们谈的目标有且只有一个，就是年度经营目标。聚焦风险就是要分析我们的经营差距、经营风险是什么？差距和风险背后的根因是什么？我们的行动是什么？经营分析会一定要解決问题，规避风险。聚焦机会就是要找到能真正帮助我们实现年度经营目标的机会。经营分析，最重要的是找到支撑我们实现年度经营目标的机会清单，然后讨论我们的策略、行动及资源。经营分析会最重要的是聚焦机会、抓住机会。
3、分析会最重要的是三个核心议题。
经营分析会的核心议题是什么？大家要认识到经营分析会只有一个目的，不是什么鸡毛蒜皮的事都跑到这来谈的，不是来晒功劳的，它只有一个目的，集中力量每个月打一次胜仗，所以我们来开会就是考虑怎么样在下个月打胜仗。只要跟这个议题不相关的，不在这里谈。
第一个议题：复盘。上一场仗打赢了没打赢？如果打赢了，有什么东西可以提炼出来，变成流程，变成制度？
第二个议题：根因分析。如果有些指标、有些目标、有些维度没打赢，有些业务、有的产品、有的客户没打赢，没有关系，把根因找出来。
所以，经营分析会最重要的一个部分，探讨差距的根因，是什么原因导致了我们没有打赢，根因是什么，问题不准带过，不要找别人的原因。
第三个议题：后续预测。下一仗的目标、行动及需要的炮火是什么？
4、经营分析会最后落脚到谈机会。
未来成功，未来打胜仗去ST会议谈，组织活力及人怎么调动去AT会议里面谈。这个会我们就谈短期胜利，下个月怎么打胜仗。
机会决定了目标能不能完成。有机会オ有完成目标的可能性，没有机会，怎么努力也完不成目标。谈机会才能牵引组织面向客户、创造客户、获取订单。机会只会存在于公司外部、在市场、在客户界面，我们谈机会，就是鼓励所有部门、所有的员工面向市场找机会。
机会确定了以后，从机会开始，分解为目标，制定目标达成的策略，分解成SMART行动计划，然后针对计划寻找资源，确保五个方面达成一致，将机会“照进现实”：机会-目标-策略-行动计划-资源。
四、华为开好经营分析会的流程和关键要点
经营分析会的整体流程和其他会议并没有太大的区别，不同的是在准备过程中的具体事项和要求，以及这些事项和要求是否落地决定了经营分析会的质量。
第一，高质量的议题和会议通知，议题要聚焦议题、聚焦机会，不只是排排坐的按部门汇报。
第二，精选参会人员，议题决定了哪些人来参加会议，要不过来做报告、要不过来讨论问题做决策。而且只在需要指定时间参加指定议题，减少陪会。
第三，提前准备，提前做命题作文，业务负责人提前思考和分析；会前跨部门讨论，协同达成一致；能会前解决的事情不上会讨论。
第四，高效率的决议、下达明确的任务（SMART行动计划）。针对会议决议和行动计划有专人跟进，确保落到结果。
经营分析会是华为确保企业经营计划落地的重要例行会议，是确保战略规划得到执行的重要监控手段，它通过内部管理动作的确定性，来应对外部环境的不确定性，并让企业经营情况显性化和清晰化，从而发现和改善企业的经营短板，递进、迭代、实现企业的经营目标和发展。
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一、利出一孔的含义
“利出一孔”就是收入应该来自一个统一来源，这样的话，员工的行为才可能趋向于企业的目标。这个思想最初出自管子，他的治国思想之一就是“利出一孔”。在现代社会市场经济环境下，人们获得利益的途径是多元化的，但是这种多元化的获利途径也使员工为组织奋斗的责任心和敬业度大打折扣。
华为从创业到今天，一直有一个规则：管理层和骨干层的收入只能来源于华为的工资、奖励、福利及股票等，不应该有其他收入来源。管理层和骨干层不能炒股，这是华为的纪律。这个纪律，实际上就是把管理层、骨干层的利益与公司的利益绑在一起。华为既然堵住了员工的其他收入来源，那么员工仅有的这个收入来源就应该有足够的补偿，高于其他收入来源的总和。华为员工的人均年薪已经接近美国的谷歌、英特尔、Facebook这些公司。“利出一孔”，至少应该让员工珍惜他们现在的岗位，珍惜他们现在的机会。
这里面还有一个问题：先有鸡还是先有蛋，先有高薪酬还是先有高绩效。假如员工知道企业收益不错，而薪酬水平一般，他们工作时能尽心尽力吗？关键是把利益分配好，把员工的积极性调动起来，让组织充满活力。越是薪酬高的人才，创造的效益就越多，这种投入的回报率实际上越高。
二、华为的激励导向
华为的组织激励首先是把各种激励要素识别出来，这些激励要素包括劳动、知识、企业家、资本。对劳动的激励方式是标准化的，包括工资、奖金等，对生产线上的工人进行激励更多采用这种标准化方式。对其的考核也是绝对化的考核，员工的回报也是非常清楚的，干的越多获得的越多。知识通过创新提供解决方法和服务，对知识的激励可以采用工资、奖金，以及提供发展机会的方式。配股激励的方式适用于华为内部的“企业家”。企业家在华为主要是一群拥有企业家精神的人，华为有8万员工持股，这是一群有企业家精神的人，他们除了工资、奖金，还会获得公司的长期配股激励。配股成功后，股份就成了资本，股份拥有者也会享受资本收益。
华为在激励方面，把劳动、知识、企业家、资本这些要素均衡得比较好。特别强调一下，华为内部的“企业家”不仅指老板个人，还指有企业家精神的8万名员工，这些人会把个人的职业生涯与公司的长远发展统一起来。在一个企业里面，这样的人越多越好。我们经常评“劳模”那样极少数的人，华为评的是有使命感、有企业家精神的人，占70%以上，也就是说，“劳模”越多越好，不是越少越好。因为如果劳模是凤毛麟角，大家就会觉得什么事情都靠劳模去做，这样就会变成多数人孤立少数人，起不到引领大家的效果。但是，如果公司内部60%～70%都是劳模，效果就不一样了。
工资激励是一种刚性激励。华为的激励体系还有一个特点：控制刚性，尽量压缩保健因素。工资一般是比较刚性的，级别高的人工资也高，但在华为工资是有弹性的，可以上下调整。工资的调整是根据贡献的大小，贡献大的人工资调上去，贡献小的人工资调下来。华为员工在客户价值创造中，打多大的“仗”，就享受多高的待遇。华为员工的工资跟着岗位走，级别上去了，才能拿到相应岗位的工资。就这样，把员工收入中刚性的部分控制住，减少保健因素，增加弹性，激励的效果会更好。弹性的激励方式更加有效，是因为从心理学上来解释，人性有个特点是怕失去，因为怕失去所以努力工作，弹性的激励方式会带来这种怕失去的氛围，而稳态是无法实现这种激励效果的。最好的激励不是员工得到了多少，也不是员工失去了多少，而是让员工永远保持一种怕失去的心理状态。以上这些就是华为对于工资这种激励方式的理解。不好的企业是这样的：六个人干五个人的活，发四个人的工资；好的企业是：三个人发四个人的工资，干五个人的活。
奖金激励应该做到快速见效。首先，拉开奖金的差距。部门与部门之间拉开奖金的差距是没有问题的，因为有的部门亏损，有的部门盈利。但是，如果在部门内部将奖金的差距拉得很大，会撕裂这个组织。我们打破平衡、拉开差距一定要搞清楚前提条件。不是什么情况下都毫无原则地拉开差距，要保证奖金的发放导向组织冲锋。其次，贡献与回报之间的关联要清晰可见。按道理来说，员工每天都想知道自己实现了多少绩效，最好下班时绩效工资就能到账。当然财务核算没那么快是个问题，但可以往这个方向优化。
蓝月亮有个销售对账系统，员工自己可以在系统中记录销售数量，然后财务会跟沃尔玛和家乐福等去对账，对账后一周之内促销员的酬劳就到账。滴滴出行也是一周到账。到账越快，员工的动力越强。现在很多绩效系统设置了很复杂的规则，让员工搞不清楚，如果员工搞不清楚绩效考核标准，就不会有动力工作。
简单来说，如果销售一件衣服提成5元，员工就会非常清晰地了解，就有动力去销售。否则就没动力，因为复杂的计算让他觉得奖金是一个虚无缥缈的东西。这背后是对奖金的理解：奖金都是激励，不是回报，没起到激励作用，就是白发。既然是激励，就要让员工尽量把奖金拿走，而不是担心他们拿到。很多企业都是到了年底员工才知道分多少钱，年底分钱的时候员工的行为已经产生，所以就没有牵引作用了，已经不是激励了。而且到了年底分钱的时候，每个人都会夸大自己的功劳。最好就是，年初的时候就把奖金规则说清楚，让员工用一年的时间挣奖金。在过程中去挣奖金，这样奖金对员工就有了牵引作用。奖金作为利益分配的方式，分的是将来，而不是现在。
长期激励能够打造事业共同体。如果一个企业只有短期激励而没有长期激励，这个企业的员工就会没有定力，以打工的心态工作，干一天算一天，干一年算一年。在华为，被识别为优秀员工的人，会被华为用长期激励的方式留住。一般来说，这些优秀员工如果在3年内没有离开华为，他们基本上就不会离开华为了，这就是华为长期激励的厉害之处。
现在华为有两种长期激励的方式：一种是时间单位计划（TUP），另一种是虚拟受限股。一些新员工没钱又很优秀，不用股权机制留住的话就很容易离开，所以华为为他们分配TUP，让他们每年可以享受分红。因为每年分配TUP，这些优秀的新员工在公司里干了几年后，就慢慢有钱了，然后华为就鼓励这些员工买虚拟授限股，把赚的钱又放回公司。这样的激励模式，既能让优秀员工赚到钱，又能把优秀员工留住。这些优秀员工3年后获得的长期激励越来越多，这时候要做出离开华为的决定已经非常不容易了。
上海一家企业招了一些科学家、博士搞化工产品的研究，投了很多钱，几年之后什么产品也没研发出来。分析原因，认为产品研发是个漫长的历程，而且要靠顶尖专家才能研发出来。这家企业后来设计了一个激励机制解决了这个问题。研发人员进行研发立项，公司投400万元，项目团队跟投100万元。如果产品研发成功，公司奖励研发项目团队60万元，在客户第一次使用产品时再奖励40万元，这时候研发项目团队能拿回所有100万元的投资。如果这个产品做到一定的规模，比如达到盈亏平衡点，公司再奖励项目团队100万元。这时候项目团队就会拿回去200万元，本钱还在，而且可以享受3年的分红，这就是长期激励。
非物质激励，就是设立一定的奖项、奖牌或荣誉称号，对获得认可的员工进行激励，特别是那些不能用结果直接激励的贡献行为，以满足员工精神层面的需要。《以奋斗者为本》这本书出版时，华为奖励了项目小组100万元，没把三个轮值CEO挂在前面，而是把贡献最多的人放在了前面，这就是以奋斗者为本的体现。
激励的方式就是企业与员工建立关系的方式。工资的特点是，反映岗位职责和贡献的市场价值，属于刚性运营成本和保健因素。调薪才是激励，这时候员工与企业之间建立的是一种价值交易的关系。奖金的特点是，激励超越责任和组织预期的短期贡献，与经济产出直接挂钩，组织内部需要建立的“奖金文化”应该是挣奖金而不是分奖金。在挣奖金的时候，员工与企业之间是价值共享的关系。长期贡献奖励的特点是，鼓励员工为公司的长期经营成果做出贡献，与公司共享长期经营成果所带来的收益，这时候员工与企业之间是利益共同体。股权激励的特点是，激发骨干员工的企业家精神，员工按投入资金比例分享经营收益，承担经营风险，与企业之间是事业共同体。股权激励可以让员工真正把企业当成自己生命的一部分。把这些人识别出来，给他们配股，可以让他们走得更远。我们要搞清楚，工资、奖金、长期贡献奖、股权激励用的地方不一样，用的方式不一样，目的也不一样。
激励对于华为来说是非常重要的。1997年前后，任正非有两个大“忽悠”（专业的说法就是“愿景描绘”）。第一个“忽悠”是电信领域“三分天下有其一”，当时华为的利润只是爱立信的零头，大家居然都信了。第二个“忽悠”是，要员工买房子时客厅可以小一点，卧室可以小一点，但阳台要大一点，钱不要发霉了，要经常放在阳台上晒晒。老板一定是谋将来也布置将来，所以老板的工作本质上是在“赌”，相信老板的员工跟老板一起赌未来，未来是老板对员工最好的激励。真正成功的企业是很少的，企业的平均寿命为2.4年。在华为成功的同时，其实有很多企业倒在了半路上。企业家不是一个很容易的职业，它充满了挑战，充满了风险，充满了艰辛，走对了赚得盆满钵满，走错了倾家荡产。企业家在赌未来的不确定性时，如果拼了命，还要自己掏钱，那企业家精神是出不来的，因为不敢赌了。烧自己的钱肯定不行，银行的钱也不是很容易借，那就只剩下风投的钱了。所以说，风投培育了企业家精神。任正非最初自己没钱，银行也不给他钱，于是他通过配股向员工融资，员工经常奖金刚刚到手，很快就被华为“收回”去了，因为每年70%的回报，大家都不想放弃，就这样每个人拼命想把华为做起来，因为只有把华为做起来，大家的日子才好过。华为通过配股这种激励方式，让员工“热血沸腾”，都认为自己是华为的主人。在中国改革开放的历史环境之下，华为让所有内部企业家当家作主，成为华为的主人，一起与公司通过担责、拼搏奋斗赢得未来。
三、整体薪酬包的结构
薪酬包包括工资包、奖金包、战略投入和战略补贴。工资包解决的是，各个企业、部门和业务配多少人、干多少活的问题，没有利润，也得有人干活。加薪的依据是，三个人干五个人的活，公司拿走一个人的工资，剩下一个人的工资分给这三个人。奖金包解决的是价值分配问题，共享多创造出来的价值，鼓励有能力的经营单位和个体不遗余力地发挥作用。战略投入和战略补贴解决的问题是，扶植战略性业务，避免战略失衡，确保业务均衡发展，既有碗里的，也有锅里的，还有田里的。
