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五年前有次出差南昌，参观了八大山人朱耷纪念馆。八大山人承前启后，对中国近代文人画影响极大，我仰慕已久。参观完后，写下了《宗师之境》那篇文章，主要写专家成长。取那个名字跟当时的心境有关，那年业务顺利，刚获得华为7级技术任职，意气风发，有些不知天高地厚了。

几年过去了，视野和心境都发生了变化，对华为专家群体也有了更深的认识，刷新一下。

1 华为Fellow和专家体系

华为2019年的研发投入185亿美元，占营收的15.3%，全球排名第三。华为研发人数近10万人，其中有6000多博士，大部分来自著名高校。分布在全球的几十个研究所，几百个创新实验室里，有些原本是大学知名教授。

比如鸿蒙操作系统的首席科学家陈海波教授来自上海交大；比如软件专家Bill曾是牛津大学的计算机系主任，是跟图灵奖擦肩而过的科学家；而麻花是法国通信行业最知名的天才教授；这些优秀教授人数我知道的就接近百人了，实际更多，这是一个庞大的技术组织，精英群体。

华为专家目前最高的技术等级是8级，前几年讨论过9级的认证标准，但好像没有真正实施。部分8级专家获得华为Fellow(院士)称号，这就是华为技术人员的终极追求了。

到2019年，华为一共任命了9批Fellow，人数在40个左右，是华为最强战力，最顶级的科技力量了，拥有宗师之境，我上面提及的几个牛人暂时还都没有获得这个称号。

武侠小说《射雕英雄传》里描写了天下五大宗师：”东邪西毒南帝北丐中神通”。郭靖从边陲小镇开始，从江南七怪，全真七子，然后逐步接触到五大宗师。江南七怪、全真七子一度是非常牛的人物，出场的时候声势浩大，只是随着小说展开，眼界和空间放大了，才慢慢落伍了。我进入华为后，经历过同样的心路历程，兜兜转转，有幸认识一些Fellow，并跟他们共事过，结下亦师亦友的关系，很自豪。

“了却君王天下事，赢得生前身后名”。在华为这个组织中，是讲事功的，没有赫赫战功，不能帮助公司撑起一片天的专家，即便技术再好，也是不可能被评为Fellow的。华为每15-20亿美金的产业才能产出一个Fellow。

这些专家在公司快速的发展过程中做出了卓越的贡献，帮助公司牵引着整个行业的发展，对行业的发展有一定的影响力和控制力。都是公司的瑰宝，也是定海神针。

这些年华为广纳贤才，吸收了业界大量最顶级的科学家，我做过统计，公司的Fellow有接近50%是从业界招聘的，接近三人之一是海外专家。比如华为5G的首席科学家童文博士，朱佩英博士就是从北电过来的。就是因为有这些优秀人才的加入，才能帮助华为不断前进，走在行业的最顶端，具备跟国际第一流科技公司竞争的实力。

这里介绍华为Fellow，但华为的技术体系真正的中坚力量是更为庞大的各级专家队伍。华为的技术涵盖ICT行业从芯片、软件、硬件、媒体、AI、材料、应用各个领域，有大量的数学家、物理学家、化学家。

如果从技术成熟度维度来看，涵盖了从基础研究，到商业版本开发的各个环节。

Technology Readiness Levels
TRL 0: Idea. Unproven concept, no testing has been performed.
TRL 1: Basic research. Principles postulated and observed but no experimental proof available.
TRL 2: Technology formulation. Concept and application have been formulated.
TRL 3: Applied research. First laboratory tests completed; proof of concept
TRL 4: Small scale prototype buit in a laboratory environment “ugly” prototype).
TRL 5: Large scale prototype tested in intended environment.
TRL 6: Prototype system tested in intended environment ose to expected performance.
TRL 7: Demonstration system operating in operational environment at pre-commercal scale.
TRL 8: First of a kind commercial system. Manufacturing issues solved.
TRL 9: Full commercial application, technology available for consumers.

各个领域的专家各司其职，组织创新活动，将自己的业务做到极致，做出贡献。

2 技术专家的三重境界

大学毕业后，一直从事技术工作，管理过专家队伍，也在国际技术组织里有过长期任职。我对技术专家的境界有一个自己的定义：(1)化简为繁(2)化繁为简(3)道势之境。

1）化简为繁
这个境界的专家普遍比较年轻，缺乏足够的历练。他们有能力将问题的方方面面考虑得周全，并找到其中的逻辑。但是千头万绪，没有能力找到一个解决问题的捷径，需要经过大量的尝试和摸索，才能够走到目的地，决策效率不高。

2）化繁为简
能到这个境界的，首先天分必须很高，而且有在一个领域内长期积累的经历。该走的弯路都走过了，失败过，焦虑过，经历九九八十一难。能根据一些现象判断出大致最终结果，也就是能迅速”切一刀”。这一刀，是遵循规律的庖丁解牛，是厚积薄发的牛刀小试，或果断准确的快刀斩乱麻。

3）道势之境
这个境界超过技术本身了，需要对技术演进规律有清晰的认识和预判，对行业发展有高度的洞察。能够提前布局，顺势而为，静水潜流，举重若轻。并能够构建势能，牵引行业前进。这个群体基本上是行业最顶级的专家了，也就是各行各业的技术领军人物。

在华为能够进入第三重境界的人主要是Fellow，以及一些7级以上专家。

3 技术为王，包容并蓄，良性竞争

华为是技术为王的企业，高级技术专家是很有影响力的，甚至可以用有实权来形容。

华为的管理者有任期制，一般3-5年就会轮换。而专家不会轻易的变化，需要长期扎根。所以研发体系就有”铁打的专家群体，流水的主管”现象。我一直认为这个机制是非常好的，主管和专家就好像太极的两个极(商业和技术)，不停的碰撞帮助业务健康的发展，主管轮换，可以避免思维固化和僵化。

华为的决策流程里面，首先是技术决策，然后才是业务决策。所以，你过不了专家这关，可能就早早没戏了。各个领域的首席专家，对华为庞大的技术投资有着很大的话语权。我自己就很明白，有时候宁可得罪主管，也不敢得罪某领域的首席专家的。

这几年公司对于技术越来越重视，对于专家的保护政策越来越多，专家群体已经有些像文官体系，自成势力，如果技术部门的主管自己不是专家，也就不是出生翰林，就根本压不住。

而且专家的自主权越来越大，我来欧洲的时候，国内业务主管张总就反复对我说，要给专家足够的自主权，你是不可能比他们都强的，千万不要武大郎开店。

华为对专家是宽容的，有个内部名词”歪瓜裂枣型专家”。我摘录了任总的一段讲话：”我们公司要宽容”歪瓜裂枣”的奇思异想，以前一说歪瓜裂枣，他们把”裂”写成劣等的”劣”。我说你们搞错了，枣是裂的最甜，瓜是歪的最甜，他们虽然不被大家看好，但我们从战略眼光上看好这些人。”

我认识一个华为的Fellow，情商近似于零，很多公司领导到欧洲去跟他交流，都被弄得灰头土面的。但就是因为他在4G创新上的突出贡献，还是被公司评定为Fellow。

对于人才多样性，华为还有个”注入丙种球蛋白”的提法，刻意引入差异性人才，产生破坏性创新的想法，让他们敢为天下先。

华为内部的技术竞争还是比较普遍的，有红蓝军PK，有全球多路径间的PK，也容许领军专家间的技术流派良性竞争。对于失败者也有比较大的宽容度，比如对蓝军团队及一些特殊群体的考评给予保护。

这几年公司加大了历史成绩回溯机制，对于一些当年没有被奖励，甚至被否定的，而后面产生巨大商业价值的技术，追加荣誉和奖励。上个月我在欧洲就参加了这样一个颁奖会议，专家们穿着非常正式的衣服，庄严而隆重，接受荣誉和嘉奖。他们的创新是在7年前做的，当年存在很大争议，但在5G时代却产生了巨大商业价值，公司给他们追加荣誉和奖励。

4 专家应有的风骨

1、谦虚
任总有次采访中说：俄罗斯有一个科学家小伙子不会谈恋爱，只会做数学，到公司来十几年天天在玩电脑，不知道在干什么。

“管研究的人去看他，打一个招呼就完了。我给他发院士牌时，他’嗯、嗯、嗯’就完了。

他不善于打交道，十几年干什么不知道，之后突然告诉我，把2G到3G突破了，马上上海进行实验，我们就证明了，无线电上领先爱立信，然后大规模占领欧洲，用了4G、5G。”我们现在很厉害，与这个小伙子的突破有关”，这个华为的Fellow，我第一次见他，他坐在会议室一个角落，话不多，很不显眼，我完全没有跟Fellow联系起来。

在华为这个组织中，你想成为牛人，首先就不能骄傲。有次看国内一个视频，说在某县城发现了一个轻功高手，多么多么的牛，我满怀期望进去看，发现只是一些简单的跑酷。如果不是最近看了太多巅峰跑酷视频，可能还会认为他很不错。天下太大，我们骄傲是因为我们的视野和眼界太低。老余挂在口里的”眼界决定境界”是很有道理的。

华为是一个什么样的组织呢？真正是精英聚会，人才济济。看看每年从中国最顶级的C9招来多少学生，就明白了，每个人在自己的故乡都是响当当的人物，在这里，你任何时候的一点点骄傲都会很快被打击的体无完肤。

2、开放与贡献
敝带自珍的人在华为是不可能成功的，记得在2004年，有次在云南开会，有个专家给我传递经验，”要多参加技术讨论，多贡献自己的观点，然后你才能提升能力、构建口碑”。只有开放自己，跟优秀的人碰撞，你才能够提高。华为是讲自然领袖的地方，只有贡献越多，口碑才会越好，才越有可能冒出来。

3、讲真话，不唯上
去年在欧洲遇到一个公司高级专家，他在公司高层很有影响力。他告诉我，他现在给观点和建议前都会问问自己是不是讲真话，是不是有利公司，得罪人是难免的，如果想得太多，就失去自己了。

作为一个专家，如果没有一点坚持，最终是无法成为大才的。技术的发展自有其道，包括发展趋势和时间节奏，只有长期沉浸在其中的专家才能把握住规律。只有坚持讲真话，不唯上，才能够经历得起长期考验。

主管也是会成长的。如果哪天他明白过来，你当初的盲从或者坚持，都是体现为个人的品质。就如《纸牌屋》主角所说的”对权利人物的坚持可能会让他短期不快，但如果你的坚持被证明正确的，那么最终会获得他对你极大的信任”。

华为的专家有时候真的很坚持，无线有几次大的技术决策都需要轮值CEO出面，而且要形成正式的文件，才能够压服一些专家的反对意见，不发文，专家可能也不一定会认。

每次看到这种消息，我都从内心深处佩服华为专家的风骨。

5、新时代对专家的要求

华为公司面临美国的持续打压，进入非常困难的时刻。同时公司也在陆续进入一些新的产业，有一些新的技术在不断冒出来，过去的成功不代表能够打赢未来新的战争。”大机会时代，呼唤新的英雄。”需要有一批新的技术领袖冒出来，带领公司技术持续领先，确保生存和胜利。

我们同时还要有梦想来改变这个世界，对未来行业发展有一个正确的判断，有一个正确的假设，牵引着行业前进，走出混沌期。公司就对专家有更高的期望，这里我借用华为周红博士的一张胶片来描述新时代下对专家的期望。

新时代对专家的期望
创新五要素：假设→愿景→理论→技术→商业
产品端到端思维
客户/行业 追求
学术机构 标准产业 生态组织 朋友 工作要求 视野
人才梯队 领导力 方法 商业 前沿技术
跨学科、跨产业创新 第一性原理
丙种球蛋白 全球多路径，竞争与合作

回头看过去十几年，有很多让我们自豪的一幕幕，比如我们向最牛的科技公司收了很多专利费，比如我们5G领先竞争对手1-2年，比如我们抗住美国打压，依然能够站着，这一切都是因为创新，持续不断的创新。

“这世界哪有岁月静好，只因为有人负重前行。”有多少专家因为技术方案被竞争对手超越，开会时哽咽失语，深度自责。又有多少专家为了一点点的小改进，辗转反侧，夜不能寐。

这次华为受到美国的反复打压，新工艺，新材料，新器件，软件的供应都出现问题，有成千上万个窟窿要补，而华为的专家们要在有限的腾挪空间内要依然创造出领先全球的竞争力，承受的压力，和付出的心血是无比巨大的。去年底接待了一个来欧洲拜访的华为Fellow，一年未见，形销骨立，白发苍苍，让人感到心酸。

也有一个公司Fellow在会议期间突然发病并送入急救病房，90%的死亡概率，死神擦肩而过，常年无休止的出差，倒时差，状况集中爆发了。

就因为有这些人的存在，华为才能挺住，他们是真正的脊梁，我为能够成为他们中的一员而骄傲。

华为的人才布局，“筑巢引凤” 的观念已经落后了，现在是“为凤筑巢”，这才是现代企业人才管理的方式。华为现在有两万多名国外员工，18 个海外研究中心，必须招聘优秀的外籍员工，销售服务体系里 70% 是外籍员工，30% 是派去的中国员工，但所有研究所所长都是中国人，所长是不搞技术的，他们的职责是提供帮助、支持，协调资源。他们自身不是专家，不会对研究人员指手划脚。

同时，管理团队也分成了两部分：一部分人员管业务的事情，业务怎么发展，他们说了算；一部分人员管人的事情，干部的选拔培养，绩效的评价和分配，由行政管理团队说了算，集体做决策，保证评价的客观公正。

1 双向人才发展通道的牵引

华为人才发展的金字塔模型中，左边是管理人才发展通道，右边是专业人才发展通道，都有各自对应的人才 “选用育留” 流程，牵引各类人才的成长和职业发展。任总说，管理的最高境界不是管理者，而应该是领袖，领袖是有思想、能洞察未来、懂战略的人，华为要培养自己的思想领袖和战略领袖。

