一、激流勇退，还是“在业绩高点换发动机”
2026年8月17日，港交所披露吉利汽车控股有限公司（0175.HK）《主席变更、执行董事退任、委任终身荣誉主席、副主席变更及行政总裁变更》公告：自2026年8月18日起，李书福辞任吉利汽车控股董事会主席及执行董事；获委任为“终身荣誉主席”，且该职衔属荣誉性质，不构成公司治理架构一部分；李书福继续作为公司主要及控股股东，并继续担任浙江吉利控股集团董事长。
1.1接班链条
同一份公告里，接班链条是整套班子，不是单点换人：
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人物 |
原职务 |
新职务 |
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安聪慧 |
执行董事 |
吉利汽车控股董事会主席 |
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淦家阅 |
体系内整车与供应链老将 |
行政总裁 |
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桂生悦 |
行政总裁 |
董事会副主席（保留执行董事） |
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李东辉 |
董事会副主席 |
保留执行董事 |
一个容易被忽略的信号是：这次不是“李书福下去、一个人上来”，而是董事会、经营层、控股层三线同步重排。用吉利自己在公告里的说法，是“配合本公司长期继任规划之实施……进一步完善职业经理人授权经营机制，优化本公司企业管治架构”。
1.2 财务数据为交棒兜底
同日披露的2026中期业绩也给这次交棒垫了底：总营收1736亿元、同比增15%，核心归母净利润96.8亿元、同比增46%，核心归母净利率5.6%，单车收入升至11.2万元。
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指标 |
2026上半年 |
同比变化 |
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总营收 |
1736亿元 |
+15% |
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核心归母净利润 |
96.8亿元 |
+46% |
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核心归母净利率 |
5.6% |
— |
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单车收入 |
11.2万元 |
持续提升 |
从吉利的财务表现可以判断这件事的性质：它不是危机式换帅，而是在“一个吉利”战略刚收口、财务数据处在历史高位时，把上市公司经营主权从创始人手里，正式移交到体系内职业经理人班子。
二、从帝豪、全球鹰、英伦到极氪、领克：吉利一度“让人看不懂”
要理解今天为什么要“一个吉利”，得先回到吉利曾经“品牌太多、太散、太乱”的那一段。
2.1 第一轮：做加法做成了“品牌迷宫”
吉利最早的多品牌冲动不是没道理。2000年代它从“造老百姓买得起的车”起家，2009年前后靠帝豪EC7把品牌往上抬了一截；2010年收购沃尔沃后，李书福手里突然有了“中国民营—瑞典豪华”的双样本，于是开始做加法：2014年之前，吉利母品牌下面一度分出帝豪、全球鹰、英伦三个子品牌，想覆盖不同价位和消费人群，结果外部消费者记不住，内部渠道也打架—同一家4S店不知道主推哪一个，研发、采购、营销预算被切得很碎。
所以2014年吉利第一次喊“重回一个吉利”，把帝豪、全球鹰、英伦收拢成一个统一的吉利汽车品牌，那是第一轮的“做减法”。
2.2 第二轮：新能源时代的“品牌生育期”
但2016年之后，随着新能源、智能化、高端化三条新战线同时打开，吉利又进入第二轮“品牌生育期”：
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年份 |
品牌 |
定位 |
备注 |
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2016 |
领克 |
与沃尔沃合资逻辑下的高端燃油/混动潮牌 |
吉利×沃尔沃合资 |
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2019 |
几何 |
中高端纯电 |
2024年并入银河 |
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2021 |
极氪 |
高端纯电，安聪慧从零操盘 |
2024年纽交所上市，2025年退市 |
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—2024 |
雷达/翼真/枫叶等 |
皮卡/MPV/细分纯电 |
