这两年我接触过不少企业,基本上都是细分行业的头部企 业,很多公司的老板,包括研发高管、人力资源副总,他们很 关心研发绩效管理这个话题。就研发本身来说,其实有几个概念要澄清。
一、研发体系的两个不等式
1、第一个不等式:工作时长≠工资绩效
这句话看上去简单易懂，但是每位研发高管仔细想一想,你有没有在私下里去统计你的下属工时?你在做绩效考评的时候,是不是也会根据加班的时长来给印象分呢?举个例子,比如说有很多同事在自己的微信朋友圈里面会秀一秀办公室的夜景啊!他这个背后想说什么?极有可能是向同事、向领导表表我自己工作勤奋,工作产出。所以说,从认识上和行动上并没有完全一致,这种情况在研发领域是非常普遍的一个现象。
2、第二个不等式:工作产出≠工资绩效
这句话就需要讨论一下,需要我们大家想一想,我们现在很多公司在计算设计的工作量的时候,经常是用文档的页数来 做评价的。软件我们就用代码行数,硬件我们就用网络数或者网络应交数。我们这种绩效的度量方式,就必然会使大家去做 一些工作,因为绩效的牵引作用是非常明显的。比如说我到一 些公司里面去,看到他们项目组的一些交互经验;到一些家电 企业、高科技企业,他们有很多设计文档,坦率的讲那个信息量太低了。本来是十几页能够说清楚的事情,一做就是一百多页设计文档,这种就是只有投入其实是没有产出的。做软件的也是这样的,就说代码,这个代码就是因为你考评的代表行以后,大家都是一个拷贝的方式,其实用函数调用,或者是采用 一些比较好的一个设计模式,都可以使这些代码既简洁又高效。 但是绩效牵引下面他们就会把这个代码做的很长。绩效也是这样的。所以这个地方大家想一想,我们不同的考核方式,不同的绩效经营方式会带来不同的行为,对公司来说是不同的效益的问题。总的来说,我们的绩效是一定要对照价值的,千万不要工作量导向。这个方面,现在有的公司已经在改,包括华为公司也在改。我们现在做度量的时候已经不再用代码行数了, 而是用特性点数,特性就是客户价值的特性点数、功能数,或者是敏捷里面的思道睿数,用这样的一些东西来度量,这就是 一个改良。
二、研发体系的三个不同
三个”不同”：与销售、服务、制造体系相比,研发体系的不同:
工作特征不同：创造性劳动、长周期、难量化、集体贡献
团队特点不同：学历高、相对单纯、流动性小、抗压能力不强
绩效表现不同：不直观、难评估、滞后效应明显、团队间可比性不强
为什么有三个不同呢?因为研发跟公司的其他部门相比如销售、服务、制造体系相比,在很多方面是不一样的。
首先,工作特征不同
研发的创造性劳动比较多,一个项目组的工作跟其它项目 可比性不强;现在的项目跟上一个项目很多地方也是不一样的; 研发里面很多工作是集体完成的,很难区分各自的问题及贡献, 所以研发的工作特征是特别不一样的。
第二,就是团队的特点不一样
研发团队有一个比较好的特点就是人比较单纯,队伍也较 稳定,和销售队伍比肯定强很多。但是它也有一个弊端,抗压 能力不够强,所以对有些简单粗暴的管理方法是不适应的,特 别现在90后都是主力的时候,是越来越不适应。我们怎么样去激发研发队伍?怎么样去做绩效牵引?