对干部的培养。华为坚持用选拔制加淘汰制来任用干部，在实践中选拔干部，优先在成功团队中选拔干部。带领基层团队、项目组持续打过胜仗，就有可能被提拔为中层主管。华为也培养干部，培养的办法就是加压、赋能，让他到实践岗位上去接受锻炼，温室里长不出栋梁之材，要让他到更高的岗位上去干，去获得经验。

华为不搞竞聘，由团队决策，优先在主攻战场、一线和艰苦地区选拔干部，优先在影响公司长远发展的关键事件中选拔干部。同时实行淘汰制，调下来的基层主管就去做专业；中层干部可能派去基层；高层干部也可能拉下来，实行分层淘汰。

绩效是选拔干部的必要条件和分水岭。如果一个干部没有带领团队持续打过胜仗，就不会得到提拔。如果年年打不了胜仗，这样的干部一点用都没有。能力是干部持续高效的关键要素，华为对干部能力有四个定义：

决策力，没有决断力，不能当家作主，就很难做一把手。
执行力，公司的高层战略制定下来，必须要去执行，理解之后去大力落实，执行力就是要拿出结果来，要打胜仗。
理解力，理解力是执行力的思想基础。
与人连接的能力，当干部的概念跟干活不同，干部必须与周边的人、与自己的上下级、与自己的客户有很好的连接能力，如果缺乏这种能力，是干不好领导岗位的。

猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡。这是华为选拔干部的原则。人才都出现在最接近客户的一线，包括研发在内，优秀的管理人才也是从基层业务里干出来的，不能从机关里提拔干部，没打过仗的人是不能提拔的。华为现在三分之二的中高层干部是从市场出来的，三分之一是从研发出来的，所有高管不是干过市场就是干过研发，优先在成功项目和成功团队中选拔干部。

比如一个在非洲打了胜仗的干部，可能有机会提拔到欧洲片区去担任重要岗位。欧洲是一个主战场，但是这个从非洲艰苦地区干出来的干部，他同时还需要主动学习和持续成长，否则可能无法胜任欧洲片区的全球化管理工作。从影响公司发展的关键事件中，可观察出一个干部的决战力，在风险可控的情况下，一个干部敢于决断，决断的效果持续很好，这样的干部可以提拔成一把手，不敢决断的干部做副职，做机关干部。

华为提拔干部还有一个赛马文化，提拔在竞争中跑到最前面，这就是导向，就像奥运会一样，金牌的荣耀激励着大家都去争夺第一名，这样一来，组织的战斗力就提升了，团队的效率和个人的能力都提高了。任总说：我只关注最前面的人，这样后面的人就会紧跟着前面的人。

高度重视中高层关键干部的建设。华为会把公司的关键岗位梳理出来，每三年这些关键岗位的领导就要进行岗位轮换的调配，换岗的过程中也会遇到困难，有些干部可能不太想继续成长，新岗位、新业务需要不断学习，不断提升能力，压力比较大。如果不愿意去新的岗位，就在老地方待着，但位置可能不稳，因为会出现更能干的人。今年年初的时候，任总说：愿意成长的中高层干部，公司支持他的成长。华为的中高层领导都是如此，各种岗位都要去干，不断接受新的挑战。

华为对关键岗位的干部都是有储备人选的，如果现任的干部对工作投入不够，公司很可能就换人，所以不能撂挑子。干部要负责培养干部，干部不是人力资源培养的，它只做牵引，每个部门每年都有给公司输送干部的任务，这也是考核指标，对干部人选要给机会，让他去成长。

2 以任职资格为核心的训战体系

建立自己的企业文化体系和干部训练体系，磨刀不误砍柴工，对企业的长足发展和效率提升很有必要。战略制定以后，就要建设所需要的人才队伍，是用现有的人还是外部招聘，现有人才的能力够不够，要不要进行知识结构的调整，需不需要发展赋能等，这些问题，都要归结到专业人才的发展，由业务战略牵引，基于业务战略 — 人才需求 — 岗位需求 — 人才梯队“四点一线” 的逻辑，梳理、规划专家需求，培养发展专家队伍。如果方向不明，业务运作反反复复，这样企业付出的成本就太大了。

华为的人才培养发展体系是支持战略的，用任职资格体系来牵引人才的发展，设立了公司级各专业委员会，这是任职资格体系核心的管控机制。专业人才如果能力达到了，业绩也达到了要求，高一级专业岗位有空缺，就有机会调配到高一级的专业岗位，得到更高一级的薪酬和待遇，当然也承担相应的职责。

任职资格体系包含 14 个体系，每个体系都设立了相应的专业资格委员会，每两年华为员工做一次专业认知资格的认证，前提是这两年的绩效评价要达到前 80%，包括 A、B、B+，至少要达到 B，得 C 就没机会了。绩效是华为所有评价的首要条件，如果没有绩效，什么都免谈。

通过任职资格体系，每个员工都得到了一套职业资格的工具：尺子、镜子、驾照和体系。用任职资格这把尺子对员工的认知能力进行评价与认可，员工也拿这把尺子来度量自己，对自己获得清晰的认识。高一级的任职资格就像 “驾照”，把业绩做出来，能力展现出来，就能拿到 “驾照”，实现专业岗位更高一级的发展，企业和人才得以不断共同进步。

每个级别都有一个薪酬范围，人和岗位匹配之后，薪酬待遇是基于岗位来决定的，岗位升了，薪酬就会升；岗位降了，薪酬也会降。这样，大家就会有危机感，努力在岗位上发挥更大的潜能。

3 做好价值评价与价值分配

在绩效管理上，围绕着价值循环把绩效管理好，更多的是落实战略，创造价值，然后是价值的分配。过去的剩余价值理论已经陈旧了，企业家作为企业发展重要原动力的价值已经是大家的共识，现在企业创造的价值来自企业家、知识、劳动、管理等诸多维度，客观公正的评价体系能激发员工创造更多的价值，否则会影响大家创造价值的积极性。人力资源的精髓就是管理好对价值创造的评价，公平地对每个人的贡献进行评价，管理好对价值的合理分配。

华为之所以用 “绩效管理” 而不是 “绩效考核”，是因为绩效管理是一个过程，包括目标设定、绩效辅导、绩效评价、绩效反馈。IBM 的做法是在绩效反馈后就做绩效分配；华为提出，绩效反馈后要加入绩效应用。绩效应用是一个非常重要的环节，这个过程要配合战略的需要，战略需要什么目标，就要承担什么样的目标，主管要为员工提供支持、帮助和激发。

华为的组织变革和人才管理逻辑是什么？

绩效应用的过程为期半年到一年。华为一年给员工做两次评价，普通员工分别在一月和七月做，各要用半个月的时间，绩效应用一定要加进绩效管理的过程中。绩效反馈的一个重要内容是让员工了解组织对自己的期望。

在绩效目标体系中，永远要把组织的目标放在前面，用它来牵引，其次才是考量个人的绩效目标。普通员工只针对业务 KPI 目标，管理人员的绩效还要包含对团队人员的管理，即点兵布阵的能力。华为绩效管理体系还有一个必选的内容是员工的个人能力提升计划，要求员工认识自己工作中的能力短板，并列出针对性的提升计划，以满足现在和未来工作的需要，此必选项不列入计分。

绩效目标来自于上一级部门。如果是一级管理岗位，绩效目标就来自于公司层面，绩效目标不是光做好自己业务领域里的事情就行了，还要有团队和公司的全局要求，要有公司整体战略目标的意识，要有满足客户需求、以客户为中心的意识。以人力资源部门为例，对它的要求还包括如何主动为业务提供支撑，如何做好业务合作伙伴的角色，对员工与岗位选用育留的工作要密切结合公司战略和业务实际需求来做，对员工的训练要结合业务的需求进行，不是凭拍脑袋去训练人。对于培训任务，不是看数量上完成了多少，不能用指标代替目标，招来的人和培训出来的人都要具备业务实操能力，要为企业创造价值。所有这些要求是人力资源绩效中占比 5% 的考核部分，占比虽然有限，但起到的是对人力资源工作方向的牵引和导向的作用。

描述绩效目标的 SMART 标准是具体、可衡量、可实现、与工作相关、时效性。这个标准能说明目标描述是否清晰，但不能说明目标是否符合战略，或是否有价值。比如时效性，业务时间点的确定不能是僵化的形式，而要设定得合理、可实现。人力资源要看工具用得对不对，具体业务指标的确定由业务部门自己做决定。

员工交上来的绩效目标计划，不是写完了交上来就行了，对计划制定、目标实施的过程管理一定要重视，评价时要看目标设定是否可实施，有哪些需要改进，还要看在完成了本职工作后，有没有给提供团队分享知识和经验的价值，有没有提供关键性信息来帮助别的团队成长，帮助组织打胜仗。谁的贡献多，谁就往前排，没有做额外贡献，就在原地待着，这就是华为的赛马文化。

激励向奋斗者倾斜，20% 的奋斗者为公司贡献了 80% 的价值，所以分配的时候先分给前面的这 20% 的奋斗者，把分配的差距拉开，谁的贡献大，谁分配的就多，这就是任总提出的原则：我只管前面冲锋的人，只要对他们的激励到位，后面的人就会前赴后继地跟上来。

分配就是钱从哪里来、到哪里去的问题，永远不要和稀泥，光有情怀和辛苦是不行的，一定要拿绩效说话，多劳多得。

4 精神激励是领导力的重要内容

做好非物质的激励很重要。现在是一个多元化的年代，人们对激励的理解可能是不一样的，企业面对不同年龄段、不同层次、不同文化背景的人才，除了物质激励，精神激励也就是非物质激励同样值得重视。任总要求各级主管要达成共识，学会使用非物质激励手段，重视与员工的沟通、对员工工作的认可，用目标愿景来牵引员工。对于知识型人才，对企业目标的认同和价值沟通，是其职业发展非常重要的一部分。

任总在 2001 年干部大会上告诫全体干部：失败这一天是一定会到来的，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。

危机感管理实际上是企业非常重要的一个认知立场，这也是非物质激励的动作。给员工发展的空间，给他授权，给他目标，这都是精神激励。华为还按部门员工的 20% 选拔 “明日之星”。有人说：这个比例是不是太多了？任总说：不多，这是一项荣誉，是非物质激励，这个称号意味着要为自己的明天和华为的明天做好准备，继续努力。

听说在部队里，“五好战士” 的比例是 50%，这也是组织给予的非物质激励，说明有前途，要好好努力，这样组织就激活了。非物质激励的奖章、奖牌一定要精心制作，品质要贵重，不要搞一张纸、一个随便去哪里买的会生锈的奖牌。

用正确的方式方法对员工进行批评和表扬，是领导力的重要内容，对提升组织的活力和战斗力非常重要，每个管理者都要学习精神激励的艺术。人力资源也叫做 “员工关系户”，要营造组织的文化气氛。领导与管理是组织文化的有机构成，不能简单粗暴，使得批评和表扬流于形式，起不到应有的作用。主管要做领队、教练和裁判，要让员工有归属感和存在感。

企业和老板要听到员工的心声。批评人的时候翻老账，不就事论事，这都是管理者经常做的错事。不能光训斥员工表现差，让老板失望，要让员工了解差距在哪里，哪里做得不够，怎么让老板失望了，批评一定要具体，说清楚需要改进的地方，而且不能在公开场合批评，这是很伤人的。表扬人的时候要在公开场合，表扬也不能泛泛而谈，要把员工做得好的地方说具体，这样才能为其他人起到示范和督促改进的作用。

5 严格约束干部

在深圳总部的市场大会上，一些主管给任总做汇报时都是莺歌燕舞，说自己做得多么好。而任总最讨厌骄傲自大，他认为我们做得不好，他要干部坚持做自我批评，进行干部工作作风宣誓。每个干部都要宣誓，一批一批地宣誓，这虽然是个形式，但在心理上确有一定的制约作用，因为大家都看到你公开宣誓过了，你就应该照着去做。

干部要不说假话，不捂盖子，主管的责任是激发部属的积极性，创造性地去打胜仗，而不是对上级简单服从。对矛盾不回避，对困难不退缩，遇事勇敢担当。华为决不允许干部跟人站队，如果发现，对小团体要一撸到底，降 3~4 级。干两三年才能升一级，这个处分等于 10 年白干了，降级以后薪酬也跟着降，拿的股票待遇也要吐出来。这样一来，谁还敢干坏事？

说到华为的自我批判，20 世纪 90 年代初，华为开过一次自我批判大会。过去，编的一些技术资料错误百出，客户拿到手说看不懂，说只有华为的博士才看得懂，这些资料是研发人员写的，他们只知道从技术角度编写，没有考虑实际操作人员的需要，华为就把这些看不懂的资料当作奖品发给资料编写部的高管；当年，做的产品老出问题，救火队员老要出差去排除问题，采购的一些设备也呆死掉了，是不能用的过时的材料，属于市场判断失误，华为就把这些出差的机票、呆死的废料当奖品发给研发的主管们，督促他们去思考改进；设计机架的人，做的盖子大了一毫来，盖不进去，以及一些幼稚的创新，花了很大的投入设计出市场不喜欢、不接受的怪产品，最后华为就把这些设计失败的铁三脚架、滞销的无用产品让他们每人搬一筐子回去……。

商场如战场，对很多公司而言，销售往往是冲在最前面的，和竞争对手正面交锋，争取市场和客户。“兵者国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也”，对于公司而言，销售至关重要。

当时华为是两大方向，一个是运营商的直销模式，一个是企业网 ToB 的渠道销售模式。华为数通产品线作为华为唯一做 ToB 行业销售业务的产品线，从 2000 年左右开始在 ToB 行业探索，从零开始，一边学习西方先进的销售理论，一边研究竞争对手，在实战中成长。因此对各位 ToB 的运营者来说，数通产品线的经验特别值得学习和研究。数通产品线销售研究竞争对手主要从以下 8 个方面，并根据这 8 个方面制定竞争策略：

1）确定竞争对手名单
2）研究竞争对手的客户分布区域和类型
3）研究竞争对手如何发展客户关系
4）研究竞争对手赢得订单的打法套路
5）研究竞争对手的渠道政策
6）研究竞争对手的团队风格
7）研究竞争对手的组织结构情况
8）研究竞争对手的人才激励政策