各自为战，资源分散 |
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— |
沃尔沃/极星/路特斯 |
控股集团层面国际化资产 |
多地分别上市 |
2.3 品牌混乱的四重代价
到2023年前后，市场上对吉利的典型评价就是—“车不错，但品牌看不懂，谁和谁是一家的都分不清”。这不是小问题：
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序号 |
代价类型 |
具体表现 |
后果 |
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1 |
研发重复 |
同一套智驾、同一套电驱，几个品牌各养一支队伍 |
研发效率低下，资源浪费 |
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2 |
采购分散 |
同一颗芯片、同一块电池包，因分属不同主体议价权被稀释 |
规模优势丧失，成本偏高 |
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3 |
渠道互搏 |
几何和银河在10—18万区间正面撞车 |
内部消耗，经销商困惑 |
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4 |
资本叙事紊乱 |
港股0175、美股极氪、沃尔沃、路特斯分别上市 |
投资人问不清“主平台是谁” |
2.4 《台州宣言》之后的收口动作
2024年9月《台州宣言》一出，市场反而松了口气。那份宣言五个关键词是“战略聚焦、战略整合、战略协同、战略稳健、战略人才”—翻译过来就是：别再摊大饼了，把重复的主体、重复的研发、重复的渠道、重复的干部配置，关的关停、并的并、收的收。
随后两年基本是按图施工：2024年10月几何并入银河；2024年11月极氪对领克启动合并，2025年2月股权交割，极氪科技集团成立；2025年12月极氪从纽交所私有化退市，回到0175体内；2026年雷达、翼真进一步归入吉利中国星/银河序列；到2026年1月，吉利控股正式发布“一个吉利，全面领先”2030目标：全球销量650万辆、营收超1万亿元、跻身全球前五。
到这一步，业务侧基本收口成四条主战线：吉利中国星（燃油+家用）、吉利银河（主流新能源）、极氪科技集团（极氪+领克，高端）、以及控股集团层面还保留的沃尔沃/极星/路特斯等国际化资产。
但业务收口只是上半场；组织、授权、干部、治理不变，收口还会反弹。这正是后续章节要展开的核心命题。
三、结构跟随战略：组织不改会反噬
管理学里这句老话几乎是为吉利写的—Alfred Chandler在《战略与结构》里给美国通用、杜邦等企业做史学研究后得出的结论：企业先有战略扩张，然后组织被迫从集权职能制走到分权事业部制；战略一旦反过来收缩、聚焦，组织如果不跟着收，就会出现“总部管不住、事业部各自为政、重复投资没人担责”。
3.1 吉利前几年的典型病症
吉利前几年的问题就是典型的“战略已经想收，组织还没收”：
战略口号是“聚焦一个吉利”；但极氪在美股时，决策链是“极氪董事会—安聪慧—纽交所披露”，跟0175是两套资本市场、两套CFO、两套IR；领克在极氪并表前，又是吉利汽车集团和沃尔沃/吉利控股多层交叉持股；智驾那边更典型：极氪一支、吉利研究院一支、迈驰一支，三套方案同时在跑，最后才在2025年合成“千里智驾”。
3.2 为什么“宣布合并”不等于“真的合并”
看下面反噬闭环的形成就会明白了：
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① 品牌整合公告发了 |
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② 但KPI还按旧主体考核 |
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③ 旧主体负责人仍要保自己销量/利润/估值 |
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④ 明面上合并、暗地里抢资源 |
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⑤ 协同省下来的钱，又被内耗吃回去 |
3.3 补齐“组织最后一块拼图”
所以2026年8月这次治理动作，本质上是在补“组织这块最后一块拼图”：
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动作 |
治理含义 |
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0175董事会主席从李书福换成安聪慧 |
让上市公司经营权和控股集团运营权在“同一个人”身上汇合 |
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行政总裁交给淦家阅 |