新员工刚来时什么活也不会干，所以华为有一个规定，新员工入职6个月以内的费用由公司出，这就是战略投入，新员工后续到了哪个部门，再由部门承担相关费用。华为公司级的项目由总裁挂帅，所有费用由公司出。一个产品线在初期不能创造价值、没有增值时，公司会通过战略补贴发奖金来稳定团队。战略补贴是在特定困难时期提供扶持，未来是要还给公司的。
华为的薪酬结构合理，会根据员工不同的发展阶段来设置，待遇也是不一样的。华为员工前三年的薪酬水平在业界平均水平的75%左右，因为刚来的员工不一定认同公司的文化，不知道能否和公司一路走下去。如果员工三年后离职了，正好减少一些培养成本；如果三年后没有离开，这些员工差不多是能够真正和华为一路走下去的，到后面他们会因为一些利益捆绑，越来越离不开华为。在华为，刚开始员工只有工资，工作一年之后开始有工资奖金，三年之后就有股票收益了，华为的员工越到后面获得的利益越多，这是通过利益捆绑成为共同体。从一个同路人变成同心人，再变成同德人，小胜靠智，大胜在德。“德”就是指能够按照事物的规律去做事情，产生好的结果。找到同德人，就能够给公司带来更大价值。不靠情怀，而是靠机制和利益，让同心同德的人团结起来创造价值，这就是华为激励体系的威力。
薪酬包能够实现组织规模的管控。华为的组织规模管控是一种弹性的管理机制，主要是自我管理和自我约束，员工的业绩有多大，薪酬包就有多大，这就决定了公司要招多少人。在这种弹性的配置下，业务做大了，薪酬包就增加，业务做小了，薪酬包跟着下来，组织规模也会随之变化。有的团队业绩上不去，薪酬包也去，又不把不合格的人淘汰掉，就导致一些优秀的人得不到加薪。公司发现了这个问题，于是做了一件事情，每年发现优秀的人后，先不告诉主管，直接给这些人加薪，这下薪酬包就盖不住了，逼着一些主管必须开除一些不称职的人。
四、持续、整体地激励，确保有效性
人的欲望不会一下子增加，而是随着欲望的满足逐渐增加。举例来说，新员工的月工资从其他企业的三位数到了华为的四位数，开始很亢奋，但是过了两个月适应后就没感觉了，因为周围人的收入更高。企业在满足员工欲望的同时要不断激发员工新的欲望，让员工拥有更大的梦想，这样的激励才会持续起作用。
华为的做法是每个季度刺激一下员工。在华为，7月发奖金；11月左右让干得好的人升职；1月让升职的人加薪；4月，分红。4月分红的时候，每天只允许从公司账上转出30万元，要转几个星期，从而持续刺激。任正非曾经在华为大学讲话时说，在华为大学什么都可以讲，就是不可以讲佛，一讲佛，员工就无欲无求了，员工有欲望才能管理。华为招新员工，喜欢招“胸怀大志、一贫如洗”的人，比如从偏僻农村出来的名牌大学的毕业生，一心想改变家族的命运，希望到华为能实现人生的突破。很多企业学习华为的“狼性”，但是往往忽略了一点：狼行千里吃肉。华为喂的是肉，但很多企业喂的是骨头，最后狼都变成了狗。
任正非经常在华为讲，“物质文明巩固精神文明，精神文明促进物质文明”。华为在运营商、企业网这些领域赚钱比以前难了，现在主要的利润和增长来自手机业务。在业务转型的过程中，华为一直强调精神的力量，鼓励员工寻找突破。华为也经常提醒那些“先富裕起来的老员工”不能失去光荣传统，要保持“持续艰苦奋斗”的本色不变。华为这几年更多强调“精神文明促进物质文明”，前几十年是“物质文明巩固精神文明”。
华为整体激励的有效性设计，目标激励、末位淘汰等，全部围绕“怕失去”展开。华为配股，员工如果不买，他们就失去了70%的回报；如果买了，身家性命都在里面，同样害怕失去。华为成功的秘诀是，减少员工手上的“流动性”。员工感觉自己很有钱，但又不是真有钱，账上财富在不断增加，但是兜儿里没有钱。就这样，买了公司的股份怕失去，不买也怕失去，公司每年把目标定得高高的，完不成就下课，完成了就会升职，升职后也怕失去。末位淘汰机制也是这样，干不了就下来。人在有欲望和恐惧的时候就会拼命去干，本质就是怕失去。如果企业的激励机制没有让员工产生怕失去的心理，就要思考一个问题：企业的激励机制有效吗？员工能安安心心地拿到钱，是不会产生动力的，更不会导向冲锋。
五、明确奖金来源和奖金分配
组织激励最后还是要把钱分给每个人，所以要搞清楚每个单位的奖金来源。比如，市场部门的奖金来自利润；研发中的基础研究不创造利润，奖金来自战略投入；研发中的其他部门，奖金来自新产品的收入，以及效率提升带来的收入；供应链和交付部门的奖金来源是成本的下降；人力资源部门的奖金来源是人力资本效益的提升；财务部门的奖金来源是资金的效益提升；工程项目组的奖金来源是预算的节省，例如，5000万元的预算省下来1000万元，多出来的1000万元可作为项目组的奖金包。搞清楚每个单位的奖金来源，再乘上一个经验系数。在历史数据的基础上，可以让大家稍微有所增加。
在华为，每个岗位都有一个级别，从13级一直到32级。每个岗位的考评成绩分为A、B+、B、C、D。完成挑战以上是A,110%左右完成目标是B+，刚好完成目标是B；90%左右完成目标是C，完成80%以下是D。打D的人是要淘汰掉的；打C的人没有奖金；打B的人理论上也应该没有奖金，因为刚好完成目标，只能拿工资。但如果每年只有20%多的人有奖金，大多数人没有奖金，不利于组织的团结和前进。一定要让大多数人都能够拿到奖金，这才是一种好的现象，所以打B的人也都有一定数量的奖金。
（来源：节选自《规则—用规则的确定性应对结果的不确定性》）
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北京安谋管理咨询有限公司（简称“安谋咨询”）是专业传播华为管理理念和方法论的高端管理咨询和培训品牌，创立于2015年，核心合伙人10+来自于华为、中兴、腾讯、联想等世界500强知名企业，并担任过企业高管岗位。他们大都经历过华为管理变革期，掌握最先进的咨询知识和实战经验，如IPD/LTC/ITR/MTL/ISC等。
安谋咨询是一家综合性的管理咨询和培训公司，业务涵盖战略、营销、研发、供应链、组织、人力资源、流程等专业领域，能够为客户提供从初创期到转型期的持续、全面陪跑服务。我们成立八年来服务过150多家企业，涵盖通信、半导体、电子、信息系统集成、家电、汽车、智能制造、高端装备、新能源、物流、快消品……等行业，对这些行业有丰富的洞察和理解。
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绩效管理的对象绩效是结果，那么绩效管理的对象是什么？企业考核的对象，常见的是纵向的部门，往往忽略了横向的流程，但企业里真正创造价值的是流程，不是部门。每个流程都对准了特定的目标，比如销售流程对订单目标负责，交付流程对回款目标负责，订单和回款是要解决的核心问题，是带来价值创造的关键。一个个部门的能力集合起来才能创造价值。部门的目标是从流程里解码出来的，凡是在流程里不创造价值的都是多余的。流程里的角色对应着部门里的岗位，岗位业绩的考核也要放到流程中来看。
一、绩效管理常见的问题
第一个问题，做绩效管理时没有业务的输入。很多公司没有战略规划和年度经营计划，没有想清楚明年的目标怎么定，策略是什么，仗怎么打，这时候做绩效管理，风险很大。绩效管理应该围绕公司战略和客户需求来做。
第二个问题，考核过程性指标，而不是结果性指标。因为过程性指标是不为结果负责的，往往虽然过程性指标都完成了，但结果没有达到。
第三个问题，职能部门的考核没有直接导向公司的商业成功，战略上的经营压力没有传递下去。比如，考评培训覆盖率、财务报表填写的及时性和准确性，其实这些是基础的本职工作。
第四个问题，很多企业更多重视个人绩效，而忽略了团队合作。
第五个问题，绩效方案的设计没有结合业务部门的发展计划。不同市场的格局是不一样的，有些是成熟的，有些是半成熟的，如果考核标准是一样的，那么这种考核根本没用。所以，华为内部常说：一区域、一策略、一考核、一计划。
第六个问题，部门的绩效目标与公司的绩效目标相互打架，而且只有绩效目标，没有实现路径。
第七个问题，部门没有奖金生成的机制。在有些公司，员工到年底才知道奖金规则。
第八个问题，绩效考核方案不能识别出奋斗者并给予其足够的激励，奖金分配方案强调公平而不是效率，不能让火车头加满油。
二、华为基于流程的组织绩效和个人绩效管理
华为有两个很形象的说法：“力出一孔”和“利出一孔”。其中实现“力出一孔”的正是华为的绩效管理体系。
华为把绩效管理的对象分为流程、部门、角色和岗位。华为把流程和部门的绩效管理，统称为组织绩效管理。流程也是一个组织、一个跨部门的团队。个人绩效管理针对流程里的角色以及部门里的岗位。
1、组织绩效管理
KPI中的“K”是“关键”的意思，KPI一般有三个左右，最多不要超过五个。不少企业的KPI太多了，目标越多，越分散，资本越弱，这是基本常识。管理要提高效率，需要向关键路径要时间，向非关键路径要资源。企业里要用市场机制，将KPI落到本质的地方，KPI越少越好。
KPI中的“P”是“业绩”的意思。关于业绩，有很多容易误解的地方，比如订单不是业绩，12月签了一个订单，属于框架合同，收入是发生在明年或后年的事情。签订单的时候业绩还没产生，所以不能签了框架合同就兑现奖金，否则就是价值创造在后，分配价值在前了，长此以往企业会被掏空。
华为公司层面的KPI有销售收入、市场份额、利润、回款、工资性薪酬包占比；产品线的KPI有销售收入、新产品市场导入、销售毛利率/制造毛利、人均效益、工资性薪酬包占比；地区部的KPI有销售收入、市场份额/价值客户增长、利润、回款、工资性薪酬包占比；生产部的KPI有合同及时齐套到货率（CRD）、制造毛利率、万元发货制造成本率和损耗率；人力资源部的KPI有关键岗位到位率、工资性薪酬包占比和人均服务占比。这就是华为公司在不同层面和部门的KPI设置与划分。
组织绩效考核的导向是牵引战略协同和实现年度经营目标，对象是直接承担战略责任的组织和流程的负责人，周期是年度考核，工具是平衡计分卡，要求是可进行第三方评估，应用是可进行奖金包生成和管理者调整。衡量绩效的方式是看能否创造价值，以及这些价值能否分下去。创造的价值如果不能下分，说明绩效考核指标没有实现“压力传递”的功能。组织绩效考核的作用有两个：一是生成奖金包，二是考核和调整管理者。不能考核后没有任何动作，该调整的要调整，否则考核就失去了作用。华为的三级目标管理包括底线目标、达标目标和挑战目标。底线是不能碰的，达标是指正常完成，挑战是指完成120%以上，华为鼓励有能力的部门跳一跳，完成率更高。完成挑战目标会得到比完成底线目标和达标目标多得多的奖金。增加挑战目标，是为了确保公司战略的实现。因为肯定有人完不成目标，所以需要超额完成目标的人来填补。
要避免“一刀切”式的考核，在产品生命周期的不同阶段，考核的方式也是不同的。第一个阶段（新产品导入期）考核收入、销售毛利以及进入采购名单。比如，在开拓土耳其这个空白市场时，开始时就只考核了是否进入采购名单。奖金来源可以是公司的战略补贴，如果未来做好了，相关人员会拿到更多的奖金。第二个阶段（成长期）的考核再加上利润和现金流。到了最后一个阶段（成熟期），产品的认同度已经比较高了，就要考核人均收入、人均毛利、人均利润等，把人逼出来做其他新产品或者做技术销售，100人做的工作，减少到50人来做，减人增效。每个阶段都有不一样的要求，前提是我们的考核要匹配业务发展的阶段，千万不要一刀切。
华为真正成功的地方，就是把组织绩效管理得很好。组织考核相当于捡西瓜，个人考核相当于捡芝麻，要分清主次，千万不能“捡了芝麻，丢了西瓜”。
2、个人绩效管理
个人绩效考核的导向是牵引岗位/角色履行责任，对象是承担具体岗位/角色的管理者和员工（目标责任制员工），周期是年度考评、半年审视，工具是“个人业务承诺”（personal business commitment，PBC），要求是上级或相关周边上级主管收集考评依据，应用是奖金激励和岗位调整。个人绩效考核是考评，有考的部分也有评的部分。考评工具PBC中有结果性的承诺，也有关键举措的承诺，多在部门内部应用。某人应拿多少钱，是该升职还是该降职，由个人绩效决定。
举例来说，一个团队到田野种苹果树，组织绩效是收入和利润，个人绩效指标可能是虫害消除率，所以不能有虫害；考核指标可以是一吨苹果有多少虫害为合格线。同时，还要有另一个考核指标——农药残留物不能超标，要是超标，苹果卖不出去，虫害再少也不行，这些是关键的结果指标。
个人绩效的管理工具PBC有很多要求，但考核的目标一定要简单。原来做得好的，或者已经例行化的，就不用考核了。需要考核的内容一定是对组织非常重要的，而且是员工需要提升的。所以，华为从PBC里挑出一些公司非常关注的点进行考核。
