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华为奉行人力资本的增值优先于财务的增值，不断增大对人力资本增值的投资，早在上个世纪90年代末，华为就已引入多家世界级知名咨询机构，不断优化人力资源管理制度。
如今，华为设立了人力资源管理委员会、人力资源管理部和干部部三个职能机构，形成了独特且完善的人力资源管理系统。
人力资源管理委员会相当于人力资源专家，其职责是从公司整体层面进行思考和决策，并与董事会沟通汇报，以支撑公司增长，实现战略人力资源管理。
人力资源管理部相当于人力资源共享中心，细化传统人力资源管理的六大模块。
干部部相当于HRBP，隶属于人力资源管理部，负责将总部人力资源政策与制度转化为与本部门业务特点相结合，保证落地实施。
华为的HRBP是随着人力资源管理出现新的潮流，也就是HR三支柱而设置的，HRBP就是一个非常关键的支柱。什么是HRBP？华为公司在这个领域方面，做的是最早的，也是积累最丰富的，那么今天就来探讨一下什么是HRBP，怎么样做才能够做好HRBP。
一、HRBP的工作理念
1、针对业务痛点提供解决方案
HRBP，叫做业务伙伴，“伙伴”给我们带来一个新的理念，我们人力资源的价值，究竟在哪里，它提出了一个很好的思路——业务伙伴。
而业务伙伴的核心和精髓就是一句话，叫做理解业务，识别痛点，能够针对痛点提供解决方案。这个方案，可能是人力资源方案，也可能和人力资源看似没有什么关系，但是结果要能够解决业务的问题和痛点，支撑业务成功。
比如我首先给部门做诊断，通过诊断发现，这个团队确实就很多的问题。问题很多，但是当前最需要解决什么？是员工的士气改善还是其他的问题，那么我又深入做了调研，通过调研发现，当前我们的这个部门，最需要做平台规划。
经过调研发现我们当前最需要做平台规划，因为我给出的这个建议方案做的很细致，那么很到位，所以部长接受了，马上就投入了有十几个骨干去做平台规划和开发。
半年以后应用效果立竿见影，工作量大幅下降，问题数大幅减少，员工有更多的时间去赶进度去解决问题，部门的产品就越来越成功了。
2、HRBP工作内容——源自业务的需要
在这个案例中，我们人力资源好像看似做了一些和人力无关的事情，给业务部门一个平台规划的方案，这个方案好像是一个技术方案，跟人力资源没有关系，但是这个是我们人力资源做出来的，是我们BP做出来的。
这个案例告诉我们：人力资源必须做什么都是源自业务的需要。因为业务的痛点需要我们帮助它改善，解决方案，并不一定非得是人力资源方案。
为什么我并不擅长这个研发的领域却能做出来？这些理念没有一个字没有一句话是我的原创，都是这个部门的骨干的一些想法和建议，只不过我通过访谈，把他们挖掘出来，整理出来，形成一个方案反馈给业务主管。我一个挖掘收集，但是它的价值我们可以看到，真正给业务部门带来了业务的成功，那么从这个案例我们能够感受到什么叫做BP，BP就是它的工作方向，就是为了解决业务的问题，解决业务的痛点。
3、HRBP工作意义——为业务部门创造价值
BP它强调人力资源做什么？源自业务的需要，我们的专业知识本身是没有任何价值的，只有为业务部门的业务创造了价值，它才有价值。
你花了很多的时间搞了一个方案，但是不能给业务部门创造成功的这个方案，就是一堆垃圾，就是一堆白纸，哪怕你用了最好的技术，最先进的理论。只有他为业务部门带来这个成功，带来了这个作用，它才有价值。
二、HRBP的定位
1、HRBP定位——是业务伙伴而不是业务部门的伙伴
其次，BP才是一个工作岗位，专门设置BP的岗位人员，深入一线，直接去感受业务的需要，直接针对业务的需要，去展开人力资源工作。
在这里面，我们特别强调我们是叫做业务伙伴，而不是叫业务部门的伙伴，我们的工作输入是来自业务部的需要，不是业务部门的需要。
有人说，业务部门和业务部不是一回事吗，不是一回事。
业务部门的要求和业务部的业务要求是不一样的。业务部的要求是被动的去接受，而业务部门的业务呢？我们是主动的理解主动去识别痛点，主动去提供解决方案，解决业务的痛点。
2、华为HRBP与三支柱——站在肩膀上整合解决方案
在华为呢，标配是150到200会配一个HRBP，要求HRBP，它的工作位置是在业务部门，HRBP和业务部门在一起办公，和业务部门的员工在一起工作，通过这样的要求，我们期望，BP能够理解业务，能够识别出痛点，能够有效解决业务的问题。
BP要想做到这个工作，需要另外两个角色的大力支撑，一个是HRCOE，一个是HRSSC。
HRSSC：我们称为人力资源人事服务共享中心，HRSSC，就是把人力资源人事行政类的工作，比如说合同的签署五险一金、考勤等等全部把它剥离到这个人事服务共享中心，由这个部门专门去做，通过这样的一个安排，让HRCOE和HRBP能够聚焦专业性工作，避免被这个人事树形工作所干扰。
HRCOE：我们称之为人力资源的领域专家，两个关键定位，第一是公司各人力资源领域的制度流程的制定者，看护者，维护者；第二个它是公司人力资源这些领域制度、流程在整个公司一致性落地的一个推动者。
3、BP定位是什么？
第一个理解业务，识别痛点，能够针对业务的痛点，提供人力资源整体的解决方案；第二个BP是公司人力资源各领域的制度和流程，在本组织有效落地的，一个支撑者。
为了把这些事情做好，BP你就要具备，HRCOE这些相关的关键领域的知识和技能，特别是像这个领导力的培养，绩效管理，人才的这个管理等工作。这些工作，是必须非常核心的。
BP要站在HRCOE肩膀上，能够把HRCOE相关领域的这些技能能够掌握，把它整合成解决方案，去解决业务的问题。
三、华为HRBP的角色模型—VCROSS
华为的HRBP要承担六大角色，每个角色都有相应的角色目标和关键业务活动要求，这六大角色可以总结为一个英语单词—VCROSS：战略伙伴、HR解决方案集成者、HR流程运作者、关系管理者、变革推动者、核心价值观传承的驱动者。
华为HRBP的角色模型：V-CROSS
华为HRBP的关键业务活动框架
1、战略伙伴：
- 参与战略规划：HRBP要参与企业的战略规划，作为战略规划的核心成员，要深度参与SP规划，将SP规划作为“望远镜”，深刻理解中长期业务战略；
- 理解业务战略：关注客户需求（如客户满意度调查报告），要分析竞争对手和业绩标杆，从中找到差距，要善于洞察外部人才市场，清晰的知道企业需要的人才在哪里，借助BLM模型，发现组织、人才和氛围方面的机会和差距，提供有价值的人力资源分析作为SP的输入；
- 将业务战略与HR战略连接：做好战略连接，组织制定人力资源战略，从组织、人才、机制、文化等四个维度思考，确保从业务战略到人力资源战略的紧密连接；
- 组织实施落地：做好战略的执行落地工作，根据业务规划（SP/BP）和人力资源战略，制定人力资源年度工作规划，输出工作日历，明确人力资源的年度“必赢之战”并纳入AT议题，通过AT跟踪落地，确保“必赢之战”的胜利。
2、HR解决方案集成者：
- 理解业务诉求和痛点：HRBP准确理解业务诉求和痛点，主动利用组织诊断工具（韦斯伯德六盒模型、麦肯锡7S模型、组织能力杨三角等）识别需求和问题，讲业务需求转化为HR需求；
- 制定解决方案：HRBP负责向COE提出业务诉求和问题，集成COE的专业方法论和工具，组织制定既符合公司核心价值观、有匹配业务需求的简洁适用的HR解决方案，并与管理团队达成一致意见；
- 组织执行落地：组织业务主管、COE、SSC等相关角色，制定解决方案的实施计划推进表，确保有效执行落地；及时衡量解决方案的实施效果，根据需求再进行优化调整。
- 总结和回顾：对实施落地的HR解决方案要及时总结固化经验，为COE在制定政策、流程和方案时提供业务输入，将优秀经验固化到工作流程中。
3、HR流程运作者：
- 制定HR工作日历：根据业务部门和上级部门的HR工作日历，结合业务需求，制定所在部门的HR工作日历，确保HR工作规范化和可视化；
- 制定方案与实施：结合公司的政策导向和业务需求，制定各项人力资源工作的实施方案，并根据执行情况持续优化，确保对业务的适用性。
- 运作AT组织：建立有效的运作机制，规划议题沙盘，提高决策质量，保证人员管理工作的客观和公正；
- 赋能主管：可借助教练式辅导（GROW模型）、新任干部90天转身等工具帮助主管（特别是新任主管）理解和掌握HR政策、流程，提升其人员管理意识和能力。
4、变革推动者：
- 变革方案制定
- 风险识别：理解变革需求，提前预见和识别过程中在组织、人才、机制、文化方面存在的阻力和风险，提供相应变革方案供团队决策；
- 利益相关人沟通：帮助业务主管做好变革准备，确保变革方案，制定利益关系人沟通计划，积极主动影响变革相关利益者，做好变革沟通；
- 变革实施：负责组织、人才、机制、文化等方面的变革实施，及时发现并解决问题，促进变革成功；
- 评估与固化：及时评估变革效果，将好的实践融入业务流程和人力资源流程，固化变革成果，提高工作效率。
5、关系管理者：
- 敬业度管理：借助组织氛围（Q12）评估工具，定期评估员工敬业度水平，识别改进机会并采取改进行动计划；
- 矛盾调停：建立主管与员工的例行沟通渠道，让员工理解公司战略，让主管了解员工并认真处理好员工的建议和投诉，持续改进团队管理工作，提升业务主管的管理水平；
- 员工健康与安全：将员工的健康与安全纳入HR的工作流程中，以预防为主，通过压力测试、“3+1”等活动，引导员工积极正向思维，通过业务主管、HRBP等多种途径，提前识别风险人群，持续预防与跟踪；
- 突发和危机事件：快速响应各种突发和危机事件，组织相关部门制定应急方案，妥善处理公共危机；
- 合规运营：确保人力资源政策符合当地的法律法规，不违法不违反行为准则，妥善处理；
- 雇主品牌建设：积极建设在当地的雇主品牌，提升员工幸福满意度。
6、核心价值观传承的驱动者：
- 干部身体力行：通过对干部选拔、辅导和管理，让干部践行核心价值观，并通过干部大会等方式定期回顾和研讨；各级主管在业务管理和人员管理工作中，持续向员工传递核心价值观，打造奋斗者文化；
- 员工理解实践：组织部门员工学习并理解核心价值观，讨论输出结合本职岗位的具体行为表现，并通过绩效管理、激励分配、树立标杆等强化奋斗者文化；
- 建立沟通渠道：定期安排各级主管和员工学习公司政策和讲话，利用全员大会，案例宣传等形式持续传承核心价值观，对于核心价值观传承中的问题，及时反馈到管理团队，制定措施改进；
- 跨文化传承：尊重和理解文化差异，针对不同文化背景，不同层级员工（如新员工、本地高端），制定针对性的传递方案，以其能够接受和理解的方式进行一致性传承。
四、华为对HRBP人才的培养实践
华为认为，HRBP需具备四维胜任力：文化能力、业务能力、管理能力和HR专业能力。
在华为，企业文化培训对应于项目HRBP文化能力的提升；C8项目资源池作训项目主要用于提升HRBP基于项目管理的业务能力和多角色协同的管理能力。HRBP赋能班主要提高HRBP学员的人力资源专业能力。
三大培训项目全面覆盖四维能力，形成了逻辑清晰的整体系统，共同组成了项目HRBP后备人才培养的主要内容。基于此，华为对HRBP后备人才培养工作主要从自主学习阶段、赋能培训阶段和在岗实战阶段三个方面展开。
1、自主学习阶段
华为公司HRBP后备队伍主要来自新入职员工和内部转岗人员。“应知应会”主要解决新上岗HRBP的HR基础知识薄弱、角色认知不清等问题，学员可借助公司现有的E-learning平台自主完成基础知识的学习。
在训战培养开始之前，公司为新上岗的项目HRBP提供了详细的自主学习路径，包括四方面内容：文化能力、业务能力、管理能力和HR专业能力。
2、赋能培训阶段
新上岗HRBP在完成课前学习与相关考试后，开始正式进入华为大学和干部部联合组织的“训战”培养环节。
“训”阶段由华为大学负责，学员需要在华为大学先后完成企业文化培训班、HRBP赋能班、C8项目管理资源池作训班这三个培训班的学习。
① 企业文化与价值观培训
新上岗HRBP若原是公司内部员工，可以选择性旁听企业文化培训的部分课程；若为新入职员工，则必须全程参与4天的新员工企业文化培训。
企业文化培训的学习内容主要包括：
任正非讲话之《致新员工书》、华为公司介绍、华为核心价值观、人力资源政策制度、职业责任与商业行为准则、新人新路等。
此外，在课间和晚自习期间，班主任还会组织学员开展团队建设与团队体验活动，例如团队晨练、户外拓展游戏、室内模拟沟通游戏等。
在此过程中，新上岗HRBP从业人员不仅需要学习和理解公司文化与核心价值观。还要思考未来如何将公司的核心价值观进一步传递到一线项目团队中去，有效承担核心价值观传承者的角色，做一个好“政委”。
