要想实现销售目标， 激励必不可少。概括地说， 好的激励方法， 就要符合这个岗位的价值创造。华为公司的激励方法比较独特， 微观上， 就体现在对每名基层销售的激励方案上。所以这一讲， 我们就来看看， 华为是怎样激励每一名销售人员的。
1. 为什么华为不用“ 提成制” ？
首先， 为了提高销量， 大部分公司都采用“ 底薪+ 提成” 的方式来激励销售。甚至在有些企业里， 如果你拿下的订单多， 你的提成会远高于底薪。公司还会把你树立为典型， 让其他同事向你学习。但是华为没有采用这种方式。之前我们提到过， 它采用的是“ 底薪+ 目标奖金” 的方式， 奖金部分取决于你完成目标的情况， 考核数量， 也看质量； 提成也是一种奖励， 拿多少主要看订单的销售额， 也就是看数量为主。
为什么要这么做？ 我们来简单比较一下两种方式的优缺点。
先说提成制。它的好处是上不封顶。俗话说“ 重赏之下， 必有勇夫” ， 业绩突出的人拿得多， 大家的积极性就会上来。另外，根据订单销售额拿提成， 考核起来也方便， 节约了人力资源的运作成本。
但这样做的坏处也很明显。首先， 相比于新产品， 老产品定更好卖， 所以按照销售额拿提成， 员工就容易只营销老产品其次， 有时候拿下一个订单不止是销售人员自己的功劳， 而是团队， 甚至是整个公司的功劳。那奖励一个人， 就不公平。相反，如果大家一起拿提成， 那销售自己心里就会有小九九， 和其他人合作， 自己拿得就少。长久下来， 那些需要团队来搞定的事就没人愿意参加。
如果这么说有点抽象， 那我们举个例子说。假设一家和华为类似的企业， 也做电信设备， 它采取简单的奖金提成制。由于订单特别大， 有时一个销售员运气好， 有可能拿到几百万元的提成。
但问题是， 这样的订单并非销售员本身有多大贡献， 而是很多因素促成的。比如中国电信这样的大买家， 它采购设备会做各种权衡， 有可能把广东项目给了A 公司， 把广西项目给了B 公司。那你想， 这种权衡， 和销售员的努力关系就不大。如果你仅仅激励拿下这个订单的销售， 是不是就不太公平？
不仅如此， 大多数情况下， 这么大的订单都是团队作战的，按提成制的约定， 给个别人特别高的奖金， 其他人就只能喝点汤，容易造成分配失衡。那你想， 长久下来， 除非自己是主， 任何销售都不愿意和其他人配合， 那团队作战能力自然就会下降。
好， 刚说了几个缺点， 但更重要的还在后面。我们说华为希望销售能向后方传递市场压力， 可是提成制并不利于压力的传递。为什么？ 你看， 提成制的本质， 其实是以销售额这一个维度来论英雄。那么好， 如果你是一个销售， 现在和客户签了一单生意， 请问， 你还会在乎之后的事情么， 比如交付、回款、故障修理、设备维护。显然不会， 你的目的已经达到了。
有人说， 孟老师你说的不对， 采用提成制的企业也是会想办法的， 比如设置专门的考核部门， 抽查销售履行合同的情况。
可问题是， 销售过程中出现的问题， 有时并不是出在营销人员自己身上。比如交付慢， 很有可能是因为后方的供应链部门出了问题。如果你是一个销售， 客户和你抱怨没有拿到货， 这个时候， 你有意愿上报问题， 让供应链部门做出改进么？ 大概率是没有的。你的目标已经达成了， 提成已经拿到了。给兄弟部门提意见， 这多少有点显得自己没事找事。
你发现了么？ 提成制最大的问题， 就是因为考核指标过于单一， 导致市场压力容易被销售部门内部消化， 传不到后方。压力传不过去， 后方就没有动力改进自己的工作。长久下来， 企业就会失去活力。华为不采用提成制来激励销售， 道理就在这。
2 ． 目标考核制有哪些好处？
好， 说完了提成制， 咱们再看华为现在采用的目标考核制。