华为所说考评，有一部分是考，还有一部分是评，没有纳入考核的部分就进行评，一定是被考评人职责范围内的东西。公司的内部合作也纳入评的范围，这样考核的好处是：第一，重点突出，导向非常明确，能够简化管理；第二，牵引员工全面履行责任；第三，鼓励员工适度跨界，只要对公司有好处，都可以跨界去做。就像足球场上的运动员，中场球员可以到前面去进球，也可以到后面回防，不画地为牢，前提是做好中场的本职工作。
有些西方人说，华为内部的职责划分不清楚，经常搞不清边界。华为的回答是，表面上看确实职责有点不清楚，因为华为不会让“球”丢了，所以不怕“抢球”，就怕球来了没人管，出现三不管地带，那样的话管理就会出现明显漏洞。考核是为了结果的实现，不是为了员工的方便，因此责任边界看似划得没那么清楚。本质上来说，组织和组织之间、部门和部门之间，责任是划不清楚的。管理者还要关注组织建设，这也是管理者的责任，也属于结果管理，包括个人能力提升和组织能力提升。
个人KPI设置不要搞成俄罗斯套娃。有个案例，是为药品销售连锁企业设计KPI，涉及岗位有营业员、门店经理、区域经理，区域经理管着几十家药店，原来都考核营利指标——毛利，这就是俄罗斯套娃似的KPI设置方法，从上往下把毛利一层一层分解下去，管理者只要“逼债”就行了。但是这个指标是无效的，因为营业员不能对毛利负责，只能对成交量和销售额负责，否则营业员只向客户推销高毛利的药品，这是价值观出问题了。到门店买药的人70%～80%都是老年人，属于价格敏感型客户，进来就向他们推荐高价药，客户就会全跑了，销售额目标也就无法达成。向低端客户卖低价药，向高端客户卖高价药，大量成交，营业员的销售额就上去了。门店经理要考核毛利，如果考核营业额，他只要在员工后面“抽鞭子”就行了，这是雁过拔毛，他们便成了企业中不创造价值的岗位。门店经理要考核毛利（出货价格减去进货价格就是毛利）、库存管理、产品结构管理、识别高端客户这样的指标。区域经理应该考核新开门店和落后门店盘活，他们要把优秀门店的经验复制到落后门店，帮扶其改善经营业绩，一手抓开拓，一手抓改善。要找到每个岗位的独特贡献，根据独特贡献考核员工。如果搞俄罗斯套娃似的考核，真正创造价值的就只有营业员了，其他人都变成了“寄生虫”和“躺赢阶层”，企业怎么可能搞得好。一家高效运转的企业中，每个人都要找到自己的独特价值，帮助企业提高效率。
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华为冬天里的变革（2002-2006年）
华为的变革是从1998年IPD开始的，也是华为想西方全面学习的10年，从IBM的IPD开始，随后是ISC（集成供应链），再之后就是市场，财务，采购，制造，人力资源等多个体系与美国，欧洲，日本多家咨询公司开展合作，全面打造和提升适应国际化的管理体系。
据华为顾问田涛和吴春波合著的《下一个倒下的是不是华为》中所述，华为采购部总裁，也就是采购体系的一把手，曾经是一个德国人，在任职的2年间，通过流程再造，将整个采购体系从小农的采购变为“现代的采购体系”，“在IT泡沫最困难的时候，我们能够降低成本20多亿”。
《下一个倒下的会不会是华为》，这本书讲了不少华为的历史。
在制造体系，任总在2016年接受新华社专访的时候曾经提到过，“丰田的董事退休后带着一个高级团队在我们公司工作了10年，德国的工程研究院团队在我们公司也待了十几年，才使我们的生产过程走向了科学化、正常化。从生产几万块钱的产品开始，到现在几百亿美元、上千亿美元的生产，华为才越搞越好。我们每年花好多亿美元的顾问费。我们走出国门、走向全世界的时候，什么都不会，不知道什么叫交付，全是请世界各国的工程顾问公司帮助我们。第一步就是认真学习，使公司逐步走向管理规范化。”
在财务体系，从2000年到2006年，华为实施了第一次大规模的财经管理变革，变革的主题是“四个统一”，即“统一会计政策、统一会计流程、统一会计科目和统一监控”。这场以“四个统一”为中心的变革，首先是“统一会计政策”，其中最重要的是差旅报销政策。在此之前，各个代表处都有自己独立的报销政策，诸如费用报销项目、出差标准等等，变革实施后，建立起适合全球员工的差旅费报销政策和住宿政策。
其次是“统一会计流程”，以采购流程为例，变革后要求“四重匹配”，即与供应商签订的合同、下的订单、入库单及供应商提供的发票要相互匹配，并且发票不经过采购部，而是由供应商直接寄给财务部。
三是“统一会计科目”，之前华为的会计科目只是使用国家规定的会计科目，变革之后依据华为特有的业务特点和管理要求细分了科目。
第四是“统一监控”，将代表处财务管理的职责收归总部，建立起“财务共享中心”。华为早期的组织结构过于分散，区域代表有较多的自主权，虽然有利于早期迅速扩张，也导致山头林立，不利于总部对区域经营活动包括财务风险的监控，统一后加强了资源的集中配置功能，也有利于防止腐败行为的发生。
在最重要的人力资源体系，华为1998年开始与全球顶尖的咨询公司美国合益集团（HayGroup）开始合作，在引进英国国家职业资格制度（NVQ）的基础上制定和开发了华为的任职资格体系和标准，并逐渐的将任职资格认证结果与员工的薪酬，晋升及考核挂钩，从而建立起适应华为的职位体系、薪酬体系、任职资格体系、绩效管理体系，明确了员工发展与晋升的标准和通道。在此基础上，华为形成了自己成熟的干部选拔，培养，任用，考核及奖惩的机制，从而将干部队伍的职业化管理提高了更高的水平。
在人力资源体系框架体系建立之后，华为在2005年正式注册成立了“华为大学”，专门负责干部和员工的培训与发展，形成了训战结合的培训体系。
华为各大体系的咨询与变革，贯穿了整个华为的冬天，虽然公司经营上出现了一些波动，但各大体系的咨询与变革却还是雷打不动的投入。这些变革的结果就是将华为从之前人治管理的中国特色公司脱胎换骨成为以业务流程化+人员职业化的现代化管理公司，极大的提升公司运作效率的同时，又没有过度流程化带来的大公司病，职业化的管理也为国际化的运作打下良好的基础。
当然，没有过度流程化是因为华为规模还不是很大，也是刚刚开始流程化运作，新流程也没有那么厚重，经过一段时间发展和成长之后，华为也同样面临着大公司病的挑战，这是后话。
任总在2005年一次内部讲话中，就曾经对管理和职业化作用做了精准的概括：“管理就像长江一样，我们修好堤坝，让水在里面自由流，管它晚上流，白天流。水流到海里面，蒸发成空气，雪落在喜马拉雅山，又化成水，流到长江，长江又流到海。循环往复以后，它就忘了一个还在岸上喊 ‘逝者如斯夫’的人，一个‘圣者’，这个“圣者”是谁？就是企业家。”也就是说，企业家要时刻关注避免过度企业运作过程中的过度职业化和流程化。
EMT及轮值
上面的变革都是面向业务运作方面的，在走出冬天之后，华为在公司的治理上也开始了自己的变革。
华为的冬天虽然有一定的偶然性，但任总及管理层在冬天结束之后还是做了反思和总结, “小灵通”机会点的误判是一个重要组成部分。由于当时迟迟不给两大固话运营商发放无线经营牌照，固网运营商为了收入的增长，只能通过依附于现有的传输和固话网络资源发展无线接入“小灵通”来介入发展最快的移动市场。
当时，华为认为小灵通是一个落后的技术，运营商也是在没有移动牌照之下无奈的选择，随着固网运营商获得无线牌照小灵通自然会衰落，从而将研发资源都投入到3G上。虽然最终的判断是对的，但时间及过程长了不少，也使得竞争对手利用小灵通的机会赚了个盆满钵满，给华为带来了压力。
在冬天之后，任总在多次讲话中提及到了做“工程商人”，可能针对的就是在恰当的时间点以恰当的解决方案满足客户需求，避免重大机会点的错失。与此同时，更进一步的是“如何在组织上避免这种决策失误再次发生”，也就是从公司治理架构上保证组织决策的正确性。
2004年，华为就公司组织架构请了一个顾问公司做咨询，顾问公司经过一番调研，得出了“华为只有高层，但没有中枢机构”的结论，也就是有常务副总裁，高级副总裁，副总裁等各级管理者的任命，但高层领导还是处于“强执行力，弱战略性”的阶段，公司的重大决策还是依赖于任总，公司也是以总裁办公会议作为日常的决策机构。
于是，顾问公司提出建立高层经营管理团队EMT(ExecutiveManagement Team)，EMT的成员大多数是基于角色或岗位任命的，而不是基于人。最初的EMT成员包括了董事长，产品研发总裁，COO，战规总裁，财经总裁，销售与服务体系总裁等各大体系一把手，包括任总一共9个人。
本来作为创始人，任总应当是EMT主席，但任总不愿意担任EMT主席，于是，就开始了具有华为特色的EMT轮值制度，EMT主席由EMT其他八位成员轮流担任，每人半年。轮值主席在轮值期间既要处理原来本身岗位要处理的事情，还要处理EMT的日常事务，这使得各轮值主席在轮值期间更多的站在公司的高度去思考和处理问题，也使得各大体系的总裁有了更多的可比性，形成了相对公平的赛马机制。
EMT经过两轮的轮值，到了2011年进一步演进到轮值CEO制度，这是后话。
组织结构的更新和设计并不仅仅在公司这一层，实际上2004年之后华为形成了更加规范的部门运作制度，议事规则，各层各级应该有什么样例行会议，议题如何设置等。与此同时，跨部门的委员会也有了基于角色任命的规则。
总之，通过几年努力，华为从上到下形成了相对规范的管理体系和规则，为公司的收入增长打下了良好的基础。
全范围的国际化
随着2005年海外业务收入超过国内业务收入，更加全面的国际化就成为迫切的任务。
之前华为虽然在全球都有派驻机构，在各个国家也招了很多本地员工，但几乎所有领导岗位都是国内的派驻员工，驻外的机构还是以销售和交付为主，一般不太会参与到公司各大体系的业务和流程建设上面，机关各大体系在发布流程和文件的时候还是习惯性的以国内为核心。差距更大的是华为文化传递上，华为特色的价值观和文化并没有英文系统化的阐述，虽然部分会在日常工作中耳濡目染的影响着本地员工。
在人员管理上，随着本地员工逐渐增多，华为在HR体系提出更全面更系统的文化差异，以及如何更有效的适应文化差异，也系统的给各级管理者和中方员工进行传递和赋能。
在文化上，总结提炼了华为文化的核心要素，并归纳为符合职业化需要的普遍性文化，比如责任，敬业，创新等，更新了华为的愿景，使命和战略，形成完整的企业文化体系，并逐渐向本地员工传递。
在语言上，华为开始强调英文在公司的应用，中方员工外派海外要有英文水平考试，机关的发文，业务流程要有中英文双语，公司的内部刊物《华为人》和《管理优化报》也出了英文版，这也是宣传和传递华为文化重要途径之一。
在组织上，除了销售和交付这些必须在一线的岗位之外，MKT，产品管理，供应链，采购，财务等部门不断向一线延伸，使得机关各大体系业务管理部门和各个国家对口部门形成有机的整体，从而使得整个公司的业务流程建设天然就是全球化的视角。
在人才上，华为在建立很多海外子公司的同时，千方百计广纳人才，既有遍布全球各地的研究所，也按需招聘了很多本地的销售，交付，财经，公共关系等领域的高端人才，承担更重要的岗位。
总之，华为冬天之后的国际化是整个公司全方面的国际化，无论是语言上，流程上还是业务管理上。
事关所有人的“定岗定薪”
04年左右的时候，华为的人员规模已经接近3万人，但这个时候的华为，只有一层一级的各级部门领导，以及高级工程师，骨干等似是而非的印象派人，整个华为的员工及所在岗位都没有一个标准化岗位及员工职级体系，员工涨薪基本上就靠领导或核心团队讨论讨论，这就造成不同部门，不同体系薪酬相差就比较大。
于是，从05年左右，华为启动了岗位和薪酬体系管理变革。
改革的第一步就是先建立公司的岗位职级体系，比如地区部总裁岗位是多少级，代表处代表岗位是多少级，产品线总裁是多少级，SPDT经理多少级，这些都是领导岗，还有的是专业岗，比如研发里面的SE系统工程师，工程师等，财经体系税务，资金等。岗位的高低取决于岗位对公司有多少贡献，承担多大的责任，责任越大，岗位职级就越高。比如，负责年收入100亿人民币产品的SE团队Leader岗位重要性肯定要比年销售2亿人民币产品SE Leader重要得多，当然这个只是举例，并不是唯一标准。
岗位级别梳理出来之后就确定每个的薪酬范围，这个基本上是瞄准业界的薪酬标准，还要略高一些，当然，在此之前，华为工资实际上是低于业界平均薪酬的，加上奖金能够比业界的薪酬略高一些，但对新员工或特招进华为的人来说，首先是工资，奖金是要等1年以后，还存在不确定性。因此在确定薪酬范围的时候定得就比之前的高不少。
在“以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪”的原则下，将所有的员工逐渐匹配到岗位上，确定员工的级别，再根据级别调整工资。因为涉及到钱，推行的过程是比较慢的，首先是在05年完成了15级的定岗定薪，绝大多数员工的工资是大幅度增长。15级完成之后停顿了比较长的一段时间再搞14级，16级，再之后是13级，17级，再后面是18级,19级，一直持续推行到08年才完成。