第三,绩效表现也是不一样的
因为在销售、服务、制造,他的绩效是很客观的,销售有 销售额、合同数、客户的满意度;制造有产量、产出、质量。 研发很多地方是不那么直观的,有时也不能完全地客观,他需要辅助一些主观的因素。举例:研发里面有一个项目进度延迟 了,这个原因是什么呢?有时候就是因为一个意想不到的技术难题卡在那里,团队不是不努力,也不是能力不行。一般来说, 遇到困难的那个团队都是非常勤奋,非常努力的。这个时候如果简单粗暴的去做评价,那肯定是不公平的。所以研发里面他的绩效考评会有一些主观的一些修正。这是研发体系跟销售、 服务、制造体系不一样的地方。
三、研发体系的四个不满意
公司视角： 研发目标难以定义 研发成果转化偏少
研发视角： 公司缺乏战略定力 研发人员难以激发
下面是四个不满意,首先公司有两个不满意。第一个不满意,中国企业很多公司老板是销售出身,他们对销售怎么样评 价,对制造的评价心里是有底的。但是对研发的目标、绩效评价难以定义。基本上都是研发的主管或者研发团队自己去制定的,他也把握不住,也就默认了,但是内心并不太认同。
第二个不满意,有很多老板觉得研发投入这么大,但是绩效产出并不高,也就是研发的转化率不高。有一家企业有350 个研发人员,每年是两个多亿的研发投入,但是这么多年投下去以后,他们现在销售产品中自营产品只占30%,另外70%, 还是会用别人的,所以老板就很抱怨,说研发的投入产出比太低,十多年20多亿下去,还只有30%是自己的产品。这就是公司层面的两个抱怨。
接下来是研发层面的两个不满意。研发高管、研发副总觉得公司在销售渠道、广告方面的投入是非常大的,但是一到研发投入的时候,就急功近利没有耐心,公司缺乏战略定力。研 发主管对下面的也会抱怨,现在的工程师越来越不好干,不像自己当年多么自觉、多么勤奋、多么努力,现在的很多工程师, 都是按部就班没有激情,干一天拿一天工资,队伍也不好带。
四、研发五个”困惑”
打仗的团队容易评价,进度/性能/质量/成本等很清楚,但中长期的技术研究、能力建设的绩效评价是个难题。特别是对于技术部门、平台部门、专业部门、重量级团队、技术专家等。”绩效评价如何能留得住顶尖的人才?如何能让冷板凳坐得住?”
研发部门的五个困惑:在我们定绩效目标,做绩效评价的 时候,对于那些直接打仗,做交付的一些部门,我们是很好定目标和做评价的。你只要把进度、性能、质量、成本这几个纬度看一下,就可以看得比较清楚。但是对于那些做长期研究的, 做基础能力建设的就比较难了。因为技术部门、平台部门他们的工作成果是很滞后的，还有很多成果都是 3 年以后才有绩效，但绩效评价是要当期的。所以很难看出来，通过当期价值来做评价很难评定这些专业部门。例如质量部本身并不能对质量负责，因为那个产品都不是他们自己做的。他们的绩效在哪里呢？公司里很多人其实是没有达成共识的，自己内部也没有达成共识，这种情况是非常普遍的。第四个关于重量级团队也是这样，专业团队绩效非常急功近利。这些团队他们口头禅是什么？长期目标达不成了还能活几年，如果今年的目标达不成今天就被砍头了。所以这些团队在长期投资上面没有意愿，后劲不足。
对于技术专家也是这样，不少公司的高管就抱怨说，引进的一些行业的大拿。引进的时候这些高管的简历看起来很闪亮，名头都很响。但是他们进来以后，好像并没有发挥多大的价值，与公司付出的成本相比，相差的很远。
我刚才就用 2345：两个不等、三个不同、四个不满意、五个困惑来做了一个表达。带着这些问题，分享几个关键的理念。
五、几个关键的理念
第一个理念，研发绩效管理要体现商业价值
这句话是没人反对的，一说起来大家都认，但是我下面说三句话大家要想一想了，自己企业有没有这个现象。
例如有的主管会说，“这个人水平很高”，如果我们把他考评给低了，他这个人就会走，走了公司损失比较大；有的研发团队做自我价值主张时说，我这个技术领先、行业首创；主管有时候评价一个部门的时候，也经常说我们这个部门能够产出很丰富、成果很多这些话，但是按照华为的说法：第一，茶壶里的饺子，我们是不承认的。不能以哪个水平的高低来定绩效结果。第二，我们是工程商人，我们要追求商业价值。就是我们要反对盲目创新，反对没有商业价值的创新。第三，我们要对标部门直接的产出才是有效产出。就是你的产出一定要对标组织，对标你的期望是在做布朗运动，你做再多产出也没用。这三句话都是华为任总的原话。研发绩效的管理要体现商业价值，但实际上我们在执行的时候并没有这么去做。