让“一个吉利”落到日常产销、供应链、渠道整合的执行端 |
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桂生悦从CEO转副主席 |
不是降，是把“经营拍板”换成“治理监督+内外协调” |
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李东辉退副主席、留执行董事 |
给新老班子留出平稳过渡空间 |
工具模板：战略—组织适配诊断表
我们可以用一张“业务—组织适配诊断表”来判断这种重构是不是到位：
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诊断维度 |
整合前状态（2023前后） |
风险信号 |
2026重构后应有状态 |
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战略主线 |
多品牌并行、各自冲量 |
同一价格带3个品牌互相抢单 |
“一个吉利”母品牌+4条清晰子战线 |
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决策层级 |
控股/0175/极氪/领克四层决策 |
重大事项要过4个董事会 |
安聪慧横跨控股CEO+0175主席，决策链压扁 |
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经营执行 |
各BU各报各的KPI |
采购、智驾、渠道重复投 |
淦家阅统行政总裁，BU KPI改协同指标 |
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资本平台 |
美股+港股+瑞典多地上市 |
投资者问不清“主平台是谁” |
极氪退市回0175，主资本平台明确 |
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干部归属 |
各品牌自己培养自己人 |
山头主义 |
控股集团干部池统一管理、轮岗、战功互认 |
注：整合前/后判断综合自港交所公告、吉利官网、新华网及36氪对《台州宣言》后整合的梳理。企业可照此模板每季度自评一次，分数低于3分的维度即为“组织落后于战略”的红色区域。
四、三层治理：各自该干什么
很多写吉利的人把“吉利控股”“吉利汽车控股”“吉利汽车集团”混着用，但这次治理重构能不能立住，恰恰取决于这三层边界被划清楚。
4.1 三层架构解析
第1层：浙江吉利控股集团—非上市顶层平台，李书福仍任董事长，安聪慧2026年起任CEO/法定代表人；它管的是“整个吉利系”：乘用车（含沃尔沃、极星、路特斯、宝腾、smart、极氪科技、吉利汽车集团）、商用车（远程）、科技（亿咖通、星纪魅族、时空道宇、吉曜电池等）、出行、金融、教育等。
第2层：吉利汽车控股有限公司（0175.HK）—港股上市核心资本平台，2026年8月18日后主席为安聪慧、副主席桂生悦、行政总裁淦家阅；它现在越来越像“吉利系乘用车主上市壳+整合后核心资产池”，承接吉利、银河、领克、极氪等中国乘用车主业。
第3层：吉利汽车集团 / 极氪科技集团等业务集群—真正造车的经营体，管研发、工厂、渠道、供应链、区域销量。
4.2 过去最大问题：人格重叠、权责不清
过去最大的毛病是第1层和第2层“人格重叠、权责不清”：李书福既是控股董事长，又是0175主席；安聪慧一边是控股CEO，一边又是极氪创始人，后来又进0175董事会。好处是“老大一句话就能推”，坏处是“离开老大一句话就推不动”，而且资本市场也搞不清哪层该为哪块利润负责。
4.3 重构后的三层定位
2026这次重构后，一个更合理的边界应该是：
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层级 |
主体 |
核心职责 |
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第1层 |
浙江吉利控股集团（李书福+安聪慧） |
管资本、管顶层战略、管跨业务协同、管重大并购/退出、管接班人池 |
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第2层 |
0175上市平台（安聪慧主席+淦家阅总裁） |
管乘用车主业的合并报表、资本市场承诺、品牌矩阵资源分配、股东回报纪律 |
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第3层 |
业务集群（银河/极氪科技/中国星） |
管产品、管成本、管交付、管区域份额，不再各自独立建一套完整中后台 |
五、授权清单与管控边界
下面这份《集团—上市平台—业务集群分级授权清单（建议版）》是基于这次公告、吉利既往整合动作，以及安谋咨询辅导大型多元制造集团常用管控模型整理的，不是吉利官方文件，但足够拿来对照看“一个吉利”要落地，到底该把权切在哪：
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事项类别 |