据人力资源部领导在一次访谈中提到：“变革前公司员工薪酬管理大概 80% 的员工都不在区段里，是很混乱的。我们通过两三年的工作，让 90% 的员工都在区段里”。当然还有一些不在区段里面，主要是一些没在高级别岗位上的老员工和专家。
华为通过“定岗定薪”的薪酬体系变革建立了公司的岗位和职级体系，这是在华为成立快20年，员工人数已经超过8万人时候才完成的，现在回头看可能有点不可思议。
总之，从97年的IPD变革开始，各大体系通过大大小小的变革，建立了全盘西化又符合华为特点的规范的管理体系。
也正是有了这些国际范的管理体系支撑，华为在业务规模扩张增长的同时人均效率也在不断提升，这里的业务规模扩张既有原业务市场份额不断提升，也有新业务领域的扩展。
(作者：曹军，选自《通信之路—从电报到5G的通信史》)
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华为的人力资源管理工作其实就是从市场部考评办公室开始的，做的第一件事情就是“分赃”，也就是奖金怎么分，这是遇到的第一个问题。这个奖金如果分不好的话，可能没有人愿意往前冲，我被调回来以后，做的就是这件事。当时我们自己也没有经验，奖金的计算就按业绩来计算。但是那一年奖金制度出来以后，在年底出现一个很大的问题，当时有两个销售人员，一个在上海，华为当时还没有真正打入上海的市场，但是那是一个战略市场。另外一个销售人员被派到乌鲁木齐，这时候刚好也是农话大力发展的过程中，所以他的业绩很好，奖金算出来以后，在乌鲁木齐办事处的人的奖金是20多万元，上海这个人的奖金算下来大概不到1万元。奖金应该怎么发？这个问题就摆在我们面前。最后给上海办事处的人发了大概3万来元的奖金，给乌鲁木齐的人发了大概是10来万元，是最高的，但是就没那么多。
这个问题我们拿出来让各个办事处主任讨论该发还是不该发，大家意见也不一样，有人说要发，否则以后公司就没有诚信了，没人相信你的制度了，但是如果发了的话，谁愿意去上海？如果上海这个市场没人做的话，华为就永远进不了大城市。战略市场没人去开拓，公司永远上不了这个层次。这件事情出来以后，我们就觉得奖金发放不是我们想象的那么容易。
后来通过其他关系，了解到人民大学有几位教授比较厉害，刚好我有一个朋友是在南山区人事局工作，他当时在卖彭（剑锋）老师的人力资源白皮书，一套书是1040块钱，这在当时来说还是比较贵的。我买了一套看了之后，觉得很好，后来又听说彭老师他们在深圳讲课，我们就联系上他，经过再三邀请，最后把彭老师他们请过来给华为做管理咨询。当时华为的第一个咨询项目就是彭老师他们做的，内容就是市场部人员的考核制度，这是华为的人力资源的起点。当时彭老师是组长，具体做的人有一位是吴春波，另外一位是包政。考核制度分了五个等级，最高是S，然后是A、B、C、D，每个月考核一次。考核了一段时间觉得考不出来东西了，每个月没什么变化，因为业绩不可能这么快就出来。公司里要求按等级“抓右派”，搞到最后矛盾就很大，好人里也有“右派”，右跟左也是相对的，按照这个考核机制，每个月都要抓几个“右派”出来，这样就引起了很多矛盾。
我们觉得这样不行，之后又自己改，把五个等级改为四个等级，考核周期从一个月变成一个季度考核一次，这样慢慢地转变了，管理人员也觉得这个东西是可以用的。因为这个工作我做得还可以，任老板就把我调到公司做人力资源部总监，可以说职务是得到了提升，对我的工作还算比较认可。
当时公司也面临一些问题，在1996年，公司已经有1000多人了，工资怎么发都不知道，每个月每个部门都在申报要给员工调薪，任老板也不认识这些人，到底是应该发还是不发呢？发也不行，不发也不行，心里没底。
当时公司就搞了一个工资改革领导小组，组长是陈珠芳老师。她原来是华中理工大学工商管理学院的常务副院长，后来退休以后到了华为，在我当人力资源部总监以前，她是人力资源总监，当时她组织搞工资改革领导小组，这个小组大概由30多人组成，都是各个部门的负责人和人力资源部的人。工资改革小组工作了三四个月时间，每次讨论工资怎么改，每次开会都没结果，因为每个人都觉得自己很重要，比如说搞研发的认为，华为是高科技企业，我们研发最厉害，所以工资应该最高；搞销售的认为，你们的产品根本就不行，跟国外公司差远了，你们的产品这么差我们都把它卖出去了，那肯定是我们销售厉害；财务也是一样的，财务觉得，我们虽然没有像你们这么厉害，但是我们这里有博士，这对公司未来来说，价值是巨大的，工资也应该拿得很高；后勤的又说，我们的工资也不能太低，如果哪天我们不做饭，你们没饭吃，公司也没法运营。
最后吵了两三个月时间，没有任何结果。当时我们开会都在深圳的西丽湖度假村，后来我们分析原因，为什么达不到结果，可能是这个地方不好，每次都是“稀里糊涂”的，那就换地方吧，换到了银湖，两次讨论就通过了，这等于是搞了一次工资调整。
后来我当了公司人力资源部总监，任老板说，你不要每次都抱一大堆资料说这个人很好，要加薪，能不能有一套评价方法。后来我到香港去考察，因为内地的咨询公司还非常少，我在香港考察了十个公司，这十个公司中有两个我认为比较好，一个是合益公司，我觉得它的评估理念、方法都很好，可以请他们来帮我们做；另一家是CRG，它的方法更加简单，更加适合于做制造业的评估方法。任老板说两个公司都请，合益在华为总部做，CRG在华为旗下的莫贝克公司做，两个同时做，看哪个更实用、更有效。我们这才知道什么叫人力资源架构体系，方法是什么，工资体系是怎么设计的，不要把人跟职位放在一起，把人跟职位分开。职位有一套评估方法，不是把人的学历放进去，而是与业绩、任职资格能力挂钩，这样进行评价，进行工资调整，这样才开始建立了华为的薪酬管理体系。
这是在1996年建立的，到现在为止已经接近二十年了，虽然公司结构在不断变化，职务也在变动，但是这个框架体系仍然存在，证明这套体系确实是有效的。薪酬体系如果有问题的话，无外乎两种情况，一种情况是某些人工资拿高了，另外一种情况就是某些人工资拿低了。工资拿低了可以往上提，把工资拿高的人往下降就很难。如果没有这套体系的话，公司的制度经常变化，这对公司来说是一种致命的打击。
不一样的秘书体系
薪酬体系建立起来以后，彭剑锋老师他们和劳动部的关系很熟，就在华为做了一个试点，派人去英国学习，回来以后开始做华为的秘书任职资格体系。华为的秘书跟一般企业的秘书不一样，一般企业的秘书都比较年轻、漂亮，首先让老板看起来比较高兴，每天精神比较好；在华为，十几个人以上的部门都配一个秘书，但这个秘书不属于某个领导，而是属于这个部门的，部门之间的业务沟通、信息管理都是秘书负责。
当时华为的秘书很多，大概有五六十人了。但是这些秘书在想，我干了几年了，还继续干这个职位吗？我要干一辈子秘书吗？他们总是沉不下来，不踏实。而且干了几年之后，和领导关系比较熟了，就会跟领导说，能不能把我调到其他部门做一个专业职务，都不安心工作。
所以我们的任职资格体系是从秘书开始做起的，当时给华为的秘书分了五个级别，如果可以到四级、五级，就可以到其他部门做管理人员，但是一级秘书应该做什么呢？要有最基本的技能，比如说打字的速度要达到多少，必须会Excel，要会编辑文件、数据统计，所有要求非常清楚，对他们还有考核。当时在七楼食堂，每天晚上放二十台电脑对他们进行考试。这样做了半年多以后，觉得秘书的能力提高了很多，这套办法非常管用。从那开始以后，才做了销售人员的任职资格体系、研发人员的任职资格体系。
大家如果了解华为的人力资源管理体系，它主要是几大模块，一个是绩效管理模块，一个是薪酬管理体系模块，一个是任职资格管理体系模块。这三大模块是人力资源最主要的内容。
人力资源管理体系三大模块这样打造
1.多元化薪酬管理体系
华为的薪酬管理体系有几种形态，一个是股权分配，还有工资、奖金、福利。期权结构对华为来说是非常核心的，包括对公司的安全也起到很大的作用。股权怎么评定？专门有一套评估的标准，根据职业特征，分别对应领导、管理层、技术、营销部门等，每年评一次。它是一个标杆作用，只要本职工作完成得好，工作很踏实，责任心很强的，能起到模范作用，也给他配，包括司机都有。这个方法挺管用，发钱是一项艺术。
华为有职位评估机构，什么学历没关系，按照这个职位应该具备的难度、对知识的要求，来对人进行评价。这个评价分为三个方面，第一是这个职位的人应该具备什么样的知识能力，它有横向、纵向的评价；第二是他要解决这个问题的难度有多大，也有横向和纵向的评价，有一个百分比；第三个是这个职位在公司的层面影响的范围有多大，也有一个分数评价。
经过这三个因素评价以后，就可以得出一个分数。不同的分数对应不同的级别，工资级别也不一样。华为那时最高是25级，最低是8级，总共17个级别。人力资源管理的各个模块是相关的，如果我们考核的结果不能用到工资的调整、奖金的分配上，如果工资不能跟绩效、考核挂钩，只能拍脑袋、凭关系，那公司怎么能做到公平公正呢？所以我们就按照规则、制度来，这个是很明确考核出来的。
再一个，我们在设计工资线的时候有市场可比性，我知道这个职位外部的工资是多少，我给高了还是低了，这是很清楚的。另外，以前我们每年对干得不错的都会考虑涨一点工资，是凭感觉做事，现在是凭规则做事，有了这个体系就不一样了，比如说搞软件的可以从第3级一直到第11级，这是跟任职资格挂钩的；比如说做售后服务的，通过任职资格的评价，我知道把你放在哪个级别合适。在人力资源体系里，绩效考核、薪酬管理、任职资格这三大模块是融为一体的。
2.任职资格管理体系：建立职业通道
对很多公司来说，提升职业能力是非常有用的，尤其对我们中国的企业来说，领导都是靠自己摸爬滚打干起来的，想找职业经理人很难，就算找来了也不一定好用，还得靠自己培养。
怎么培养呢？任职资格体系对华为来说非常重要，我前面提过，最早华为的任职资格体系就是从秘书开始做起来的，做起来尝到甜头以后，才开始做销售人员的任职资格体系，这是华为的客户经理的模型，都是任职资格体系里的内容。
我手里有本小册子，是1997年的，里面讲了绩效考核是怎么回事、怎么用，当时作为教材对员工、管理人员进行培训，这里面下了很多工夫。
任职资格包含的内容很多，首先是建立职业通道的问题，比如说我搞研发的，我可以成为一个很好的专家，但是一做管理者以后就不行，管不了人，对这个员工来说，怎样既不做管理者，也可以有待遇上的保证呢？那就给他开放一个通道，这就靠任职资格体系来保证。
华为为什么要搞任职资格管理？就是要让做实的人提高水平，让有水平的人去做实，然后树立有效培训和自我学习的标杆。比如说我现在是营销人员一级的，我要提高到二级，还应该提高哪些技能，我一开始就知道了，我应该在哪些方面努力去提高它，我自己是很清楚的。
华为做的很多事情，大家注意分析一下，它每推行一套体系，都有一套方法去落地，不只是说把文件写得很漂亮。怎么样落地，这是非常重要的。在很多公司里落地这一块没有做得这么彻底。
3.“定制”式绩效考核
下面讲讲绩效考核。华为最早做绩效考核是从市场部人员的奖金分配开始做起的，后来觉得光是算奖金还不够，还得有一个KPI指标的考核。华为的奖金不是完全根据销售额的比例计算，而是以部门来算奖金，各团队根据业绩获得一个奖金包，个人的奖金在奖金包里分，然后根据工分分配，工分则是根据KPI考核指标算出来的。
华为的考核是分层分类的，不同的人员有不同的考核办法。高层主要是考核四个方面：
第一是组织文化建设，即怎么样推动公司的组织文化建设，这是非常重要的。首先你要有强烈的使命感、责任感推动组织文化建设，要学会木桶管理，也就是抓短板，还要在团队里营造正气。这些对企业文化认同的要求是非常高的。通过这个考核明确告诉你，要成为公司的中高层领导干部，你要注重什么。华为的高层基本上都是自己培养出来的，从一开始就在组织里不断熏陶，业绩干得比较好的人就会被提拔上来，基本上都是这样。
第二是培养干部，你能不能不断把优秀人才培养出来，这是非常重要的。如果总是培养不出人才，说明他不合格；这个体系如果只有他一个人能干，其他人都不行，他就可能成为这个体系的拦路石，这时候你的体系不可能进步，所以要求下面的人必须冒出来。
第三是怎么制定有效的方针策略。
第四是工作态度。工作态度首先强调以公司荣誉和利益为重，然后要以包容心、同理心、平常心和自信心去接受并鼓励他人提出批评和不同意见，善于团结不同意见的人，不能说别人给你提了意见你就给别人穿小鞋，那以后就没人敢提了。还要能牺牲个人利益，服从公司整体利益，勇于承担责任与风险。
华为当时为了打海外市场，公司里有一个政策，你要想获得提拔，必须在海外干两年以上，没有在海外干过的不能提拔。所以很多人必须去海外，经过这样持续的奋斗，持续了十几年，海外市场才成长起来。