第二个理念，研发绩效需要当期和远期的均衡
尽管我们说销售、服务、制造也要有当期和远期的均衡，也不能急功近利。但是我们研发体系这一点就显得特别重要。因为研发这边有三代管理的概念：第一个成熟一代应用一代；第二个开发一代；第三个研究一代运营一代。你只有做三代管理以后公司才是有后劲的，才可能持续成功，才可能从偶然成功到必然成功。所以我们考核研发的时候，不仅要抓当前的项目交付和维护，还要特别在意前瞻性的技术研究，面向未来和长期的品牌建设能力打造。有人说，我们公司还在跟随阶段，不可能面向未来做太多投入。我的建议是什么呢？不用遍地开花，但一定要选择聚焦在几个点上做压强投入，否则你没有参与，你是很难在市场竞争中存活的。左边的这些技术突破、平台建设、能力打造都是要花时间来积累的， 都是见效比较慢的投入。公司在这方面要有耐心、有战略定力， 要久久为功。
第三个理念，责任结果导向不是单纯的结果导向
责任结果导向不是结果导向，多了责任两个字。现在很少有公司会基于个人的素质来做绩效评价，但是有些公司在做绩效评价的时候，会加入一些能力和行为这些因素。多数公司还是基于结果的，我觉得中国企业做得还是不错的。但是今天强调的是责任结果，是你的结果工作产出，要与这个部门的个人职责匹配上，你的定位和职责匹配上了，这样才能更认可你的结果。前两天有个老师分享绩效的时候，提了个话题，就是我们一个组织不能做布朗运动，做布朗运动是很低效的。通过此类的信息都是一个方向，这样才有力量。这个方向就是战略前沿，我们要通过战略解码来明确各个组织的职责和目标，然后做的工作要匹配这些职责部分,这才是对战略目标最高效率的一个支持。
材料里面举了三个例子。第一个例子:产品部,如果我们的产品部的部门职责是竞争力和交付进度的话,我就评价产品部技术、性能、交付进度偏差。尽管你支撑市场项目取得的了一 些收益,但这不是你的重点,这个方向不能偏了。
第二个例子,对平台部来说,如果我解码出来,对你的要求是要把平台做好,先把平台推广好,提高平台的复用率。这样你才能够把整个公司的竞争力和持久能力拉上去,如果你网建的这个主页,赚一些零头小利,你去支持那个项目或者进度偏差一点,这虽然有价值,但他不是核心的。
第三个例子就是另外一个角度,对于技术部门来说,如果你的职责是技术探索、 技术创新。这个时候上级部门就一定不能够以一时的成败论英雄,因为技术创新本来就是一个非常大的不确定性的活动,即使失败了以后,他也可以证明这个技术,只是路线不可行,他 这个工作也是很有价值的,这个团队也是很好的在履行自己的职责,他们的结果也是要被认可的。当然你可以说,如果是因为这个团队管理不善,大家不努力导致的失败,这个考评要打B或者是打C都是可以的。那就有个话题来了,怎么去判断这两种情况呢?我的经验就是要看过程。你要看这个项目组他在过程中的各种活动,各个交付件,他们的活动质量、交付件的质量,这就要求我们的研发主管一定要懂业务,并且要深入业务,研发是没有纯管理的,研发干部不能是纯管理者。
第四个理念,组织绩效不是个体绩效的简单叠加
一些企业他们是没有组织绩效的概念,给的绩效都是员工绩效,索取组织绩效他们就说主管的绩效不就是组织绩效。这个地方是要澄清这个话题,很多主管的工作习惯就是这样的, 我们很多主管在定自己绩效的时候,先让自己的下属分头定自己的目标,然后他再汇总形成自己目标。这种管理方式我觉得有点偷懒,有点不称职。