控股集团 |
0175上市平台 |
BU |
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5年以上战略 |
终审、发布 |
承接并转化为三年规划 |
提报 |
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跨品牌技术底座 |
立项、资源总池、产权归属 |
纳入合并报表协同考核 |
应用 |
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重大并购/剥离/上市 |
李书福把关，控股董事会决 |
信息披露与股东批准 |
尽调 |
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品牌定位与价格带 |
审批“4条战线”边界 |
监督BU间不互搏 |
执行 |
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年度销量/利润/KPI |
只考“集团合并+协同节省额” |
对全体股东负责，考归母利润 |
单品牌指标 |
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采购/供应链>5亿 |
集团供应链协同委统筹 |
合并口径降本指标 |
执行集采 |
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干部任免（BU总/副） |
控股干部管理委员会提名池 |
董事会聘任/解聘 |
推荐 |
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资本开支（基地/产线） |
超权限上控股投委会 |
上市平台资金纪律内审批 |
提CAPEX |
分授权的关键不在“收权”，而在把原来模糊在李书福一个人脑子里的判断，变成三层都能照着跑的规则。否则“一个吉利”只是把logo并了，组织还是旧的。
5.1 管控边界的“三条红线”
在授权清单之外，还需要明确三条不可逾越的红线，防止“一放就乱”：
红线一：品牌价格带不得越界。任何BU推出新产品，定价若进入兄弟品牌已占位的±10%区间，必须上报0175董事会审批。这是防止“内部互搏”最有效的硬约束。
红线二：跨BU技术调用必须走“内部结算价”。浩瀚架构、雷神电混、千里智驾等共享技术底座，使用方需按市场化价格“购买”，既保护技术方的投入积极性，也让使用方有成本意识，避免“免费的东西人人抢、人人浪费”。
红线三：干部轮岗是硬指标不是软建议。任何BU总经理级别干部，若未在其他BU或职能条线轮岗满18个月，不得晋升至控股集团管理层。这条是安聪慧路径的“制度化复制”，确保下一代接班人不是“温室里的花”。
六、干部怎么选练用
“一个吉利”能不能跑到五年以上，不看今天公告写得多漂亮，关键看它后面十年能不能再长出第二个、第三个安聪慧。
6.1 安聪慧履历：一条“反常识”的晋升路径
先看安聪慧这条线（公开履历交叉自多家媒体与公告解读，非逐条官方核验，但大体可信）：
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时间 |
职务/事件 |
意义 |
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1996 |
进吉利摩托车厂做审计员 |
会计专业毕业，非科班造车出身 |
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1996下半年 |
调临海汽车基地，从总指挥助理干到基地总指挥 |
第一次“从后台财务被扔到前台建厂” |
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2000 |
宁波美日汽车总经理 |
啃自主发动机、自由舰、远景 |
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2003 |
进控股集团任副总裁 |
进入集团决策圈 |
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2009 |
深度参与沃尔沃并购与整合 |
第一次接触跨国并购全流程 |
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2011—2020 |
吉利汽车集团CEO/总裁 |
把帝豪体系化做起来 |
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2016 |
主导领克从0到1 |
第一次“从零建高端品牌” |
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2020 |
推SEA浩瀚架构 |
技术底座思维，为极氪铺路 |
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2021 |