23.1 确定竞争对手名单

要打仗就要定目标：在市场中取得什么样的地位？如果要取得这样的地位，就要打败谁？也就是要和目前市场上的第几名进行争夺，或者说从市场上哪些竞争对手手上抢份额，抢多少。目标确定后，就要进一步调研我们对标的竞争对手情况，他们各自的销售额、市场份额、客户分布，对比我们自身情况，最终确定我们应该和谁竞争。

表 1.3 竞争对手情况调查
竞争对手 1          竞争对手 2                      竞争对手 3
销售额
市场份额
客户分布

如果我们定位是要做到行业一流，就要研究目标行业的前 3 或前 5 的竞争对手；如果我们的实力暂时还做不到行业第一梯队，我们就研究第二梯队的竞争对手情况。

举个例子，我们当时做数通产品线时，通过市场调研，发现国际对手只有思科，国内品牌我们第一，其余几家中国公司都比我们弱，所以明确我们就是以思科为对标的竞争对手，我们开始一点一点地瓦解思科的既有市场，目标国内市场第二名。

23.2 研究竞争对手的客户分布区域和类型

确定目标之后，就要了解竞争对手的市场在哪里？客户有多少？大致是什么情况？
如果我们要在某一区域和该竞争对手打，我们的力量如何？团队够大吗？打得过吗？如果没有，建设团队的困难如何？
在目标区域，我们有无市场基础？有无客户关系、渠道资源支撑？如果有，可否支撑我们的销售目标？如果没有，需要如何发展？需要多久的时间？我们能不能做到人力物力的支持？
竞争对手的客户是大型、中型居多，还是小型客户居多？我们现阶段的力量，是适合争夺大型、中型还是小型客户？
竞争对手的客户是国有客户居多还是民营客户居多？我们现阶段的力量，是适合争夺国有客户还是民营客户？
对待不同体量、不同类型的客户，我们的优势究竟如何，要分析继而得出结论，从哪一类型或哪一体量的客户下手。

我们拓展国际市场，首先是对标竞争对手思科，思科在国际市场耕耘多年，在全球各国的市场份额在 80% 以上，客户遍布各行各业，基本处于市场绝对垄断地位。那么我们去国际市场拓展，是从零开始，刚开始我们也没有团队，也没有客户基础，品牌也没有影响力，那么我们能不能打呢？能。
信心就来自于当时在国内，我们从 2000 年开始，已经和思科打了四、五年，在各行各业都夺回了一些客户，树立了自己的口碑，在国内已经具有了 20% 左右的市场份额，所以我们是有信心在国际上复制我们的打法。

在国际市场，我们得从零开始建立团队、发展代理商、发展客户，我们也估计到可能在国际市场的难度比国内要大，但是我们有经验、也有信心做好。我们当初计划在一年以内能够在当地国家建立队伍，发展代理商，赢得一些客户，能够站稳脚跟，就是满意了，在第 2、3 年再深入发展。那么，我们开始阶段就是重点突破中小型客户，这些客户不属于思科的重点，比较容易争取过来。事实证明，也是对的。

23.3 研究竞争对手如何发展客户关系

确认完竞争对手的客户情况，接下来就要研究竞争对手是如何发展和建设客户关系。
他们刚刚开始是如何切入客户关系的？是关系介绍、陌生拜访还是市场活动拓展客户关系？
他们的做法对我们而言有无借鉴意义？如果有，我们要怎么去做到？如果没有，我们现阶段应该怎么办？

研究竞争对手是如何参与招投标的。比如，它应对大、中小型客户的招投标模式分别是什么样的？
大型客户招投标对公司的资质要求、产品技术参数、成功案例比较严格，竞争对手有没有已经设置了投标门槛？如果有，我们如何应对？
中小型客户的招投标比较灵活、随机，项目不大，发标和投标的时间周期很短，竞争对手是如何应对的？安排了多少人在对接这些数量的客户？我们要学习下，对目标客户实现全面覆盖。

思科的打法非常专业，不管是在中国市场还是国际市场，都是一个专业的路数，这个方法路也是 ToB 市场的标准打法，值得学习。
首先，他们会在这个国家设置办事处，在国家的各个省份设置办事处，而且人力的配置相当到位，一般一个省有 10-30 人，有销售人员、技术支持、售后服务，销售力量能够覆盖整个省的市场；
其次，他们人员培训很全面，培训完之后，销售人员对于目标客户进行第一轮的陌生拜访，然后，举行各种行业展会，邀请第一轮接触的客户参加，一边扩大影响力，一边建设客户关系，还举办各种各样的技术交流会，邀请客户的管理层和技术层参加，让客户接受思科的产品和解决方案。
同时，为了建设客户关系，他们经常举行各种各样的酒会、沙龙，经常邀请重要客户打高尔夫等等，这些套路都被我们所学习借鉴。
思科对于大客户、重要客户看得比较紧，往往是在这些客户的招标文件里面设置一些门槛，例如成功案例、技术参数等等，这些客户我们一时不好突破。但是他们对于中小客户则不那么重视，客户关系一般，而且中小型客户招标没有那么严格的要求，所以，我们先选择中小客户实现突破。

23.4 研究竞争对手赢得订单的打法套路

这一步就是在上一步的基础上，进一步找出竞争对手赢得客户、赢得订单的主要因素。是价格优惠？产品、解决方案领先？还是客户关系好？渠道关系好？亦或是售后服务好？我们加以学习借鉴。

从客户层面看，ToB 项目的决策链有 5 种角色，包括：管理线、技术线、采购线、财务线和用户线，这 5 种角色在客户的招投标决策上分别会起不同的作用。
研究竞争对手搞定了客户决策链上的这 5 种关系的哪些关系？哪些是它的支持者？哪些是中立者？哪些是反对者？我们可以避开它的支持者，在中立者和反对者角色建设客户关系，力争取得突破。研究竞争对手赢得项目的打法套路，我们加以学习借鉴。
思科在客户关系建设方面做得非常好，他们尤其对于客户的管理层高管非常重视，客户关系做得很到位，能够经常一起吃饭、打高尔夫；同时，他们的产品解决方案领先，在技术方面引导客户，教育客户应该如何做是最佳方案；而且，他们渠道工作做得也很好，对于渠道的技术培训做得很全面，每个渠道都要求通过思科的技术工程师认证考试。思科成了我们学习的标杆，它的这样做法都被我们学习研究，效果显著。

23.5 研究竞争对手的渠道政策

这一步主要研究的是竞争对手的渠道势力范围，以及在该区域的代理商实力如何。
比如，全国有多少总代？总代主要做什么工作，对市场的影响力如何？对市场是否有掌控力，还是只是简单供货。
总代理商制度是全国范围内还是省范围内的总代理？
如果是全国范围，那么有几家全国总代？他们的实力范围是如何划分的？每一家全国总代负责多少省？
如果全国范围内的总代只有 1、2 家，那么对于全国各省的二级代理商支持力度就会有限；如果全国范围内大于 5 家，每一家负责 5、6 个省份，那么从总代数量上看，是合理的。

如果是省范围内的总代理，那么从覆盖区域面积上看，1-2 家省级总代是合理的，进一步看看总代具体能够服务多少二级代理商，一般来说，ToB 市场一家省级总代要服务 150 家左右二级代理商是正常水平。
再进一步看看总代对二级代理商能不能做好工作扶持，比如总代是否经常有技术培训会议、代理商会议、市场活动巡展等等，这些工作可以提升二级代理商的技术水平、运营水平，协助代理商开发市场。
如果总代仅仅是在区域内对二级代理商供货，对代理商的项目没有实质性的帮助，那么这个总代的职能就太小了，就能判断这个竞争对手的渠道力量有限。

对于二级代理商，我们研究在这个省份，竞争对手有多少代理商？二级代理商的数量会反映对客户的覆盖力度，一个城市有 20 家代理商和只有 2 家代理商，显然这个力度是不一样的。
思科在 21 世纪初中国市场的鼎盛时期，一个省有 100-200 家二级代理商，对市场和客户的覆盖力度很大。
再进一步研究代理商和客户的关系如何，在当地市场的影响力如何？有的代理商做项目的水平高，和客户有较深的合作关系；有的水平不高而是靠厂家做项目，他仅仅是接了项目订单来供货履行合同。

再进一步研究代理商是如何介入项目的？研究代理商建设和维护客户关系的方法，我们加以学习借鉴；研究代理商又是如何与竞争对手配合工作的？
一般来说，思科的模式是代理商提供项目信息，然后思科的客户经理在代理商引荐下接触客户，以思科为主运作客户关系，然后思科主导做技术方案交流，再引入代理商去维护客户关系，投标的时候让代理商出面投标，中标以后代理商履行合同以及售后服务。

思科的工作模式给了我们很大的启发，我们就干脆发挥我们擅长直接做客户关系、做项目的长处，加大市场力度，加大客户经理人手的投入，重点发挥我们自己打客户、掌握客户关系的能力，中了项目之后，再用项目吸引代理商加盟，逐步发展和建设我们自己的代理商队伍，然后对代理商进行技能培训，让代理商发现项目信息、引荐客户关系、开展市场活动等等。发现项目以后，他们和我们配合运作，这种模式行之有效，我们称为华为的 “准直销” 模式。

23.6 研究竞争对手的团队风格

知己知彼，百战不殆。竞争对手的风格主要由他们的高管团队决定，要研究他们的风格以及既往的做法，我们才能在项目争取的关键时刻，赢得机会。

竞争对手的高管团队的风格特征，是保守型？激进型？
如果他们保守，在竞争中我们就要保持激进，力争尽快超越。
如果他们激进，那么研究他们的市场结果是好的还是坏的，好的结果说明打法对路，我们就应该学习，如果是坏的，我们要研究是哪里出了问题，不能再次踩坑。

我们研究了思科，它的打法激进，全国各地设置办事处，每个办事处 10-50 人不等，市场覆盖面大，对于客户关系的把握非常强，运作项目的打法也专业，市场结果也好，当时基本垄断市场 60% 以上份额，我们就只有学习，先学会了再说。

研究竞争对手是善于杀价？还是善于市场活动、客户关系？
如果是低价就可以，我们同样学习，就扮演低价杀手，同样杀入。
如果他们是善于市场活动和客户关系，我们学习过来以同样的方法打市场。

他们的高管团队是民企风格、外企风格还是国企风格？
一般来说，外企风格比较激进，打法专业，难对付；
国企风格保守，内部规矩多，决策拖沓，好对付；
民企风格在国内差异比较大，水平不一，要具体分析，看看他们属于比较激进、专业还是偏保守，看看他们的市场与项目运作能力，我们做出对策。

23.7 研究竞争对手的组织结构情况

研究竞争对手的组织结构情况是为了判断对手在产品、销售等方面的实力，通过了解竞争对手的研发、市场、售前、销售部门设置、总人数等，从各部门的人数规模判断他们的研发实力、市场宣传能力、技术解决方案能力、销售能力等。

如果研发队伍占比 30% 以上，人数 100 人以上，说明对手的产品实力不错；
如果市场部门人数占比 3% 左右，至少 10 人以上，经常举办全国性市场活动，说明对手有一定市场营销能力；
如果解决方案部门及售前技术支持部门占比 5% 左右，至少 10 人以上，说明对手有一定的解决方案能力。

尤其是各地销售代表处的人员配置，例如他们在一个省有几个代表处，每个代表处有多少人？
如果一个省只有几个人，显然实力弱，不足为虑；
如果一个省有几十个人，分成几个代表处，每个代表处有 10 多人，则证明有相当实力，我们要重视对手了。

同时，研究他们销售团队的人员构成？是本地人居多还是学生军新人居多？
如果是本地人居多，再研究他们的年龄结构，一般来说，这种团队人员稳定，年龄大有经验的人居多，他们的短板是激情不够，老客户关系维护的好，而新客户开发少，我们要重点开发他们不做的客户，属于空白市场。
如果这个团队是学生军居多，一般来说，这个团队经验还不足，客户关系不够稳固，我们有机会。

再研究当地代表处的干部配置情况，代表处负责人的水平如何？过往业绩如何。一个代表处有几个总监，几个经理？他们的年龄、能力如何。这些信息都对于我们了解对手，判断对手的能力有较大的参考作用。

23.8 研究竞争对手的人才激励政策

要研究竞争对手的代表处各级干部的薪酬如何？销售人员的薪酬如何？这是判断他们队伍水平以及稳定性的一个重要指标。
年薪水平和人员的水平有一定的关联，通过了解他们的年薪水平，就可以大概判断这支干部队伍的水平，例如年薪 20 万的代表处负责人和年薪 50 万的代表处负责人，显然水平有较大差距。

研究竞争对手的销售激励体系，例如有没有项目奖励？
如果没有，那么对手的人员做项目的动力就小。
如果有，就看看项目奖励一般多少，看奖金与项目金额的比例，例如 1%、2% 等等，看看项目奖金的绝对值，例如不到 1 万，1 万、2 万还是 4 万、5 万，就知道这个项目奖励是不是有吸引力还是只是安慰奖。

如果做了一个 200 万的项目，奖金不到 1 万，那显然这个激励较小，销售人员也就没有动力。
如果没有项目奖励，那么一般是底薪 + 年终奖，那么年终奖一般什么情况？看看竞争对手的年终奖是否有吸引力，就知道是否会激励他的销售人员积极拓展市场，扩大销售额。

竞争对手的销售干部及员工是否持有公司股票？股票也是收入的一部分，就以华为为例，股票收入可以占到个人总收入的 20%-40% 不等，同时，股票也意味着员工的身份是合伙人身份，会增强企业的凝聚力，让员工把公司当做自己的企业，长期奋斗，不会轻易离开，不会轻易被挖走。

华为销售团队的战斗力和公司的激励政策就有着直接的关系。比如，一个应届毕业生来到华为，如果来到非洲工作，他的工资加海外补助一年大概在 40-50 万左右，工作一年年终奖就要 20-30 万左右，如果说他干了 2 年以上有了股票的话，每年股票分红就是大概 15-30 万左右，这样一个干了几年的员工在非洲工作就能拿到 100 万左右，在华为，这只是一个极为普遍的案例。