② 项目HRBP赋能班
与以往HRBP研讨赋能班不同的是，该培训项目针对项目HRBP开设，基于项目管理运作流程和关键管控点专门进行了课程开发与教学设计。并于2014年10月起正式开始交付实施。
为保证培训效果，管理者学习方案部邀请了来自公司项目一线，具有成功经验的资深HRBP专家担任课程讲师。在为期10天的培训过程中，学员第1天学习项目管理基础知识，接下来的8天将围绕HRBP在项目中的角色职责和关键动作的不同主题进行团队研讨，选取项目一线典型案例，还原实战场景。
研讨各主题具体包括：
HRBP角色认知、项目组组建与运作、项目人才供应管理、项目成员绩效评价、项目奖金生成与分配、非物质激励、项目人力资源管理诊断和解决方案等。
而在最后一天，每位学员将结合前面学习的内容，围绕“如何快速融入项目”主题进行最终的总结汇报。
③ C8项目管理资源池作训班
该培训班的学员汇集了项目经理、技术、质量、供应链、财务、合同法务、项目控制等与交付项目管理有关的八个角色成员，称为项目管理“八大员”。正如任正非所说，“项目管理资源池主要是推动八大员的循环进步，倾向于以执行为中心……”
C8项目管理资源池以提升项目经营能力为主，旨在建立八大员协同意识，了解项目管理各流程中的协同点与协同方法。
自公司高度重视项目HRBP以后，华为大学整合不同部门的资源，使HRBP在项目HRBP赋能班结束后，“第九大员”的身份加入到C8项目资源池作训中。
在又一个为期10天的培训中，项目HRBP学员开始真正进入模拟项目团队，担任项目HRBP角色，与项目团队其他角色并肩作战。培训内容依据交付项目流程，划分为分析规划阶段、建立项目阶段、实施阶段和移交关闭阶段。项目HRBP和其他成员一起，真正模拟参与了端到端的整个交付项目管理全过程。
除课堂模拟仿真演练的讨论案例外，C8项目资源池作训班更加注重学员自己的实战案例总结与分享，10天中有5天晚上是学员的案例分享时间。学员在之前实际工作中碰到的难题也可拿到班上讨论，群策群力。
作训结束后，学员一方面系统学习了项目管理的全流程，另一方面也建立了跨职能角色的沟通与协助意识，真正做到学以致用。
3、在岗实战阶段
完成华为大学的三项赋能培训之后，新上岗HRBP将奔赴一线，从模拟训练场进入项目实战。
在进入项目的初始阶段，学员需同所在项目的项目经理和代表处HRD等一起制定实践计划，之后开始为期6个月的在岗实战。在此期间，学员需要全程参与1到2个主要项目，项目HRBP不仅需要在实践中不断持续提升自身能力。也肩负着将所学知识应用于项目实践，传播给项目团队同事，真正为项目创造价值。
在完成这6个月的实战后，项目HRBP项目组将统一安排学员进行出营答辩，完成训战成绩评定和任职资格认证，出营后正式定岗。进入公司全球各地的项目或海外地区部和代表处，整个项目HRBP的培养工作至此结束。
五、华为HRBP常用的七个工具
工具一：战略制定工具 — BLM模型
BLM（Business Leadership Model）模型是一个中高层用于战略制定与执行联结的工具与框架，它从市场洞察、战略意图、创新焦点、业务焦点、关键任务、正式组织、人才、氛围与文化以及领导力与价值观等各个方面帮助管理层在企业战略制定与执行的过程中进行系统的思考，务实的分析，有效的资源调配及执行跟踪。
工具二：绩效管理 — 个人绩效承诺书（PBC）个人绩效承诺书主要是明确员工的个人目标（业绩目标和重点工作）；员工的个人目标来源于部门目标，部门目标来源于公司目标，由上至下层层分解，保证公司目标顺利达成。
工具三：绩效管理 — 绩效诊断箱：
一般而言，导致员工绩效差的原因可以从知识、技能、态度和外部障碍等四个方面进行考虑，判断其真实的原因，然后有针对性地采取措施进行改善和解决。
1）如果判断是知识和技能方面的问题，应采用“发展策略”进行改善；如果是“态度”和“外部障碍”的问题，就应该用“管理策略”进行解决；
2）如果缺乏知识、经验和技能，可以通过在职培训、导师带徒、岗位练兵、岗位竞赛等在职训练方式和自我启发、脱产培训等方法解决；
3）如果存在态度问题，评价者必须在解决其他问题之前先要把态度问题解决好；
4）如果存在外部障碍，评价者首先应该在本人的权限范围内，最大限度地排除它们或尽量减少其影响，然后寻求更高层次领导的支持。
核心要点：找出可能妨碍下属实现各方面绩效目标的问题所在，以此为基础设定改进目标。
工具四：人才发展 — 教练式辅导-GROW：
GROW模型是教练式辅导的一种方法，是IBM等公司普遍使用的成熟的辅导方法；
GROW模型的教练式辅导是通过富有技巧性的提问和结果清晰地工作流程帮助被辅导者释放潜能，增强认识，承担责任，使其绩效最大化。
教练式辅导既是一种方法，也是一种思维模式，而且不仅仅适用于管理者对员工辅导，同样适用于其他领域。
工具五：人才培养 — 新上岗干部90天转身：新上岗干部能否从员工成功转型为管理干部，需要三个关键人物直接主管、教练、导师等共同赋能，帮助新干部成长。
直接主管：核心是把握大方向，给予资源支持和及时反馈；
教练：从员工到管理者的角色转生的专业指导，在工作中给予穿针引线的帮助；
导师：针对新岗位的特定知识经验给予分享指导，在工作开展中及时提供优秀经验和响应求助。
工具六：人才发展 — 经理人反馈计划（MFP）经理人反馈计划是一套科学的工具、系统化的方法，通过管理效果调查、解读调查报告、召开团队反馈会议等活动，推动管理者全面认识自我，思考改进，制定计划，实施改进。这个计划整体就是，你的直接下属对你个人过往半年或一年中管理工作的反馈，直接作为你个人未来管理能力提升的依据。MFP会通过流程化的反馈和沟通，让干部从前期的反馈到后期的改进提升能够真正落地。
工具七：企业文化 — 组织氛围建设（Q12问卷）
Q12的核心底层逻辑是认为员工工作环境舒心后，员工的敬业度可以有效得到提高和改善，从而能够有效推动管理效率、员工效能和客户满意度的提升，所以从员工敬业度出发来优化和升级企业内部的管理体系，也是一种有效措施。
做好HRBP工作，真正把HRBP的价值充分发挥出来，是做好人力资源管理的核心，也是提升HR团队业务管理能力的重中之重。
（内容来源于公开资料的收集整理）
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今天很荣幸来分享华为的业绩倍增利器，增量绩效法。
我在华为的时候，其实担任着两个角色，是东北欧地区人才管理COE，同时也是匈牙利代表处的HRBP。
大家可能会问：这两个角色，你做得了吗？回答当然是肯定的。
大家知道华为用人是比较凶残的，他不可能就让你一个角色就这么做下去，他会让你好多角色一起来摩擦你。在2015年到2016年跨年的时候，我的领导给我做了一次谈话。我觉得那次谈话挺有意思的，他说：“张明，我发现你是在HRBP里绩效做得最好的，也是做绩效的人中，HRBP做得最好的。”
之所以会这样说，也是我今天分享华为业绩倍增，增量绩效法的原因。我们从三个方面来讲：第一部分叫绩效帝国。大家可以看看从1995年一直到2020年，这十几年华为的绩效中，华为的绩效的增长情况以及华为绩效的增长，同时做了哪些事情，有什么样的关联。第二部分是增量绩效法。增量绩效法的原理，或者是背后的一些逻辑。第三部分，我们需要实操一下。华为的增量绩效法具体操作中有哪些要点。
我们看第一部分。1995年，华为的年营业额是多少呢？是14个亿。
2020年的业绩数据，是8914亿。其实这个数字，在2020年七八月的时候，我在HRBP课上做过一个预测，我觉得华为年度绩效的业绩，很有可能到9000个亿，事实上我猜的比较准，8914亿。
大家可以看到，华为历年的业绩增长有很明显的一个趋势，叫向上攀登。正好和HRGO六周年的主题一致哈哈。
话说回来，从1995年一直到2020年，华为做了哪些事情？
比如，1996年他建立了华为基本法，1998年建立了集成产品研发，之后ISC组织变革、战略解码、 LTC、BEM… …每一个发展阶段几乎都有一些大动作。这些大动作大家有一定的了解，也可能有不是很了解的，大家感兴趣的可以查一下。
有没有想过，华为做这些动作为了什么？或者说它业绩的增长，和这些动作之间，有什么关系呢？
我可以跟大家分享一下我的理解，大家都洗过衣服，衣服洗完后有水，这个水得需要使劲挤一挤，才可能把水挤出来，衣服才更容易干。
华为这个动作，从1995年一直到2020年，和他业绩的关系就像是洗了一次衣服，拧出来的水一样，都可以视为华为业绩的增长，以及利润的增长。它不断的拧，不断的拧，拧的让华为业绩和业绩里的核心利润之间的关系更为紧密，更为直接。或者我们可以这样说，从1995年一直到2020年，这些动作全部都是为了让让业绩增长。
在华为眼里，什么叫做业绩好呢？
不是8914个亿这数字够大，就是业绩好；也不是有20多万人，就数字好；也不是任正非任总成了大网红，业绩就好。
华为眼里的业绩好，其实特别简单，比如在华为说我们要打胜仗，那什么是胜仗？有利润的增长，只有销售额的增长不叫好，有现金流的利润，钱都在客户兜里，这个其实不算好。
华为经常讲：千羊在望，不如一兔在手。我有1000只羊在地上跑着，还不如我一只兔子在我的厨房里，意思就是我有现金流。
另外一点，就是踏踏实实为客户服务。
大家可能也听过，华为关于以客户为中心，踏踏实实为客户服务的例子。大家都知道一个降落伞的故事，美国二战期间有个降落伞厂，它的合格率老是达不到100%，总是99.9%，也就是说每1万名士兵总会有一撮，每100名士兵总会有人掉下去摔死。
那怎么让次品的不合格率降下去呢？
有人出了个招，让高管往下跳，这样能让高管都能体会到以客户为中心的重要性，这就是一个踏踏实实为客户服务的典型例子。
跟大家小插播一下，在华为只有打了胜仗，有现金流的利润，有利润的增长，我们才有尊严。2020年，在美国的打压下，华为还是实现了净利润的增长，代表着尊严。
华为增量绩效法有三个关键要素，或者说有三个方面的解读。
第一，华为的增量绩效法，它就是华为的增量战略分配机制。说得直白一点就是我多打了粮食，大家一起去分粮食、分奖金。这就是华为增量绩效法的实质。
第二，战略控制节点和增量激励。
什么叫战略控制节点？我有可能会让公司多打粮食并搬进仓库，而不是打粮食，只是像熊瞎子掰玉米，这里掰了那里弄，而是要用小车把粮食运到仓库中，要控制住这一点。
第三，产品的核心与开放式预算。
说的更形象点，就是我们签订一块地，这块地里该怎样产粮食，需要把这块地的边界理清楚，不要打仗，这是华为增量绩效法的三个核心理念。
第二部分，我们讲增量绩效法背后的逻辑和理念。
增量绩效法对一家企业来说，到底有什么意义呢？我们可以从几个角度来看，为了让大家更好地理解，在阐述这个观点的时候，我会来反向解释。
第一点是利益。
现有的利益分配，已经形成相对稳态。我们所在的公司企业，无论是大平台还是小企业，事实上企业老板拿多少钱，高管拿多少钱，其他人拿多少钱，每年它会形成一个相对的稳态。在这种情况下，我们如果要做改变，往往就会打破利益的分配，和再分家没什么区别。
在这种情况下，有可能就会形成利益的一个结板，我们再从利益的角度上改进，再去改变就会很难。
第二点是激励。
老板其实也想给大家多发钱，但钱从哪来？光指望老板贷款、卖房子吗？指望高管们去从别的地方去挪钱？这不现实。
怎样才能让大家拿到多发的奖金呢？这笔钱从哪来呢？新增的成本无从获取，如果我们不用一些新的方法，是不知道新的奖金从哪来的。
第三点是规则。
之前提过产品的划分，业务发展和分配规则需要重构，不同的业务应该有不同的分钱方式，尤其是新的业务、新的客户、新的情况，这种情况下，往往会影响到分钱的办法。如果想要把出现的新情况解决掉，没有新的办法是不行的。
第四，沿革。
无论在绩效管理领域用哪种方法，到达一定程度后，绩效管理往往就停留在流程上或者技术上，它并不一定能带来业绩的增长，这种情况下就会出现什么？
人的安全获得很难，但是失去也很容易。也就是说，我们在一个岗位上，尤其是到一定级别的岗位，拿到一定的工资，一定的奖金。当有新的分配方式需要改革，大家一般情况下都不会愿意去动，不会用于驱动。
一个正常人往往在企业里一般会怎么想呢？
一般会想多分奖金，如果多做一些改变，做改变之后能不能拿到更多的收益，那么在不知道的情况下，是不愿意改变的。如果一家单位不能给我们带来更多的收入，那么这家单位是不是值得我们留恋呢？光靠老板和高管整天说要靠情怀，要靠理想，要靠公司的愿景，那我愿不愿意在这家单位待呢？
所以从这几个角度来看，增量绩效法能够解决利益的再分配问题，这一点上，增量绩效法面临的压力和阻力，可能是最小的。