华为的考核表有好几百张，这样才有可能做到你的考核指标和你的工作内容、目标一致，而不是笼统的一张考核表，每个人的内容都一样。在考核时也不是光看眼前利益，绩效考核是传递公司的管理思想、战略目标。
人力资源部不应该参与考核，它只是制定规则，具体怎么考核是业务部门的事。业务部门怎么去管理它的业绩？就是通过考核不断去推动、检查这个事情。考核只是手段，不是目的，如果以考核为目的，大家把事情做完了，今年总结一下，评个分，考核以后可以发奖金，那这个考核对公司就起不到任何作用。
管理是考出来的，很多公司的管理体系、管理思想都在讲，但是做的时候总是做不出效果来，或者说半途而废，为什么？因为执行力不够。执行力并不是靠培训能够做出来的，请个老师给公司员工专门讲执行力这个课，前几年很流行讲这个课，但是讲完以后还是没有执行力。考核就是最好的执行力，就是持续不断地考，每个月或者每个季度考核一次，把目标定下来，看你有没有改进，如果没有改就继续改，这样的执行力一定能提升。
（作者：华为前人力资源总监 张建国）
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我们奉行以客户为中心，本着为客户创造价值、与客户共同成长的价值理念，致力于成为客户成功路上的价值合作伙伴，对咨询方案在客户的落地效果进行操作级指导，长期战略合作客户超过30%。
1987年成立的华为，在创业初期并没有薪酬标准，因为公司规模不大、创始人任正非能够认识所有的员工，直接掌握着评价的尺度、可以凭感觉给每一个员工确定薪酬。随着华为的快速发展、员工人数不断增加，任正非再也不可能认识所有的员工，而每个月、每个部门都在申报要给员工调薪，任正非不得不给不认识的员工签发调薪单、这让他感到很头疼，华为的薪酬改革开始提上议事日程。
1995年，华为成立了薪酬改革小组、设计薪酬分配方案，设计小组碰到了难题：确定员工薪酬的依据是什么？是依据绩效、还是职位、还是能力？要不要考虑资历？为了解决这些难题，华为不得不借助外部咨询公司的力量。
1997年，华为从美国HAY引进职位与薪酬管理体系，建立起职位等级与薪酬水平的对应关系。
1998年，华为引进英国任职资格管理体系NVQ，以明确员工与岗位的匹配关系。
2006年，华为在HAY和NVQ等咨询公司的帮助下，逐步建立起了基于职位的“以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪”薪酬管理体系，并开始推行。
结合职位评估、外部薪酬调查和内部财务状况，进行以岗定级和以级定薪；通过任职资格认证和绩效考核，实现人岗匹配和易岗易薪；职位说明则是进行职位评估的基础，基于职位说明的任职资格标准和绩效衡量标准，则分别是任职资格认证和绩效考核的基础，因此职位是华为薪酬管理体系设计的基石。
此后，华为结合自身人力资源管理实践、在推行过程中持续地改进基于职位的薪酬管理体系，使其更加适合华为业务发展的实际情况。
本文主要是介绍华为基于职位的薪酬管理体系建立过程及持续改进。
以岗定级：建立职位和职级关系
“以岗定级”是通过职位职级对照表来确定职级：
职位是组织机构的基本单位、是落实组织使命的具体承担者，职位在员工与工作之间架设了桥梁、是任职者正在从事的工作任务组合，职位既有相对的明确性和固定性、也会随着组织策略和组织机构的变化而变化；
每一个职位会确定一个对应的职级，职级就是这个职位对企业贡献的价值评估。
1997年，华为是在美国HAY的帮助下开始进行职位评估，建立职位和职级的对应关系。
第一，划分岗位序列、确定职位。华为职位分为五类、六级：
管理类，包括三级管理、四级管理、五级管理等职位；
技术类，包括系统、软件、硬件、技术支持、IT、制造、质量管理等职位；
营销类，包括销售、产品、营销策划、营销工程、市场财经、公关关系等职位；
专业类，包括计划、物流管理、人力资源、财经、采购、秘书等职位；
操作类，包括装配、调试、物料、设备、技术员等职位。
第二，逐个对职位进行评估、确定职级，建立起职位和职级的对应关系。
HAY带给华为最大的启发是人和职位可以分开进行评估，而职位评估的难度在于如何保证不同类别的职位评估结果相对公平，为此需要选择统一的职位评估方法。
HAY的职位评估方法是“三维度八要素法”。
HAY对职位三个维度、八个要素的各个等级都有着明确的定义，每个维度都有一张评分表、基于评分表可以对职位进行评估，从而可以得到某个职位三个维度的评估得分。
示例：HAY知识技能维度评分指导表
在对职位进行评分时，不是仅由某一个人进行评分、而是由一个团队进行评分，在华为专业岗位一般是由专业委员会进行评分、管理岗位一般是由行政管理团队AT进行评分，以确保评分结果的公正性和准确性；
不同职位的三个维度可以设置不同的权重，如管理类职位的岗位责任维度权重较大、技术类岗位的知识技能、解决问题能力维度权重较大，加权计算三个维度得分就可以得到某个职位的总分，总分将作为进行职位排序的依据，最后得到职位职级对照表。
示例：华为职位职级对照表
注：在华为，应届本科毕业生入职时的职级一般是13级，18级以上的管理者构成了中高级管理层。
而且，任正非要求：不仅要把岗位重量搞清楚、而且要注意到岗位重量是不断变化的，因此需要循环认证岗位的重量、即循环进行职位评估，即职位评估不是一劳永逸的。
2009年任正非在《人力资源体系要导向冲锋，不能教条和僵化》文中谈话：
“我们首先要把岗位搞清楚，把岗位的重量搞清楚，让每个岗位在公司都应该有增值。岗位的重量是不断变化的，不是永恒不变的。当岗位不规范的时候，可能要求干部级别职级高；当岗位规范后，‘扳岔道’就不需要‘钦差大臣’了。所以岗位是循环变动的，人力资源可以建立一个规则部门，规则部门就循环认证目前岗位的重量。”
要让职位职级框架具有一定的灵活性，敢于破格提拔、打破平衡、再造平衡，不断地激发组织活力。
2013年9月11日，任正非在常务董事会成员民主生活会上的讲话：
“职位职级系统既要有整体框架的平衡稳定，又要根据业务的需要，在一些关键点上合理打破平衡，先从提高一线作战部队职级做起。结合公司战略，考虑在部分一线关键责任岗位（如新产业、新市场、须扭转劣势岗位）采取弹性定级，在干部使用和人岗匹配时，根据职级区间保持一定弹性。
打破平衡，大胆破格提拔业绩突出人员的级别和薪酬，达到平衡、打破平衡、再造平衡的螺旋上升。灵活调整级差，对一线管理岗位的定级级差（如正职与副职，上级与下级）要灵活掌握，实事求是。合理提升一线业务专家的岗位职级，专家的职级不一定要比其行政主管的职级低。”
2017年7月6日，任正非在IRB（产品投资评审委员会）改进方向汇报会议上的讲话 《世界百分之九十多都是穷人，要重视低端市场》中强调：
职位评价要从技术能力导向、转向商业成功导向，以更好地驱动华为的商业成功与可持续发展。
“我们过去是技术导向的公司，包括选拔干部也受到很大影响。往往能力强的人提得快，能力强也是考评考出来的，我们的考评、任职资格管理是以技术能力为导向。
没有商业成功的技术导向有什么用？所以我们坚持以责任结果为导向，选拔、晋升员工。我们要打破‘做低端产品的人就低端，做高端产品的人就高端’这个僵局。低端产品如果赚钱好，就一样可以拿高职级的待遇。我们对价值的评价，要用商业成功来评价，而不是用高端、复杂的技术来评价。任职资格现在都是以能力来评价，这样在前方比如非洲作战肯定吃亏了，虽然产粮食多，但是能力弱。我们要用商业成功结果为导向来评价。”
以级定薪：界定职级的工资范围
“以级定薪”用于界定薪酬范围，实际上就是一个职级薪酬表，华为使用的是宽带薪酬体系。
2005年，任正非在EMT（经营管理团队）办公会议上强调：各职类的工资定位，既要考虑对外的市场竞争力、也要考虑对内的相对公平性。
“各职类的工资定位，既要参照各职类公司同行业市场的工资水准，也要综合考虑其对公司战略实施和业务开展的价值，不同职类的员工工资水准要有一定的内部均衡与和谐。”
2006年，华为开始推行以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪的薪酬管理体系，通过《员工工资管理规定》明确了确定员工工资的影响因素、平衡关系和定位准则。
“员工工资的确定基于其所承担的职位责任、实际贡献的大小和实现持续贡献的任职能力。员工的学历、工龄、社会支撑等不作为其工资确定的因素。
…公司各级职级工资水平应在公司经营状况和支付能力允许的前提下予以确定。工资管理既要规范化，又要有利于高绩效团队的形成、有利于市场竞争力和人力成本两个要素的平衡。工资管理遵从所在国家或地区法律法规的强制性规定或强制性要求，按属地化原则操作。
…基层业务、技术和管理职位的职级工资水准定位于同所在地区同行同业市场参考水准持平；中层业务、技术和管理职位的职级工资水准参考所在地区同行同业市场水准，定位略高于市场一定比例；高层业务、技术和管理职位的职级工资水准参考全球同行同业市场水准、根据公司管理要求予以确定。”
基于职位分析结果，华为采用宽带薪酬体系、形成了职级薪酬表，每一职级、薪酬从最低到最高都有一个较宽的区间： 1. 一方面，管理人员可以依据员工的绩效表现、在同一职级的薪酬区间范围内进行薪酬调整，具有一定的灵活性、对管理者的管理能力也有着较高的要求；
2. 另一方面，员工即使没有晋升职级，只要持续贡献、绩效足够好，薪酬也可以有提升空间，这不仅有利于引导员工在一个职位上做久、做实、做深，而且也有助于职位的稳定性。
人岗匹配：人与岗位的匹配评估
“人岗匹配”用于评估员工与职位所要求责任之间的匹配度，以确定员工的职级。
1998年，华为引进英国任职资格管理体系NVQ、以明确员工与岗位的匹配关系，任正非在《持续改善管理，不做昙花一现的英雄》一文中要求：
一定要在学习外国先进管理体系的同时、结合华为的具体情况，努力改变对人的评价靠感觉的现状，把任职资格的工作扎扎实实做到底，先推行，后平冤，再优化，用3~5年时间形成合力的制度，确保华为能够持续地生存下去。
华为的任职资格标准包括基本条件、核心标准和参考项等三部分内容。
1). 基本条件，用于初步判断是否可以申请某一级职位的任职资格认证，包括现从事职位、专业经验和绩效：
— 每一职位（非操作类）任职资格，均有对现从事职位的要求；
— 专业经验，是指本专业领域工作经历、成功经验或关键事件（并非指工龄）；
— 绩效，需要重点考察员工在现职位、最近一年的绩效考核结果。
2). 核心标准，是用于衡量能否获得资格的主要标尺，包括必备知识、技能、行为和素质，其中知识是各类任职资格标准必须具备的，而技能、行为和素质则可以根据职位特点进行选择组合，但至少包含其中一种：
— 胜任职位工作所必须具备的知识，包括业务基础理论知识，公司相关规章制度、流程、业务知识；
— 胜任职位工作所必须具备的技能，包括通用技能、专业技能、相关工具技术的使用等；
— 胜任职位的成功关键工作行为，是通过对整体工作过程的分析、总结、归纳得出的；
— 胜任职位工作所必须具备的素质，已经建立了素质模型的职位，可以将素质要求加入任职资格标准；尚未建立素质模型的职位，可以根据职位说明给出员工素质要求，引导员工不断调整自己以完成组织赋予的任务和角色。
3). 参考项包括品德和个性特征：
— 品德是资格评定的重要参考项、是以关键事件支撑对品德的评价；
— 个性特征是员工在工作中表现出来的特性、可以用于岗位配置时参考。
当然，任正非也要求：在人岗匹配的具体操作中既要坚持原则、也要学会妥协，既要杜绝僵化教条执行的倾向、不可操之过急，也要在方向不变的前提下、在实施中不断摸索和完善。
2007年任正非在EMT办公会议上讲话：
要做好人与岗的匹配、把合适的人用在合适的岗位上去，这样不仅可以达到理想的组织人才配置状态、实现组织和个人的共赢，还能要通过员工岗位任命/工作安排牵引员工承担责任、做出贡献。（2013年任正非在常务董事会成员民主生活会上的讲话。
2017年4月10日，任正非在与网络能源产品线部分员工晚餐会的讲话《分离出职员族、专家族、管理族》中明确提出：华为会分离出职员族、专家族、管理族等岗位类别，以便能够更有针对性地进行人岗匹配。
第一，职员族我们对职员族的定位，是对确定性问题进行合理化管理，及时、准确的操作。职员族没有年龄上限限制，只要他们愿意并且认真负责、胜任工作。职员族不需要参加循环流动，原则上当地招聘、当地使用，跨地域流动可能会给他们带来不必要的生活负担。第二，专家族专家族的特征是什么？专家的知识结构变化很快，一定要参加循环作战，熟悉现代化作战模式和先进武器。专家需要循环成长（纵向循环、横向循环、跨领域循环），有流动的可能性。这就是我们建议的专家族。人生充满了机会，也充满了风险。但努力者，总能驾驭潮流。第三，管理族 未来华为公司的作战队列是什么？‘主官+职员+专家+新兵’。我们现在的队列是‘主管+员工’，这种作战模式已经不适合我们越来越复杂的项目要求。主管责任重大，又处在末位淘汰的重点区域中，但也前程远大。”