从以上这 8 个方面研究和学习竞争对手的打法，逐一分析，然后得出一系列的结论，这就是华为数通产品线在 ToB 市场持续获胜的核心逻辑。

一、ToB 销售的关键点：2 个认知，4 个阶段

在一些人眼里，销售可能是一个入行门槛比较低的工作，但说实话，要想真正做好这份工作，成为一个能拿单、懂客户、赚大钱的优秀销售，这份工作绝没有想象中的那么简单，就像我们学下棋一样，理清其中的规则可能用不了几天，但要想成为大师，真的是一辈子的事情。

这两年，身边也会有朋友和我讲现在 ToC 的销售很难做，压力特别大，但如果体验下 ToB 的销售，我想他们就不会在抱怨 ToC 难做了，在我看来，ToB 比 ToC 难了不止一点半点，甚至说二者就不在一个量级上。

为什么？因为 ToC 更多的还是围绕衣食住行等方面，是否消费基本由个人决定，成交周期一般也不会很长，但 ToB 更像是一个 “结硬寨，打呆仗” 的过程，它面向的是一个组织，是基于单位的业务需求，采购量大、时间周期长，审批流程多且复杂。

很明显，ToB 和 ToC 之间还是有较大差别的，这也是为什么一些 ToC 销售转做 ToB 时会感觉不适应的原因所在，那么，到底该如何做好 ToB 销售呢？我认为，关键在于树立起 2 个基本认知并处理好 4 个阶段的工作。

首先，在接触 B 类客户项目前，销售人员要有这样 2 个最基本的认知：
第一，ToB 销售是一个全流程，从接触客户开始就要谨慎小心，从各个细节中证明自己的专业是可以信任的。即使一时打不开局面，也不要灰心，持续公关，建设客户关系，等待机会。
第二，签订合同只是合作的开始，项目交付要让客户满意，客户才会长期合作。换句话说，要时刻注意客户的满意度，不要以为合同签了就万事大吉了。

认知树立起来后就进入到了 ToB 项目正式的销售流程，我把从接触客户到项目成交的过程分为这样 4 个阶段，每个阶段都有各自侧重的工作内容：

1、介绍宣传

刚开始接触客户，重要的是让客户了解自己，留下一个良好的第一印象，销售人员可以通过自我介绍让客户了解公司以及公司的产品。

自我介绍的具体内容可以根据自己的职位来定，如果是中高级职位，客户一听就会明白这个职位的分量，这个时候就可以直接说：“你好，某总，我是某某，在公司负责某某区域业务。”

如果是初级职位，最好适当放低身段，介绍时加入自己的独特性，比如：“你好，某总，我是小李，负责这个项目，我过去几年一直是销冠，客户给我起了绰号叫‘李冠军’，很高兴认识您，请多多关照。” 之后握手，交换名片，进入寒暄环节。
 
2、挖掘和引导用户需求

客户的需求决定我们推出什么产品和解决方案，了解客户需求是非常重要的一个环节。这个时候，可以采取开放和封闭两种方式进行提问。

开放式提问就是向客户提出比较概括、宽泛的问题，让客户自由阐述，比如，我一般会问，“对于这个项目的方案设计，您有些什么考虑”“您比较在意的关键因素是哪些，为什么” 等。

封闭式提问则要有预设答案，用来澄清事实，获取重点。例如，“你们倾向于国内品牌还是国际品牌”“投标的时间定了吗，上半年还是下半年？”。

注意，“高手爱听，新手爱说。” 交流的过程中，重点是倾听，通过倾听来了解和挖掘客户的需求，然后提出自己的阶段性方案，突出产品及服务的重点和优势。

3、与客户建立信任关系

让客户产生信任的基础主要源于三个方面，即公司实力、产品价值和个人品牌。

先看公司实力，对于大公司的销售来说，工作相对来说是比较容易的，公司的品牌其实已经起到了推介作用，反之，公司实力小，销售也难免会遇到客户犹豫的情况，这时，需要引导客户的注意力导向产品价值 —— 推介公司的产品和服务。

再来看产品价值，介绍公司的产品和服务时，有这样一套 FABE 原则：
F（Features）：特征，说明产品的特质、特性等基本功能。
A（Advantages）：优势，说明商品特性究竟发挥了什么功能，可与同类产品比较说明。
B（Benefits）：利益，说明产品的优势能带给顾客的利益。
E（Evidence）：证据，包括成功案例、技术报告、顾客表扬信等，用成功的案例来说服客户。

在使用 FABE 原则时，需要注意沟通顺序，很多新手开口就背产品说明书，完全忽略了客户能否听得懂，而成熟的销售往往先讲利益，让用户听得懂、感兴趣然后再讲证据。

第三是个人品牌，客户对销售个人印象的好坏对销售进展是否顺利也有很大影响，做人柔软，不张扬，谦虚，不油滑，重承诺，这些都是客户看重的品质，为人不要太功利，如果你满脸都写着 “我想中标” 四个字，客户其实是不会敞开心扉来和你聊的。

4、成交并维护客户关系

成交其实是客户关系的开始，但很多销售把这当成最后一个环节，觉得签了单以后，自己的工作就已经完成，把订单交给公司就不管了，一旦项目出现问题客户就只能去催公司，这种情况下，客户的满意度就会降低，因为他会觉得你中了标就不重视他了，这会为后面的合作埋下隐患。

此外还要做好定期回访和售后服务的工作，让客户感到关怀，感受到我们以客户利益为重的态度，进而树立良好、职业化的形象。

二、得 Coach 者得天下

除了上面我们提到的认知和阶段性工作外，对于 ToB 销售来说，还有一项非做不可的事情，就是发展自己的 Coach（线人），必须要在客户的组织里培养起自己的线人、卧底。

原因其实很简单，一个 ToB 项目一般在几个月的时间内就要投标，想要在短时间内了解到客户的真实需求，最快的方法就是和内部员工进行沟通，而且 ToB 的销售大多都同时进行着很多项目，想要对每家客户都有比较深入的了解，就必须有人和他们一一讲清楚。

但比较遗憾的是，直到今天很多企业还没有建立起 Coach 的概念，绝大多数销售也还是停留在最简单的层面上，觉得没中标是因为客户的要求太高，中标了就是因为自己能力强，在维护客户关系上，没能形成一个系统的方法论。

那么，怎样才能打入客户内部，培养起自己的 Coach 呢？结合多年的销售经验，我认为可以从用户线、技术线、管理线、采购线和财务线这 5 条线分别采取行动。

先解释下这几条线分别代表着什么，一般来说，在 ToB 项目的运作过程中主要会遇到 5 种关系人，也就是我们提到这 5 条线，不同的线条承担着不同的功能：

1、用户线

用户线指的是直接使用产品或服务的人，对产品需求很了解，他们的意见对于一个项目的技术指标、技术方案的引导也具有重要作用，用户线的 Coach 可以告诉我们之前产品的利弊，从用户角度出发，说明他们希望的产品是什么样的，需要帮助他们解决哪些问题。

而最容易发展 Coach 的也是用户线，举个例子，2005 年，我们在马来西亚做医院项目时，用户线就是医院的网络部门，我们的工程师和医院网络部门的负责人做了两次小范围的技术交流，并向对方赠送了小礼品，客户的工程师也对我们说了很多项目信息。

而在这之前阿尔卡特已经为他们服务了十年，在外人看来，医院可能是阿尔卡特的铁杆客户，但客户的工程师告诉我们，这些年来，阿尔卡特的服务质量越来越差，设备出了问题他们的响应速度也很慢，只要我们的产品性能过关，连上阿尔卡特的设备后能够使用，就有希望。

这给了我们重要提示，于是便在客户的需求指标上提前做准备，进行说明和引导，最终顺利完成了测试工作，赢得了客户的信任，拿下项目。

这就是用户线的作用，他们几句话就可以告诉我们内情，教我们怎么做。

2、技术线

技术线就是客户的技术部门，一般负责收集用户线的意见和需求，把整理成技术文档，技术线在项目中起着重要作用。

技术线 Coach 对于技术方案、技术指标比较熟悉，可以告诉我们对于产品性能指标他们是如何考虑的，竞争对手的技术方案的优劣势，以及公司管理层对于技术方案的倾向是什么。

一般来说，技术线的 Coach 只对项目的技术方案部分感兴趣，喜欢讨论技术细节，比较容易相处。另一方面，技术线的人大多也比较务实，就事论事，所以和他们打交道要注意以下两点：
第一，对该项目的技术方案有一定了解，确保和他们交流时有共同语言，讨论问题时也多用术语，让他知道你也懂技术。
第二，尊重和赞美他们的专业意见，在技术方案上听他的安排，先把关系处好，再将其逐步发展为我们的 Coach。

3、财务线

财务线就是财务部门，涉及到财务线的项目，财务线会从财务的角度给出建议，比如项目的资金是否到位，是否有问题等，他们也知道项目的真实预算数据，了解到这些信息，有利于我们定项目投标的报价，这对于项目至关重要。

而财务线比较重视的就是预算，对于他们来说，物美价廉是第一位的，能晚点付款，能有账期更好，习惯照章办事，其他方面他们不怎么关心。

所以发展财务线 Coach 也相对比较简单，就是用销售的基本功，多接触来建设关系。

4、管理线

管理线是客户内部和项目有关的各级管理者，他们可以告诉我们项目成败的关键，我们需要怎么做，要搞定哪些关系等等，而且管理线一般是要参与项目最后拍板的，他们是最重要的角色。

管理线 Coach 更在意的是这个项目能否给公司带来利益以及他们通过这个项目能在公司产生什么样的影响力。所以，安全问题是他们的底线，要保证项目平稳落地，不能出岔子，他们会更关注厂家品牌和产品性能。

基于此，在与管理线打交道时，最有力的证据就是公司的成功案例，还有销售个人的成功案例，提供真实可信的案例资料可以打消他们的疑虑，让他们对你了解和信任。

5、采购线

采购线是公司的采购部门，主要负责发布标书、组织评标，可以决定合作方的资质要求，包括注册资金、成功案例以及专业资质等，如果前期能发展采购线 Coach，这些资质可以帮助我们提前击败竞争对手。

采购线和管理线的特质差不多，他们首先考虑的也是这个项目不能出岔子，同时，他们还会考虑这次招标的预算够不够，资质该如何要求，选哪个厂家合适。

和采购线打交道，就是要强调我们的实力、资质，价格方面要尽可能满足他们的要求，强调项目的可靠性，不会出错。

当然，赢得一个项目终归是一个博弈的过程，不可能所有人都喜欢你，重要的是能够找到一些投缘的人，尽可能的把他们发展成你的支持者，然后团结起来对抗反对者。
 
三、华为不依赖 “牛人” 的秘诀是什么？

今天，与其说客户在购买产品，不如说客户购买的是基于产品所承载的关系，尤其对于项目金额大，决策复杂的 ToB 项目来说，赢得项目的核心就是建设客户关系，进而得到客户的信任。

华为基于多年的销售实践，把 ToB 项目的客户关系按照对项目决策的重要性分为 3 个层次：普遍关系、关键关系和组织关系。

普遍关系其实就是上面提到的 5 条线，他们是比较容易接触和突破的，但需要注意的是，这 5 条线上的关键人员销售尽量都要联系上，仅仅认识个别人或个别领导是做项目的大忌。

讲一个身边真实发生的案例，在一个项目前期，我们已经和这个项目的一把手做了充分的沟通，备受信任，大订单基本也都搞定了，但当时只是重点维护了和这个领导的关系，没有做到普遍关系。

后来这个领导离任，新领导是原来的副总，在很多管理理念上与前任有较大的差异，销售人员这才意识到他的重要性，但为时已晚，后期维护的就比较吃力，有限的时间内未能充分挖掘到他的需求和顾虑，导致我们最终与这个公司的项目基本终止。

所以，必须建设普遍关系，信息来源太少，项目的关系支撑很单一，一旦出现人事变动，就容易突发很多问题。

第二是关键关系，关键关系就是与项目起决定作用的人的关系，想要明确关键关系就要先明确客户的决策链。

也就是说，销售要了解这个项目的标书到底是哪个部门在起主导作用，相关领导又是否会参与进来，或者说，要知道这次评标的打分标准是谁说的算，是技术部还是采购部，又或是领导来拍板。

在了解了项目的主导人员后，就可以逐一的进行重点突破，尽可能的把这些关键人物发展为自己的 Coach。

而在双方稳定合作了几单，准备签订长期合作协议时，这个时候就进入到组织关系的建设上，这里其实是一个重点，像外界很多人都在问，为什么华为能够建立一个不依赖于销售个人的销售体系，组织关系正好可以回答这个问题。

我相信对于大多数企业来说，一个头疼的问题是，客户资源集中掌握在销售手里，一旦发生销售人员离职甚至跳槽到竞争对手的情况，公司就会面临巨大损失。

为了解决这个问题，华为尤为重视组织关系的建设，何为组织关系？就是当公司和客户进入到可以长期稳定的合作阶段时，管理层会按照分层、分类的原则主动介入。

分层就是双方的管理高层对接管理高层，中层经理对接中层经理，各区域主管平时也要主动登门拜访，确保两家公司的管理者之间能够直接建立联系。

分类则是按部门职责进行对接，例如产品行销部门和客户的产品行销部门对接，研发部门和客户的研发部门对接，以此类推，分类对接客户关系，这样可以保证双方对彼此业务有更深入的了解，也有利于我们更好地理解客户的真实需求。

此外，华为还会邀请客户的管理层、采购层参加高端峰会、论坛等，邀请客户高管、代理商参观公司总部，在活动中加深了解，提升关系水平。这样一来，公司各部门人员和客户各部门人员之间就都建立起了联系，客户资源也就留在了公司手中。

为了保证组织关系的建设，华为还专门成立了销售管理部，主要工作就是检查各区域组织关系的建设情况，我觉得这也是值得其他公司学习的一点，除了考核销售业绩，还要注重组织层面的建设，公司想要长远发展，就必须要牢牢掌握客户资源。
 