在激励方面，我们用增量计划，可能会拿到更多的蛋糕，来给大家分奖金。用增量绩效法，无论是新的业务，还是开拓新领域，这种方法就可以把它们装进去。可以让大家能在阳台上晒更多的钱，这就是增量绩效法的意义。
接着我们讲一个价值三部曲，其实在华为的人力资源的眼里，所有的人力资源动作，都只围绕着三个问题要解决。
第一个，创造价值。
其实就是产粮食。让大家在公司业绩增长中，有更多的可能拿到更多的奖金，就是价值创造的过程。无论是卖矿泉水也罢，卖衣服也罢，在这个过程我把商品卖出去，赚到应有的钱，这是价值创造。
第二个，价值的评价。
创造价值过程中的贡献最大是老板吗？是财务总监吗？人力资源总监吗？技术总监吗？这些人在整个价值创造中，赚了100块钱，有多少的钱可以归功于他身上？这是价值评价的问题。
第三个，价值的分配。
赚来的钱，其中谁创造了哪些价值，怎么给这些人分钱，是不是他创造的价值多，我就分给他多，还是要做什么样的考虑？
这其实就是增量绩效对这三个问题的贯通。增量绩效法，可以让价值的三部曲能够进入到一个良性的循环。
那什么叫增量驱动正循环呢？
增量绩效法是在解决问题，在人力资源的管理过程中，要做的事情其实只有三点：
第一个叫“激发度”。
比如说，请家里的小朋友去帮助买点东西，他有什么好处呢？可以给10块钱，或者今天晚上可以多看几集动画片，他觉得有动力，才可能去做。如果你要告诉他，去帮忙买盒烟，就表扬你是个好孩子，这未必能够驱动着他。
想让别人做事情，必须要让别人觉得有一定的利益可以得到。
第二个叫“合理度”。
我们制定了一个策略，能够带来收益但是也不能太过分。
这有两个面，第一个面，给员工的和留给老板的尺度要把握好。
往往员工和组织之间，不可能说一个公司100个人挣了100万，2020年发年终奖把100万以及净利润全发掉，一分钱都不留，结果到了2021年，要再招兵买马，重新产品开发时，就会没有存款，当然也不能太抠。100个人赚了100万的净利润，一人发了100块钱，100个人一共分了1万块钱出去，留了99万放到公司的账号里，同样也不行。
所以增量绩效做的举措，所设定的目标一定要合理。
第三个叫“兑现度”。
什么意思？我们制定好了目标，去鼓励大家充分争取，员工能拿到，还能给组织保证了继续发展的这种资源，但是我不兑现。
比如你老板说小刘今年业绩能完成30万，就奖励一辆特斯拉。然后小刘就很努力，吭哧吭哧往前冲，结果业绩真的完成了，做成了30多万。结果这时候，老板说我当时说过吗？要么就不认账，要么就说其实你业绩有好多人帮忙，这30多万的业绩完成也有公司的作用，有小刘的，也有小王小张小孙的，我不能算你30万的业绩。
这就是兑现程度太低了，如果这样的话，员工就有可能在后续的业绩的打拼中，丧失信任与激情。
如果我们要用绩效管理的方式，制定绩效管理措施的话，一定要重视这三个要素，必须要能激发大家，且让大家觉得合理，最后还能够兑现。
如果我们抓住这三个要素制定策略，就有可能无论用什么样的绩效管理方式，只要抓住这三个点，就会进入正循环。
什么是正循环呢？
你制定目标给他，他愿意接受，而且会不断把自己的力量贡献出来，整个团队都会进入到这种好的一个循环中，这就叫做“增量驱动性循环”。
另外，还给大家梳理了一个公式，都是我们自己的原创，我们把华为的这套东西应用之后，就做了一个梳理：PI=wolf 。
PI 就是增量绩效。
那么 wolf 大家也知道，意思就是指的华为。
w 指的是 wish ，祈求。你想不想多拿涨工资分奖金，有多想？这就是wish。
o 指的是 outcome ，结果。也就是取得的业绩，对销售而言就是订单，对财务而言就是利润现金流；对咱人力资源而言，就是什么招聘满足率、培训满意度等。
I 指的是 ladder ，阶梯。它实际上是指不同目标对应的回报分级。
f 指的是 fulfill ，兑现。刚讲过了，就是要把之前的承诺给兑现掉。你可能有疑问了，那么增量绩效跟咱们人力资源体系，有什么关系呢？
大家看最图片，增量绩效法能够把任职资格、过程绩效管理、年度绩效结果、薪酬体系、激励等等全部都能拉通。怎么拉通的？
它会把员工的能力等级，日常工作中的关键事件行为评价，组织和个人绩效的绑定，以及做到之后该有什么样的回报，都能够把它绑起来，而且这条线应该是比较清晰的。
绩效好了，我们再来看一下，增量绩效方法在具体中怎么操作。
我们分了几步，第一步我们叫做“打底子”。要想把增量绩效做好，得先把一些准备工作做好，做哪些准备工作呢？
用我们专业的话说叫，战略解码到开放式预算。说的更直白一点，就需要老板和咱们人力资源要算好一笔账。
假设我一个公司有100块钱，我这100块钱打算怎么花？是花到研发上、技术上、战略投入上、管理支撑上、销售上、日常的平台管理运作上，甚至要不要建公司大楼上，大概是一个什么样的计划？其实这就是战略解码开放式预算要解决的问题。
大家看这个例子，比方说一家公司销售额是10个亿，它的毛利率0.48，就有4.8个亿。我们说19年可以花的钱是这些，整个毛利的75%，于是他就可以有3.6个亿的总盘，可以花这3.6个亿。
如果拆到研发费用，比方说8%，3.6个亿乘8%就出来了可以用到研发费用上的钱，有人说了这些钱该花到哪里？是招人、请外部专家、或者买专利？招人的话，我们的人力成本打算占多少？奖金包打算占多少？这些比例就叫开放式预算。
开放式预算和普通预算的差别在哪？
普通的预算就是一个固定额度，而开放式的预算是一个比例，它可以让这张大饼不用设置饼的边缘，只用设置成切法，这就是打底子的动作。
第二步是最要紧的一个动作，我们叫做“重落地”。
给大家理了一个思路，我把它叫做三线四区五法则，其实还有两个系数，只不过没有在这里体现。
大家可以看下“三线四区五法则”，如果我们把这个屏幕分成用三条线一划的话，会切出4个部分来，大家可以看到三条线，这三条线叫什么？
最左边这个叫底线。什么叫底线？就是你再差都不能比它差，这叫底线。
中间这条线我们叫做目标线，或者叫务实线、基准线。这条线是什么意思呢？我们稍微努力一下，以我们正常的能力就能达到这个线，比方说某一个矿泉水公司的销售好了，他一年能卖10万瓶矿泉水，他去年卖了9万，今年卖到10万11万，他稍微努力就能完成，你要让他卖100万瓶他可能就卖不到了，这就是目标线。
再往右我们叫挑战线，挑战线是什么？我们拼了命，有可能完成的目标，就叫挑战线。挑战线是只有付出比平常更多的努力才能实现的。
事实上，2020年华为的业绩是8914亿，这已经是个挑战线的概念了。他们内部的人员还以为2020年会亏，结果没有亏，就是完成了挑战目标。
那么不同的线划出的这些区，最左侧的这个区刚才说了，如果连底线都没达到，是不能接受的，叫不可接受区。
在这个区对应的法则就是，我要对你问责，比如还是以卖矿泉水的销售为例，假设他一年能卖10万瓶，但最低卖到6万瓶，就不能再低了，结果你卖到3万瓶或者4万瓶，那对公司而言就是不可接受的。
不可接受的背后就是，你赚的钱还不够老板付给你的基本工资，这个基本工资连交基本社保都不够。从公司的角度叫支付的成本不可接受，这是问责区。
第二个区在底线和基线中间，叫正常考核区，这一块大家可能比较熟悉，包括销售提成、日常的绩效管理等等，很多都是这种模式。
比如年底1~3个月的奖金，你要做的好就能拿到三个月，做的不好，只有一个月，甚至还不到，这就属于正常考核。有的人能干，他不满足于正常的目标线，那肯定要做得更好。在我们整个人力资源的培训圈里，它是属于不断的在挑战自己的。
那么这一类的情况需要什么？需要额外激励。还是以卖矿泉水的为例，他本来一年只能卖9万-10万瓶。有一年他拼了老命，结果卖到50万瓶，这个目标是他以前的好几倍，这个时候他就是完成了对自己的挑战。
对于完成了挑战的，就应该给他狠狠的奖励。比如原来一瓶矿泉水我给你提成两分，结果由于你卖的多，超出来目标的那些我给你提升三分。要加重这个比例，因为越往上业绩做出来就越难。
当然有些人无论是运气也罢，能力也罢，或者有其他因素也罢，当他把挑战性都过了，做的真是好，连自己都不敢相信。当他卖了100万瓶，他自己都不相信自己能卖那么多。这个时候老板和公司应该让他喜出望外，应该用特殊法则奖励他。奖励一台特斯拉，这就是特殊法则。
总结起来，问责法则对应的是不可接受区，考核法则对应的是正常考核区，激励法则对应的是挑战冲刺区，而特殊法则我们对应的是喜出望外区。
据我所知，我周围的一个朋友用了增量绩效法，他们单位今年奖了8辆特斯拉，这8辆特斯拉都是奖励把业绩冲破了挑战线的。
除了这四个法则之外，我们还有一个法则叫做无底线法则。无底线不是无下限，这个无底线是什么意思呢？
比如说买矿泉水，今年这个单位不仅卖矿泉水，他开发了一款柠檬味的饮料，是公司重点突破的产品线。公司要求每个销售只要卖卖一瓶就给你5分钱的提出。这种就叫无底线法则，往往会用在公司有新的产品和战略方向，你哪怕做出一点，我都要给你激励。这是三线四区五法则。
在“三线四区五法则”的基础上，我们还有两个系数，这两个系数没有给大家写出来。
第一个系数叫做“开关系数”。开关就是灯的开关。大家知道打开灯就亮，关上灯就灭。开关系数是指只有达到这个条件，我才会给你一些东西，你达不到什么都没有。如果公司没有净利润，都是亏钱的，甚至全年还欠银行贷款三个亿，那就没有开关指标。一般情况下，有净利润往往才会做开关指标。
第二个法则是“防火墙指标”。就是电脑上的那种防火墙。这个很形象，防火墙指标是要防备我们为了完成目标，而大幅度透支公司资源。我举个例子，比方说还是卖矿泉水的销售，按理说他是有销售费用的，他要去到客户那里，他有可能会提一瓶茅台这种客情费用，包括他的一些其他的，包括广告宣传费用等等市场费用，他都有可能会占用。
就可能把整个公司的毛利润空间给占掉，由于这种费用的超支，会把公司的净利润给投资掉，我们会设置一个防火墙，防火墙不能因为完成目标而拼命的透支资源，这个是不被允许的，这就叫防火墙指标。
我们把公司的账算清楚了，就要往激励体系里去挂钩，来完成我们增量驱动。
有些伙伴在津补贴、中长期激励也都用过，但是有一个部分大家可能用的比较少，就是增量绩效包。
增量绩效包是什么呢？
举一个例子，比如说工资包的结余，现在是4月，一般情况下金三银四，公司好多员工会在金三银四找工作，好多单位都出现了缺编。出现缺编，我们就要招人补充，另一方面新招来的人往往会给老员工带来一种倒挂，老员工一个月拿1万块钱的工资，新招来的人同等水平甚至还不如老员工的工资。
一方面我们有这种补人需求，一方面还有薪资倒挂，那么在这种情况下，就要主导一种做法，叫差额补余法。走10个人，我给你补到6个，剩下的4个人的人力成本，我把它放到工资包的结余里边去，就可以奖给现在的老员工，让老员工的薪资问题解决。
如果把节约出来的人力成本发给了老员工，那要么都给老员工，要么有结余，要么还有剩的，我还给你放到薪资里去。这个部门用了更少的人做了更多的活，还节约了人力成本。
这样的钱省下来的给公司带来了收益，就应该让他进入到比如工资包的这种结余激励去。甚至可以在年底的时候作为特殊奖金往下发，华为就这样干过，2014-2016那几年，华为的员工经常会受到收到一些额外的钱，很奇怪。有一个月我就收到了，有1000-2000美金。
开始不知道钱是从哪来的，还以为是一笔报销或者其他的什么，结果后边知道了，原来是华为的法务部门去追缴的透露华为商业机密的人罚的款，透露华为商业机密的人，罚的款就扔到了激励增量激励里去了，当这个钱攒到一定程度后发给全员，华为就是这样干的。
其实我身边用增量绩效的伙伴们，他们连业务费用都可以用这种方式省下来。
比如有一个销售，他的任务量有100万，我给你15万的销售费用，结果你今年没花完，业绩还完成得不错，没花完就让他当奖金发掉了。这就是费用包的结余激励，大家可以重视和尝试，它会很有效。
关于增量绩效我们也有薪酬体系和整个绩效管理的课程，有更深入的课程，大家可以报名，我们会做更深的探讨。
当然关于非物质激励，包括股权、分红、精神激励，其实都可以用增量绩效法的方式来搞。HRGO也有一位谭老师，他有一套积分制的方法，如果大家感兴趣，也可以了解一下。我把谭老师的积分制方法和我的增量计算方法，结合了一下，我发现也很有效。
把兑现度的内容划好之后，就要对前面设计的这套东西进行监控。看目标和我们实际的情况有没有出现偏差，目标是不是过高，要不要调整？
举个例子，比如有段时间，公司的投入产出比要求比较高，说投入人身上一块钱，要求部门花三块钱，并且花三块就要赚三块钱。可是过了半年下去，一算发现远远达不到1:3，别说1:3，连1:2都达不到。这个时候就要审视一下，看一看这个指标是不是过严，需要调整。
这是一种情况，还有一种情况是有些指标由于在把控中都没注意，比方说费用，全年只有20%的费用，结果上半年就花掉18%，这个时候就得赶紧预警提醒。