主动“降维”去干极氪CEO |
从大集团总裁到创业公司CEO，从001一款车重新开始 |
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2024 |
带极氪纽交所上市，37个月IPO |
资本运作能力验证 |
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2025 |
推极氪+领克合并，年底极氪退市回吉利 |
既会“生”也会“合”，格局大于地盘 |
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2026.1 |
任吉利控股CEO |
跨入控股集团运营层 |
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2026.8 |
接任0175董事会主席 |
完成“控股CEO+上市平台主席”双角色合一 |
6.2 安聪慧路径里的三条“反常识”内核
第一条：不是科班造车出身也能被放到造车一线。安聪慧是会计，不是工程师；但他被反复放到“从0建组织”的场景里（建基地、建发动机公司、建领克、建极氪）。这说明吉利选拔干部看的是“组织建设能力”而非“专业对口”。
第二条：不是在舒适位子上熬年头，而是反复“再创业”。2021年他从吉利汽车CEO去干极氪，等于把一个稳的位子换成高风险创业位—这很像华为“猛将必发于卒伍，宰相必起于州郡”的逻辑。只有在“从零到一”里活下来的人，才配管“从一到一百”。
第三条：跨职能、跨资本形态、跨品牌都干过一遍。财务、基地、整车、并购、高端品牌、美股IPO、私有化退市—这样的人接0175主席，才镇得住极氪、领克、银河几路人马。这个前提不是每家民企都有。
6.3 工具模板：“体系内创业型干部”九宫格＋战功卡
大集团做干部盘点，如果只按“现任级别×司龄”筛人，是筛不出安聪慧的。更合适的工具是下面这个九宫格模型：
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战功 \ 历练 |
单职能 |
2职能 |
3职能以上 |
价值观 |
|
无战功 |
观察对象 |
待验证 |
跨部门协调者 |
— |
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管过新产品 |
专业骨干 |
潜力苗子 |
重点培养 |
✓ |
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管过新品牌/新公司 |
业务带头人 |
高潜候选人 |
★ 接班池 |
✓✓ |
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管过并购/IPO |
资本型干将 |
★ 核心梯队 |
★★ 安聪慧区 |
✓✓✓ |
安聪慧：跨场景≈满分（财务/基地/整车/并购/高端品牌/资本）；战功≈满分（领克、浩瀚、极氪、极氪上市、极氪领克合并）；价值观一致性≈高分（多次在高位主动让权/并表，而非保自己地盘）。他落在右下角“安聪慧区”—这就是接班人的画像。
6.4 干部使用上的三个动作
动作一：战功互认。以前极氪赚的、领克省的、银河并过来的，都要进同一本干部账，不允许“我这块的利润被你整合没了，所以我吃亏”。具体操作是建立“集团干部战功档案系统”，每人一份，记录其在不同BU的KPI完成度、协同贡献度、跨部门评价，作为晋升硬依据。
动作二：跨BU轮岗硬指标。下一个潜在接班人，必须在至少两个不同品牌/两条不同动力路线（燃油+纯电，或国内+海外）干过一把手副手以上。建议设置“轮岗积分制”：同BU内晋升最多积1分，跨BU平调积2分，跨BU降维创业积3分，积分不达标的不得进入控股管理层候选池。
动作三：退出机制前置。安聪慧接0175主席时56岁，吉利这次把桂生悦、李东辉都做了“退一格、不退场”的处理—这本身就是给后来人看：交棒不是清洗，是岗位重组。建议每个BU一把手岗位设置“任期制”（如最长两届6年），到期必须轮岗或晋升，避免山头固化。
七、创始人角色迭代
很多人把李书福这次辞任理解成“退了”，但看公告和股权就知道，这说法一半对、一半错。
7.1 一半对、一半错
对的一半：他确实不再管0175的日常经营、不再当上市公司执行董事、也不再替季度销量去资本市场解释。
错的一半：他还是吉利控股董事长，还是0175主要及控股股东，终身荣誉主席虽不进治理架构，但“主要及控股股东”这几个字在A/H股语境里就是最高层的最终拍板权仍在—尤其在重大并购、重大剥离、接班人人选、价值观红线这几类事上，李书福并没有下车。
7.2 创始人的“三层退法”
第一层退：从经营前台风口退下。不再兼任0175主席/执董，把日常经营主权交安聪慧+淦家阅。这是“做减法”的第一步，也是最容易被外界观察到的那一步。
第二层留：在资本与顶层战略层守门。控股集团董事长、控股股东，决定“一个吉利”2030要不要调整、沃尔沃/极星/路特斯这些国际化资产怎么组合。这一层是“退而不休”的关键—不当日常经营的“发动机”，但当“方向盘”和“刹车”。