四、别让狼吃草，别让雷锋吃亏

在外界看来，华为似乎还是一个销售人才的培养基地，有企业甚至不惜重金去挖华为的金牌销售，像之前华为云销售用一封邮件打动罗振宇的故事就广为流传，罗振宇后来甚至公开喊话，要用千万订单来 “要挟” 这位销售加入得到。

包括很多企业今天也都在学华为的狼性销售团队，希望培养出一批不达目的不罢休的销售人员，但说实话，大多数企业并没有学到精髓，有的甚至还学成了四不像，为什么？因为他们在 “术” 与 “道” 之间舍本逐末了。

其实，无论是具体的销售方法还是大家比较熟悉的 LTC 销售流程变革等等，这些都属于 “术” 的层面，可能看起来是一套完整的销售方法论，但这并不是华为培养狼性销售团队最根本的仰仗。

华为能培养出厉害的销售并且人才辈出的根本原因其实是在 “道” 的层面，也就是华为的企业文化，一个 “以客户为中心，以奋斗者为本” 的企业文化，这才是华为狼性销售团队发展壮大的原动力。

什么是以客户为中心？就像华为云的那位销售一样，在邮件里明确写到，我想拿下这个订单，但并不完全是为了自己，我更多的是想为你创造价值，希望你因我的支持而变得更成功。

包括所有华为员工，在入职时就被明确告知，客户利益高于一切群体的利益，这是公司的最高要求，也是每个员工的行为准则。

以奋斗者为本也很好理解，就是不让雷锋吃亏，你只管好好干，公司绝不会亏待你，鼓励奋斗者不断涌现。背后的道理也再直白不过了，没有客户就没有企业，而没有员工去奋斗，去创造优质的产品和服务，企业又哪里能有客户？

但在这些年的咨询工作中，我发现很多公司还是存在激励不到位的问题，换句话说，就是单方面希望员工有狼性，却偏偏不考虑狼到底有没有肉吃，最后还觉得自己该做的都做了，可团队狼性文化就是培养不起来。

想要培养狼性文化，一个大前提是要给狼吃肉，如果你一直给狼吃草，就算是有了几只狼，最后也会消失的，同样，如果让雷锋吃亏，以后不会再有雷锋出现了，这就是一个负向循环，遗憾的是，还是有很多公司看不清这一点，或者是看到了却不想做出改变。

而想要打破这种负向循环也很容易，就是在提倡奋斗精神的同时也多学学华为的高回报激励制度，有功就要奖励，把钱分下去。2019 年，华为全体员工的平均收入就在 80 万元左右，其他公司可能确实达不到这样的水平，但至少也要把相应的激励政策做好，别让大家的付出和回报不成比例。

结语

其实，说了这么多，我们也都明白，无论是相关流程还是激励制度，想要真正做出改变，还是要看老板的态度，企业家才是企业的天花板。

华为狼性销售团队的诞生，确实也离不开任总的个人品质，无论是他舍得分钱的格局，还是对大家的重视和信赖。

让我印象很深的是，2000 年任总发表的那场名为 “雄赳赳气昂昂跨过太平洋” 的讲话，当时华为的情况真的是内忧外患，任总压力大到想跳楼，为了活下去，公司的销售人员必须要出国开辟海外市场，于是便有了这场讲话，其中的几句话我们可以感受下：
“你们这一去，也许就是千万里，也许十年、八年，也许你们胸戴红花回家转。但我们不管你是否胸戴红花，我们会永远地想念你们，关心你们，信任你们，即使你们战败归来，我们仍美酒相迎，为你们梳理羽毛，为你们擦干汗和泪，……。你们为挽救公司，已付出了你们无愧无悔的青春年华，将青春永铸。
号角在响，战鼓在擂。前方没有鲜花，没有清泉…… 一切困难正等着我们去克服。
你们背负着公司生死存亡的重任，希望寄托在你们身上……”

不难发现，任总真的是敞开了心和大家说话的，每个人都能感受到他的真诚，也不想辜负他的期待，所以真的会奋不顾身地投入到战斗当中。

总之，无论是一家什么样的公司，能不能活下来，活得好，基本上还是要看销售团队的力量，纵使还达不到华为的激励水平，但老板至少可以做到讲明利弊，真诚相待。

要知道，这世上绝大多数矛盾，其实都可以用 4 个字来化解，那就是将心比心。

一、铁三角的发展

我们系统部的铁三角，其目的就是发现机会，咬住机会，将作战规划前移，呼唤与组织力量，实现目标的完成。系统部里的三角关系，并不是一个三权分立的制约体系，而是紧紧抱在一起生死与共，聚焦客户需求的共同作战单元。它们的目的只有一个：满足客户需求，成就客户的理想。

——华为公司任正非总裁

1、铁三角雏形

华为铁三角模式的雏形，最早出现在华为公司北非地区部的苏丹代表处。2006年8月，业务快速增长的苏丹代表处在投标一个移动通信网络项目时没有中标。在分析会上，总结出导致失利的原因有如下几点：

部门各自为政，相互之间沟通不畅信息不共享，各部门对客户的承诺不一致；

客户接口涉及多个部门的人员，关系复杂。在与客户接触时，每个人只关心自己负责领域的一亩三分地，导致客户需求的遗漏、解决方案不能满足客户要求、交付能力也不能使人满意；

对于客户的需求，更多的是被动的响应，难以主动把握客户深层次的需求。

最典型的例子是在一次客户召集的网络分析会上，华为共去了七八个人，每个人都向客户解释各自领域的问题。客户的CTO当场抱怨：“我们要的不是一张数通网，不是一张核心网，更不是一张交钥匙工程的网，我们要的是一张可运营的电信网！”

为此，苏丹代表处决定打破楚河汉界，以客户为中心，协同客户关系、产品与解决方案、交付与服务、甚至商务合同、融资回款等部门，组建针对特定客户（群）项目的核心管理团队，实现客户接口归一化，更好帮助客户商业成功。

具体来说，苏丹办事处以客户经理(AR)、解决方案专家／经理 CSR/SSR)、交付专家／经理(FR)为核心组建项目管理团队，形成面向客户的以项目为中心的一线作战单元，从点对点被动响应客户到面对面主动对接客户，以便深入准确全面理解客户需求。

“三人同心，其利断金”。苏丹办事处就把这种项目核心管理团队称之为“铁三角”。

铁三角模式的效果立刻就显现出来。2007年苏丹办事处通过铁三角模式获得苏丹电信在塞内加尔的移动通讯网络项目。其后，华为在全公司推广并完善“铁三角模式”。

2、日臻成熟的铁三角

随着企业的快速发展壮大，华为在全球电信市场获得的大型项目越来越多，客户需求愈发复杂和多样，需要全方位满足客户需求、提供全面解决方案；同时，伴随着全球经营以及业务增加，华为内部组织部门不断扩大，部门壁垒逐渐增厚，内部竞争也加剧，需要以客户为中心来打通相关业务和部门间的流程，聚焦一线，简化管理，提高沟通效率，实现决策前移和风险可控。

面对企业发展遇到的新挑战，华为持续聚焦于以客户为中心，聘请IBM等世界知名咨询公司担任管理咨询顾问，全力推行全业务领域的流程变革(IPD、ISC、IFS、ISD、LTC…），实现精细化运作，提升组织效率，成为客户最佳商业合作伙伴，帮助客户成功。华为利用2009年开始的LTC（线索至回款）的流程变革之机，逐步完善和夯实“铁三角”运作模式，构建立体的铁三角运作体系，以支持市场的可待续发展，提升客户全生命周期体验，实现企业的高效运营以及可盈利的增长。

二、铁三角的构成、团队和组织

1、“铁三角”模式的构成体系

华为铁三角模式的构成体系包含两个层次，一个是项目铁三角团队，一个是系统部铁三角组织。基于项目的铁三角团队是代表华为直接面向客户的最基本组织以及一线的经营作战单元，是华为铁三角模式的核心组成部分。而系统部铁三角组织是项目铁三角各角色资源的来源以及项目铁三角业务能力的建设平台（如无特别说明，本文所指铁三角主要指项目铁三角）。

1.1 项目铁三角团队

项目铁三角团队是华为聚焦客户需求的一线共同作战单元。

华为项目铁三角是为了切实贯彻以客户为中心的经营理念，基于客户项目（群）组建的跨功能部门的核心管理团队。它是华为与客户的统一接触界面，通过承担从线索管理到合同履行的端到端职责，提升客户全周期体验和客户满意度，实现LTC运作的高效率和项目的高赢利性。

华为项目铁三角作为聚焦客户需求的一线共同作战单元，其成员构成体系包括核心成员、项目扩展角色成员和支撑性功能岗位成员。

下面将分别介绍核心成员、项目扩展角色成员和支撑性功能岗位成员的成员组成，以及各自的角色职责。

核心组成成员。包括AR（Account Responsibility,客户经理/系统部部长），SR（Solution Responsibility,产品/服务解决方案经理），FR（Fulfill Responsibility,交付管理和订单履行经理）。

其中，AR是相关客户项目（群）铁三角运作、整体规划、客户平台建设、整体客户满意度、经营指标的达成、市场竞争的第一责任人。

其职责包括：作为系统部经营管理者或者客户经理，是面向客户的“铁三角”的领导者，也是全项目流程运作的责任主体，对客户/项目的经营结果（格局、增长、盈利、现金流等）负总责。作为客户群规划的制定和执行者，需要做好市场洞察、目标和策略制定、规划执行和调整、品牌建设等工作；作为销售项目的领导者，需要组建团队、目标和策略制定、监控和执行、竞争管理；作为全流程交易质量的责任者，需要做好线索管理、机会点管理、客户群风险识别、合同签订质量把关、合同履行质量监控、项目工程交付、项目收入和回款等工作。作为客户关系平台的建立和管理者，需要做好客户关系规划、客户关系拓展、客户关系管理等工作。

SR是客户/项目（群）整体产品品牌和解决方案的第一责任人，从解决方案角度来帮助客户实现商业成功，对客户群解决方案的业务目标负责。

其职责包括：通过客户沟通，挖掘机会点，促成机会点向项目的转变，实现市场突破；理解和管理客户需求，制定客户化解决方案，引导解决方案开发；组织制定客户化解决方案并推广，保障解决方案的竞争力；在针对cxo及关键技术层的对话中，提供解决方案层面的支持，创造客户价值，获得客户的信任。

FR是客户/项目（群）整体交付与服务的第一责任人，对项目前期销售工作提供支持；对整体交付与服务客户满意度负责；对交付与服务的经营指标负责；负责搭建交付与服务侧客户关系平台，以承载代表处各项业务的落地。

其职责包括：作为交付管理客户满意度的责任人，为客户提供及时、准确、优质、低成本交付，对项目交付满意度承担第一责任；作为交付经营目标的责任人，对项目交付经营目标（收入、交付成本率、ITO、超长期未开票）负责；作为契约化交付责任人，通过合同关键条款控制、合同谈判、合同交接、合同履行和变更、开票等全流程合同管理业务，提升项目契约质量和履约质量，促进对客户的契约化交付。作为交付项目管理者，对交付项目的监控与问题升级、预警，提升交付项目的运作水平和网络运行质量以及交付项目的客户满意度和交付成功负责；作为交付资源管理者，负责项目交付资源管理，承担项目业务量预测和交付资源需求预测、规划、调配等交付资源日常管理业务。

扩展项目角色成员。包括项目主谈判人、商务负责人、业务财务控制人、融资负责人、交易协调人、投标责任人、产品负责人、服务解决方案负责人、合同负责人、交付项目经理、供应链负责人、项目采购负责人、项目财务控制人以及公司内部的项目赞助人等。

其中，公司内部的项目赞助人(Sponsor)指为联系特定项目的公司高级领导，主要从事高层客户交流，对项目的成功交付负责。

支撑性功能岗位成员。包括资金经理（信用经理）、应收专员、开票专员、税务经理、网规经理、法务专员、公共关系CPR)    专员、研发经理、营销经理、物流专员、采购履行专员、合同/PO专员、综合评审人等。

铁三角模式有效运作要求客户经理(AR)、解决方案经理(SR)和交付经理(FR)以客户为中心，依据上述各岗位职责来协调和工作。

首先，铁三角团队的第一责任人由客户经理担任，解决方案经理和交付经理全力协同工作，三者任务目标一致，思想统一。三者之间组成一个三角形，三个角之间的距离（角色承担的责任），可以依据项目LTC流程进度以及实际需要进行调整。

第二，铁三角团队需要与客户组织匹配。需要深入理解和梳理客户组织结构图，熟悉客户的部门、岗位、职务、权限、运作流程；洞察关键客户链和整理客户各项业务流程，梳理出流程上的所有关键客户和角色。

第三，做好角色转换工作。客户经理需要从过去的纯粹的销售人员向综合经营管理角色转变；解决方案经理由产品销售向综合解决方案销售转变；交付经理也由单纯的项目交付向对客户服务与满意负责。最终实现与客户共赢。

第四，赋予铁三角组织相应的权利，提升一线决策灵活性和及时性。华为结合铁三角组织形式的推行，相应引入项目制授权，赋予项目铁三角相应权利，来增强一线决策层级，实现决策前移，让听得见炮声的人来呼唤炮火，保证能快速响应客户需求对应市场竞争。项目制授权就是在基本授权（体现在四个方面授权：合同盈利性、合同现金流、客户授信额度、合同条款等）之外，在项目的立项决策、投标决策、签约决策、合同变更决策、合同关闭决策时依据项目等级进行相应授权，项目铁三角依据授权进行决策。超越授权情况下需要申请按程序审批。项目制授权提升了一线决策的灵活性，也使得决策者与考核指标承担者关系一致，有利千调动一线团队的积极性和创造性。

第五，作为独立经营单元运作。华为项目铁三角运作团队在公司授予的权限和预算范围以内具有经营管理、奖金分配、资源调度、

相关重大问题决策、成员绩效目标承诺和关键绩效指标制定等重要权利，保证铁三角制度的有效落实以及发挥效力。

1.2 系统部铁三角组织

系统部铁三角组织是项目铁三角的支撑平台。

华为项目铁三角基于项目设立，具有任务性和阶段性的特点。而系统部铁三角组织由销售业务部、解决方案部和交付与服务部构成。其作为服务客户的部门而存在，是一个相对稳定的职能组织形式。