组织绩效是什么呢?组织绩效他一定是战略驱动、定位驱动和短板驱动。战略驱动这个词大家好理 解,我就不展开了。定位驱动是什么意思呢?就是你有不同的 定位不同的追求,你的绩效方向或计算目标是不同的。举个例子,如果你仅仅满足于支撑当前的交付,只要在我这个任期市场部、公司不抱怨不投诉就行。如果这样的话,你的注意力就肯定是放在当前的交付上面。但是,如果你想在3到5年走到业界的前列,你一定会想办法腾出资源,投入比较大的资源去 做技术研究、平台建设、能力打造,这就是定位驱动,不同的定位会有不同的结果。那什么是短板驱动?一个组织如果有短板的时候他肯定会限制自己的发展的。所以我们在定绩效目标的时候,就会针对短板特意的做一些牵引,就会给比较高的权重。举个例子,假设我们现在的产品质量不够好,那今年绩效几项目标里要加大质量考核的权重： 假设我的研发效率不高，那我就会加大效率考核的权重， 就用这种方式来牵引我们的组织绩效。然后有了组织绩效以后， 我们才能够牵引我们下级团队、下级部门和员工的个人绩效。
这两个过程就是要通过解码才能够做的好的， 所以要做好解码， 解码是一个团队的基本功。我们研发团队的一定要做好解码， 解码一定是我们做绩效管理这个关键的使能动作。我发现很多企业做管理没有方法， 大都是凭经验， 没有一个套路。其实我们做绩效管理， 一定要把解码这个动作， 这个方法要导入进来。你才能做好这个事。我觉得要把这个理念里面一些概念做一下澄清,例如我们说责任结果不是结果,责任结果不是做两个资料,多了责任两个字,组织绩效不是个人绩效。
研发的绩效评估不是那么直观,创造性劳动不是那么好管, 简单粗暴的管理是做不好的。据了解研发绩效管理在中国企业、 产业界做得都不好。所以这也是我们专门把研发绩效管理作为 一项来讲的原因。
七、重量级团队怎么考?
第一,重量级团队的绩效是战略驱动的,我们要围绕战略目标定绩效目标,来作为绩效结果评价。
第二,重量级团队作为一个经营单位,要对经营结果负责。
第三,就是我们要采用平衡计分卡的均衡,要避免急功近利。
很多重量级团队的主管就是活过今天再说,明天的事情明天再说。这个时候一定要用平衡积分卡做牵引,避免大家的急功近利。我们的产品线是一个经营单位,他不像阿米巴那种绝对的交易化。在我们的经营理念中,我们的内部管理开销不能太高,所以我们要把有限的管理资源投在客户界面上。阿米巴就是违反了这个原则,产品线也不是事业部,因为事业部太独立了。产品线是把一些公司级的平台和职能,仍然在公司层面共享,它实际上是效率更高的同时,风险也可以管控。这是华为选择产品线而不选择事业部的背后原因。
重量级团队怎么考?(示例)
PDT(产品团队)KPI指标
财务| (60%) | 订货额、销售收入、贡献利润率、回款
客户| (20%) | 客户关系、山头项目达成率
内部运营|(10%) | 存货周转率、成本目标达成率
学习成长|(10%) | 干部梯队准备度、骨干员工流失
PMT(组合管理团队)KPI指标
财务| (40%) | 销售收入、贡献利润率
客户| (15%) | 市场准入目标达成率、山头项目达成率
内部运营| (30%) |Charter偏差率、低效版本率、废弃项目占比
学习成长|(15%) | 区域骨干到位率、骨干员工流失
举一个例子:产品线下面的两个重量级团队,一个是PDT 产品团队,他是个经营单位,一个是PMT,它是个专业技能团 队,是个跨部门的重量级团队。这两个团队指标的条目、权重是不一样的,因为他们的责任结果、责任定位是不一样的,我们在设定考核条目、权重的时候,我们一定要基于战略、定位、 短板三个驱动。指标的设定是非常难的一件事情,因为考核的指挥棒和效应是非常强的,所以,我们设定一些指标的时候, 我们一定要去评判这些指标的正效应和负效应,任何一个指标都有正效应,也有负效应。看我们右边这个PMT的指标叫低效版本率,低效的版本哪一些版本是低效?比如有些公司他们有 200多个产品在卖,但是实际上畅销的产品有24个,这个低效版本率就有点低。如果把这个指标设定的挑战值太大,设成低效版本率低于30%,就会导致这个PMT趋于保守尽量少立项, 保守一定会带来组织的平庸那是得不偿失的,我宁愿组织犯错误,也不愿意组织保守没有活力,这是我们做管理特别忌讳的。 一个组织没有活力是非常糟糕的事,所以在设定指标的时候, 跟这个被考核的对象一起探讨,一定要探讨他的利和弊,这是设定指标的一个重要经验。
八、研发部怎么考?