最后小结一下。增量绩效法有6个点。第一个是绩效。我一直认为绩效是人力资源中最核心的点，其实绩效摸得深了，就约等于能够到经营的本质。因为增量绩效的第一个动作就是要帮公司算清楚账，要想把公司在业务的销售的、产品的、制造的、营销的、管理的各种账算清楚，本身就需要对经营进行剖析。
第二个是增量绩效，它是多赢局面的唯一路径。如果说老板跟员工是处于拔河的两端的话，老板是想多赚钱，让公司越来越大，而成功的感觉越来越好，组织也越来越大，组织发展起来，那么对员工而言更要紧的，还要得到自己的收益。
一定程度上这属于博弈的状态，而增量绩效的这套玩法，可以让整个组织在对外竞争的时候，获得更多的粮食，赚更多的钱，这样的话老板员工和整个公司它都是有收益的。所以这是多赢局面的唯一路径，抢的是外部的市场，是竞争对手的地盘，而不是说公司赚来的钱只顾着内部去争夺，而是多赢局面的一种破法。
第三个是管理改进的唯一指向。任何管理改进，它的指向是增量绩效、是胜仗、是利润和现金流的增长。增量绩效指向的就是管理改进的唯一指向。
第四个是变革阻力最小的一种方式。要想把原有的利益打破，提成方式也罢，奖金发放方式也罢，打破重新再来，那得到利益少的人会反对，得到多的人也未必会会支持，因为都不愿意发生变化。那怎么用增量的方式，让明年得到的更多，这样谁都愿意。
当然这里对公司而言，他有一个底线和前提，要想把钱分给大家，一定是公司收益更多，组织收益更多，这是一个前提。对公司而言，它也没有额外的成本的付出，它是安全的。
第五个讲的是共识的最大公约数。就是一种做法让老板赞同，干部赞同，员工赞同。
第六个，如果你想成为HR的高手，绩效是必过之路。
对各位伙伴而言，我觉得绩效，尤其是增量绩效的这套方法，是HR成长的必过的关口，无论你是做招聘、做培训、做员工关系、做薪酬绩效。只有对绩效进行深入的研究，才会成为人力资源的高手，这是我们给大家做的一个小结，并且分享我的一个认识。
我们今天分享的内容，就先到这里，接下来的一点时间，我来回答几个小伙伴的问题。
1、公司亏损了，怎么给大家发钱？
其实公司在发展的过程中，尤其是初创型的公司，往往从创业一直到赚钱，要经历一段比较长的时间。说到这给大家提一个醒，作为人力资源从业者，要想成为HR高手的话，要用经营的思维来看问题。比如大家可以带一个问题回去，你去看看你们单位，你们单位你们在内的业务大概到什么程度？人均产出大概到多少水平，能够帮助你们公司实现盈亏平衡？这位伙伴假设公司一直亏损，怎么做发奖金、怎么激励？其实，亏损也是一种计划，什么意思？
比方说我明知道这三年是亏损，但今年我想亏损1000万，明年我想亏损五百万，后年我要打拼。在这种有这样的预算有节奏的动作之下，就可以设置我们的目标，少亏损的就是我的增量。所以，大家不要觉得增量都一定要是正数。
2、增量绩效法，有没有适用的行业？
没有。不光是没有适应的行业，甚至你可以不用到工作中去。我相信在座的各位伙伴，也经常用增量绩效法的方式，来激励你们家的孩子，对吧？比如今天给妈妈捶了捶背，得一颗小红花，明天帮爸爸煮了一碗泡面，两个小红花。当小红花到一定条线的时候，我就给你买什么玩具，当小红花到很高的程度的时候，我要给你买高级的玩具。这难道不也是增量绩效法吗？
3、目前疫情情况下业绩在下滑，公司绩效怎么去做？
我不知道咱们这位伙伴是什么行业，我猜肯定跟服务有关。我假设这位伙伴是酒店行业，大家都知道，现在的酒店行业受疫情的影响很大。2020年，酒店行业据说景气指数恢复到了2019年的70%都不到。当然了，2021年肯定会好，我估计能恢复到80%。我还是那句话，不一定是增量绩效都是在正的情况下。只要止损，只要有净利润的增长，只要跟利润的增长跟业绩的增长，给公司带来效能的提升，都是我们增量绩效可以运作的空间。
因为对公司而言，对老板而言，他要算的账是什么呢？是我同样是花这些钱，为什么不做出一些业绩来，哪怕我还没有盈利，我的业绩都是增长的，我就可以用这种方法，而且它很安全。
4、增量绩效法，适不适合业务部门的领导听？
当然适合。增量绩效这套方法，其实是一个以人力资源的语言，在解决经营问题。业务部门的领导如果来听，它会进入一个增量驱动的正循环，不仅目标会定了，定出来也合理，还能够兑现，领导就会越做越舒服，员工们愿意跟着他。我身边就有这样的领导，他在2020年，把本来是固定的提成给某一个销售的提成，把这个提成的额度拿出来了，他发的时候不仅发给销售自己，还发给帮着销售做PPT的这些咨询师、售前甚至产品。
这样的领导就聪明，他能把销售、产品、售前的人员给绑到一块去，而销售自己这个兄弟也不会难过，为什么？因为他有很多的帮手，他可能打到更多的单。同样的情况下，哪怕分到销售自己的比例在降低，但销售达到的单子总包在变大，导致他的奖金包依然是变大的，所以销售很愿意，而且就这样的领导这样的设计，好多周围的人都愿意跟着他去。
5、外资银行怎么来做绩效管理？
外资银行现在不景气，对吧？高管离职，人员裁员。但做还是能做的，我们说第一个动作叫什么？打底子，要把咱们单位的基本经营情况搞清楚，如果你觉得人数减少会影响你的目标制定的话，我们就用再高级一点的指标，比方说人均，人均的业绩。因为上面已经讲过了，节流也是一种方法。在这种情况下，如果你裁员是为了提升人均效能，那么你就把人均效能可以作为我们增量绩效的考核方法。在这种情况下，你的分母分子就变大了。形势不好的时候，你就节流，做整个增量绩效的大逻辑设计。所以高管离职这种情况，我觉得可能不是增量绩效能解决的问题，可能跟文化有关系，对吧？
6、生产型企业1000多人，如何做好绩效绩效管理？
生产型企业1000多人伙伴们，如果要回答这个问题，不能单纯从增量绩效来讲了。其实包括其他的企业，如果要想做好增量绩啊，有几个非常要紧的前提条件。第一，这家公司得非常注重数据运营和经营的意识。
第二，一定得有行之有效的管理团队。这两个动作有了，增量绩效这个东西那就好落地了，增量绩效的这套内功驱动下的 okr、kpi、360、平衡积分卡，就不是什么要紧问题，当然还有一点小点就是咱们的人力资源得强，咱们得作为一个对绩效研究的高手，要有套路，要有深度，要让他们好理解好操作。
7、增量绩效对国企适用吗？
当然适用了。我有一个铁哥们，其实是个女孩子，是杭州某个国企非常牛的人力资源部部长，还兼着党办主任。他在去年就用增量绩效，解决了一些问题。这家单位很有意思，它每年人力成本包只会给你5%的增长幅度，这就意味着我这个朋友的增量，就从可用成本的角度，腾挪的余地非常小。那么在这种情况下怎么样呢？
省人力成本，加之有些指标本身都可以做产生增量，比方说财务里的资金收益等等。从策略角度的话，国企本身是有一套规矩的，这些只要能够激励人，且尽快完成任务，他的收益都会有的，都会有的可以用。而且我这个朋友领导还非常有革命情怀。他把这套东西算好之后，他还到大集团去跟大领导吵吵，一吵就吵嗨了，就要对赌。比如说，我要是能完成，你能不能把我的奖金包，由原来的增加5%给我再多一点。
好了，那么今天我这一部分就到这里。
（来源：互联网；作者：张明，原华为东北欧地区COE、匈牙利HRBP）
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今天的演讲，首先要向变革领导者和变革型企业致敬。
特别是变革型领导者，他们不畏困难，越是在艰难的时候，越要找到一个缝隙、找到黑暗中的微光，用他们的思想和方法引领组织走向胜利。
如今业务环境极度艰难，疫情真的不算什么，未来的困难将比今天更严重，我们正在经历百年不遇的大变革时代。 为什么是百年不遇？
这100年来，尽管有人想要阻拦我们，但我们已从一个困难国家走向了胜利，走向了民族复兴的时刻。同时，在各个行业我们开始取得全球性突破，很多企业都做到了各个细分市场的世界冠军或中国冠军。另外，我们还有很多爆炸性的创新技术正走在世界的前沿。
过往的艰难困苦和机会的背后，有没有逻辑可以给到我们？在这样的时代背景下，一家企业能不能找到一个机会，实现成长和发展？实现1亿变成3亿的可能，3亿变成10亿的可能？如何设定发展路径呢？如何把自己的企业放进时代的大潮中呢？
我们一起对未来进行探索，包括高手对未来的思考、企业管理的目标、流程组织的价值、探索未来的过程、TOB的业务流程体系、组织变革的要素及走向胜利的法宝。
一、组织只要做大，就一定会得癌
首先，我想问大家一个问题：企业管理的目标到底是什么？这是无数公司和企业家必须解决的问题，10年后你变成谁，你变成什么样子的自己，是你喜欢的公司还是你不喜欢的公司？这时，我们要思考一个底层逻辑，把它上升到哲学问题——企业管理的目标到底是什么。
企业管理的目标是赚钱吗？一定是。
企业管理的目标是做产品吗？一定是。
企业管理的目标是让客户喜悦吗？一定是。
但它一定还有一个东西没有到位，那就是最底层的科学原理。如果没有掌握科学，光是人文艺术，那是不能复兴的，不能从成功走向未来的。
回到企业的真实场景，来看看企业里的领导和员工每天在干什么。比如开会这个场景，实际情况开会变成了吵架会，那当初开会的目的是什么？那又是什么导致吵架？吵的无非是责任。
销售部门说这个业务没设计好，是研发部门没有把产品做好；研发部门说我们完全根据客户的需求研制的产品，产品没有问题，是销售能力不够；交付部门也参与吵架了，说你们吵架导致我们交付速度不能满足客户要求；人力资源也来参与了，说人力资源很辛苦，但公司人效为什么这么低，还不是因为业务部门造成的。
我们无可逃避的进入一种不好的状态：组织问题。
组织只要做大，就一定会得癌。组织会出现部门、出现干部、出现管理、出现做大过程中一系列的成长和烦恼。这一切，都会导致组织效率低下。过去5分钟能干好的事情，现在要花3天，因为各个部门要沟通研讨；过去客户和你沟通“打九折行不行”，你马上答复即可，现在不行了，“为什么打九折？你是不是卖私货？”一系列的质疑出现。
我们会发现问题变得复杂了，大量的时间耗费在低效的工作中。虽然现在是21世纪，但还是有企业用100年前的科层制、部门制，以上司为中心、以老板为导向在开展工作。
老板对不对？老板一定对。创业一路走来，没有老板，谈何胜利。但老板也会有失灵的一天。
因为老板比不过伟大的时代。很显然，过去强的东西此刻变成了短板。今天的问题往往是昨天的解。昨天你按照一个正确的方法做了，也取得了成绩，但这个方法今天却失灵了。
这时候组织出现了严重的现象，叫熵增。熵增就是混乱，组织里各种各样的混乱，各种各样的空白地带，各种各样的扯淡。一开始，大家以客户为中心，后来变成以部门为中心、以上级领导为中心、以每天工作为中心、以完成任务为中心。但完成了任务就解决客户问题了吗？那可不一定。那只是完成一个局部任务而已。
因为我们违背了一个重要的原则：以客户为中心。一切的技术、产品和服务，在以客户为中心面前，都变得渺小了。因为所有事情都是为了解决客户问题而存在的，如果违背了这个第一性原理，那么做再多的产品和服务，也只是让这个世界又多了一个垃圾产品而已。违背了这些，一切的工作都会失去灵魂。这就是企业做大过程中一定会遇到的超级大坑，而且一定就在那里。
我服务过的企业特别多，其中规模最小的一家企业，规模是一个亿，是一家化妆品公司；最大的是一千亿规模，像正太集团—它们都曾遇到这个坑。
一个亿的公司也会遇到坑吗？当然会，它也会慢慢失掉本源、本心。
企业真的不能做大，做大就容易得病。但企业创始人总在想，“不做大就会死，我们总要做大，找个路径，做强再做大”。或者通过强调“结构调整”，慢一点，实现本质性的结构性改革，再设想能不能换一个轮胎再上路，真正实现乘风破浪。
今年疫情对所有企业都是考验，但我清晰地看到，我把自己服务过的企业做了一个统计：坚持以客户为中心的企业，今年上半年总体平均增长了25%。这是一个非常难得的成绩，他们因为在疫情中做了重大战略调整、业务调整、产品调整、结构调整，开始真正找到了以客户为中心的底层原理。
但也有企业是亏的，也有企业到现在为止还没有恢复80%。往往这些企业过去在风口中，过去机会特别多，而今年遇到重大危机、重大问题了，就要看你能不能快速调整了。
一个企业必须不断地变革，才能活下来，这是今年的主旋律。
我跟很多企业家讲：我已经看到年底，年底一定是胜利。我们要实现三个胜利：
第一，年初定的财务目标坚决实现，要为明年的公司发展打下财务基础；
第二，要寻找第二曲线、第三曲线，要敢做结构性改革，敢动刀子敢调整；
第三，要围绕流程组织的变革，大动脑筋，一定要把流程和组织变得非常高效，去迎接更残酷的明天和冬天。把这三件事情做好了，年底就是胜利。
二、流程型组织是变革的抓手
1. 哈默对“流程”的新定义