其职责包括：负责公司系统部整体经营指标达成；负责公司系统部客户群市场规划，客户关系平台建设和维护；负责公司系统部机会点挖掘，并组织资源实施项目，对项目成功及盈利负责；负责公司系统部交易质量改善、客户满意度提升；负责公司系统部内部竞争目标达成等。

系统部“铁三角”是职能—项目型矩阵组织。主要作用是为项目（群）铁三角提供支撑，是项目（群）铁三角各角色资源的来源以及业务能力的建设平台；同时，系统部“铁三角”的资源和能力建设的责任主体是系统部平台以及地区部和代表处平台。代表处／地区部平台建设（如地区部销售管理部、地区部解决方案部、地区部服务解决方案部、地区部交付管理部、地区部人力资源部、地区部财经部等）直接支持系统部铁三角，间接支持项目（群）铁三角团队运作，从而形成一个立体、互动、高效的铁三角运营体系。

三、铁三角的能力要求和提升责任体系

1、铁三角组织的能力要求

华为铁三角所需能力涉及铁三角组织整体运营能力以及个人角色能力。

在铁三角组织整体运营能力方面，铁三角作为客户统一接触界面，是项目管理团队的核心。一个高效的铁三角组织需要具有两个方面的能力：一是面向客户的能力，包括客户洞察力、线索发现和机会点挖掘能力、全面解决方案的应对能力、客户期望和客户满意度管理能力、项目交付和服务能力等；二是面向公司内部的能力，包括角色认知能力、经营管理能力、内部资源获得能力和整合能力、资源优化配置能力等。

在铁三角的个人角色能力方面，客户经理(AR)需要强化客户关系、解决方案、融资和回款条件以及交付服务等营销四要素能力，提升综合管理和经营能力以及带领高效团队的能力。解决方案经理(SR/SSR)需要具有从解决方案角度来帮助客户成功的能力，要“一专多能”，具有集成和整合公司内部各个专业领域的能力；交付经理(FR)需要具有与客户沟通交付与服务解决方案的能力，项目进度监控和问题预警能力以及对后方资源的把握能力。

2、铁三角组织能力提升责任体系

华为铁三角组织能力提升也分为两个层面：提升铁三角组织整体运作能力和成员角色能力。其中，在提升组织整体运作能力方面，是以代表处为责任主体，通过铁三角规范化、例行化运作；在提升成员角色能力方面，是以岗位任职资格为切入点、人岗匹配为管控手段，以客户经理为龙头，带领解决方案经理以及交付经理提升个人能力。

铁三角组织能力提升责任体系则由代表处责任体系和地区部责任体系构成。

2.1 代表处的职责

代表处代表是铁三角能力提升的第一责任人，特别在铁三角组织运作能力提升方面。

各能力提升内容责任人的主要职责涉及如下四个方面：

组织保障。为了保证铁三角的有效运作，相应的绩效考评、商务授权、及时激励和财务权签都需要落实到系统部以及相应的项目核心团队。

运作审视。各系统部每月对铁三角的运作情况进行自检，审视铁三角运作中的情况。代表处责任人针对审视中问题和系统部确定改进计划，并检查改进的实施情况。

指定导师。根据任职资格要求审视铁三角各角色的能力匹配度，为铁三角中每个成员指定导师，导师在角色认知、工作开展中提供指导和帮助。

能力提升目标落实。督促各个铁三角针对运作能力和个人提升的内容纳入个人绩效目标中考核。

2.2 地区部职责

地区部各专业部门是铁三角能力提升支撑的责任主体。各能力支撑内容责任人的主要职责涉及如下四个方面：

铁三角内部研讨支撑。地区部各专业部门负责为各铁三角内部研讨提供引导材料、能力提升计划模板；提供铁三角内部研讨时必要的现场支持、培训授课支持。

集中研讨/培训实施。根据各铁三角的研讨， 分析共性能力差距， 组织相应的研讨/ 培训。

铁三角各角色能力提升赛马实施。组织铁三角中各角色能力提升的赛马活动的实施。

激励支撑。地区部HR 负责运作优秀和能力提升优秀的铁三角的激励措施的落实。

华为铁三角模式以客户为中心， 协同客户关系、产品与解决方案、交付与服务等部门， 组建以客户经理(AR) 、解决方案专家/ 经(SR/SSR) 、交付专家/ 经理(FR) 为核心的作战团队， 发挥团队作战的优势， 实现全流程客户最佳体验， 帮助客户商业成功。华为铁三角模式主要以项目为单位组建， 具有灵活机动的特点， 能与客户的组织对接。通过以客户经理、解决方案经理以及交付经理为核心组建项目运作团队， 能更加全面满足客户需求，做厚做宽客户关系， 实现与客户双赢的目的。铁三角组织有利于打破组织内部的部门壁垒保证团队内部沟通机制的畅通， 实现对客户需求的快速响应。华为铁三角作为最小作战单元， 具有相应的权限， 赋予相应的资源， 是独立核算单位， 有利于目标统一步调一致，也利于调动团队的积极性和创造性。同时， 铁三角模式的实施， 锤炼了一线队伍， 夯实了一线的能力。

华为采用项目管理方法对产品开发项目进行管理。IPD 项目中的质量管理通常包括质量目标与要求的建立、质量策划、质量控制、质量改进等活动。其中质量策划致力于根据客户和相关方的要求， 策划如何达成质量要求； 质量控制致力于验证和确认是否达成质量要求； 质量改进致力于如何更好地达成质量要求。

一、产品质量管理活动

IPD 产品质量管理的首要任务是理解和确认客户和相关方的要求， 建立产品和工作质量要求， 总结达到这些要求的方法， 然后把精力用在达到要求的过程上。因此， 产品质量管理的基准是质量要求， 质量要求的落地依赖于IPD 流程， 借助产品质量计划，通过质量策划、质量控制、质量改进， 影响和改善组织习惯， 进而提升产品交付质量。

IPD 产品质量管理围绕以下三方面来开展：

（ 1) 产品质量计划的制定、评审、监控

产品质量计划是根据客户、相关方的要求和公司质量要求， 结合开发项目目标， 制定项目的质量总体策略和产品质量目标， 识别项目要开展的关鍵计划和执行活动和要求， 以及过程偏差。计划由PQA负责制定， PDT 核心组成员参与， PDT 经理评审后报IPMT批准， 后续对质量计划执行进行监控， 根据需要遵循规范的PCR变更流程更新质量计划。

（ 2 ） 阶段质量评估

按照流程和质量计划要求， 在里程碑点开展过程质量和结果质量评估， 如TR和XR评估， 识别问题和风险， 并采取措施改进质量。

（ 3 ） 产品合同制定、签署、验收和评估。

二、质量策划

“ 预则立， 不预则废” ， 质量管理的首要任务是质量策划。质量策划是连接质量目标和具体的质量管理活动之间的桥梁和纽带。

质量策划包括目标策划、过程策划、控制策划、组织运作策划、改进策划。质量策划完成后， 要以质量计划文档的形式输出并落实监控， 通过对质量计划的审核与进展跟踪， 发现问题， 及时纠正， 确保质量目标达成。

目标策划的目的是输出有明确验收标准的质量目标， 并与利益关系人充分沟通达成共识。质量目标描述了项目的定位、项目成功的衡量标准， 以及目标的排序。质量目标将作为后续各模块策划的基础。

过程策划的目的是确定与项目特点适应的开发过程， 并将质量目标导入开发过程的具体活动中。某个产品/版本的质量策划经过批准后， 后续控制将以策划的内容为标准。过程策划重点考虑质量目标的达成风险及历史版本的经验教训，控制策划的目的是按计划标准去衡量执行的情况， 发现实施中的偏差， 采取有效的纠正措施， 确保目标顺利实现， 根据过程策划内容选择合适的控制点并定义控制标准， 输出过程度量计划及审核评估计划， 作为项目实施质量控制的输入。

组织/运作策划的目的是要保证过程策划、控制策划、改进策划的内容落地， 通过组织策划明确版本团队及角色职责， 针对能力差距输出賦能计划， 参考质量目标明确团队导向和激励方式， 输出团队运作的规则。

改进策划的目的是要考虑在开发过程中确保持续的改进， 具体的改进方法包括自上而下的TOPN和自下而上的QCC、改进建议等。

三、质量控制

质量控制的目的是致力于满足质量要求。质量控制是通过监视质量形成过程， 消除全过程由引起不合格或不满意效果的因素， 以达到质量要求而采用的各种质量作业技术和活动。质量控制是基于流程进行的， 严格按照流程执行是质量控制的前提， 有效的过程控制是保证交付质量的有效手段。通过流程执行与遵从的检查、在关键质量控制点上的质量检验/验证/评审（ 质量评估） 把关，做好过程质量控制，才能确保最终交付结果的质量。

在IPD 产品质量管理过程中的质量评估贯穿整个TR 阶段， 每个TR 阶段质量评估细分为三个阶段：

(1) TR 预评估前， PQA 组织PDT 核心组进行业务结果及过程质量的日常评估；

(2)TR 预评估过程中， 针对过程、结果质量评估识别的风险问题进行综合分析，《TR 质量评估报告》最晚在TR 预评估时输出；

(3)TR 评宙阶段， 将《TR质量评估报告》和TR 预评估结论上质量保证委员会/质量专家团进行综合评估， 给出TR 是否通过的结论、该阶段点的风险与问题及行动措施，TR 质量评估以产品包成熟度为核心， 重点关注TR 和XR有关产品包成熟度相关的内容， 主要分为结果质量评估和过程质量评估两部分。其中结果质量评估重点关注影响产品包交付和下一阶段活动的关键结果评估项， 如规格实现、性能指标、特性评价、DI (遗留问題密度）值等； 过程质量评估重点关注关键的业务活动及质量保证活动。包括但不限于: SIT （系统集成测试）活动、硬件改版、缺陷分析、代码Review等。过程质量评估是对结果质量评估的深入补充和印证。

四、质量改进

质量改进的目的是致力于增强满足质量要求的能力， 通过消除系统性的问题，对现有的质量水平在控制的基础上加以提高，使质量达到一个新水平、新高度。质量改进本身也是一个PDCA循环的过程，它要固化在流程体系中进行标准化， 通过质量控制使得标准化的流程得以执行实施， 达到新的质量水平。

IPD产品质量管理中的质量改进， 把组织级持续改进相关目标，活动/运作与本版本项目实际开发目标/活动/运作进行有机结合，确保客户和组织层面持续改进需求/目标在本版本目标中落实，并在版本实际过程以及版本的团队和例行运作中落地开展， 支撑最终商业目标的达成。

IPD项目中常见的改进场景和形式如下：

1、TOPN项目

适用场景：管理评审等组织活动识别的改进项， 属于自上而下的改进。

常见来源： a．上级组织的改进分解到本项目开发；b. 项目开发团队开发过程中识别出来需要组织层面规划并长期改进的项目。

改进输出： 组织级别改进需求及本项目开发团队改进范围承诺，并明确质量目标的内容。

2、落入产品包需求

适用场景：来自对产品包功能、性能和DFX 等质量属性的改进，可以使用产品包需求进行明确，通过产品包的具体开发过程实施。

常见来源： a．在组织资产中可以获取到的技术类问题；b．大T质量要求（合同/标书）中识别出来的技术类规则； c．内部团队提出的具体DFX类改进诉求； d. 网上问题分析识别的必须在本项目中改进的具体需求。

改进输出： a．刷新包需求， 形成新基线， 如果涉及需求基线的变更， 触发对应需求变更流程； b．作为质量目标策划的输入，审视并刷新质量目标； c．质量目标刷新后， 审视过程策划和控制策划的输出是否需要调整。

3、QCC

QCC 来源于项目工作， 由基层员工自发组织、自主管理的质量改进活动。分析问题根因， 应用质量工具方法， 聚焦可以实施措施， 促进效率提升/质量改进/降低成本，对输出没有特别要求，关注改进效果。

开发项目中通用的支撑质量改进的活动：

（1）研发项目总结（版本复盘）： 分析项目绩效， 总结项目经验教训。

（2）缺陷分析： 对产品进行量化标示和定性解释，进行缺陷分析的根本目的是正确理解缺陷数据，并以此来更好地控制产品的开发进度、成本和质量。通过缺陷分析活动可以实现测试过程的理解、评估、预防和改进。

（3）问题清零： 针对网上问题以及历史版本相关性， 保证己经发生的问题在本版本能继承解决结果， 保证商用问题不重犯.