针对三类人才，要允许一部分部门和岗位实行绝对考核，以激发活力、加强团队协作，相对考核主要是用于管理干部、选拔将军，更好地针对不同岗位类别、进行差异化的人岗匹配。
1、把职员系统单列出来，走绝对考核的道路
职员每三年考核一次对本职岗位的认识和理解，他要晋升就要去接受更上一级的考核，干什么考什么。更不需要考核对于公司战略的理解，泛战略考核是对人力的浪费。
职员体系要像高铁运行一样保持高速的日常运作，京广高铁途径几千个审查点才能到广州，但都是无接触的监管，只要核对几个命令是符合的，就按钮操作。
主管对发出的命令承担决策责任，职员对命令执行的符合度承担责任，而不是对结果负责，这就减少了沟通成本。如果总在沟通，一是延误了时间，大量资金占用，二是增加了人力编制，没有必要。
2、专家要循环成长，不断考核和考试，逐渐将优秀员工快速选上来，不合适的，就随之边缘化了
如果想做专家，那你就去‘烙饼’，反复考，毫不留情，专家一定要保持贡献增值。如果考不过，贡献达不到，职级就要降下去。专家的循环不能叫末位淘汰，他们是直接作战队伍，考核只有一个达标线，但没有僵化的淘汰额度。
3、将来相对考核最主要用于管理干部，选拔‘将军’
行政干部一定要珍惜机会、尽心担责，每年必须要淘汰一部分行政干部到战略预备队去，重新找岗位。如果到内部人才市场，18级的干部只能再找到17级的岗位，那职级就降到17级，工资、股票也要降下来。这样大家才会珍惜在岗的机会，不能去混，这样带动队伍风气的改变。找不到合适岗位就回家待业。”
易岗易薪：薪酬随职位能升能降
“易岗易薪”是针对员工职位的变化情况、来确定薪酬的调整，包括晋升和降级。
第一，晋升的情况：如果员工的薪酬已经达到、或超过了新岗位职级的薪酬区间下限，根据其绩效表现，薪酬可以不变、也可以提升；如果尚未达到新岗位职级的薪酬区间下限，可以调整到新岗位职级的薪酬区间下限，绩效表现好的员工、也可以调整到薪酬区间下限以上。
第二，降级的情况，也是根据员工的绩效情况、在新岗位职级的薪酬区间范围内确定调整后的薪酬：如果降级前薪酬高于新岗位职级的薪酬区间上限，需要马上降到新岗位职级的薪酬区间上限或者上限以下。
早在1998年，《华为公司基本法》就明确了干部能上能下的原则，制定了员工晋升与降格的办法。
“第七十一条 每个员工通过努力工作，以及在工作中增长的才干，都可能获得职务或任职资格的晋升。与此相对应，保留职务上的公平竞争机制，坚决推行能上能下的干部制度。公司遵循人才成长规律，依据客观公正的考评结果，让最有责任心的明白人担负重要的责任。我们不拘泥于资历与级别，按公司组织目标与事业机会的要求，依据制度性甄别程序，对有突出才干和突出贡献者实施破格晋升。但是，我们提倡循序渐进。”
2007年，华为发布了《关于近期公司人力资源变革的通告》，从中可以看出：华为通过践行干部能上能下的原则，带动形成了易岗易薪的良好氛围。
“这次有93名各级主管，尤其是部分中高级主管，其承担的职位向下做了调整，资源降职降薪聘用。这里我们要特别感谢从原岗位退下来的干部！特别感谢这次自愿辞职参加竞聘的员工！
他们理解和支持公司长远发展，这将和‘1996年市场部集体大辞职’、‘2003年年IT冬天时部分干部自愿降薪’一样，将永载华为发展史册。我们衷心希望这些调整的干部加强自我学习，努力提高自己，‘长江后浪推前浪’，华为将不断为奋斗者提供更多的机会。”
2013年9月11日，任正非在常务董事会成员民主生活会上的讲话《激活员工最有效的是改进管理方式》中提出：要建立横向换岗机制、建设内部人才市场，实现人才合理流动、形成易岗易薪的正常氛围。
“对于在同一岗位上工作超过一定年限的干部，组织上应主动关心了解，如个人有换岗需求，也有合适的新岗位安排，在做好工作交接的前提下开展横向换岗，以避免职业疲劳。建设内部人才市场，为那些期望到更适合自己的岗位上做出更大贡献的员工，以及组织精简释放的人员等，提供内部岗位选择和变动机会，员工在符合一定条件下可以不经部门审批直接进入内部人才市场。
对于根据身体状况和意愿，申请调整到较低级别的岗位工作，胜任新岗位要求，接受易岗易薪的老员工，公司在氛围上要正常化这种选择，而不应作为负面现象来看待。”
结束语
2018年3月20日，《华为公司人力资源管理纲要2.0总纲（公开讨论稿）》明确提出：人力资源管理的价值贡献、是让组织始终充满活力，人力资源管理的主要途径，是持续优化全力创造价值、正确评价价值、合理分配价值的管理循环。
华为基于职位的薪酬管理体系，正是通过持续优化价值管理循环、实现人力资源管理价值贡献的重要保证：
1. 以岗定级和人岗匹配，是正确评价价值的重要保证；
2. 以级定薪和易岗易薪，是合理分配价值的重要保证；
3. 正确评价价值是合理分配价值的基础，二者的目的都是为了全力创造价值，因此以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪的薪酬管理体系，必须导向全力创造价值，唯有如此才能驱动华为的商业成功与可持续发展。
（作者：张强，来源：盖雅学苑）
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一、老板最大的痛苦，莫过于给员工分钱
首先，我想请大家思考一个基本的问题：企业持续发展的动力是什么？有的人认为是企业的愿景、战略、客户、技术或者产品，甚至有人会说企业发展的动力是企业家的情怀等等。那么，为什么有一些企业发展得好，而另一些就发展得差呢？好的企业，既使在市场环境、技术、产品、客户需求不断变化的情况下，其发展态势依然强劲，而这个“变”的背后，是否存在某种不变的力量，或者有某种机制在推动企业持续发展呢？我相信这个问题也是仁者见仁、智者见智。
在任正非看来，企业的核心竞争力不是人才，而是培养和保有人才的能力。而企业持续发展的动力不是人才的问题，而是利益分配的问题。也就是说，他认为，好的利益分配机制才是企业持续发展的动力。但是，究竟如何分配好利益？这不是一个简单的问题，每一个企业在这个问题上都面临着诸多的挑战。
在利益分配面前，企业经常会遇到诸多分钱的难题。比如，企业究竟应该拿出多少钱来用于分配呢？这个分配具有科学性吗？还是由老板拍脑袋决定的？企业如何能够做到按照价值贡献来确定员工的利益分配？如何利用好分钱的机制，让高管团队保持一条心不变，卯足精神使劲干？如何分钱，才能实现激励效果的最大化？在行业不景气或者企业效益下滑的时候，又该按照什么样的原则对员工的薪资水平进行调整？
在当前的环境下，我们能够感受到，过去大家常用的一些激励机制的效果已经越来越差了，比如销售提成制就存在着显著的弊端。但是，这背后的原因是什么呢？还有，当期无法看到效果的研发部门，以及一些新的业务拓展、新区域的拓展，我们如何做好激励？除了发钱，还有哪些激励员工的好办法呢？林林总总，有关企业分钱的难题，几乎在每个企业都或多或少地存在，而在这些难题的背后，其实只有一条，即如何让员工像老板一样的努力工作？这是我们所要重点解决的问题。
但是一般的企业是如何解决这些问题的？这里，我选取了一些落后的方法，它们可能会导致钱越分越少，越分，劳资双方越不满意。
比如：
1、固定工资+定额奖金：大部分企业都会设定固定工资，然后再加一个定额的奖金，比如13个月薪、14个月薪或者15个月薪。这种方法从本质上看是平均主义，是大锅饭。
2、缺少利益分配的机制和规则：有一些企业并没有合理的加薪或利益分配机制，缺少既定的规则，所以员工的薪酬水平其实是员工个人与企业博弈的结果。这就导致了一个现象：会哭的孩子有奶吃。它能够催生像百灵鸟一样会唱歌的“好员工”，也会导致员工做假动作。俗话说：干得好不如说得好。能说会道的员工有更多加薪机会，就会滋生投机分子。甚至有一些企业仅凭印象加薪和分配，这就导致员工报喜不报忧。
3、业务提成制。大部分企业的常用方式是业务提成制，尤其是在销售部门，或者是一些不需要团队协作，凭个人能力就能够达成目标的业务领域，会普遍采用提成制来进行利益分配。客观地说，在企业业务增长的过程中，这一机制的确能够起到比较好的效果，但是在经济不景气或者是企业效益下滑的情况下，提成制就会带来很多问题，导致士气下降，团队不稳定。再有就是，在“肥”的业务“瘦”的业务之间如何进行平衡，也是提成制很难解决的问题。
4、阿米巴经营哲学的误用：因此，有一些企业就把目光转向了日本的“经营之神”——稻盛和夫的阿米巴经营。尽管阿米巴经营的确有它的过人之处，但是稻盛和夫本人曾一再强调，要首先学习他的经营哲学，然后才能学到他经营的实学。但是在国内，很多企业在学习了阿米巴经营之后，把它当成了一种利益分配机制。它们设置了一些内部经营的虚拟单位，运用阿米巴的管理方法进行内部结算。这样就导致了在企业内部，各个部门为了夺取资源，争夺更好的定价权，相互之间经常扯皮，很难形成合力。因为把大量精力用在了内部斗争，所以很难服务好外部客户，也很难开发出好的产品，并在外部竞争中赢得市场。大家都知道，怎样从公司内部挖钱，怎样从内部进行利益切分，但是站在整个企业的角度，如何服务好客户，服务好市场，却远远做得不够，所以就形成了“内斗内行，外斗外行”的局面。
5、不合理的目标设置：此外，一些企业设计了一些超目标的奖金。这些方式都有它一定的适用场景。但是在业务不稳定态，波动比较大的情况下，超目标的奖金经常会因为目标难以达成，导致员工和团队的松懈，最终无法实现激励。
6、股权激励的负面因素：还有一些企业，比如一些高科技类的公司，会通过设定股权激励的方式，通过“金手铐”来铐住高管层。但是在股权激励的实操过程中，比如创业类的上市公司在上市之后，当股票一旦解禁，高管们纷纷套现。有人甚至会通过离职来加速套现。因为证监会有规定，在员工在职的情况下，对所持公司股份的减持额度不能高于每年25%。这样的话，他需要花几年的时间才能完全套现成功。这样一来，股权激励反而变成了一个负向的激励。
上面列出的是一些我认为比较落后的分钱方法，它们最后所导致的结果可能是钱也分了，但是劳资双方都不满意，反而起不到激励的作用。
二、分钱的原点、原理与原则
那么，如何分钱才能够起到最大化的激励效果呢？这是管理学家、企业家和一些企业管理者不断思考和研究的问题。
任正非曾经说过：“华为公司发展到今天，他自己没做什么实质性的贡献，如果一定要说有什么贡献的话，就是华为在分钱的问题上他没有犯大的错误。”这一方面说明任总非常谦逊，另一方面也说明，对企业而言，如何分钱确实是一个非常具有挑战性的工作。
西方管理科学针对如何分钱这个问题的回答是从最基本的哲学追问开始的，即基于人是什么的基本假设，追问人到底是什么。
基于人的最基本的假设，西方的管理科学发展出了很多员工激励的学说、理论和方法。例如：基于经济人的假设，出现了经典的员工激励方面的X理论；基于自我实现人的假设，发展了Y理论；基于复杂人的角色，发展了马斯洛的需求层次理论等等。此外，还包括双因素理论、期望效价理论、强化理论、公平理论等等。不论哪一种理论，对于我们这些管理者来说，尽管都有一定的道理，但似乎都不够完美。
那么，是否有一种更具实践意义的总结，能够让大家更容易理解和操作呢？基于我在华为的管理经验和观察，我们从原点、原理与原则这几个层面对如何分钱才能最大化的激励员工这一问题进行探讨。
1.激励的基本动因：原点=动机—动力—动作
首先，我们来看一下企业分钱的一些基本原则。要想实现激励效果的最大化，首先我们要了解，激励最基本的动因是什么？为了便于理解，我用三个词将激励的动因串连起来，即动机—动力—动作。它的意思是如何能够从员工工作的动机开始，转化为员工工作的动力，并最后到达到我们期望员工在工作中表现出来的动作（行为）——这是基于对人性和基本的常识来理解的。我们要回到这个原点上来理解和设计激励机制，才有可能抓住问题的根本。
举例来说，华为公司就会针对不同的员工、不同的层级，从动机的角度去设定一些基本的原则。比如，我们在设计激励机制的时候，要遵循“让基层的员工有饥饿感，中层员工有危机感，高层的员工有使命感”的原则，才可能会激发这三个层次员工最底层的动机。抓住这个动机之后，我们可以把它转换成为员工工作的动力。基于这个动力，员工自然而然的就会表现出高绩效的动作和行为。
什么是基层员工的饥饿感？它是指基层员工最希望改善的是自己的物质生活条件，因此，物质激励对他们而言，其效果是最理想的。华为公司有很多的海外机构，其中有很多设立在艰苦的国家或地区。如何激励员工前往艰苦地区工作呢？华为通过给在这些地区工作的员工提供“艰苦补贴”，就很好的解决了这个问题。比如，在海湾战争期间，派驻到伊拉克的基层员工能够获得的艰苦补贴高达近两百美元/天，最后导致基层的员工纷纷申请前往伊拉克工作，在伊拉克的员工都不愿意调动到其他地方工作。