华为曾经做出的第一次变革，是企业文化建设，但还没执行两三年就全扔了。 为什么全扔了？ 因为华为发现，自己还是没有找到底层逻辑，如何实现以客户为中心，如何实现企业文化核心价值观，还是没有答案。 我们必须找到一个抓手，这个抓手起着四两拨千斤的作用。一旦抓手到位，问题马上就能解决。这个抓手只有大师才能认识到，这个大师，是我心中的一号大师：哈默。
哈默大师逮住了这个抓手，它就是流程，一个神奇的东西。有了流程，就能做战略、搞价值观建设、做营销、研发产品等。
那怎么设计流程？哈默的定义：流程是端到端为客户创造价值的活动连接集合。也就是说，流程不仅要创造客户，还要为客户创造价值。
创造客户可以用各种手段，坑蒙拐骗也算创造客户，但是让客户成功、帮客户成功、帮客户赚钱，这才是最根本的。
理解了这个，我们再来看看哈默对流程所下的这个惊世骇俗的定义——
第一，流程往往会出现一个特点：端到端。
什么是端到端？以部门为中心，研发是研发部门的事，生产是生产部门的事，人力资源是人力资源部门的事，营销是营销部门的事，各个部门各干各的，你认为这样能把产品做成功吗？研发部门就能做成功吗？不可能。因为研发只能解决一部分问题。比如研发只能解决一个原型产品开发成功的问题，但怎么量产，怎么上市推广，必须涉及别的部门。
同样，所有工作——包括人力资源、财务——都得涉及别的部门。
但恰恰是万恶的部门墙、人墙、产品线墙，让大家各自割裂，你干你的，我干我的，这就变成了“烟囱型组织”。
流程干的第一件事情是连接客户，实现端到端。然后再用全景视角来看流程，不再是盲人摸象，你干一块儿我干一块儿，而是要看到一整头大象的样子，要向整个系统要时间、要指标。这是第一个对流程本身的重大定义改变。
第二，利他。怎么利他？要看整体企业流程走完后，能不能实现利他。
但大多数时候，我们会嘴巴上说着利他，但考核还是以利润为中心、以收入为中心、以自己赚钱为中心，而没有真正落实到整体流程是否能让客户满意上。
这就是我们要解决的问题：如何设计一个东西，真正实现客户价值？
哈默对流程做了一个重大定义，这个重大定义抓住了一个关键要素——连接客户。无论是战略，还是文化，实质上都是在连接客户，人力资源管理是离客户更远一点的内部工作。如果我们不能解决客户的速度、反应、质量、成本、竞争力、效益，不能让客户成功，即使你搞一堆管理也没用，因为它无法最终穿越，实现客户价值。
2.第一性原理：以客户为中心
当我们整天都说“以客户为中心”时，我们的组织管理模式却是在以自我为中心，在以上司为中心。
打个比方，我们做一个产品，这个产品最典型的流程状况，是首先老板提出，然后员工来干。这样的流程逻辑包含四步：
第一步，老板要干，老板给研发部门领导讲这个产品行不行；
第二步，大家想干，研发部门一帮人讲很不错；
第三步，干；
第四步，干砸了。这背后藏着一个逻辑，大家在迎合老板，在哄老板高兴——“你说要干就干了，按照你的要求干砸的。”但实质上，这必然违背了第一性原理：以客户为中心。
同理，这样的战略也是四步：
第一步，老板想干；
第二步，大家同意；
第三步，大家就干；
第四步，干砸了。为什么会这样？“老板，这个公司是你的，你想往哪儿走就往哪儿走，咱们按你的想法干就可以了。”有人说这样不对，也有人说以前我们这样干赢过。对，当年干赢了，现在干砸了，因为老板老了。人总会老的，总有老的那一天，总有看走眼的那一天，（如果今天还沿用过去的干法）那这就不是一个科学的东西，而是一个撞大运的东西。
3.企业管理的目标，就是建立流程型组织
举个例子，人力资源管理有一个很典型的场景：选干部。
怎么选呢？一般以竞聘方式为主，让大家上台来做一个述职演讲，看谁对未来有想法，再请评委来打个分，最后选定某人。 这种形式，实质上很不科学。因为一旦走竞聘，口才好的人机会就多了。但看人不能看口才，一定要看其本质。
这样的竞聘会有流程问题，因为是在局部视角下观察某个点。我们应该建立一个机制，这个机制是淘汰制、筛选制，在大浪淘沙中不停地筛，最后看谁能打仗、谁能赢。比如谁去过先锋地区、谁去过海外地区、谁去过艰难团队、谁在疫情中表现好，一个一个分析完毕，你说不行你也行，你说行你也不行。
由此可见，实现客户成功的第一个关键要素，是大多数公司所忽略的，因为你们公司是坏流程。坏流程就低效，好流程就高效。
很多企业都在向华为学习，但怎么学呢？华为是一个很大的公司，我们得学一个本事——大公司的结构，小公司的灵魂。
什么叫小公司的灵魂？就是把豆腐磨好，每天伺候客户高兴，客户的满意就是我们一切工作的方向。效率高，速度快，你就是好公司。
始终坚持这个底层原理，不管你做多大，不管你有什么组织结构，哪怕一千人、一万人，始终坚持这个逻辑来走向胜利，这就是我们的法宝。
由此我们得到一个重要结论：企业管理的目标就是建立流程型组织。
这句话是任总交了21亿元学费，在华为流程快落地时写下的一篇文章《从理性与平实中存活》中总结得来的。这句话特别值钱，因为它揭示了企业管理的目的。企业管理的目的是实现战略吗？说小了。赚钱吗？说得更小了。
企业管理的目的，就是建立流程型组织。
三、流程型组织的5个要素
吉姆·柯林斯大师曾经提到过一个逻辑：转飞轮。它指的是，我们转第一圈用10天，转第二圈用5天，再转一圈用2天，最后转一圈只用一天；转飞轮的速度非常快，不停地迭代。
一个组织的学习速度快、更迭速度快，那么它的整体发展速度也会非常快。我们要把企业这个飞轮转起来，就要关注驱动飞轮的五大要素。
1.输入
正确的输入是什么？比如作为产品开发，正确的输入就是客户需求。
那什么又是客户需求？调研一次就是客户需求？做个访谈问卷是客户需求？不是的。
客户需求是人性，是贪婪、自私、便宜、容易、简单，这才是客户需求。客户需求一直没有变，就看你怎么去实现它。
2.活动
一定要有正确的活动，好像开车一样，你必须要知道你上车的第一步是什么、第二步是什么，我们不能什么都干。
3.输出
正确的输出，是正确输出你的产品和服务？不对。
正确的输出是客户价值，是客户的体验，是客户拿到你产品时的快乐时刻。
4.客户满意
客户满意，看你能不能把结果搞出来，把逻辑搞通。在正确的输出后面，能不能实现客户满意及背后的客户忠诚很重要。
5.美元
在客户忠诚了之后，我们就要赚点钱。如何赚呢？
你必须进行结构性调整，要有好产品、好服务才能赚钱。不能再拿着过去低端的服装、鞋帽、玩具去倾销美国，而是要重新调整策略。
如今我们的很多企业，都是行业中的创造者。比如高维的学友企业——韶音科技，他们是真正难得的做原创型的公司，从0到1，做世界级的产品来改变世界的。
中国企业也完全可以做到，像韶音科技一样，具有创新能力、提供独特客户价值的，毕竟我们有强大的流程型组织来保障。
反过来看，如果输入是错误的，活动是错误的，结果会对吗？结果一定是库存积压，遭到客户投诉。客户不满意，不满意就不忠诚，不忠诚就要你退钱。我们一眼就能看出，这样的负循环无法转动飞轮。
只有正循环的商业模式，才能转飞轮，实现让客户满意。哈默掌握了这个方法，给很多迷茫的企业找到了路径，包括中国的中小企业。
比如我们定一个目标，能不能让产品开发时间缩短一半，成本下降10%，质量提高10%？如果可以，就赢定了。
四、To B企业的5大流程体系
业务流程体系就像医生研究人体一样，每个企业都有它的逻辑。如果逻辑没有设计好，就有点像人体的这个部位缺根神经，那个部位也缺根神经。
那我们来梳理一下To B流程逻辑。
第1条流程：战略规划到执行流程
第一条流程是，战略。
以前我们讲战略，说战略是一个规划、是一个计划、是一个方向、是一个目标，但今天我们强调：战略是一个不断迭代、从规划到执行的过程。中小企业都是这么过来的，哪里有什么伟大的战略，只是执行力强点儿罢了；哪里有什么伟大的战略，只是组织充满活力罢了。
把关键问题落在了执行，把战略进行端到端的落地。
比如，在你的组织里，有没有战略经理带领大家花一天时间，研究下半年怎么打仗，然后定出5个具体的财务指标、10个具体的项目，用这15个工作来做下半年的指引？有些企业小点就定10个，再小点就定8个，要聚焦，定下几件事情做就好。
比如今年全国的战略有两个目标设定：一边是防疫，一边是经济发展。主线是什么？供给侧结构性改革。通过供给侧结构性改革，拉近与美国的距离。
所以说战略流程，是要形成我们对战略的控制点，形成对战略格局的把握。
战略不再是一个概念，而是一个流程。举个例子，我有个客户是做远程视频业务的，这可以说是当下的风口业务，但今年它们的业绩增长并不多，大约20%。我在跟他们沟通时发现，过去企业机会更多，因为没有人进入远程办公这个赛道，但今年一堆公司全进来了，包括腾讯、华为。
如果你没有强大的组织能力，哪怕选准了风口，也不一定成功。还是要取决于你的产品、战略能不能匹配新时代下流程的发展。
第2条流程：市场规划与执行流程
第二条流程，就是市场。
每个企业都在做市场，到底该选择什么产品？什么细分市场？谁是我们的目标客户？怎么做定位？这一切都非常重要。
定位很伟大，但定位只占整个市场流程中的一个小环节，前面没有细分市场、目标客户，后面没有产品规划、渠道规划、促销规划、活动规划、价格规划，定位就会变成空定位。定位最后必须反映在实现客户价值的逻辑中，定位很重要，但融入到大海中更重要。
第3条流程：集成产品开发流程
第三条流程是，集成产品开发流程（缩写为IPD，Integrated Product Development）。
就是防止张三干张三的，李四干李四的，而是强调集成。如同企业初创阶段，几个人在一起创业，做产品的同时也要思考营销问题、采购问题、服务问题。当大家集成起来，一开始就考虑产品开发成功的各种要素，这样的IPD产品就一定成功吗？不一定。
就像华为手机走过的历程，第一代产品失败，第二代产品失败，第三代产品失败，但通过不断积累、不断找到成功的要素、不断找到成功的逻辑，后来才终于成功了。所以说，企业一定要有产品开发流程，但绝对不能搞复杂，要清楚企业创业的逻辑。
第4条流程：线索到回款流程
还有一条重要流程，线索到回款流程（缩写为LTC，Leads to Cash）。
这么多来自流程的线索、市场的线索，怎么样走完一个流程？这条流程的走通，必须走进客户的业务场景。客户需求是你要给我做方案，做好生产、计划、采购、物流、软件、硬件各个环节的交付，任何一个环节断掉，就是和人民币过不去，流程快速走完就可以早日变现了。
今年还剩半年时间，如果你有流程思维，流程就会比过去跑得快一倍，下半年就可以当一年用，今年的目标就能实现。过去是因为你的流程跑太慢了，我们要通过LTC流程快速连接客户，实现端到端的打通。
第5条流程：客户服务流程 最后，是客户服务流程。
怎么帮助客户成功？怎么帮助客户实现价值？我们应该花大量时间去解决客户的售后问题、解决老客户的满意问题，通过流程的服务让客户感觉到你不是在做一次生意，而是做永久的生意。 甚至供应商开发流程，并不是一条反腐流程，也不是我们过去认识的采购工作很腐败。实际来说，采购工作非常专业，如何找到优秀的供应商，如何找到供应商的核心价值点，都是很关键的环节。
我有一个重要客户——高义包装，也是高维的学友企业。它是微软核心供应商，微软70%的包装材料都来自高义。高义能够基于一条流程，给客户降20%的成本，不降20%他不做这笔生意。
为什么它能做到？因为高义有一套强大的流程体系，充分洞察客户需求，真正帮你解决问题，帮你包装更美，还能给你解决成本下降的问题。 通过一套流程体系实现客户价值，系统性地、而且是走正道实现客户价值，你高兴我也高兴，因为我们都以高速的运转模型来实现价值。
五、组织变革：建立以奋斗者为本的人力资源与组织变革系统
讲完业务流程体系，刚只完成了30%的工作，还有70%的工作属于组织变革。
比如基于流程分析、职位分析、管理幅度分析，如果发现组织里几位副总裁没有存在的必要了，就可以裁掉了。 这就是科学，我们不是来干人的，我们是奔向未来的。
接下来，就要健全职位梳理、组织结构再造、任职资格体系、干部管理、绩效管理、薪酬激励工作。 我们要以奋斗者为本进行人力资源管理，而不是以人为本。
以人为本的人力资源管理过时了，要以奋斗者为本，中国人民就是一个奋斗的民族。
基于这个逻辑，来看看我们的变革，我敢说很多企业里30%-50%的职位都是多余的。一方面，我们存有100年来固有的分工思维；另一方面，企业可能有一半的干部是多余的。 因为管理幅度没有走到1：15，目前是1：8左右，很多员工的成长太慢，他们也没有通道，被卡在某个局部，而没法成为全系统专家，或多系统、多模块的专家。
比如，企业设置了招聘专员这个岗位，干了10年一直做招聘；设置了培训专员这个岗位，干了20年一直做培训，但却一直没有设置组织，去发展这个岗位，去关注组织的发展。由于结构性设置错误，导致员工在一个错误的结构设计下，每天低效地工作。