（4）质量回溯： 质量回溯是一种预防性业务改进方法，通常是由内外部重大质量问题触发，以彻底解决同题， 积累经验教训， 避免问题重复发生为导向， 同时对潜在管理问題实施的及时改进。

一、产品经理的定位

华为早期是没有产品经理这么一个角色的，后来引入了IBM做IPD咨询，而整个IPD流程里面，非常重要的是PDT 团队（ 产品开发团队） ，它是运作IPD流程的主体。

PDT团队里面最重要的角色就是PDT 经理， 也就是我们今天要讲的产品经理这个角色。

这个角色的定位， 己经从以前仅仅对研发的管理， 变成了整个产品端到端的管理。

其实产品经理就是一个对产品的成败负最终责任的角色。

产品的成功怎么来衡量呢？

主要是两个方面的衡量： 一个是市场成功， 一个是财务成功。

市场成功就是客户对这个产品认可， 客户的口碑很好；财务成功就是公司的收入高， 利润好。

从这个角度来看， 产品经理己经超越了以前的研发经理的角色， 不只是管开发的过程。

二、产品经理的核心职责

1、产品经理要看整个的流程架构， 从业务来看要端到端

什么叫端到端？ 就是从客户需求的提出开始，一直到客户购买你的产品，并验收通过，进入运营和维护。这个过程涵盖了哪些内容？

1) 第一个是需求的管理。

客户要做什么， 想要什么东西， 这是我们首先要去理解的。但是需求管理可以分为三个层次， 产品经理管的是中间一层。

第一个层次叫组织级的需求管理， 就是整个公司面向客户，我们应该有一个统一的平台或者统一的接口， 来应对各方面来的需求， 包括我们的客户， 我们的供应商， 甚至我们自身内部都会有很多的需求， 这需求来了之后进行统一的管理、分析、分发，然后分配到我们的每个产品里面去。

组织层面的需求管理， 一般我们是建设在一个叫marketing的组织里面， 他们做日常的管理工作。

第二个层次， 我们就叫产品层的需求管理， 或者产品包的需求管理。

就是一个产品从立项开始， 一直到我们这个产品一代、二代、三代一直做下去， 到最后退市， 所有这些需求都应该管理起来。

管理的主体谁呢？ 就是产品经理。

产品经理要根据后面的规划， 把它分配到后面的版本里面去实现。一个优秀的产品包需求， 可能有上万行， 所以管理的工作量很大。

第三个层次， 是项目级的需求管理。就是在开发每一个版本的时候， 我们自己的一些需求是通过每一个项目实现的。

版本的需求管理， 主体是两个人， 一个是市场代表， 一个是系统工程师。

因为我们需求是我们整个设计的源头， 我们产品的系统的设计， 包括我们后面的开发， 其实它的源头来来自于我们的需求，所以说每个项目的需求的管理是在每个项目里面有相应的角色来负责。

2 ） 有了需求管理之后， 我们还要做规划。

这个规划也包括很多层次， 产品经理的规划主要做产品的规划， 要根据我们的需求情况， 客户需求的紧急情况以及重要情况，进行分配、进行排序， 做出产品规划的目标和路标， 然后用每一个路标项目来启动每个版本的开发。

所以产品经理还要做产品的战略规划和目标规划。

3 ） 有了产品规划之后， 还要非常重视质量的管理。

关于质量的定义， 我们明确的是： 满足客户需求的程度。所以说我们在产品经理在要关注什么？ 我们的产品是不是满足了客户的我们的需求？

所以他关注， 因为它需求是他最初分配下来的， 所以他关注整个研发的整个质量的管理质量的管理， 也就说我们提出需求是不是己经得到了完善。

4 ） 从需求到产品实现到全生命周期的管理， 就是过程的管理， 包括重要节点的管理， 上市之后还要日常的维护， 做绩效的管理， 包括生产绩效、市场绩效、服务绩效的管理， 包括退市，这是一个全过程的管理。

5 ） 还有一个非常重要的工作， 是产品的上市管理。

产品上市管理核心点就是怎样把我们优秀的产品推向市场，通过营销的方式， 通过我们产品的资料， 对服务， 对销售， 对制造等培训， 来达成上市的过程。

上市的管理实际上是很多企业比较缺的一点， 也是产品经理要去操作的一个很重要的环节。

但上市管理还需要一个很重要的组织支撑： Marketing 组织。产品经理要做好， 这个组织不能少。

除非你一个公司只有一个产品， 那就让产品经理全部负责了；如果一个公司有多个产品， 你要协同这些产品之间的上市节奏，不可能今天上这个产品，明天上那个产品，天天在上市， 这样也不好。

2、 产品经理还要进行一些体系的建设和管理的工作

主要是围绕着产品经理相关的一些流程的建设， 以及财务控制、知识库建设、人员的培养。所以作为一个优秀的产品经理实际上是很难的。

这里面我们还会做一些优秀的实践分享， 包括产品经理的一些经验， 产品经营运作的实践分享， 这些都在提升我们的能力，也是我们产品经理应该去做的一些非常重要的工作。你只有把团队建起来， 你自己才能更好地去履行你的职责和任务。

3、作为优秀的产品经理， 达到比较高的层次之后， 还有一个非常重要的能力叫行业影响能力和建议

你要能够参与到行业的一些论坛、标准组织， 去发挥你在这个行业里面的影响能力， 这是我们最高级别的一个能力， 是我们要去构建的。

4、产品经理还有一个非常重要的方面叫基本素质， 产品经理有五大基本素质， 前瞻性、监控能力， 领导能力， 坚韧性和组织成就导向

1) 第一大基本素质叫前瞻性。

前瞻性就是能够预见到未来的一种能力哣这个能力怎么来建立？ 能不能学习？在华为， 对于前瞻性的学习， 核心在于要会“ 五看三定” ， 特别是五看， 我们叫市场分析。

实际上这个能力在产品的规划过程中会用到， 在战略规划中用到， 在产品的前期研宄过程中， 市场研宄的工作也可以用到。

第一看： 看整个行业的趋势。

关于行业趋势， 以前的功能机向智能机的转变， 现在4G 向5G 的转变，整个物联网的趋势，大数据的趋势， 这些趋势大家好像都能看得到。

但实际上， 看趋势你要看到什么？ 这样的趋势给我带来的机会是什么？

给大家举个例子。我曾经给一家企业做咨询， 他们当时是做交换机的，当时他们在研宄市场的时候， 发现有个机会叫智慧城市， 但是他们不知道智慧城市跟他自己有什么关系。我们做深入的研宄才发现， 智慧城市里面每个城市都要建一个数据中心的组织或者部门， 来负责整个智慧城市数据的存储，其实就很需要我们的网络设备， 包括我们的交换机， 包括很多的各块的设备。然后他们就用“ 数据中心的网络解决方案” 这样一个概念来提供服务， 这个点当年给他们带来一个亿的产值。

你要看到这样的趋势， 对自己的价值点在哪里？ 你在这里面能够做什么？ 你能够提供什么价值？从这个趋势里面深入分析每一个环节， 产业链的哪一点上是我们可以提供价值的， 哪一点上我们是有优势的， 这叫行业趋势的分析。

第二看： 看客户。

有人说， 我也经常在了解客户需求。了解客户的需求是一个方而， 但是你要了解到客户需求里面， 他的痛点在哪里。需求和痛点其实是不一样的。

例如， 我希望在这个房间里面拉一条25米的电话线， 我要打电话， 这是一个要求。你要去深入分析， 他为什么会提这个要求？ 原来他用的是座机，加25 米线， 可以在房间里面自由的接听电话。你就知道了客户的痛点， 是希望在这个房间里面自由的通话。基于这样的需求，就不只是加25 米线一种解决方案，你可以提供很多不同的解决方案， 例如无绳电话、子母机、手机，效果更好。

需求等于问题加解决方案， 特别是要把前面的问题找到，才是深入理解了客户的需求。

看客户还要看到客户采购流程是怎么样的， 它内部哪些人是决策者， 哪些人是做辅助的， 哪些是相关性比较弱的。要为我们未来构建全面客户关系做准备。建立全面的客户关系， 能更好地理解客户， 就为我们未来赢得更多的订单， 赢得更多的机会。

第三看： 看竞争。

看竞争至少分三层。

第一层叫核心的竞争， 就是直接跟我们竞争的， 现在的主要竟争对手， 要了解他们到底在做什么事情， 他们的战略策略是怎么样的， 他们的营销策略、市场策略， 包括他们的产品功能、性能、特点， 这些你都要去了解。要看看它的卖点， 它的弱势在哪里， 我们才能够有的放矢。

第二层是一般的竞争对手， 可能目前还不是我们最主要的竞争对手， 但是他们在这个行业有独特之处， 这些也是可以去学习的， 但这个一点关注度可以弱一点。

第三层就是这个行业的颠覆者， 或者有潜力的， 潜在业的竞争对手。这些竞争对手有可能是跨界的， 他们带来的可能是对这个行业的颠覆， 我们也要足够的重视， 甚至要去仔细地研宄他们， 看看他们对这个行业可能带来的颠覆在哪里， 可能我们要提前制定应对的策略。

第四看： 看自身。

就是看自己的优劣势， 自己在哪一方面做的强， 在这里面有什么机会， 哪些比较弱， 有什么风险。看自身主要是为了什么？ 主要是要找到自己的定位。

自己的行业怎么来定位， 目前怎么定位， 未来怎么定位， 目前是跟随还是领先， 跟随有跟随的策略， 领先有领先的策略。

第五看： 看机会。

通过上面的分析， 我们要找到每一个出现的机会， 机会可能不止一个， 我们通过分析来进行识别和排序， 找到最适合我们的那几个机会点来做。作为我们后续的产品规划。

前膽性通过这样的一种不断地通过五看的过程去找到了这样的机会前瞻性和易找到未来的机会点， 所以说你通过这样一个过程， 你可以持续地训练自己对这个行业， 对整个的客户， 对竞争， 对各块机会的识别， 通过一年、两年、三年、多年的努力，你的前瞻性就构建起来了。

2 ） 第二大素质叫监控能力

监控体现在进度、质量、成本这3 个很重要的要素。

进度上， 监控的点在哪里？ 在整个产品开发中， 你只要找到关键点， 在项目计划里面， 你的关键点就是里程碑， 里程碑这东西一旦定下来， 就不要放弃掉。这是你要坚守的一个红线， 不要去轻易变更你的里程碑。

质量的监控点， 主要在一些技术评审点上。只要它没有达到你们的技术标准， 你就不要轻易说yes, 你一定要有这样的一个准则， 否则你就打造不出精品， 打造不出优秀的产品。

第三个就是成本， 产品经理一定要有目标成本的概念。目标成本主要是指目标制造成本和目标服务成本。

目标制造成本， 未来产品上市了之后， 我们制造这个产品所需要的费用是多少？ 产品立项的时候怎么设定？根据我们售价， 根据公司对于这个产品的毛利率的追求， 可以推出我们的目标成本。目标成本一旦设定， 你这边也要坚持，让我们的产品的设计开发一定要做到。

目标服务成本， 就是我们未来产品去安装调试这样一些费用是多少， 这是可服务性的设计。

我们通过进度、质量、成本这三个方面的监控， 来保证我们对产品的把控。

3 ） 第三大素质， 领导能力

这个核心点就是怎么样让团队凝聚成一个集体， 让你的团队非常有战斗力。

这里面可以用很多的技巧， 最核心一点要用情景领导法， 针对不同的员工， 不同的下属， 用不同的领导模式。

对于优秀的员工， 你就以目标为导向， 检查结果；

对于差一点员工， 你可能要用辅导的方式；

对更差的， 你甚至要把他的计划制定出来， 监控他的执行就行了。

领导能力也是一种领导的艺术， 要通过个人的魅力。但如果总是喝西北风， 工资也不高， 干活也特别累， 那就没人干了， 所以领导能力其实核心点还在好的前瞻性， 能够做出好的产品， 大家的收益也高了。

4 ） 第四大素质， 坚韧性

这点我特别说一下， 产品经理其实蛮苦， 特别是新产品的经理， 特别是创新类型的产品经理， 一定要有坚韧性。可能在最初一两年， 你的产品都不是特别好卖。但是如果你一旦看好了这个市场， 你要坚持下去。

5 ） 第五大素质， 组织成就导向

说穿了就是你对成功的渴求， 对目标的执着。一定要以结果为导向， 才能够把产品经理做好。否则一个产品经理都没有利益， 自己没法严格要求自己， 你对别人也不严格要求， 你这个组织就没有战斗力。如果你没有把大家的共同目标树立起来， 没有让大家围绕产品成功努力， 就很难让大一起成长起来。

华为2003年第一次作战略规划， 是引进美世的VDBD（价值驱动的业务设计，Value Driven Business Design）模型， 2006年换了IBM的BLM（Business Leadship Model，业务领导力模型）模型。因为IBM把VDBD方法论买断了， 优化后形成BLM模型。经过多年的实践总结， 华为建立了战略管理流程DSTE（从战略到执行，Develop Strategy To Execution）。

华为是如何做战略管理的？ 广为人知的BLM模型具体怎么运用？ BLM、BEM、DSTE 之间宄竟是什么关系？ 平衡计分卡又扮演什么角色呢？

一、BLM 模型

一般称为业务领先模型（或业务领导力模型），BLM 模型是将企业战略和战略执行连接在一起。战略是3到5年
或者5年以后公司的发展情况， 如3到5年需上市， 上市是比较粗放的概念， 上市要达到目的， 需要在各个业务模块去执行。比如在财务指标、客户指标、内部流程、学习成长方面应该做哪些事情， 相当于把战略进行分解， 分解之后根据分解情况分到部门、组织， 再到个人， 最后每个人都对公司的战略承担相应的责任、承接相应的目标。

1.1、业务领先模型与目标分解的区别

目标分解， 只将战略目标分解到个人指标， 是模板型的过程。依据模板， 将战略通过BSC转成战略地图， 最终导出各岗位的指标和考核标准。

业务领先模型是动态管理， 根据现状、要求或者外部环境的变化，最终分解成组织设计、业务设计， 重点在于业务设计。

1.2、模型释义

BLM 模型， 本质上是一个咨询工具， 最开始是从IBM引进而来。IBM 是电脑PC 、解决方案的供应商。华为在2009 年引入IBM该模型， 用于人力资源管理。IBM首创BLM 模型， 解决企业战略与执行之间的连接问题。

另外的模型还有波士顿矩阵， 是一个企业将产品分成几个模块，一个是增长率： 增长潜力比较好的和增长潜力比较差的。另一个是竞争力。

SWOT分析， 是对公司内外部环境的分析。

汲特五力分析， 主要讲竞争分析， 比如替代品、供应商情况、采购谈判能力等等。

1.3、BLM模型的组成

BLM 模型的组成包括左右两大部分， 一方面是战略， 一方面是执行，要在中间找到差距。

左边是：
1、市场洞察： 包含市场竞争情况、发展情况、增长情况
2、战略意图
3、创新焦点
4、业务设计

右边是：

5、关键任务
6、正式的组织
7、人才
8、氛围和文化

此外还包括价值观和领导力。

二、华为是如何使用BLM做战略的？

华为整个战略管理流程叫DSTE ，开发战略到执行。 BLM 是一个统一的工具， 不管是销售线、产品线、职能线， 最终做战略都会用到这个工具。

它从市场分析、战略意图、创新焦点、业务设计、关键任务、正式组织、人才、氛围与文化以及领导力与价值观等各方面，帮助管理层在企业战略制定与执行的过程中进行系统的思考， 务实的分析， 有效的资源调配及执行跟踪。