“好交付、好平台、好队伍，研发核心价值在哪里,我们就考哪里”(任正非)
项目研发： 研发质量/成本/进度、研发周期/TTM
竞争力： 技术领先:技术竞争力 平台战略:效率/成本/质量
组织能力： 管理体系、人才队伍
因为很多老板是销售背景出身,对于研发是很陌生的。但是公司发展到这个程度以后要加强研发,他们对研发怎么考就没底。我的回答是你对研发有什么定位就怎么考。就如我公司的战略是做快速的跟随者,只希望研发是对比标杆快速跟进, 这个时候研发的重心就是打造执行力。如果你想从跟随市场到超越甚至到领先,那你一定要在技术研究、平台建设、能力打造上要多投入,面向未来多投入,你的考核就不一样了。就是公司的战略追求、研发核心价值在哪里我们就考哪里,这就是对研发部考的基本原则。、
一个好的研发部他一定会有这么几点,他一定有好的交付、有好的平台、有好的队伍,我们就拿这三个来评价我们的研发部。
做出好平台才是好部长,作为研发部长都没有平台给公司, 你就不是一个好部长。这就是我们对研发怎么考的一个大的原则和要求。
研发部怎么考?(示例)
财务| (15%) | 销售收入、贡献利润
客户| (50%) | 技术竞争力(技术标综合得分)、产品交付TTM、产品质量事故次数、目标成本达成率
内部运营|(20%) | 人均效率提升率、平台/CBB重用率、开发周期改进、研发费用执行偏差率
学习成长|(15%) | 干部梯队准备度、骨干员工流失
举研发部KPI的一个真实例子,稍微说明一下,就是研发部也要对财务承担连带责任,只是说比例不高。重量级团队他 的财务指标可能是70%,最低也是60%,但是我们研发部承担财务指标可能是15%。但是我用这个指标可以牵引研发,主动支持我们的市场、销售、制造和服务。还有研发主管说我对财务指标使不上劲,给我也没用,这个观点我是不认可的。对于研发部按期交付你的项目,把产品技术、质量、成本的竞争力拉上去,研发部的这些动作对于一线的响应更好一点,都能对财务产生直接的影响。所以挂财务指标它是有必要的。华为公司这么多年都是这么牵引的,用指标来牵引研发对一线的支持。
九、技术团队怎么考？
这也是一个高频话题， 技术团队常见的问题就是自我欣赏、自娱自乐。因为技术团队的一些主管一般都是技术比较浓厚的人， 经常是自我欣赏， 所以我带队伍的时候， 我就特别强调技术团队一定要有内部的客户意识， 我们一定要通过绩效KPI 的牵引来强化他们的意识。
技术部门一般有四个常见问题。第一个就是假ready, 有的技术团队开发的这个技术平台他说是ready ， 但实际上我们拿的产品不经用， 就发现有很多问题， 要么是质量不够成熟， 要么是考虑到场景不够丰富， 给产品的进度和质量带来很大的隐患，这是第一个假ready。技术项目究竟要做到什么程度才算ready呢？ 我们把技术项目要分类， 第一类是前瞻研究类的， 成果体现在专利上,体现在标准上就可以。第二类就是技术印证类的, 你证明这个路线可行或者不可行,就可以了。第三类就是技术货架类,这一项目就必须按照高质量的标准来交付,一定要有内部的测试,有内部的集成认证,你要做产品化管理,把工程特性DFx要做到位。在一个公司70%的技术项目应该都是第三 类的。
第二个问题就是我们很多技术项目没有应用,它的根因就在于技术规划和产品规划没有互锁。这个技术项目做出来以后内部没人用就放在那里,一年四季都没人用,这样就太低效太 浪费了。