同样，绩效也一样，过去我们谈绩效是以部门为中心，今天要调整，必须以转型为中心、以战略为中心。 薪酬也应该如此，你必须定义谁是奋斗者，奋斗者是认同公司价值观，想干并且能干出绩效的。要用两只眼睛看人，不仅评估能力、价值观，还要评估绩效。
还有，不仅要给工资奖励，还要给股权期权。所有这些都是基于科学逻辑进行分析的。
比如两年前，我为一家企业进行变革咨询，当时公司已经9500多人，我们梳理完之后认为4500人可以了，公司足足多养了5000人。为什么会出现这种情况？因为钱多，账上有200个亿、融资水平高。 当初的设想是为了完成目标，多设一些人干活，可结果却是一个人的活两个人干，还不一定能完成。这就是组织效率低下导致的问题。
六、走向胜利的法宝：管理精髓+精神力量
100多年来，以美国、英国为主的西方管理体系基本统治了今天的世界。美国的世界级大师，跟天上的星星一样亮和多，他们在每一个领域都缔造出世界级的管理思想，用科学的精神来告诉我们：企业管理不只是搞人文管理，也是有人文特征的，企业管理一定要基于逻辑，才能形成世界级的伟大公司。 但是对中国企业来说，咱们简单照搬美国行吗？
不行。
今天如果照搬美国，就不能赢得未来。我们一定要看到自己的优势是什么，优势就是艰苦奋斗。 如果我们把艰苦奋斗的优势再加上科学管理，实现一个融合，这就是中西合璧的，就是世界级的管理。 过去40年，如果说中国企业取得了一点成绩，那一定是老一辈艰苦奋斗得来的。但到了一个阶段后，卡在了哪里？
卡在缺乏科学精神，缺乏以客户为中心的坚持逻辑。企业越做越大，越来越迷茫，越来越找不到正确的方向。 我给各位的答案是——坚持中西合璧，坚持以客户为中心的基本科学底层原理，建立流程型组织，再通过以奋斗者为本的人力资源管理，中国企业也许就能找到未来的成功之路。
我觉得不管是做AI、自动化、云、大数据，其本质都是要坚持背后一个最底层的原理——第一性原理——即以客户为中心。
唯有把握第一性原理，再牢牢地通过管理，一步一步搭建架构，中国企业就能找到胜利的方向。
我们要找一条路径，这条路径是高效的。哪里有什么捷径，唯有艰苦奋斗。这是我们走向胜利的法宝。
未来非常艰难，没有退路，只有胜利之路。
（来源：互联网；作者：蒋伟良，原华为流程与变革副总监）
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【关于安谋咨询】
北京安谋管理咨询有限公司（简称“安谋咨询”）是专业传播华为管理理念和方法论的高端管理咨询和培训品牌，创立于2015年，核心合伙人10+来自于华为、中兴、腾讯、联想等世界500强知名企业，并担任过企业高管岗位。他们大都经历过华为管理变革期，掌握最先进的咨询知识和实战经验，如IPD/LTC/ITR/MTL/ISC等。
安谋咨询是一家综合性的管理咨询和培训公司，业务涵盖战略、营销、研发、供应链、组织、人力资源、流程等专业领域，能够为客户提供从初创期到转型期的持续、全面陪跑服务。我们成立八年来服务过150多家企业，涵盖通信、半导体、电子、信息系统集成、家电、汽车、智能制造、高端装备、新能源、物流、快消品……等行业，对这些行业有丰富的洞察和理解。
我们奉行以客户为中心，本着为客户创造价值、与客户共同成长的价值理念，致力于成为客户成功路上的价值合作伙伴，对咨询方案在客户的落地效果进行操作级指导，长期战略合作客户超过30%。
关于华为新毕业学生的薪酬：
1）职级：这两年职级开始膨胀，刚毕业的部分优秀博士可以定到16级。底薪最低是13000~18000，当然2万以上到33000也是有可能的，关键看你的能力和谈的怎么样。
2）入选天才少年的职级最高到18级，天才少年最高到200万以上年薪。
3）薪酬结构上，除了年终奖就是项目奖金了，第一年一般年终奖不会低于10w，项目奖金不定。快的话第二年能拿到TUP，能分多少股取决于你的能力。每股能分多少取决于上一年的经营结果。当然也能分到股票。如果在海外，15~16级一般有12500元/月的离家补贴和8~70美金/天的税后艰苦补贴，个别国家的个别城市有100USD/天的战争补贴。
大家好，今天要和大家分享的主题是“从个人领导力到组织领导力”。
个人领导力是指组织中管理者个人的能力。组织领导力则是指将领导能力建立在组织上，使企业具有不必依赖一个或几个人还能持续经营的能力，这也是所有企业都期望达到的一个境界。
一、企业的成功，关键取决于组织的执行力
什么决定了一个企业的成功？管理机构通过对很多企业进行研究，得出这样一个公式：企业的成功是战略制定能力和战略执行能力的综合结果。
在这个过程中，企业的战略制定能力非常重要，但更重要的是战略执行能力，也就是说我们常常说的组织能力。就像任总（任正非）经常强调的，方向要大致清晰，但组织要充满活力。华为最大的特点就是组织能力特别强，即战略落地的能力特别强。
组织能力主要由机制、人才和文化三个部分组成。
一般来讲，机制是指企业管理中的硬件部分；通常包含组织流程、组织架构、机制、信息支撑系统等。
硬件搭建很难，但更难的是如何将这些硬件有效落地。我之前拜访过很多企业，发现大家具有一个普遍的问题：很多企业都有建立机制的意识，也愿意投入资金来建设这种信息系统，但在落地过程当中还是会出现很多问题，像质量问题、交付问题等。为什么会这样呢？
我们先聚焦于人才部分。关于人才队伍建设，我个人把它分为三部分来进行：专业技术人才、管理者和新员工。
新员工是指新入职公司的员工，为什么把新员工队伍建设单独列出来呢？因为对新进公司员工重点进行的是文化引导培训和上岗培训。新员工不仅仅是新进华为的员工，也包含离开华为又重新入职华为的人员。这一部分是我们文化落地或文化建设的起点，华为在这方面做得非常好，其经验是值得我们去借鉴的。
总之，企业的组织能力是由组织能力、人才队伍建设能力及文化建设能力这三个柱子决定的，像人体的骨骼、血液和肌肉一样，缺一不可。
在这个过程中，干部是企业战略落地的关键因素，是企业文化的建设者和传承者，是企业活力的激发者。
所以，今天我们重点来分享华为干部队伍的建设经验。
华为猛将千员的塑造历程
大多数企业在人才队伍建设方面追求的终极目标是遍地英雄下夕烟。但，这往往是可遇而不可求的。如果我们无意识地去建设这一部分，这个目标的出现就是不确定的；如果我们在学习一些优秀企业的基础上，有意识地去规划设计这一部分，那么这个目标就是可期的。
1.华为人才发展的4阶段
华为为什么能做到“遍地英雄下夕烟”？
华为由个体领导力走向组织领导力并不是一蹴而就的，主要经过了四个阶段，才走到现在遍地英雄下夕烟的境界。
① 阶段一：呼唤英雄
华为在成立之初就在家门口遭遇到与国际正规军的竞争，要活下去，要去满足客户需求、占有市场，就需要有人站出来勇挑重任。
这个时期就是呼唤英雄，与之对应建设正向的企业文化，使愿意或者敢于承担责任的人有机会冒出来。
② 阶段二：人人争当英雄
当英雄冒出来之后，我们要建设相应的机制激励，还要保护他们，在树立标杆的同时，促使人人都愿意当英雄，以英雄为荣。
③ 阶段三：不做昙花一现的英雄
当英雄此起彼伏时，我们面临的一个课题就是如何让英雄能够持续地成为英雄而不是昙花一现。
这时我们就要从管理的标准化、规范化、制度化方面进行总结提炼，使过去的优秀经验可复制、可传承、可持续。在这个过程中，华为推行的任职资格制度起到了功不可没的作用。
④ 阶段四：遍地英雄下夕烟
当我们英雄的行为可以固化传承后，就要通过机制建设与变革，达到遍地英雄下夕烟的状态。这也是华为一直在孜孜不倦追求的目标。
以上就是华为英雄走过的四个阶段，在这个过程中，英雄不单单是指管理者，也包含专业技术人才等。
2.猛将千员塑造历程
我们了解了华为人才队伍建设的4个阶段后，再来了解下这些英雄中的干将，即华为经过近20多年的建设，如何塑造了一支令人艳羡的来之能战、战之能胜的的千员猛将。
① 个人能力的获得
大多数企业在提升管理者领导能力时，可能首先想到的是加强培训，引进很多课程，这一点确实是需要的。
通过课堂的培训，学习一些管理学的知识理念甚至技能是很重要的，但根据美国培训协会（ASTD）研究分析发现：从整体效果来看，培训对管理者领导能力的提升效果只有10%，更多是来自于工作实践和辅导反馈。
所以华为在研究分析了各种方式后，对管理者能力的提升基本是按照ASTD的分析结果来设计的。譬如说做课堂培训，不是泛泛地做，而是根据职位和角色要求与现实的差距，缺什么补什么，通过案例演练的形式进行学习和研讨。
接下来的20%是通过辅导和反馈得来的。通常情况下，每一位新提拔的管理者都会配一名思想导师和领导力教练。
另一个工具是360度反馈，我们会给管理者做一个“MFP”的调查，类似于组织气氛调查。主要是针对部门主管的领导能力和领导风格来进行调查并反馈给主管本人，这个调查反馈的目的不是用来评价管理者，而是用来提升其能力的，相当于照镜子。
除此之外，华为还有一个传统文化，叫做批评和自我批评。通过自我反省和开放虚心地接受他人意见来发现不足，并加以改进。用任总的话讲，就是“只有不要面子的人才会成长，面子都是给狗吃的”。
那么剩下的70%从哪里来？从实践当中得来。在培养过程中设计相应的实践项目，通过训战结合来提升管理者的管理和领导能力。
在干部后备队的培训培养过程中，我们会设置一些匹配个人发展的项目，让他们有意识地去锻炼能力、积累经验、提升个人素养。
② 华为人才的发展方式
华为总体的理念是用选拔制来牵引人才，什么意思呢？
第一，对于能力强的优秀人才，华为是通过选拔而不是培养来发展他们的。即通过选拔到管理岗位上，在完成管理责任的过程中进行管理能力的培养和提升。
第二，坚持在实践当中发展人才。刚才已经提到，在华为，70%的能力是通过工作实践得到的。
第三，优秀的人培养更优秀的人。比如刚才谈到的讲师、导师这些人，他们都是华为当中最优秀的，由他们来培养优秀人才，青出于蓝而胜于蓝。
第四，我们要求中高级人才“T”字型发展。对于一个管理者来说，必须先专后广，在自己的领域做得专深之后，才能有意识地横向拓宽自己的能力。
第五，也是最后一个，就是对关键岗位进行专业赋能。
以上就是华为人才发展的一些基本方式。
③ 猛将塑造4阶段
接下来，我和大家分享一下华为猛将塑造的4个阶段。
第一，实现质的变化。什么叫质的变化呢？
绝大多数企业管理者其实都是技而优则升，但并不是每个专业能力很强的人都适合做管理者。有些人专业能力确实很强，但是让他愉悦的事情很可能是攻克了几个技术难题，或者是拿下几个困难的市场。这样的人被迫去做管理者，很可能会在一定程度上制约企业的发展，因为他们喜欢亲力亲为，从而忽略了团队成员的能力调动和发展。
第二，进行量的准备。当管理基础和管理理念深入人心后，开始建立干部后备资源池，通过对后备管理人才的培养和储备来激活整个组织。
第三，转换国际化视野，提升跨文化管理的能力。这个阶段大约是在2008年左右，那时的华为，国际化程度已经越来越高，所以必须要提升整体的跨文化管理能力。
第四，去除组织领导力对个体的依赖。主要是通过点兵布阵，形成人才地图，以提升组织领导力。
从个人领导力到组织领导力
接下来，我们具体看下华为是如何实现从个人领导力到组织领导里的转变的。
1.提升职业化管理水平
第一个阶段，我们推行任职资格，提升职业化管理水平。正是因为华为的任职资格制度做得非常好，才把我们从一个游击队迅速变成了正规军；使我们在家门口和正规军的比拼当中能够幸存下来，立稳脚跟，慢慢发展壮大。
那任职资格到底是什么呢？
① 任职资格标准
它实际上是我们向英国国家职业资格NVQ学习，然后以这个标准结合华为企业的实际；针对不同岗位开发出华为自己的任职资格标准，并且还制定了严格的认证步骤，在华为全面开展。
华为的管理任职资格标准从1998年开始推行，目的在于把行为标准化，以此推动经理人变得更加职业化。逼做实的人提高水平，引导有水平的人做实。
做实的人是指有的人会低头拉车，但他不太会也不太愿意抬头看路；那就要通过职业化行为标准，来要求大家或让大家意识到抬头看路的重要性，逼他们学会看路并提高看路水平。
引导有水平的人做实，就是说有些人说起来头头是道，但做起来可能差强人意。所以在这个标准中，既有单元要素，又有具体行为标准。最后按照做实的标准给予评价，看真正做出来的绩效是什么。
在这里我和大家稍微详细介绍一下任职资格标准是什么。
在华为，我们按照管理者的管理重心和角色定位将任职资格标准分为管理3级、管理4级、管理5级这三个级别；分别对应中基层管理者、中高层管理者和高层管理者。
管理3级基本的一个角色定位或工作重心就是带领一个团队，一丝不苟地完成任务，所以它更多是保证任务完成的责任人；管理5级的角色定位是公司战略制定的责任人；管理4级的角色定位就是在中间起承上启下的作用的责任人。