这个制度的缺点当然就是复杂， 比较考验一个公司的管理水平。但它的好处也很明显， 就是公司可以通过设置明确的考核标准， 引导销售采用正确的行为而不发生变异， 最终有利于公司达成整体的目标。但是具体怎么制定相关的激励方案呢？ 接下来我们就看看华为的做法。
首先， 虽然没有提成， 但华为会开出高于行业平均水平的薪资。1999 年3 月， 我作为新人加入华为， 月薪是5000 元， 到了年底， 因为业绩好， 就涨到了12000 元。要知道当时华有12000多名员工， 这么短时间大幅度给员工加薪， 业内是很少见的。我查了一下统计资料， 1999 年全国城镇居民年平均收入也才5800多元。不仅如此， 华为提供的薪酬包括“ 薪资+ 奖金+ 股份” ， 而股份， 说白了就是可以分享整个公司发展的红利， 这是一笔非常可观的收入。
第二， 所谓目标考核制度， 就是根据目标的达成情况， 评判一个员工拿多少奖金。那这里的难点， 就在于华为怎么分解个人的销售目标。
电信设备销售周期非常长， 有时要好多年才能攻入一个市场。在这样的行业里， 单纯地考核销售额、销售利润都是不合适的。很多订单都是好多代人努力的结果， 考核只导向摘桃子的，那就没有人种树， 没有人施肥， 会影响将来的产量。华为的激励就兼顾了这些特点， 考核指标通常由三个大项构成：
第一大项是传统的财务指标， 包括其他公司也会采用的销售额指标、利润指标， 也包括其他公司不太采用的回款指标。
第二大项叫做市场目标， 包括新产品的突破、战略高地、格局， 以及客户满意度。新产品突破和客户满意度好理解。那么，战略高地， 是什么？ 原本指的是战场上地势高的地方， 占据了它就能俯瞰周边形势， 对全局胜负至关重要。到了华为这里， 战略高地就是最重要的业务领域， 高端市场， 比如技术领域的5G 、比如海外业务中的欧洲市场， 任正非曾把战略高地比作“ 珠穆朗玛峰” 。那格局呢， 通俗地说， 就是企业产品在用户心目中的地位。
这两个指标， 也是相关的， 你拿下了战略的高地， 也就主导了格局。员工对这些目标的贡献， 就不只是订单数字了。
第三大项叫做内部管理， 包括故障率， 也就是团队是否出现重大问题， 以及关键员工离职率。
好。为什么要给销售制定这么多维度的目标呢？ 不仅仅是为了全面考核， 或者公平。你看， 很多目标仅仅靠销售自己， 那是做不好的。比如说回款目标。有时候客户不给钱， 原因在于华为的财务没有及时给人家开发票。那遇到这种情况， 销售为了达成目标， 销售就有动力去倒逼产品线， 尽快改进产品的质量。
对， 你肯定想到了。之所以要设置多维度的考核指标， 就是为了让销售承接所有市场压力， 然后再把压力向内传递， 促进整个公司进步。你可以想一想， 如果不这样做， 采用提成制的做法，就会把这种压力消解掉， 或者再反弹给客户。
好， 刚说了两个做法， 提供高薪， 以及分解目标， 采用多维度的考核指标。那接着这两个做法的思路， 华为的最后一个做法就是设置合理的考核标准。
我们来看。有了考核指标， 是不是就能解决所有问题？ 不是的， 这里必须要和人性当中的某些阴暗面作斗争。比如说吧， 我知道公司要考核回款这个指标， 但是这件事我就是做不好， 怎么办？ 按理说， 我应该想办法提高我的能力， 或者把自己的时间更多地投入到这个工作上去。但是只要考核标准不明确， 我也可以放弃这方面的努力， 把销售额搞上去， 把利润搞上去。只要我能拿到同样的奖金， 效果就是一样的。
你看， 这其实是很多基层销售非常朴素的想法。指标有了，但是怎么考核， 它的标准和其他标准是个什么关系， 如果这些不明确， 那还是有空子可钻。所以华为不仅设置了指标， 还设置了标准， 甚至换算关系。比如说， 我们前边提到过， 销售新产品和成熟产品， 难度是不一样的， 华为就通过难度系数换算， 新产品卖100 万， 算你完成了400 万的任务。有了这样的换算， 就可以引导销售去做出正确的行为。
（作者：孟庆祥）