04年左右的时候，华为的人员规模已经接近3万人，但这个时候的华为，只有一层一级的各级部门领导，以及高级工程师，骨干等似是而非的印象派人，整个华为的员工及所在岗位都没有一个标准化岗位及员工职级体系，员工涨薪基本上就靠领导或核心团队讨论讨论，这就造成不同部门，不同体系薪酬相差就比较大。虽然也做了任职资格的认证及管理，但大多数人并不是很重视，因为和职级没有太多关系。
横跨多年的定岗定薪
于是，从05年左右，华为开始了通过以逐层逐级定岗定薪为核心的岗位和薪酬体系的变革落地。在研发，最早落地的应该是15级的，我印象中15级定岗定薪完成之后工资应该是9000块左右，这对当时绝对大多数定位15级的员工来说都是大幅增长的，之后好像停顿了比较长时间。
据后来出版的《华为访谈录》里面人力资源部部长的介绍：“先搞的15级，再搞14级，16级，再之后是13级，17级，再后面是18级,19级，一直持续推行到08年才完成。变革前公司员工薪酬管理大概 80% 的员工都不在区段里，是很混乱的。我们通过两三年的工作，让 90% 的员工都在区段里”。
在定岗定薪之前，我所了解的也不是完全没等级，我记得好像有一个Hay等级，但是不知道等级体系，因为实际上大多数员工是不知道的，对员工不公开，只有部门主管掌握。但定岗定薪之后的职级，对员工是公开的，大多数应届毕业生进来就是13级，13级之下是操作族，比如文员，生产线等，每个级别还分A，B，C三个等，不过后来好像15级以下的等就不起作用了。最初的公开仅限于和员工沟通，当然，员工也不会保密。16年还是17年之后，23级以下的员工，级别都可以在公司通讯录上查到了。
级别是根据岗位来确定的，基层的岗位简单一些，往上的岗位可能复杂一些，在实际操作中，15级及以下，基本上是工作一段时间之后都会升级，能力强绩效好的升级早一些，快一些，绩效一般的慢一点，但也会升。级别都是和任职资格挂钩的，任职资格规定得要细很多，比如，最早研发的18级需要有五级任职资格，四级及以上的任职资格，都需要专门的答辩，围绕任职的标准证明自己做出什么成绩，评委也会有一些提问。越往上标准越高，答辩通过率也就越低。任职资格是级别的必要条件，但不是充分条件，19级往上，还需要有岗位才能升，这个体系一直延续至今，当然，也有一些小的规则补充和完善。
职级管理体系的意义
华为通过与任职挂钩的员工级别体系真正建立起了规范的人力资源体系，改变了之前靠感觉的管理，之前除了任命的各级领导之外，其他员工虽然也有不同体系不同人都会说自己的员工不错，但没有能够一目了然拉通的标准，毕竟，不同人的评价标准不一样，工作年限不一样，预期也会有差异。岗位职级建立起来之后，至少建立起编码两年的员工和做系统设计5年员工之间客观上差距衡量标准，编码两年的员工可能是14级，做系统设计5年可能是19级。
通过职级体系也规范员工的薪酬体系，每个级别都会有薪酬的范围，在一个职级上待的时间长了，自然就会达到薪酬上限，而不会像之前那样，别人涨工资我为什么不涨，领导还没法解释。要涨工资就先涨级别，要涨级别则先要升任职资格，一环套一环。当然，也并不是完全限死，也还有一定的灵活性由领导把握。
规范的职级体系也降低了各级管理者在组建新团队时的难度，比如，做一个新产品或开拓一个新客户，领导评估难度之后是要一个20级的员工还是要一个15级的员工，再沟通面试的难度就要低不少。新产品新部门组建的时候，领导也会考虑高职级要多少，中低职级的要多少，不会出现20级的员工去干15级员工干的活，毕竟任何部门都会有一些要求低一些的活的。
通过任职资格与职级挂钩，让员工也知道自己进步和努力的方向。原来员工都是盯着管理岗位的，在一个体系，大多数情况下管的人越多岗位越重要，通过职级体系，让员工明白，编码也可以干到15,16级，再可以做PL，PM或者SE（系统工程师），也可以再往上，仅仅做技术也可以做到某个产品的首席SE，BU的CTO，实际上直接管的人并不多，但是所承担的责任并不小。
任职资格
定岗定薪还有一个好处就是拉通了华为所有体系的级别和薪酬，一个公司的岗位有很多，研发，财经，供应链，销售，服务，人力资源等，每个体系里面又可以细分出很多岗位。拉通的好处就是涉及跨部门的团队更好匹配一些，不一定是对等，但要有个范围。比如，在华为，每个产品都会有财务代表，要求至少是15级以上，大的成熟产品一般都会17级或更高，这样就保证财经团队和业务团队工作配合的质量。
当然，上面说的这些，都是大样本大数据管理层面上的，并不是说在对所有人在所有时段都是完完全全公平的，任何体系都能举出反面案例，但管理的本质就是要管住主流，保证主流是准确的，高效的。定岗定薪整个公司推行花了3年，也说明这个事情的复杂性，毕竟涉及到每个员工的切身利益。
当然，任何制度都有不足，按部就班的升级肯定会限制了一部分人的升级速度，原来好像有个规定，升级一段时间（一年还是半年）之内是不允许再升的，对接近20万人的公司来说肯定会限制了少量优秀人才的升级速度的，之后就补了一个破格提拔的通道，有一定名额和比例的限制，也会公示，算是补上了一个大的不足。
（来源：我的华为-一个基层员工的成长，作者：h68810115）