BLM 最重要的是在左侧， 就是之前来自美世的体系， 市场洞察、战略意图、创新住点、业务设计。

首先是差距： 包括业绩差距和机会差距， 三个视角： 竞争视角、未来视角、客户视角。
其次是市场洞察： 看竞争对手、看行业趋势、看客户和市场、看技术；
然后是战略意图： 市场洞察可能会改变你的战略意图， 所以它在市场洞察之后；
创新焦点： 这个可能是设计出来的， 也可能是一不小心做出来的；
业务设计： 根据前三个点的输入变成你的业务（6个方面： 选择什么样的客户群、用什么价值主张来吸引客户、利润获取模式、业务范围、难以复制的战略控制、风险控制）。

这是左边的部分， 右边没什么内容了，导出关键任务， 就是我们的战略解码， 从业务设计到每一个人要确定哪些关键指标，关键任务和关键指标考核是放在一起的， 它每年都有更新和变动。

这个是战略方法论， 但是做出战略规划之后， 更重要的是执行体系， 这方面华为做得比较强， 包括预算体系、组织设计、绩效激励， 如何对准战略，这套体系非常强。

三、BLM 模型对组织的意义

组织是连接人和人之间的小团队， 包含成员以及成员之间的相互关系。组织管理包含人力资源管理开发和相应的业务模式。在整体方面，业务能力还包括核心价值观、信息共享。

BLM 模型对组织的意义：

1、构建同一种语言， 方便沟通和交流、相互理解；
2、确定共同的目标；
3、是确保组织强化、组织发展和执行能力的最基本的方法；
4、执行监控：执行的重点要做PDCA—计划、执行、检查、改善，有执行就有相应的检查和改善的环节， BLM 模型就是执行监控的作用；
5、强调逻辑力量：根据组织战略和执行的差距，有逻辑地思考问题；
6、自上而下的实施。

四、BLM 模型的作用

可利用BLM 作为思维框架，提升业务领导在各方面的战略思维能力。

1、业务领先模型在做战略管理、战略思考的时候相当于一个框架， 从框架中找出应该做什么事情， 解放了记忆和思考的难度。

（1）差距层面：

差距分为两个方面，一个是业绩差距， 另一个是机会差距。

业绩差距，是指现有的经营成果与期望值之间差距的量化描述。比如，我们期望做到1000万，实际经营成果是800 万，中间就是200万的业绩差距。

机会差距， 是指现有的经营成果和新的业务设计的经营成果之间差距的量化评估。比如，我们现有的经营成果是1000万， 新的业务设计的经营成果是2000万，中间1000万的差距就是机会差距。

（2）客户增值层面：

客户增值更多是从执行到市场结果这个层面导出来的。客户增值是提高盈利能力， 建设生态系统， 提高风险管理能力， 战略制定的落脚点。

从执行到差距要始终关注客户的增值、盈利能力、生态系统。生态系统可以理解成上下游之间相互合作的关系，是一个闭环， 能够实现共同生存、共同发展。在做战略执行的时候， 应该思考如何实现良性生态系统的建设。再往上是提高风险管理能力， 在企业到了一定高度的时候， 其实不是简单的危机管理， 机会的管理或者机会的判断反而是最重要的。

在这个层面， BLM 模型的作用是始终关注客户的需求， 挑战假设，探索建设生态系统实现多赢的可能性。

（3） 组织机构层面：

关注组织机构的方向、最终的目标与公司战略重点相一致。确保整个业务领导团队远见卓识、坚定执行， 确保短期和长期战略相结合， 做事要有挑战性。

（4） 客户层面：

宏观层面（PEST、波特五力）分析： 从政治、经济、社会、技术方面分析要适应外部环境的变化。

（5） 创新层面：

要确保创新增长项目与现有业务的平衡， 新业务的开发与资源投入相匹配。BLM 模型的作用是探索新想法、谨慎投资和处理资源应对行业的变化， 确保业务的健康增长。

2、提升业务领导在各方面的战略思维能力

（1）执行和市场结果层面

在执行和市场结果方面， 会遇到相应的阻力。业务领先模型就是让我们去思考动力是什么、阻力是什么， 阻力的深层原因是什么？ 从而提高去伪存真、挑战假设的能力， 是业务领导能力一个很重要的部分。比如，业绩目标是1000万， 但是实际上完成800万， 表面现象是销售人员不努力， 但实际上可能和激励体制、人才管理不到位有关。

（2） 业务设计层面

BLM 模型的重点是要思考：

业务增长点在哪里， 哪些业务有丰富的机会；
创新的源泉在哪里， 资源配置方式；
如何保证战略落地；
如何解决相应的问題和冲突；
如何管理外部环境的变化。

实施业务设计方面：

如何做产品政策；
如何引导客户；
如何提高价值；
确保业务领导具有强烈责任感、相应的资源意识、协助的意识、流程管理能力和组织发展、组织建设能力。

企业为了完成高速增长， 都会给销售部门制定很高的目标。员工的奖金、升迁， 甚至淘汰都要直接与销售目标完成情况挂钩。

给销售施压， 这是绝大部分企业都会采用的做法。

这样的方向当然是正确的。只有背负重压， 销售才会积极寻找客户、服务客户。但现实情况是， 销售的压力常常不是转换为销售额， 而是很高的离职率， 或者是一些弄虚作假的行为。压力大了， 业绩却没有起色， 这才是大部分企业的真实困惑。

那华为是怎么解决这个问题的？ 最重要的， 它是怎么看待这个问题的？ 这一讲， 我们就来说一说。

1、怎么才能做到“无依赖” ？

我们在上面的课程里反复讲到， 华为认为销售不仅仅是销售部门的事情。既然是这样， 销售部门的压力也就不应该只是销售来承担。销售的压力之所以没有转换为销售額， 本质上就是因为这些压力没有向后方传导， 让支援部门一起消化。

你肯定知道《华为基本法》， 基本法的第一条， 就写着一句看起来有点费解的话： “为了使华为成为世界一流的设备供应商， 我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态”。

费解的地方在于后半句。首先， 什么叫“无依赖” ？ 我们来看。

拿华为所在的电信设备销售行业来举个例子。之前我们就说过， 电信设备对运营商来说是生产性设备。这一行的商业模式，就是运营商安装好设备， 把通信能力与资源， 分配到千家万户去。消费者使用这个网络， 按照一定的规则， 交给电信运营商服务费。所以对于运营商来说， 电信设备本身的质量、功能就非常重要。

所以对于设备的供应商来说， 销售拼的就是产品竟争力， 销售要让客户知道， 自己的产品能满足他的需求。这就决定了供需双方之间需要频繁的接触。要知道， 运营商那边负责采购的也是具体的人。人， 都讲个情面。那在频繁的接触中， 不同供应商拼的除了产品竟争力， 就还有关系竟争力。

正因为如此， 很多企业就会想办法帮助自己的销售人员和对方的采购人员建立良好的关系。比如说， 最常见的做法， 就是优先安排本地的销售员。一方面， 本地销售员了解情况， 在本地人脉广、关系硬， 另一方面， 俗话说老乡见老乡， 两眼泪汪汪， 大家操着相同的口音， 天然就具备亲近感， 生意就好做。这就是通过加强关系竞争力来促进销售。

但是华为就采用了一个非常反常的举动， 它不允许当地人做当地生意。比如你的家乡是湖北， 那你就不能在湖北做销售， 如果非要在湖北， 你只能做职位比较低的工种。不仅如此， 主要销售岗位还会经常轮岗。也就是说， 你在一个地方待了三四年， 就会被调走， 你根本无法在当地扎根。

为什么要这么做？ 我们可以想出很多理由， 比如， 你在一个地方扎根很深， 就容易成为一方诸侯， 那将来就有可能以此要挟公司； 再比如， 靠关系竟争久了， 你本身营销产品的技能就会退化， 这不利于你个人， 还有企业的能力增长等等。

但华为认为还一个最重要的理由， 就是不能让压力在销售这个环节被消解。

前面我们讲过， 华为喜欢选择比较难的路， 选择本地销售人员， 固然有利于销售， 但外地销售人员卖出去产品， 这个成果才更扎实。举个例子， 一般人做生意， 都自然地谋求先和熟人先做生意， 熟人看在面子上， 会给你一些单子， 但只有和陌生人成交，才能真正反映你的产品实力。熟人圈子是有限的， 面子上给的生意是有利益出让的。

华为的压力传递就遵循着这样的道理， 一旦销售依赖了其他手段， 而不是正常的销售能力， 那么就是在他这个环节， 消解了市场压力。而所谓“ 无依赖” ， 自然就是不让销售采用这样的手段。

当然， 咱们也不要教条， 正常的客户关系维护， 还是要做的，但是价值和关系的排序， 不能搞混了。

2、如何真正做到以客户为中心，把市场压力传递给公司所有部门和员工？

好， 了解了“无依赖” ， 接下来的问题是， 市场的压力怎么传递。

对于制造业企业来说， 市场的压力最重要的就是要传递给产品研发部门。但你要知道， 一般研发型企业的产研人员往往比销售人员多。拿华为举例子， 研发占公司人员比重50％左右， 而销售服务只占30％左右。那你想， 让压力从人数少的部门， 向人多的地方传递， 是不是就不太容易了？ 华为怎么办呢？

华为的第一个方法非常直接， 就是把后方员工直接拉到前线， 直接让研发去一线承压。导论里我们就说过， 华为的研发经理有一半以上的时间都在公司的销售平台上转悠， 这里我们就不重复说了。

我们再举个例子， 通常公司的财务部门， 和销售关系不大。华为的财务部门， 要经常承担年终回款任务， 对于2B业务来说，欠款问题一直是个痛点， 年终催债太狠了， 会影响客户关系， 不催， 会造成公司的资金流动缓慢。那怎么办呢？ 华为就发明了年终让财务部门直接对接客户财务部门的方法。财务部门要开赴前线去催账。

好， 第一个方法是让后方直接去一线承压， 但这个也不是总能解决问题， 毕竟你不能真的把后方变成一线。那华为采取的第二个方法就是， 当后方和一线发生冲突时， 永远优先满足一线的。研发和销售总是有矛盾冲突， 销售会认为卖不好是因为研发的产品烂， 研发则认为原因是销售能力不行， 销售部门希望研发部门能满足用户提出的需求， 研发则有自己的路标和任务。这两个部门真的发生了冲突， 该怎么办呢？

华为的方法就是以销售部门为中心， 优先满足它们的需求。比如说， 华为的某个产品不如竟争对手的产品， 缺特性缺功能，这是常有的事。销售部门为了成单， 就往往先答应用户， 我们的产品在几个月内可以增加新功能， 这种需求传导到研发部门后，研发部门就必须放下原有的进程， 夜以继日、目标明确地为这件事奋战， 把销售答应客户的新功能开发出来。

有人会问： 这样做不科学吧？ 随意打断本来的进程， 后方不就乱了吗？ 华为要的其实就是这个效果， 如果你本来的进程经常被打断， 那说明你开工的时候就没有充分照顾到一线， 你只看技术， 不看市场， 这才总被打断。如果你不想总被打断， 那就得改变自己， 从产品研发的一开始， 就要充分照顾到一线的需求， 你看这就是压力的传递， 让后方去适应一线， 而不是相反。通过销售部门， 压力传递到其他部门， 这样每个部门的神经都绷得紧紧的， 丝毫不能松懈。

与此同时， 由于压力是从销售部门传递过来的， 那么各个部门的劳动成果也就能迅速转化为销售成果， 这样就加速了公司良性循环的速度。

第四模块我们还会讲到华为激励销售的办法， 它就是在这一讲的思想指导下制定的。华为不实行提成制， 而是实行目标制。你的销售额非常高， 但是给老客户推的新产品不够多， 你依然没有达成目标， 考核依然不及格。

为什么要这么做？ 这就说回了我们的主題， 压力传递。我们都知道， 对企业来说， 只要它是以客户为中心的， 那么销售最大的压力， 就是当老客户管你要新产品时， 你没有东西给人家。你可能不知道， 华为高层当年决定不做小灵通， 结果销售部门是内部发出反对声音最大的。因为真有老客户找过来问， 你们有没有小灵通， 销售特别不愿意说没有， 因为那样就得罪客户了。后来任正非都公开讲过， 他那个时候都承受了巨大的压力。

你看， 华为把给老客户推荐新产品指定为销售的第一目标，这就逼着销售把压力传递给后方的研发部门， 让他们不断开发新品， 满足客户的需求。这就是用目标来引导压力的传递。

好， 刚才我们讲了两个方法， 但还不够， 还有一个维度必须要照顾到， 那就是激励机制的设计。第四模块里，我会详细地讲华为激励销售的具体办法， 这一讲我们只说思想。

华为销售电信设备， 没有采取业界常用的提成制， 而是采用了综合目标评价的方法， 年终把奖金先分配到组织， 也就是包括后方和一线的所有部门， 再分解到个人， 这个做法和业界的通行做法相差很大。业界多数采用让销售经理背销售目标， 完成得好，有一大笔奖金， 销售支持的售前人员， 则拿固定薪酬。那华为为什么不采用业界的标准做法呢？

这是因为， 华为的做法和团队的作战模式， 匹配度更高。打个比方， 公司就好比卖苹果， 如果只重视、奖励摘苹果的人， 那育苗的、施肥的、保养果树剪枝的必然松懈， 公司发展就缺乏后劲。如果销售成功， 后方人员同样能得到胜利果实， 这样大家才能紧张工作， 团结作战。

所以， 华为的第三个方法， 就是变革激励机制。激励机制的具体情况， 我们会在第四模块详细展开。

总之， 劳动分工、激励方法、销售模式等配合得丝丝入扣，华为就能把市场压力无衰减地从一线传递给后方。一句话描述华为销售的特点， 那就是任正非所说的“ 既要多产粮食， 又要增加土地肥力”。

公司正准备实行产品线机制，要物色总经理人选，内部也有几个备选人，准备对这几个备选人员做培训，不知道对产品线总经理的管理能力（非专业能力）有哪些要求？以方便我们内部开发课程或引入外部讲师授课。谢谢