第三个问题就是急功近利。技术团队走另外一个极端,它只强调短期的价值。如果你这样做我就要挑战你,你为什么要成立独立的技术部门?为什么不把那个技术部门和产品部门二合一,合在一起不是更高效?当然,我们也不要以一时成败论英雄,因为你这样会把技术部门赶到急功近利的路上去,这个时候就与他们的责任定位和核心使命错位了。
第四个就是缺乏应用支持。表现就是技术团队缺乏应用文档、缺乏支持团队,没有持续的对缺陷的修改,没有持续的版本升级,这样的产品部门就不敢用。所以技术部门一定要保证第三类技术项目的交付一定是完整的,一定要有产品交付包的概念。不仅仅只有那个核心的裸产品,还有一堆应用工具、技 术文档、一些推广的资料、售后的支持， 还有应用支持的内容。这些问题我们都需要通过对技术团队的KPI 的牵引避免他们走入这四个误区。
看一个真实的例子， 一个技术团队第一要有商业价值， 第二要有内部的客户意识， 要有技术支持， 这上面都
有指标来体现。同时在执行上也要强化开放合作、开放创新，不能什么事都是自己自娱自乐。一定要跟我们的供应商、客户、社会上的技术机构一起合作， 特别是跟供应商的合作。因为有时和他们一起创新容易在质量、成本、进度和TPM 上面有收益的。作为技术团队一定要有领军人才， 特别是人才的准备度，这是一个独特的地方。
回到前面的一个话题， 领导抱怨说很高成本找来的专家不好用，我来分析一下， 第一， 我们要认识到专家的技能并不完整， 他只精通某个方面或者精通某个层次， 要么是某个单点技术， 要么是加固型、系统型、网络性或解决方案型的。这时候需要公司为他配备一些资源、平台、队伍,至少要配个助手,形成一团队来支持他发挥价值。并不是每个人都能够创造平台,更多的人他只能在一个平台上跳舞。所以主管要为这些刚进的专家打造一个让他施展才华的平台。第二,专家要发挥价值,必须要让他们介入到我们研发的主业务流程里面去,不能浮在空 中,以前的一个说法叫专家进项目,专家进决策,专家要进到项目组里面,参与决策会议,特别是技术类的会议,这样才能够发挥专家的价值。第三,识别专家也会出现一些偏差,有些单位为了树立标杆的需要,或者工作的需要,他会把团队的或者部门的一些成果挂到某个专家头上。使这个专家带的光环会更好一点,不管以后跟客户交流,参加行业会议或其他方面影响力比较好。有时我们参加标准组织的一些专家,他很多的一 些工作成果、会议材料、会议策略都是在他去开会之前谋划好的,都是整个公司、整个部门帮他一起谋划好的,这个时候他只是一个科技活动家。有时,我们因为某种需要,也会把一些成果挂在某个专家头上,包括我们有时把国内的成果挂到海外专家头上去。这个时候也是市场和工作的需要。所以我们招聘专家的时候,要注意这个问题,因为这些专家他本人的水平没有他表现出来的那么高,很多时候他是一种组织成果,组织能力的一个载体,所以我们招聘专家的时候,要去识别这个问题。因为， 应聘的时候并不是每个专家都能够把这些话题主动谈出来。这就是为什么有的专家不好用， 背后的三个原因。
技术团队怎么考?(示例)
财务| (50%) | 平台发货套数、技术和平台项目进度偏差、断裂点技术目标达成率、发明专利数/标准组案被接纳数
客户| (20%) | 平台遗留缺陷密度、平台原因重大质量事故次数、平台目标成本达成率、平台问题评价解决周期
内部运营|(15%) | 人均效率提升率、、预算执行偏差率、技术合作项目执行偏差率
学习成长|(15%) | 干部梯队准备度、领军技术人才到位率、骨干员工流失
十、如何评价做工作无声无息的下属？