总的来说，管理3级的首要管理重心是任务管理。对于基层管理者来说，最重要的一点就是通过制定合理的目标和计划，组织团队成员来完成这个任务；而且在完成的过程当中，能够相应地指导员工一些方法和技能；同时又能够控制好工作计划，持续进行绩效改进。最重要的一点是需要保质保量地完成任务。
另外，对于3级管理者来说，成为管理者的一个重要标志就是他要对下属和团队进行绩效管理；包含绩效辅导、绩效评价，这也是3级管理者的一个工作重心。
4级管理是目标管理和促进决策，主要集中在业务目标的完成上。
5级管理的第一项重要任务是组织和文化建设，这也是5级管理的首要使命和责任。作为高层管理者，还要能够为企业造血，也就是能够完成干部队伍的建设和培养，要不断培养人。因为人才是企业的血液，只有血液保持新鲜、保持流动，企业才能健康。
此外，还要进行方针管理，高层管理者要能够看远方，能够制订公司的愿景和中长期目标。
② 能力提升
通过任职资格认证，了解到组织层面管理能力和个体层面管理能力的GAP，以此为基础进行培训体系设计，做到缺什么补什么；让管理者不仅知道管理技能是什么，还要学会怎么做。这也是我们前面提到的提升管理者领导力的10%是通过实践培训来实现的。
那这10%的课程设计是如何来的？其实是基于前面提到的资格标准设计出来的。
对于员工来说，有两点必须知道：第一是应知，指每一个层级下面的知识类；第二是应会，指技能类。正是因为“应知”“应会”，所以华为的培训课程是以实用为主，不虚华。
在培训阶段，即推行任职资格时，我们如何从角色定位和管理中心来分解管理者的“应知”“应会”，进而通过严格的认证给出资格标准呢？举个例子：
假设你是3级管理者，那么我们在评价时根据你的职业化程度，看你具体的、持续性的完成情况。即以实际工作中所实实在在做过的事情为例，来论证是否做到标准要求及做到的程度。
每一层级的评价结果分为ABCD四个等级：
A为职业等，指完全达到这个层级管理者应该具有的职业化管理水平；
B为普通等，指做得还不错，但还有部分要素需要改进；
C为基础等，就是关键行为项有大部分做到了，但还有一部分需要提升；
D为预备等，虽然在这个职位上，但你大多数行为项没有达到任职资格标准，职业化程度不够，需要较多学习和修炼，否则被淘汰的可能性会比较大。任职资格标准认证为牵引，绩效目标为推动，推拉结合，促进管理者自我驱动去提升自身的领导能力。
同时，在职位分析和职位评估的基础上，形成了华为的薪酬体系。具体在人岗匹配时，会实行“以岗定级，以级定薪，易岗易薪”的策略。
在这个阶段，我们将任职资格标准的详细描述和定义作为一个牵引，同时又把认证结果与分配、晋升挂钩，激励大家终身学习。通过这种标准的牵引，绩效的驱动，最终在公司形成主动学习的文化氛围，成为《第五项修炼》中所说的“学习型组织”。
1998年我刚去公司时，公司管理者在学习的重要书目之一就是《第五项修炼》。任总希望华为也建立起书中所说的学习型组织，所有的知识都可以通过信息平台系统性地管理、积累并传承，每个人都能自我驱动成长。
华为正是通过一系列的人力资源管理制度，尤其是任职资格认证和推行项目工作，很好地促进大家向着职业化管理方向发展。
2.建立干部后备资源池
第二个阶段，建立干部后备资源池，同时甚至于在更早一些的时候，我们已经确认了华为干部选拔标准，主要是为全球化扩张做准备，这是前瞻性的一个体现。
① 干部四象限
华为选拔干部的标准，是从绩效、品德、文化及能力等四个方面进行考察的，在干部、后备干部等选拔上，也是从这四个标准来看。
我们主要从两个维度进行，业绩是必要条件，是分水岭，作为纵坐标体现；能力、品德和核心价值观作为横坐标，由此我们将人分为了四个象限，我们称其为干部四象限。
横坐标是绩效，主要看责任结果、KPI等；纵坐标是能力，即潜力或素质，再加品德、作风和核心价值观三部分。
先从最简单的核心价值观开始，必须是认同和践行华为的核心价值观；其次是品德和作风，品德具有一票否决制。可能有人会说品德好虚，我们如何把它具象化呢？
第一，设定假设。企业在进行管理的时候都是要依据一定的假设而进行的，华为的假设是大多数人都是优秀的；只要我们没有发现这个人品德有问题，那这个人就是好的，所以我们认为假积极一辈子就是真积极。在这里，我们不去探究这个人的内在到底是真积极还是假积极，这是无法准确定性的，只要他行为上表现出来的是积极，那么我们就认同他是积极的。
第二，明确确定高压线行为。为了避免一定程度上的无妄之罪，就需要有一个相对清晰底线，高压线是坚决不能碰的；比如不能违反企业的职业行为规范、不能贪污受贿、不能违反法律等。对于坚决不能做的事，我们会清楚界定出来。
横坐标中的能力，体现了一个人能否做好事情或者完成职责。对于管理者的能力，在华为称为干部四力，是用来选拔和衡量管理者能力的一个标准。它是体现在行为中的、持续性的能力，绝非纸上谈兵，包含以下四力：
第一，决断力。果断做出决策的勇气和能力。
第二，执行力。一旦决策后，执行力强的人能够带领团队坚定不移地咬定青山不放松，把任务拿下来，把目标攻下来；
第三，理解力。能够准确而快速地领会组织和他人的意图，更重要的是要能够领会组织做这件事情背后想要传递的信息是什么。理解力不只看表象，更要透过现象看到本质。
第四，与人的连接力。就是与他人产生共鸣，建立和谐关系的能力。也可以理解为一种亲和力，一种同理心，就是别人能够在你的权威、职位之外，还愿意自然而然地与你亲近，接受你的领导。这个能力对于跨文化管理者尤其重要。
② 干部选拔流程
华为干部选拔任命大体程序如下：管理者任职资格认证——360度周边考察——三权分立的集体评议——任前公示——试用期
我们重点介绍下三权分立的集中评议机制，这是受美国三权分立的国家管理机制的启发而建立起来的。
华为的三权分立，首先是负责日常业务管理的组织，对于人员晋升有建议权和建议否决权。举个例子，比如小李是我的下属，同时他又在甲部门做项目，是甲的业务下属；当我觉得小李的业绩不错可以被提拔时，我可以给出提议，这叫做提议权。
但我的提议必须给到甲以征求他的意见，甲若认为小李不符合管理晋升的标准，他是可以否决此提议的。这就是我们所说的建议权和建议否决权。
当然，如果这个甲也觉得小李不错可以晋升，那他就进入到下一个环节，就是评议权和审核权。
这个环节的评议，由华为的两个部门负责：人力资源部和华为大学。其中，人力资源部负责评议候选人是否符合晋升的基本条件、提名过程是否按照规范流程进行的、是否有不符合干部标准的关键事件等；华为大学则是对学员参加的培训培养课程及战略领导力素质模型等进行评议。
这两个部门给出来的评议意见都是OK的话，就进入到审核阶段。由行政管辖的上级组织进行审核，在华为就是上一级的管理团队，由AT集体审议，审议通过后即进入三十天的面向全体员工的公示期。
在这个过程中，还有一个否决权和弹劾权，这个是由公司的监管机构行使；否决是在选拔时，针对品德方面进行审核，比如是否有贪污、受贿、触碰高压线等行为，如果有的话就可以行使一票否决权；弹劾则是针对在职管理者而言的，在任期间若有违反高压线等行为，党委或审计部门会行使弹劾权。
以上是华为选拔机制的一部分。后备队的选拔要稍微简单些，以业绩选拔为主。
但后备干部是一个动态循环的过程，每年要重新review（评估），排名在后25%的人要出池，由新的优秀者补充。这样的话，就不存在一个人可以停止前进的情况，就像“逆水行舟”一样，你不前进，就被后面的人超越了。而排名在前25%的人，则可以优先被选拔晋升。
这样，在职干部和后备干部就像自行车上的两个轮子，既自我循环又共同前进。
3.跨文化领导能力
第三阶段围绕国际化业务拓展的需要，提升跨文化领导能力。
① 梳理关键岗位，开展角色认知
整个全球化业务展开后就会有一些新的重要管理岗位出现，比如国家代表、地区部总裁……,针对这些关键岗位，我们从岗位职责层层剥茧，梳理出这个岗位应该承担的角色，再梳理出每个角色应该做的关键业务活动。
接着，我们会根据这些关键业务活动继续梳理出做好这些关键业务活动所需要的使能；包括培训知识、技能的核心课程以及日常要做的管理活动，像制度和流程建设、日常的经营管理动作等。
接下来我们以国家代表为例，看一下如何从围绕职责履行来提升岗位领导力。首先确定国家代表的关键应负责任，如：
第一，对代表处的经营结果负责。对其所管辖区域的损益目标、市场目标、客户关系以及公共关系目标、销售目标、融资和回款还有服务负责。
第二，负责代表处各个部门的行政管理和考核。
第三，对代表处的业务运营负责。综合业务平台建设、进行市场规划和业务规划、负责代表处所辖区域的客户关系、政府及公共关系的拓展、建立和维护、组织建设及干部队伍培养……
总而言之，我们会把国家代表的职责梳理出来，之后根据这些职责看他应该扮演的角色是什么。如要制定其所负责的区域的发展战略，重要的是在理解和执行公司战略的基础上进行的，那么其所要扮演的角色就是制定和执行战略的领导者；如要结合当地情况传递公司文化和价值观建立多元化团队，那么他所扮演的角色就是跨文化团队的开发者；如其需要去整合协调总部、当地公司和外部资源等，那他所扮演的角色就是资源整合协调的主导者。……
角色被分解出来后，我们会根据每个角色来确定他的关键业务活动。
假如他扮演的是角色一，即制定和执行战略的领导者，其需要做好以下三点：
第一，必须理解公司战略，会在理解公司战略的基础上制定本代表处的战略，代表处的战略一定是支撑公司战略的；
第二，要会识别机会，要发现行业的趋势，关注关键客户，挖掘价值客户和价值市场；
第三，制定战略要在前面两个基础上要制定区域战略，输出未来1~3年的战略规划及当年计划。
② 提供课程或使能动作
关于梳理关键业务活动的一系列动作完成之后，就要进入下一步，提供课程或者使能动作，使能动作是指针对每个角色的履行情况给予他指定动作建议。比如制定决策和执行战略的领导者的核心课程就是战略管理，除此之外还要通过一些使能；比如要参加公司的战略会议，要自己组织目标规划研讨会等。
跨文化团队的开发者这个角色也是一样的，要传承文化，塑造愿景，要进行团队运作，人才保障等，他的核心就是人力资源管理及建设高绩效高效团队。
这些核心课程实际上都是有关方法论的课程，不是纯知识类的课程，学了之后回去就可以用了，这也是使能方面的一些培训。
我们的管理者尤其是中方管理者早期在走出去时，文化差异还蛮大的，我们与客户语言交流方面并不匹配，对客户的沟通与交流有很大的限制。为此，我们开展了集中大规模的灌输式培训，连续组织了三年文史哲培训，比如：战争指导规律和大战略、基督教的源流基础和发展、近代西方哲学、中西方文化的比较、道家老庄的智慧、周易等……
这样再去和客户交流，客户对中国文化好奇时我们也能侃侃而谈，沟通西方文化时也能说略知一二。
经过一段时间的积累后，这些课程就由面授变成在线自学课程，全体员工都可以学习。
4.用人所长，系统地进行组织领导力提升
从个人领导力到组织领导力的第四个阶段是在发展个人领导力的基础上，发展组织领导力。这是企业发展到最后在管理机制上特别希望达到的一个状态，即：企业不需要依赖任何特殊个体而存在。
任总在《走出混沌》一书中谈到，“从必然王国走向自由王国”，就是说我们变革的目的通过流程和机制的建立而达到一个目的；就像你坐火车从北京到深圳一样，只要火车沿着轨道跑，就必然可以从北京到深圳，而这个速度是可以控制的。我们的制定管理机制、业务流程等其实就是在建轨道，轨道建好后，任何一项业务就像火车一样可以在上面往复跑。
这也是任总的一个期望——子在川上曰逝者如斯夫，不舍昼夜。那流动的水指的是业务流，不管有人看着还是无人看着，都在日夜川流不息；水能够在规定的航道里自由的流淌而不泛滥，前提是有结实稳固的大坝做保障，而这坚实的堤坝就是“人”（人力资源管理）和“财”（财务管理）。
在“人”这一方面，当个体的管理水平普遍提高后，就要建设一个不依赖个人而存在的组织，将个人能力提升到组织能力层面。关键是，要如何做呢？做好继任管理。
继任管理是系统化的管理机制，将领导人才作为组织最重要的资本，精确化的管理和发展。
其中“继任人计划”和“年度人才任用”是关键环节，各自发挥不同的价值，推动系统性的组织领导力实现提升。
① 通过继任人计划，把合适的人放到合适的岗位上
组织能力提升后，就要“有效结合”。比如这个人决断力很强，另一个人执行力很强，那我可以把这两个人结合起来。这样一来，部门的决断力和执行力都会很强。对于决断力强、执行力弱的人，我们不一定要花大力气去提升其执行力，这是很困难的。就像“小草怎么浇水也不可能变成大树”一样，一个不擅长做管理者的人硬要培养其管理能力是非常困难的，莫不如用其所长。所以，在前期选人时，需要小草就去选小草，需要大树就去选树苗，通过对人才特性的盘点把干部梯队建好。