上面所讲的是激励的基本动因。在后面的分享中，我希望大家能够站在从动机到动力到动作这个原点上去理解华为的多元化激励方案。
2.激励的基本内容：分钱=分权+分利+分名
西方的管理思想是基于西方的价值观、文化、产业环境和企业实践发展起来的。他们的工作和生活的观念，都与中国有着比较大的差异。因此，中国的管理学界和企业界早就总结出了一套我们自己的管理思想。中国人认为，对于人的激励，无非就是名、权、利，这正是“天下熙熙，皆为利来；天下攘攘，皆为利往。”的思想基础。那么，当我们在考虑员工激励的时候，从我们能够理解和接受的角度，我将华为分钱智慧简化为名、权、利这三个方面，华为的分钱，实际上指的是广义的“分钱”，它具体表现为：分权、分利和分名。
1）分权。华为有很好的分权机制，任正非特别强调授权，要求一线听得见炮声人来指挥作战，将指挥所建在听得见炮声的地方。华为分权激励机制表现最彻底的就是华为的轮值CEO制度，这在世界范围内是一个独创，。没有哪一家企业能够把CEO的权力分给核心的高管的，这需要企业家具有非常高的智慧和格局才可以做到。
2）分利。在分利这个层次上，华为的做法非常多元化。包括它的宽带薪酬、奖金、虚拟饱和配股、TUP期权激励、各种专项奖方案等都充分体现了华为在分利方面所做出的努力，这些做法对中国企业非常具有借鉴意义。
3）分名。各种基于荣誉的或者名誉的激励，包括蓝血十杰、明日之星或者各种首席专家家的头衔等，其本质都是“分名”。
所以，当我们对标华为、对标华为的分钱智慧时，我们要清楚，这个分钱是广义的，它包括对钱、对权、对荣誉的分配，也是华为激励的最基本的内容。
3.激励的基本导向：从外在的激励到内在的自我激励
激励本身只是手段或工具，它并不是目的。激励的核心是要导向员工实现自我激励，在自我激励的情况下产生高绩效的行为，能够做到无需扬鞭自奋进。为什么国内一些企业，墙上挂着高大上的愿景、使命和价值观，但是劳资关系却异常紧张呢？主要的原因就是在落后激励机制的导向下，员工被迫一切向“钱”看。描绘企业未来蓝图时特别有理想有情怀，但在实际落地的时候，尤其是在涉及到分钱的时候要么斤斤计较，要么用钱强刺激。这些都是不科学的分钱方式的必然结果，它会扭曲了企业和员工的价值观。
而华为在这方面则做出了表率。比如，华为将员工区分为奋斗者和劳动者，就是在打造这种无需扬鞭自奋进的“千里马”，尤其是对于奋斗者而言。华为通过分名、分权，更好地导向员工的内在激励，而不是一味地强调分钱。这一点很重要，也是其它企业在设计激励方案的时候常犯的错误。企业一定要将员工导向自我激励、内在激励，而不能导向处处谈钱，不给钱，不干活。
理解如何分钱的一些基本原则，是为了让大家能够活学活用，因为分钱确实是非常复杂的问题。它的复杂性在于，第一，人性是复杂多变的，每个人都有不同的价值观，做着不同的工作，生活在不同的环境，甚至不同国家的文化习俗完全不一样。所以，大家所表现出来的工作动机是不一样的；第二，业务场景是多样的，包括不同的部门，比如财务部门、行政部门、研发部门和生产部门就拥有截然不同的业务场景。即便是相同的业务，在不同的区域也会面临不同的问题。很多公司，尤其是规模比较大的公司，拥有诸多的业务板块，每个板块的成熟度不一样，有的是成熟业务，有的是成长业务，有的是新兴业务；还有不同事业部之间的差异，这些都导致了业务场景的多样化。
面对人性的多变性和业务场景的多样性，企业在设定激励机制的时候就不能采取一刀切简单粗暴的分配机制。很多企业做法比较随意，销售部门基本采用提成制，以包代管，中后台部门基本采用定额制，平均主义，激励机制方法非常单一，没有针对性。还有一些些企业在利益分配时，采用一些复杂的计算公式，精打细算，披上了科学的外衣，最终使员工无所适从。
三、华为是如何做到精准激励的
那么，企业如何能够矫枉而不过“正”，从而在现实中做到精准激励呢？我总结了华为员工分钱的基本方法，并把它总结为一句话：以战略为导向基于价值贡献以奋斗者为本的多元化激励机制。我个人认为，这句话比较好地总结了华为公司多元化激励的精髓。基于这句话，我们接下来我们可以从四个方面介绍华为分钱的一些基本方法：
1、以战略为导向
为什么很多企业在发展新业务、新产品或者开拓新区域的时候收效甚微？就像柯达胶卷发明了数码相机，最后却被以索尼为首的数码相机厂商给打倒了；诺基亚发明了智能机，却被以苹果为首的智能手机厂商打败了。在技术、产品、战略似乎都没有问题的情况下，企业最终却倒闭了，这其中的原因在哪里呢？我认为，它们最核心的问题在于激励机制的设计不合理。老团队没有发展新产品、开拓新市场的动力或者能力，而且新老业务还有潜在的利益冲突。另外，新产品、新市场发展的初期，因为没有太多经济利益的贡献，成熟业务的预算和考核机制无法驱动资源，无法调动员工的积极性，最后新业务只能为别人做嫁衣。
反观华为，任正非特别重视战略牵引。在资源上投放高度聚焦战略，在利益分配上倾向于战略贡献，比如，聚焦于主航道的市场份额、大客户、格局项目、“山头”项目、未来业务等。而这些战略贡献，往往当期并不能产生直接的经济贡献，因而无法通过获取分享制进行激励，但是它对公司持续发展的战略意义特别重大，所以往往会为其设置单独的激励机制，主要包括：干部的晋升、配股、专项奖等，以此进行重点激励。
还有，在华为，升官、发财往往是分开的。在很多公司，升官就等于发财，发财的人一般也升官。但在华为却不一定，升官不一定发财，发财不一定升官。比如，你刚好被派到一个土壤肥沃的市场上去，这个地方原本就经营得很好，有着雄厚的积累和品牌影响力，那么新分派到这一地区，负责这方面业务的员工，因为能够为公司创造当期的经济利益，所以还是能够获得比较多的奖金。但是，在成熟区域一般很难有什么大的作为，缺少实质性的战略贡献，所以在这个市场上很难得到提拔。如果在一些新的区域，一些被称为“盐碱地”的市场，或者是竞争对手的“粮仓市场”，即便没有显著的经济利益，但是只要你能攻破一个口子，拿下一个山头项目，往往就能够得到火线提拔，提拔并不意味着当期可以分到很多奖金。这就是多年以来，华为中国区的干部提拔较慢，而海外地区的干部提拔较快的原因。所以，任正非主张根据当期产粮多少来确定经济贡献，根据对土壤未来肥沃的改造来确定战略贡献，两者要兼顾，没有当期贡献就没有薪酬包，没有战略贡献就不能提拔。这就是以战略为导向的分钱机制。
2、基于价值贡献
要理解价值贡献，首先要理解价值创造，要明白哪些要素创造了价值。华为在《基本法》第16条明确规定：劳动、知识、企业家和资本创造公司的全部价值。
这里所涉及到的群体，在华为也有清晰的定义。其中，企业家群体不仅仅指老板本身。对华为来说，就是指核心的价值创造者，包括老板和核心的管理团队。他们主要的任务是通过洞察市场、寻找机会、引领业务持续发展。知识工作者是华为的中坚力量，他们主要是负责具体的执行，眼睛盯着市场和客户，多打粮食，完成经营目标。劳动者是按照既定流程和标准高效完成工作的人群，他们是一般的价值创造者。而资本体现为一种投资行为，华为公司将它也定义为一般的价值创造要素，而不表现为一种独特的资源，获得合理的财务回报即可。
在上述定义的基础之上，华为的奋斗者工程就是基于价值创造、价值评价和价值分配的闭环来打造“以客户为中心——不与客户争利；以奋斗者为本——不让奋斗者吃亏”的奋斗者文化。华为围绕这个价值环，以价值评价为支撑，实现价值的良性循环。
第一，华为的价值评价。华为的价值评价有一套相对完整的体系，它包括基于PPC和KPI的绩效管理体系；基于职位描述与评价的职位管理体系；基于认知能力与素质的任职资格管理体系；基于劳动态度和关键事件的价值观评价体系；基于组织绩效目标评价的年终述职制度；基于能力绩效、素质、品德的干部评价体系。
以上多维度的价值评价只是评价的工具，最后还要落实到对某个具体人的评价。很多企业对人的评价都是老板或者直线领导拍板定，其实质是凭印象或者凭关系来评价。在员工价值贡献评价中，如何保证评价的相对客观公正性？华为是如何做到的？
华为把对人和对事的评价与决策进行分离，并且其运作机制从某种意义上说是相互矛盾的，这也是它的独到之处。比如，对人的评价，华为主张宜粗不宜细，要用曹冲称象的方式来评价人，不能用显微镜来评价；对事情的评价和复盘，华为主张宜细不宜粗。在华为内部，对人和对事的评价，分别由AT团队和ST团队分开操作。AT团队是来自于ST团队的核心成员，负责所有对人的评价与决策，包括调动、晋升、薪酬调整、配股等等。ST团队负责经营决策，所有业务层面的讨论与决策均由ST团队进行操作。这两个决策机制不一样，管人的AT团队的决策机制是从众不从贤，民主集中制；而管事ST团队的决策机制是从贤不从众，首长负责制。这样的安排我认为是非常科学的，因为对人的评价相对复杂，不容易把握，需要由集体决策。同时，也可以避免任人唯亲、拉帮结派。华为现在还会对AT的会议进行全程录音，必要时可以进行事后检查，用以监管、监察是否有违规行为。而业务的决策，华为公司主张首长负责制。谁负责，谁决策，谁承担责任结果，没有退路，对事的决策关键是责任结果导向，没有那么复杂。华为的这套价值评价体系，使得华为基于价值贡献的多元化激励机制得以有效运行。
第二，华为的价值分配。华为的价值分配有两个基本的机制，一个是获取分享制，一个是评价分配制，这两个机制在某种意义上也是互相对立，互相补充。比如，针对成熟和稳定的业务，通过获取分享制按照业务单元给公司创造的利润，遵照多劳多得的原则，以奖金的形式进行分配的。即业务部门为公司创造了多少效益，公司按照一定的比例与团队进行分享，所以叫做获取分享制。但是，获取分享制往往解决不了没有经济效益，或者暂时无法评价经济效益的业务场景，比如新业务、新区域或者中后台部门等。
与获取分享制相对的，是评价分配制。评价分配制是根据一定的标准或者基线，比如对标行业或者历史的一些数据进行比照以后，确定出相对固定的一种分配机制，它与所创造的直接经济效益不直接关联。其表现形式为岗位工资、定额奖金、专项奖、补贴，或者是干部晋升、荣誉评选、任职资格的认定等等。
有些企业非常喜欢采用提成制，以包代管，结果，肥沃的市场，大家都削尖脑袋想去，而一些新的区域或者竞争激烈的市场则无人问津。这并不难理解，一个短期很难打开局面的市场或者新业务，如果基于销售业绩或者基于利润贡献来进行分配，显然有失公允，所以一些优秀的人是不愿意去这种地方的。
为了实现精准激励，华为设计了两种并行的分配机制，在一些获取分享制难以施行的艰苦地区、环境特别恶劣的市场、新业务、新市场等，采用了评价分配制，即提前设定一个基准奖金包，平衡“瘦”的市场与“肥”的市场，并基于这个基准奖金包，再设定一些关键的考核事项时进行适当调整。所以，华为提出，激励方案设计的基本导向就是一国一策。每个国家的情况不一样，激励方案就要不一样。这就是基于价值贡献的原则设计的有针对性的激励方案。
3、以奋斗者为本
相信大家都听说过华为的奋斗者文化。那么，华为公司是如何定义奋斗者的呢？华为把员工分为三类：
第一类是普通劳动者，在华为，他们是12级以下的员工。这部分员工适用于《劳动法》的管理体系，按照《劳动法》的要求，享受劳动者的各种权益，包括法定假期、加班工资、带薪年假等等。针对普通劳动者，华为保证他们的收入达到或略高于市场平均水平；
第二类是一般奋斗者，对应杰克·韦尔奇的活力曲线，一般奋斗者大概是处于曲线中段的这部分人，他们大概占全体员工的60-70%左右。这部分员工尽管也有着奋斗的倾向，但他们不是积极的奋斗者，更多会期望每天下班之后能够按时回家，能够尽可能地保证自己的业余生活。那么，通过衡量，华为只要确信他们的输出和贡献大于公司所支付给他们的成本，就可以继续留用。华为也会保证他们的报酬略高于市场水平；
第三类人就是华为公司所倡导的真正的奋斗者。他们愿意放弃安逸的生活，愿意为了自己的使命追求，放弃各种假期，放弃加班费，他们是华为公司核心的奋斗者，是华为的中坚力量。华为会将奖金的分配、股票激励、晋升和成长的机会优先向他们倾斜，保证他们有丰厚的收入，并达到业界最高的收入。
4、多元化激励
这是我们本次重点要探讨的话题。基于人性的复杂和多元化的业务场景，华为公司设计了非常丰富的激励方式。华为《基本法》第18条明确规定，华为可分配的价值主要包括组织权力和经济利益，分配的形式不仅仅是金钱或者是经济利益，还包括发展的机会。也就是说，除了工资、奖金、医疗保障之外，还包括股权、分红、退休保障，以及其它的一些人事待遇。
国内很多企业，激励员工的方法除了用钱还是用钱，最后就容易导向员工的斤斤计较，一切向钱看。而华为的激励方式却是非常灵活多变的，我们把这种激励方式叫做多元化的激励。这个多元主要体现在如下五个方面：
第一，多重。包括工资、奖金、分红、专项奖金、艰苦补贴、离家补贴等等。这就是说，员工的经济收入中包含有多重结构；
第二，多次。华为的分配，既包括月度的，也包括季度的和年度的，甚至还包括跨年度（TUP期权）和不定期的，比如，专项奖就会根据其原则和标准进行不定期的多次放发；