这个话题在研发是很有必要讨论的， 因为其他体系如销售体系、服务体系、制造体系都是有刚性的、有直观的绩效数据握在手上， 但研发绩效没那么直观， 所以这个话题必须要讨论一下。有些研发主管不走动管理， 获取的信息都是通过看邮件或者会议室听汇报， 我见过有些公司研发主管， 管的人就一百多个人， 都不怎么去走动。这样做的后果， 就是那些做事“ 轰轰烈烈， 有声有色” 的人容易获得认可。而那些踏踏实实做事的人常常看不到， 那些主管就觉得这些人好像比较平淡、比较平庸。
如果我们是基于外在的表现来评价， 而不是基于交付的价值来评价的时候， 这个动作对我们的组织氛围， 对我们的战斗力，伤害是非常大的。它会导致什么后果， 就是大家都去找亮点，都去整理汇报材料。而不是把精力放在为客户创造价值上面，这些开销都是无谓的开销， 并且成本也挺高。在华为， 我们一页ppt 成本大概是一万元钱， 一个十页的ppt 可能需要两个人的工作量才能做出来， 这个成本是非常高的。孙子兵法里面也提到过“ 善战者无名” 。华为任总也提到要警惕那个百灵鸟。那些静水潜流、无声无息能把事情做好的人， 他一般都有几个特征：
第一个思维比较缜密；第二组织能力比较强， 组织比较有序；第三风险考虑比较完善， 所谓的一切尽在掌握。这些人才是真正的高水平、高价值， 这些人才是真正值得我们激励的。我并不是反对必要的仪式感， 有时立下军令状、做一些嘉奖函、开庆功会， 这些仪式我觉得还是有意义的， 对加深团队的成就感，鼓舞士气还是有必要的， 只是绩效评价的时候我们一定要基于实际的贡献， 千万不要被表象所蒙蔽了。我们做研发主管你不深入业务， 也不走动管理你不是一个合格的主管。因为我也是这么评价我的下属， 你不深入业务不走动管理， 你就是一个不
合格的主管。
十一、绩效应用的强度多大为好?
我做了绩效考核肯定要去用,但怎么用,应用强度有多大?用轻了大家可能不重视,轻了作用就不大。你用太强了以后也会影响同事间的协作,因为每个人都会自我欣赏,主管对他的评价,与他的自评都是有落差的,每个公司都这样。运用 太强了以后就会导致这样的一个问题,就使那些优秀者大家都敬而远之。我的经验数据就是只要绩效结果导致大家的总体收入之比不超过2.5倍。这个效果就是正能量。如果我们考评为A的前10%的人的收入只有考评后为B的后三分之一的人的收入的130%,有的还低一点,这样对优秀的激励就太弱了。我始终相信,对团队中落后分子的温柔就是对优秀分子的伤害。 因为优秀人员的价值是非常重要的,我们的工作量可能大家都承担,但是工作的推进,技术的突破,项目的成功常常取决于关键的少数。这些人如果不做激励,不做挽留,那我们的管理就错位了。我接触了很多公司,他们对先进分子的激励,考评为A的年度奖比考评成为B的年度奖高30%。这个奖金在收入包里只有3个月到6个月的工资。只有这么一点差别,这个激励我觉得就太弱了。因为我刚才讲的这个130%是指年度收入包的差距不是奖金的差距,这个要说明一下。为什么有些公司的研发副总总是抱怨,研发团队缺乏奋斗精神没有活力,我的建议是他的绩效考评、绩效应用没有他的参与,对先进的激发不够,对后进的鞭策不够,这是一个很关键因素。第二,我们要把好招聘关,要选择那些只有通过自己的奋斗,才能改变命运的人,我们要把这些人招进来,这些人会更加珍惜我们提供的舞台。
举个H公司的例子,考评为A的人,他的年度税后的总收入是考评为B的税后总收入的197%,这个强度应该是够的。
下面这个表是Z公司的,他们的结果只有124%。这个强度就稍微弱了一点,但是比我刚才说的那个例子好。华为公司有个说法叫”两个嗷嗷叫”,绩效压力我们是嗷嗷叫,绩效激励我们也是嗷嗷叫,华为公司敢压担子舍得分享。这是华为公司充满活力的一个重要因素。
十二、绝对考评还是相对考评?