第三层升：变成价值观与传承层。李书福在2026中期业绩会视频里讲“企业与人一样要有精气神，要具备代际传承能力”，这句话其实就是把他自己从“发动机”改成“底盘和导航仪”。
7.3 对标：美的何享健—方洪波模式
这比很多中国民企的“父传子”“老臣抱团”“创始人一直干到80岁”都更像一个现代大公司的处理。它接近一种“美的何享健—方洪波模式”的民营车企版本：
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维度 |
美的路径（2012） |
吉利路径（2026） |
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创始人原角色 |
何享健：创始人、董事长、CEO一肩挑 |
李书福：控股董事长+0175主席+精神领袖 |
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接班人来源 |
方洪波：内部成长30年，从业务员到总裁 |
安聪慧：内部成长30年，从审计员到主席 |
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交接方式 |
何享健退全部经营职务，只留大股东 |
李书福退0175职务，留控股+股东 |
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交接后业绩 |
美的营收从1000亿到3700亿+ |
吉利2026H1营收1736亿，净利+46% |
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关键差异 |
美的为单一主业家电 |
吉利为多元跨国汽车集团，复杂度更高 |
这种模式有个前提条件—控股层必须有至少一个“被完整验证过、且能镇住多山头”的接班人。安聪慧之所以能坐这个位，不是因为资历老，而是因为他刚好同时压得住“老吉利燃油派、沃尔沃融合派、极氪新势力派、控股资本派”四张脸。这个前提不是每家民企都有。
八、“一个吉利”之后真正难的几件事
说句不那么让人爱听的话：别急着给吉利鼓掌。业务和组织都收口了，后面反而是更难的部分：
8.1 协同KPI怎么替代山头KPI
如果2027年银河抢了极氪科技一点单，净利算谁的、奖金扣不扣、干部调动顺不顺，会立刻检验“一个吉利”是真还是假。建议设置“协同考核”纳入各BU一把手KPI，权重不低于30%—比如共享供应链节省额、跨品牌技术复用率、联合采购降本额，让“帮兄弟品牌成功”变成硬指标而非道德号召。
8.2 海外资产和中国主业的优先级
沃尔沃、极星、路特斯、宝腾、smart，到底谁是“全球主场”、谁是“协同资产”、谁要止损？这事控股集团不能一直拖。建议按“战略地位×财务贡献”矩阵每半年评估一次，明确每个海外资产的“角色定位”（核心增长极 / 技术来源 / 财务投资 / 待退出），避免资源平均分配。
8.3 智驾/三电/座舱的统一进度
千里智驾、浩瀚架构、雷神电混、Flyme Auto/亿咖通这几条技术线，2025—2026初步合一，但底层IP、软件团队、数据归属还没完全在一个锅里。技术整合比品牌整合更难，因为它涉及“谁的代码进主干”“谁的团队被裁”“谁的KPI被合并”，建议成立“集团首席技术官（CTO）办公室”，直接向安聪慧汇报，统管所有共享技术底座的路线图和资源分配。
8.4 第二代职业经理人到哪去找
安聪慧之后，淦家阅是“执行强将”，但再往下一层有没有同时扛过“跨国并购+新品牌0到1+资本运作”的人，现在还不清晰。这就是九宫格战功卡要解决的问题—现在就开始盘点，5年后才用得上。如果等到安聪慧60岁再找，就晚了。
8.5 李书福“不干预”的纪律能否坚持
最难的不是今天放手，是明年某个季度销量被比亚迪或小米咬一口时，还忍不忍得住不打电话去干预。建议把“创始人不干预清单”写进控股集团章程：明确列出李书福“只管”和“不管”的事项清单，让职业经理人班子有确定的行动空间，也让李书福自己的“放手”有制度保障而非靠个人意志力。
结语
吉利这次把李书福从0175主席位上挪开，不是仪式，是一个明确的信号：
当“一个吉利”已经从品牌口号变成资本结构（极氪退市回0175）、变成技术结构（浩瀚/雷神/千里共用）、变成销售结构（银河吸收几何、领克极氪合并）之后，最后必须变成治理结构—控股集团运营权与上市平台经营权的重合、职业经理人授权经营机制的固化、创始人从“掌舵人”退回“控股股东+价值观守门人”。
安聪慧接过的不是一把更舒服的椅子，而是一个更复杂的考题：他要用接下来3年证明，“一个吉利”不只是省掉了几个品牌总监、几套重复采购，而是能在650万辆、万亿营收那条2030线上，真的把吉利从“中国最能生的车企”改造成“全球前五里组织最能打的中国车企”。
免责声明：本文基于安谋咨询的企业管理咨询实践经验进行的整理与分析，仅供研究与学习参考，不构成任何实施建议或决策依据。
【 -END- 】
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