第三，多种。激励不仅对应到金钱，还包括荣誉、晋升、职级以及一些成长机会等等，这些都属于分配的内容；
第四，多人。华为的分配或激励方式会尽可能地覆盖到大部分员工，比如在华为内部有一个非常有名的荣誉奖，叫“明日之星”。明日之星基本上会覆盖到80%的员工，尽可能地激发到每一个人，营造人人争做英雄的氛围；
第五，多场景。华为的业务非常复杂，成熟的业务、新的业务、战略任务，老红军（老员工）、新四军（新员工）等等。在不同的业务的场景之下，用不同的激励方式来匹配，尽可能地做到精准激励。
华为通过这样多元化的激励，并根据具体的业务场景不断进行优化和重新组合，通过这样一套“组合拳”，最终实现了精准激励和持续激励。
四、华为“分钱”的三种方式
华为的分钱是广义的“分钱”，它既包括分利，分权、分名。总结起来，主要有如下三种“分钱”的方式，即利益激励机制、权力激励机制和荣誉激励机制。
第一，利益激励机制，即分利。它解决了员工工作有回报的问题。分利的激励机制又可以细分为：
1、即时激励。华为的主管可以给员工发放荣誉券，荣誉券相当于一种内部货币，可以在华为内部超市购买商品。它的“面值”并不大，更多代表的是荣誉。荣誉券发放给哪些人，什么时候发放，全权由主管决定，所以能够形成对员工的即时激励。这是一套员工行为的塑造系统，任何值得鼓励的员工行为都可以通过即时的荣誉券的发放进行肯定和认可。
2、短期激励。短期激励机制主要对应的是工资管理机制，主要是每个月发放的固定底薪部分。华为有比较完善的宽带薪酬档级表，它主要解决了员工基本报酬的问题。
3、专项奖。专项奖主要是针对战略贡献或者一些关键的任务项来设定的，解决战略贡献的问题。
4、中期激励机制。是指奖金的管理机制，它通过设定公司的奖金池，然后根据部门绩效分解到各部门的奖金包，最后再分解到个人。大河有水小河才能满，公司整体盈利，部门才有奖金，确保了团队协作、团队奋斗。中期激励机制主要解决员工奖勤罚懒的问题。
5、股权激励。华为的虚拟饱和配股和TUP期权的激励机制解决的主要是为谁打工的问题，奋斗者分享剩余价值实现合伙人的企业文化。
第二，权力激励机制，即分权。通过权力的分配来激励大家，解决了员工工作成效的问题。
华为公司会设定很多的头衔或者职权，相应地，还有明确的职位描述和评价机制。这里面最为关键的一点是，针对这些职权，华为公司会进行充分授权。比如，公司有董事会，下设四名副董事长，还有若干董事和监事长、监事等等职务。同时，华为还设有各类委员会，包括战略委员会、薪酬委员会、财委会、审计委员会、风险管理委员会等等。能够进入到这个委员会里面的员工，不仅意味着权力的分配，同时也意味着公司的一种认可。
华为的轮值CEO机制也是一种权力的分配，就是CEO的权力也会被分配给核心高管。还有各种首席专家，各个事业部总裁、各区域或系统部总裁等等，这些头衔在华为都有实质性的权力。
我曾经辅导过一家民营企业，它的老板非常担心员工在职位提升之后会骄傲自满，也会担心他们会被竞争对手挖走，所以他的应对之道就是不给大家升职的机会。这就造成了这家公司除了老板以外，最大的职务就是经理。这家公司员工普遍反映工作没有成效，也没有成就感。甚至，在某些社交场合，他们的员工尽量避免谈工作和交换名片。而华为这种非常完善的职位管理和授权体系，这种权力的分配方式，一方面让员工有成就感，另一方面也使工作更有成效，从而带来了非常显著的激励效果。
第三，荣誉激励机制，即分名。荣誉激励机制是解决员工工作有意义的问题，就是赋予工作意义，更多导向于员工内在自我激励。
华为设置了非常多主题突出的荣誉奖项，包括金牌奖、蓝血十杰、天道酬勤奖、零起飞奖、明日之星以及优秀家属奖等等，它们主要导向员工内在的自我激励。在华为公司内部的网站上有一个栏目，叫荣誉殿堂。在这里面，华为会把各类获奖信息、各种优秀事迹记录下来，供大家随时查阅和学习。一些优秀的榜样人物一旦被挂到荣誉殿堂之上，对他是一种持续的激励。任正非本人也非常重视荣誉奖项，很多荣誉奖的奖牌和奖杯都是任总亲自确定设计方案，并亲自颁发的。比如，获得金牌的员工还可以得到和任总单独合影的机会。其实，荣誉激励并不需要公司投入很多成本，但它却会为公司带来很大的并且持续的激励效果。
华为公司的每一个奖项，都有其设计的目的，并且有相应的评选标准，比如：
1、金牌奖分为个人金牌奖和团体金牌奖，设置的目的是激励为公司持续的商业成功做出重大或突出贡献的团队或个人，是公司授予员工的最高荣誉性奖励。金牌评选的标准，个人奖是每百人中评选出一人，团队奖是每400人评选出一个金牌团队。
2、天道酬勤奖设置的目的主要是激励长期在外艰苦奋斗的员工，其评选标准包括在海外累计工作了十年以上，或者是在艰苦地区连续工作六年以上的员工，或者是承担全球岗位的外籍员工，全球流动累计十年以上的人员。
3、蓝血十杰奖是华为管理体系建设的最高荣誉奖。旨在表彰那些为华为管理体系建设做出历史性贡献的个人。忘记历史，就没有未来，华为公司通过对“蓝血十杰”荣誉的授予，让更多的人铭记历史，并在蓝血十杰精神的感召下，努力建立一个严格、有序而又简单的管理体系，支撑华为公司多打粮食。所以，蓝血十杰从本质上来讲只是一个追认机制，它是对历史性贡献的肯定，尽管有些贡献在当期并没有得到认可，但是经过时间和历史的检验之后，证明某些员工过去的工作确实为华为后来的发展做出了巨大贡献，最后通过蓝血十杰奖进行追认。
4、既然有一个追溯历史的蓝血十杰奖，就要有面向未来的明日之星奖。明日之星设计的目的，主要是营造人人争当英雄的一种文化氛围。有人的地方就有英雄，因此，华为对明日之星的评选并不追求完美，并且主要针对那些刚入职不久的员工。只要他们身上表现出闪光点，只要他表现出符合华为价值观的一些行为，就可以参加民主评选，其覆盖率可以达到80%以上。
五、分钱实操宝典
在探讨了分权和分名之后，我们不妨再探讨一下狭义的分钱，即钱的具体分法。它包括：总的薪酬包是怎样设定的？固定底薪是如何设定的？奖金包如何确定？专项奖金怎么定？以及华为公司的股权激励、补贴等等机制都是怎样设计的？在这里，我们做一个简要的介绍。
1.总的薪酬包的确定
首先看一下，华为总的薪酬包是如何来确定的。
华为将销售额的15%设定为公司总薪酬成本的控制基线，它能够很好地控制人员规模、人均效益以及加薪空间。
2.加薪包
在人员编制不变的情况下，如果销售额增加，大家的加薪空间就会比较大。所以，每年的加薪包是在总薪酬包的预算约束下，在考虑了人员编制和人均效益的情况下进行确定的。比如，总的加薪包=预算销售额×15%的基线值-上一年的薪酬包-新增的编制薪酬包。
3.加薪包的部门分配
总的加薪包出来之后，又如何分配到各个部门呢？这就要根据公司的加薪包和人员平均薪酬占比、人均效益系数等参数来分配到每个部门。部门则会根据这个加薪包的大小，并结合员工的绩效，决定给哪些人加薪以及加薪的额度等。
4.固定底薪的确定和调整
华为每个月的固定底薪是如何确定和调整的呢？华为确定底薪的总体原则是定岗定级以级定薪，人岗匹配、易岗易薪。其中，固定底薪部分是根据员工的能力和责任，基于岗位价值的薪酬档级表来确定的。在这个薪酬的档级表中，每个员工都有他相应的职级。它不像一些企业会因人而设薪酬，调整也没有规则。社会上有很多猎头公司要挖华为员工的时候，都要事先了解他在华为的职级。你是18级还是20级，只要告诉这个级别，基本上就知道，你在华为的工资水平和资历水平。所以，华为的这个薪酬档级表，让全公司在一个标准下面进行薪酬水平的确定，并且可以实现部门之间的横向、纵向的流动。
5.薪酬调整机制
针对固定底薪，易岗易薪，能升能降的原则，华为还有一个薪酬的调整机制。当岗位发生变动时，要实现薪酬的变动，有这样几种情况：
第一，岗位变动对应职级上升时，要根据新的职级对应关系来重新套岗入级。但是，华为并不会在易岗的同时即作出相应的薪酬调整，而是设计了一个考察期。尤其是针对干部晋升，会保留有90天的考察期，合格之后才会调整工资。
第二，在绩效非常优秀的情况下，员工也有调整的机会，公司会在AT会议上对员工加薪进行定期审视。我们知道，很多公司都有年度加薪的惯例，这不是一个好的机制，因为所有的矛盾都会集中在加薪的时点爆发。为什么呢？因为员工在这个时间之前就产生了预期，一旦预期没有达到，就会导致员工和公司的对立。由于公司不愿意面对这种压力，为了利益的平衡，最终会做成大锅饭的薪酬调整机制，每个人每年都加一点，比如每年加5%-8%，最后导致员工薪酬的差距无法拉开。但是，华为公司不会在某个时间点上统一加薪，而是采取了不定时的加薪措施，在每个季度都会提供加薪的机会。而对于一些优秀的员工来说，一年可能获得数次加薪机会。这在其它每年定期加薪的企业是不可能的，这就为什么很多企业无法吸引和留住优秀的新员工，因为新员工入职薪水起点低，每年定期加薪，收入增长太慢。
第三，在任职资格调整之后，员工也可以获得加薪。在华为，每一个任职资格都跟薪酬档级表有着相对应的关系，通过任职资格的评定，从三级专家到五级专家，这个时候就会触发加薪机制。
第四，普调。华为会根据公司的经营情况，参考外部的市场薪酬水平，会进行无差别或有差别化的普遍调整薪酬。
6.奖金的确定
奖金的多少取决于公司的整体业绩、组织绩效和个人绩效。首先，总的奖金包是如何确定的呢？奖金包实际上是企业剩余价值的分配权，华为公司核心价值的创造者和资本共同分享企业的净利润，也就是剩余价值。因为华为的资本都是员工投入的股权，在奖金分配之前，首先要满足资本投入的最低要求的财务回报率，华为并不让资本享有最大化的剩余价值，只是保证合理的投资回报率就可以了。
华为每年都有内部分红的要求，员工股权投资的平均回报率会在25%左右，这就要求设定一个基准的投资回报率，不然员工就不一定愿意投资。并且，如果得不到合理的回报，华为公司也没有办法向员工交待。比如，当年度净资产的规模达到一百个亿的时候，假如我设定净资产的最低回报率基线是15%的时候，即意味着，只有公司有超过15个亿的利润之后，知识资本（价值创造者）和货币资本分享超额利润，超额利润分配优先向价值创造者分配，这样就平衡了资本和劳动方的利益。提取公司总的奖金包以后，就要根据部门价值系数、组织绩效和个人绩效等等进行分配。这是华为公司奖金包的确定和分配机制。
7.专项奖
专项奖主要指向战略贡献，长期贡献和关键任务项，主要包括重大项目或者某些新领域，新技术、新市场的突破，还有重大的管理改进贡献等等。华为公司会根据不同的项目设置不同的奖励金额，其表现形式可以是团队的，也可以是个人的。它们可以是公司主动授予的，也可以来自团队或个人的临时申请。华为每年会确定专项奖的预算包，并确定一些奖励的方向，在企业经营的过程当中可以随时进行申报和评定。
8.福利和补贴
按照经典的激励理论来说，福利和补贴属于保健因素，给了不一定满意，不给，一定会不满意，所以称为保健因素。但是华为对福利和补贴都进行了区别对待，是差别化地导向奋斗者的一种激励方式。比如，在海外，华为设置了离家补贴，是按照工资的一定比例来补贴的；还有一些艰苦补贴，主要用于补贴那些在特别艰苦的国家或地区工作的员工；还有高原补贴、战争补贴等等，以上均可叠加在一起发放。此外还包括一些伙食补贴、退休补贴、辞职补贴等等。
以上是华为分钱上的一些具体的操作方法，每一个具体的方法都有相对应的公式和算法。因为时间的关系，就不一一展开。
9.股权激励
如果大家对这个话题有兴趣，可以参考我之前的文章（《华为前风控负责人重磅干货：股权激励实操手册》），它可以为大家提供一些参考。
（作者：卞志汉，原华为财经变革项目负责人）
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图2 华为的继任管理
图3 绩效潜能矩阵
这个表格从思维心智、人际情商、变革创新和结果导向4个方面来评价员工的潜力，并且将每个方面做出5个维度的划分，每个维度的分值为1～5分。针对每个维度打完分之后，可以根据总得分来判断一个人的潜力高低：20分以上属于高潜力，14～19分属于中潜力，8～13分属于低潜力，7分及以下属于弱潜力或者没有潜力。
在关键岗位的继任梯队建设上，华为也借鉴了IBM的继任计划，建立了关键岗位群。比如，在市场体系里，有客户经理和销售代表这两个关键岗位，候选人可能就有上百个。华为从中挑选出优秀的人才进行重点培养，等岗位空缺时便能及时接上。
在表4经理反馈调研问卷中，员工对干部管理工作的评价分为5个等级，即非常满意、满意、中等、不满意、非常不满意。员工可根据实际情况来对干部的管理表现进行评分。
图4 MFP实施流程
图5 干部90天转身计划
图6 教练式辅导GROW模型
华为大学的组织架构
附表2 FLMP培训流程
附图5 干部高级管理研讨班培训流程
附表3 高研班培训内容框架
附表4 华为iLearningX平台的基本功能