绝对考评:结果导向,减少内耗，适用于标准化工作,确定性工作:职员
相对考评:活力曲线,导向冲锋，适用于创造性劳动,不确定性工作:管理者/创造者
因为十多年以前,杰克·韦尔奇”活力曲线”在中国是很有市场的,大家都推相对考评。但是三十年河东,三十年河西,现 在我们有些企业去做相对考评,只做人与目标的比较,不做人与人的比较。有的是相对考评但对比例不做刚性控制。他们的想法就是强调激发组织活力,试图营造一个宽松的工作氛围。 我的观点是:规模小的研发团队是一个典型的熟人社会,主管对每个人都比较了解,我们的考评就可以灵活一点。但是如果你规模到了一定程度,你有100个人以上,我建议还是相对考评。为什么呢?因为研发的工作创造性比较强。有时我们做绝对的目标设定,我们是很难进行精确定义的,很难去设定绝对目标。如果你不控制比例,不做相对比例控制,就会导致部门之间、部门主管之间的一些博弈。就会导致放水,就是你好, 我好,大家都好。这样导致我们的考评失去作用,因为考评就是识别人,实施差异化激励,激发先进,鞭策后进。如果你失去了这个效用还不如不考。因为考核的开销是比较大的,所以研发的考核有时是需要的,因为我们的目标是很难定义的,特别是我们在制定目标的时候是很难预判的。所以我们的研发考核一定是客观加主观的一个组合。相对考评就能够激发队伍奋勇向前,争先恐后,早点突破。我们企业在社会上是充分竞争的,如果在内部一团和气的话,我们怎么样在市场上获得胜利? 企业没有胜利哪来的价值给大家做分配?谷歌以前考评也是很宽松的,后来他们也是强调人和人的比较。人性就是这样适度的压力可以避免懈怠,我们做管理一定要顺应人性管理的艺术。 我们刚才说的是指研发考评,非研发有一些直观度量,比如说生产线的工人计件就行了。对于一些资源类的工作,例如华为对后台支撑,比如说人事专员,总账会计这样的标准化岗位也是绝对考评,相对考评只是对研发岗位的考评。
最后,我给大家提三条建议:第一,你要考虑一下你的薪酬结构;第二,你的考评导向一定要旗帜鲜明,第三,你的激励强度一定要充分。94年,我们刚进华为的时候,华为的薪酬也不足,但是那时候华为给大家一个股票,那就不一样了,有想象空间,我做好了以后股票收益会非常高。以前我们在公司的时候,老板就跟我们讲过几次,什么时候要在阳台上去晒钞 票。这种想象空间是很有意义的,这个是薪酬结构上的话题。
第二,就是你要做到考评上一定要坚持用战功来做激励,要树立正气。要给那些出生无依赖,草根出身的人一个奋斗舞台, 这个很重要。第三,留住了一批人,留住奋斗者,这是我跟大家分享的三点。
再说一遍,就是对团队内的落后分子温柔就是对先进分子的伤害。因为先进分子是关键的少数,我们事业的成功常常取决于关键的少数。越是研发规模不大的公司越是激励资源不足的公司,我们越要做精兵战略,不养庸人、不养懒人、不 养闲人。