华为2003年第一次作战略规划， 是引进美世的VDBD（价值驱动的业务设计，Value Driven Business Design）模型， 2006年换了IBM的BLM（Business Leadship Model，业务领导力模型）模型。因为IBM把VDBD方法论买断了， 优化后形成BLM模型。经过多年的实践总结， 华为建立了战略管理流程DSTE（从战略到执行，Develop Strategy To Execution）。
华为是如何做战略管理的？ 广为人知的BLM模型具体怎么运用？ BLM、BEM、DSTE 之间宄竟是什么关系？ 平衡计分卡又扮演什么角色呢？
一、BLM 模型
一般称为业务领先模型（或业务领导力模型），BLM 模型是将企业战略和战略执行连接在一起。战略是3到5年
或者5年以后公司的发展情况， 如3到5年需上市， 上市是比较粗放的概念， 上市要达到目的， 需要在各个业务模块去执行。比如在财务指标、客户指标、内部流程、学习成长方面应该做哪些事情， 相当于把战略进行分解， 分解之后根据分解情况分到部门、组织， 再到个人， 最后每个人都对公司的战略承担相应的责任、承接相应的目标。
1.1、业务领先模型与目标分解的区别
目标分解， 只将战略目标分解到个人指标， 是模板型的过程。依据模板， 将战略通过BSC转成战略地图， 最终导出各岗位的指标和考核标准。
业务领先模型是动态管理， 根据现状、要求或者外部环境的变化，最终分解成组织设计、业务设计， 重点在于业务设计。
1.2、模型释义
BLM 模型， 本质上是一个咨询工具， 最开始是从IBM引进而来。IBM 是电脑PC 、解决方案的供应商。华为在2009 年引入IBM该模型， 用于人力资源管理。IBM首创BLM 模型， 解决企业战略与执行之间的连接问题。
另外的模型还有波士顿矩阵， 是一个企业将产品分成几个模块，一个是增长率： 增长潜力比较好的和增长潜力比较差的。另一个是竞争力。
SWOT分析， 是对公司内外部环境的分析。
汲特五力分析， 主要讲竞争分析， 比如替代品、供应商情况、采购谈判能力等等。
1.3、BLM模型的组成
BLM 模型的组成包括左右两大部分， 一方面是战略， 一方面是执行，要在中间找到差距。
左边是：
1、市场洞察： 包含市场竞争情况、发展情况、增长情况
2、战略意图
3、创新焦点
4、业务设计
右边是：
5、关键任务
6、正式的组织
7、人才
8、氛围和文化
此外还包括价值观和领导力。
二、华为是如何使用BLM做战略的？
华为整个战略管理流程叫DSTE ，开发战略到执行。 BLM 是一个统一的工具， 不管是销售线、产品线、职能线， 最终做战略都会用到这个工具。
它从市场分析、战略意图、创新焦点、业务设计、关键任务、正式组织、人才、氛围与文化以及领导力与价值观等各方面，帮助管理层在企业战略制定与执行的过程中进行系统的思考， 务实的分析， 有效的资源调配及执行跟踪。
BLM 最重要的是在左侧， 就是之前来自美世的体系， 市场洞察、战略意图、创新住点、业务设计。
首先是差距： 包括业绩差距和机会差距， 三个视角： 竞争视角、未来视角、客户视角。
其次是市场洞察： 看竞争对手、看行业趋势、看客户和市场、看技术；
然后是战略意图： 市场洞察可能会改变你的战略意图， 所以它在市场洞察之后；
创新焦点： 这个可能是设计出来的， 也可能是一不小心做出来的；
业务设计： 根据前三个点的输入变成你的业务（6个方面： 选择什么样的客户群、用什么价值主张来吸引客户、利润获取模式、业务范围、难以复制的战略控制、风险控制）。
这是左边的部分， 右边没什么内容了，导出关键任务， 就是我们的战略解码， 从业务设计到每一个人要确定哪些关键指标，关键任务和关键指标考核是放在一起的， 它每年都有更新和变动。
这个是战略方法论， 但是做出战略规划之后， 更重要的是执行体系， 这方面华为做得比较强， 包括预算体系、组织设计、绩效激励， 如何对准战略，这套体系非常强。
三、BLM 模型对组织的意义
组织是连接人和人之间的小团队， 包含成员以及成员之间的相互关系。组织管理包含人力资源管理开发和相应的业务模式。在整体方面，业务能力还包括核心价值观、信息共享。
BLM 模型对组织的意义：
1、构建同一种语言， 方便沟通和交流、相互理解；
2、确定共同的目标；
3、是确保组织强化、组织发展和执行能力的最基本的方法；
4、执行监控：执行的重点要做PDCA—计划、执行、检查、改善，有执行就有相应的检查和改善的环节， BLM 模型就是执行监控的作用；
5、强调逻辑力量：根据组织战略和执行的差距，有逻辑地思考问题；
6、自上而下的实施。
四、BLM 模型的作用
可利用BLM 作为思维框架，提升业务领导在各方面的战略思维能力。
1、业务领先模型在做战略管理、战略思考的时候相当于一个框架， 从框架中找出应该做什么事情， 解放了记忆和思考的难度。
（1）差距层面：
差距分为两个方面，一个是业绩差距， 另一个是机会差距。
业绩差距，是指现有的经营成果与期望值之间差距的量化描述。比如，我们期望做到1000万，实际经营成果是800 万，中间就是200万的业绩差距。
机会差距， 是指现有的经营成果和新的业务设计的经营成果之间差距的量化评估。比如，我们现有的经营成果是1000万， 新的业务设计的经营成果是2000万，中间1000万的差距就是机会差距。
（2）客户增值层面：
客户增值更多是从执行到市场结果这个层面导出来的。客户增值是提高盈利能力， 建设生态系统， 提高风险管理能力， 战略制定的落脚点。
从执行到差距要始终关注客户的增值、盈利能力、生态系统。生态系统可以理解成上下游之间相互合作的关系，是一个闭环， 能够实现共同生存、共同发展。在做战略执行的时候， 应该思考如何实现良性生态系统的建设。再往上是提高风险管理能力， 在企业到了一定高度的时候， 其实不是简单的危机管理， 机会的管理或者机会的判断反而是最重要的。
在这个层面， BLM 模型的作用是始终关注客户的需求， 挑战假设，探索建设生态系统实现多赢的可能性。
（3） 组织机构层面：
关注组织机构的方向、最终的目标与公司战略重点相一致。确保整个业务领导团队远见卓识、坚定执行， 确保短期和长期战略相结合， 做事要有挑战性。
（4） 客户层面：
宏观层面（PEST、波特五力）分析： 从政治、经济、社会、技术方面分析要适应外部环境的变化。
（5） 创新层面：
要确保创新增长项目与现有业务的平衡， 新业务的开发与资源投入相匹配。BLM 模型的作用是探索新想法、谨慎投资和处理资源应对行业的变化， 确保业务的健康增长。
2、提升业务领导在各方面的战略思维能力
（1）执行和市场结果层面
在执行和市场结果方面， 会遇到相应的阻力。业务领先模型就是让我们去思考动力是什么、阻力是什么， 阻力的深层原因是什么？ 从而提高去伪存真、挑战假设的能力， 是业务领导能力一个很重要的部分。比如，业绩目标是1000万， 但是实际上完成800万， 表面现象是销售人员不努力， 但实际上可能和激励体制、人才管理不到位有关。
（2） 业务设计层面
BLM 模型的重点是要思考：
业务增长点在哪里， 哪些业务有丰富的机会；
创新的源泉在哪里， 资源配置方式；
如何保证战略落地；
如何解决相应的问題和冲突；
如何管理外部环境的变化。
实施业务设计方面：
如何做产品政策；
如何引导客户；
如何提高价值；
确保业务领导具有强烈责任感、相应的资源意识、协助的意识、流程管理能力和组织发展、组织建设能力。