② 建立人才地图
干部梯队建好后，就要考虑如何用人，在用的过程中形成人才地图，每年度由点及面排兵布阵，根据实际情况进行任命。在“选用育留”干部搭建组织领导力体系中，“选”保证的是后继有人，“用”讲究的是最佳配置。
所以我们会在每年3~6月份选后备干部，任命则是在每年战略计划和年度商业计划出来以后，在10月到来年的1月通盘考虑，进行整体任命。
“选”和“用”最后形成的是什么？是长板凳计划。每一个岗位下面，都摆着三条板凳，每条板凳上面坐1~2个人，这些坐在板凳上的人有能力或未来有能力接替现任。
这三条板凳按照与目标岗位的匹配度分为“完全适配”、“差一步”、“差两步”三种：第一条板凳“完全适配”，是指已经准备好的。无论能力还是经验，在各方面都已经符合这个岗位的要求了，一旦这个岗位出现空缺，就可以补上去。第二条板凳“差一步”，指距目标岗位的关键能力和经验要求，尚缺1~2项。第三条板凳“差两步”，是指候选人距离目标岗位的关键能力和经验要求方面尚缺3～4项。
板凳计划列出来后，根据继任人的匹配度及岗位的需求情况，形成人才地图及个人的发展计划，组织任命和人才培养规划也随之出来了。
③ 人尽其才
选，做到有人可用；用，做到才尽其用。育，就是发展部分，要能够做到人尽其才，这也是将个人能力发展到提升组织能力层面的第三步。通过这种机制可以持续让员工乐在其中。
在这个过程当中，慢慢形成了一些日常机制，比如系统地改善哑铃结构，加快年轻干部梯队的建设。其中有几个动作，和大家分享一下：
第一，千里马是赛出来的，不是选出来的。所以要给大家一个赛马的机会。在遛马的过程当中，如果觉得这个人是有潜力的，就大胆给他提供舞台，给他压担子，给他一些挑战性的岗位。如果表现不错，就果断地任命，通过绩效管理来牵引和考察。以赛代练，做得好就前进，在限定期限内没有业绩得就下来，有序实现干部队伍不断优化。
第二，看不清的就先遛马。若感觉一个人好像有潜力，但却不是很确定，那么就给他一个遛马坪，给其一个小团队；带着这个团队去做经营分析，去做战略规划，做好后向上级管理团队进行汇报，在辅导下实施。同时，可能也会让其主持一些关键会议，观察他的现场表现、临场应变等能力。还有可能将一些输得起的岗位和机会提供给他，让他放手去做，就像练兵一样，通过整个过程和持续的行为表现来判断是否合适。
第三，肯奋斗就多培养。对主动去艰苦地区、肯奋斗、有潜力的干部，就加大对他的提拔培养力度。
④ 善用海外市场
第四步是我们要善用海外市场的多元化，建立干部培训基地，将其转化为干部梯队建设的这种优势。我们会有意识地将有潜力的干部放到一些竞争性项目中，看TA有没有扭亏为盈、勇于担当等方面的能力。华为的扩张还是挺快的，在这种情况下，很多干部都是跑步上岗，所以我们会通过管理AT化（不是一个人说了算，而是一个团队说了算）的方式，强化规范性运作，靠组织的运作能力，来提升干部能力；
另外，通过加强KPI考核指标的管理方式，细化考核指标，牵引干部们适时转身。
⑤ 更新PBC
华为原来的PBC（个人绩效考核指标）包含结果性目标、关键举措和部门合作这三大块，后来将其调整为业务目标、人员管理目标和个人发展这三部分。
首先，业务目标包含关键结果性目标（指经营指标和市场目标）和关键举措，将原来的两大块合二为一。其次，人员管理目标是指在当下组织当中，你在人员建设和发展方面所面临的挑战是什么，然后想办法解决它。最后，个人发展是属于个人的事情，所以自己要负起这个责任，不过还是需要和主管一起来制定你自己的个人能力发展目标。
⑥ 利用艰苦地区
在艰苦地区，我们会建立一些特殊的干部机制来解决“吸引谁”、“如何吸引”的问题。
第一，华为文化可以说是“以奋斗者为本”，其中有一个具体体现就是，主动愿意到艰苦地区工作。对此，我们会搞一些特殊待遇，破格提拔，形成一个标志性的山头，既能培养人又能发展人，还可以吸引一些新人过来。
第二，我们通过这种不拘一格的方式使用人才，快速提拔一些人，整个人才机制都循环起来了。
第三，华为采取任期制和干部流动机制，那些艰苦地区的人在意志和品格锻炼到一定程度后就可以流向发达地区去锻炼能力。艰苦地区练意志，发达地区练能力，只要他肯奋斗也愿意去艰苦地区，接下来的发展路径我们会帮TA规划好，解决TA的后顾之忧。大家根本不用担心去了艰苦地区就前路茫茫，反而更能锻炼自己，对自己以后的发展更有益。
所以说华为系统组织能力的培养是选拔或者建设的一个过程。
干部管理和领导力建设
由于时间关系，最后我简单总结一下干部管理和领导力建设的三个要素，主要还是围绕一个三角：
首先，标准要清晰。我们要澄清并统一我们对人才的期望，帮助组织建立起一个共同意识，让大家知道组织对人才的期望是什么。只有清晰的标准才能形成一个明晰的、强大的牵引力。
其次，标准之后，要有相应的流程机制来保证这个标准能够落地。比如什么才是最好的方法、工具，谁来做这些事情是最合适的等。
最后就是在执行过程相关人的能力怎么样，意愿怎么样，他的价值观和组织的价值观是不是一致？
只有抓准这三个方面，然后围绕着组织的整体目标去建设，人力资源管理的各项机制才有可能做到最优。
我今天的分享到这里就结束了，谢谢大家。
（作者：华为大学前干部评鉴中心主任 陈志敏）
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大家下午好！很高兴今天能在这里跟各位分享一下我们在车领域的一些想法。
今天，汽车进入电动化、智能化、网联化时代，华为用“软件定义功能”，用“算力来驱动马力”，用“比特来管理瓦特”。华为在ICT领域耕耘了三十几年，希望用我们积累的这些能力，为汽车产业在电子化、智能化、网联化方面赋能，帮助大家一起做得更好。
我们在车业务领域，每年的投入差不多有100亿元人民币，直接研发人员有7000多人，间接的华为平台人员投入可能超过了一万，投入还是非常大的。
我们在车里，有车载光、大灯、HUD、AR HUD等在光领域的技术投入，还包括座椅等智能座舱的投入；智能驾驶，是我们投入最大的领域，芯片、算法、云，整套的东西都需要支撑它；因为华为过去是做通信的企业，过去那些主流的大厂，T-BOX、车联网的动力模块，主要是选择华为，这两年因为制裁，我们退出了很多合作。以前的奔驰、大众等等很多的车，包括特斯拉、美国的一些车企都选了我们。我们在智能网联领域，基本是过去最大、最强的，终端消费者业务是我们做的；智能车控，今年新的电子电气架构走向域控的方式来发展；智能电动，主要是做“三电”领域，我们没有做电池，但电机、电控、电源管理我们都在做；还有车云，这个时代，除了OTA版本升级、维护服务之外，尤其是智能驾驶，需要AI的集群训练，这个领域我们有整套的技术方案。这就是华为三十多年来在ICT领域积累的技术和能力，拿到车上用，给汽车产业贡献一些价值。
我们投入最大的几个领域，第一大的是智能驾驶。过去行业依赖于高精度地图，我们走向不依赖于高精度地图的方案。这个月的上海车展，我们会发布搭载这种智能驾驶技术的新车，走向BEV地图加Transformer架构，基于视觉+融合感知的智能驾驶方案，不依赖于高精地图，能够实现更广泛的普及。因为中国的道路非常复杂，很难依赖高清地图。像特斯拉的FSD，在美国和欧洲容易搞定，但在中国很难搞定，相信我们在智能驾驶领域可以提供更好的安全性和更好的解决方案。中国的道路，复杂性特别多，我们在智能驾驶领域能够有独特的贡献，把汽车做到真正点到点驾驶，不需要人来干预，能够更安全。
我现在用我们最新版本的智能驾驶，也是越来越好了。我家到公司30多公里，上下班来回是70公里，基本很少干预。从开始的时候，我们的软件做得还不够好，要有效干预，现在做得越来越好，基本没有干预，从家到公司、从公司到家里，汽车自己开，当然法规还不允许手完全离开，手还需要放在方向盘上。我们希望能早日走向L3的试验，到将来走向真正的L3商用，这样能够更好地减轻驾驶疲劳，提高驾驶的安全性。
智能座舱，这是我们HarmonyOS在终端上积累的能力，我们把鸿蒙座舱做到了车机领域最好的体验，还有智能网联，以及软件定义汽车，在这三个领域，我们希望能够做到世界第一，这是我们的目标。
我们想成为车这个领域的零部件供应商。过去我们的想法是，想成为零部件、Tier1的供应商，成为汽车领域类似于另外一个博世这样的供应商。但是在今天这个时代，好像这个条件不太成立，因为华为做的不是像博世和大陆那种刹车、转向等自动的标准化部件，我们做的是软件、算法、云、芯片，这些软的东西，是这些智能化增量的东西。这种智能化增量的东西，很难像标准化的部件一样大规模地去卖，它需要跟车厂深度地卷入，不断地做OTA版本升级，不断地迭代，就像我们刚开始的智能驾驶版本，体验不好，但是会越来越好，它会不断变成经验丰富的老司机。包括我们的智能座舱，很多的体验都需要不断地升级，所以这时候需要我们跟车厂深度卷入来做。
我们做了Huawei Inside（HI）解决方案模式。采用HI模式，有三个厂商跟我们进行合作，现在基本上只剩一个了，只剩长安的阿维塔了。因此，我们推出了智选车模式，把华为十几年To C转型积累的用户体验设计、产品设计、工业设计、品牌营销、渠道零售，用我们整套To C的能力，一起帮助车企把车做得有竞争力、让消费者喜爱。
我们只是提供了技术，做出来的车并不一定能卖得掉，因为外观、内饰、产品的定义，如果不是很有竞争力的话，可能也是卖不掉的。所以我们只是提供最好的技术，并不代表最终的产品能够取得商业成功，所以我们还需要最终商业化的产品来取得商业成功。因此，我们增加了智选模式，把华为To C转型的能力赋能给车厂。
刚才，我听到李想讲到IPD，我在华为干了三十年，这是我们从IBM花了很巨大的代价引用过来的，我看到IPD模式，基本被大家在国内广泛使用，我觉得这个方式是非常好的管理模式。刚才李想讲到这个模式，这是我们华为用了二十多年的，还是非常有效的管理模式。我们的IPD、质量管理体系，以及我们赋能，帮助车厂。跟我们合作的车厂，比如赛力斯集团，跟我们合作以后，他们的质量、管理水平和能力，不谦虚地说，得到了数量级的提升。我们非常惊讶，一些车厂跟我们合作以后，他们的质量管理体系，能超越很多车厂的同行水平，能够做到超一流的水平，因为我们的质量体系、管理体系，毕竟积累了这么多年，还是有一套非常有效的、可以提升能力的方法。
我们的质量管理体系，最早我开始接手这个业务的时候，我们的故障率是苹果的好多倍。现在倒过来了，现在苹果手机的故障率是我们的好多倍，我们是他们的几分之一。就是靠我们不断地精益化管理、质量体系管理的能力来提升的，靠端到端体系化的管理，以及管理体系的运作来实现的。我们IPD管理模式的核心理念，是一种并行的思路，是异步开发的模式，通过我们对过程的管理，对开发过程和决策过程进行管理，达到我们输出质量能力的提升。我们智选的模式，给车厂提供的不仅仅是领先的产品、部件、技术和方案，我们还提供了管理体系，以及我们这十多年来积累的To C能力，来帮助车企成功。
今天这个时代，发生了巨大的改变，因为华为仍然是一家被制裁的公司。我们在被制裁的公司的这种情况下，欧美日的企业，很难选择华为作为主力的智能化供应商，所以我们的合作伙伴被限，主要是以国内的合作伙伴。
新势力车企，今天李想和李斌两位都在这里，我相信他们都不太可能在智能化上选择华为，因为他们有他们自己的追求，他们为了市值，为了自己的控制点各方面，都不会选择我们。国际的巨头们，因为华为被制裁，也不会选我们。因此，谁会选我们？传统的车企。传统的车企当中，如果怕失去灵魂的，也不会选我们。所以这就面临很大的挑战，因为投入这么巨大，如果没有很好地让大量使用华为自动化解决方案的车，进行大量的销售，就不能商业变现，就无法实现商业闭环。
为什么我要走智选模式？希望华为以更好、更多的能力，帮助跟我们紧密合作的车厂，一起实现共赢。传统的中国车厂，他们有很好的整车能力、基础能力，包括工厂、供应链制造这些整体的能力，这些是华为所不擅长的，是他们擅长的。华为擅长的是我们的智能化、电动化、网联化，这些软件、算法、云以及芯片，这些能力的核心是以软件为驱动的，这些正好是车厂所不擅长的。所以我们跟他们组合起来，正好可以实现非常好的强强合作，合作共赢，帮助我们的伙伴成功，我们才能间接取得成功。
前段时间，我们与赛力斯合作的问界系列的车，不到一年卖了7.5万台。今年我们遇到了一些困难，因为我们的产品在升级换代，我们要升级高阶智能驾驶。最近多个车厂，会帮助华为一起做车的销量。每一个都有独立的品牌，对我们的营销来说很困难，所以我们希望有一个生态的品牌，能够有一个共同的元素在。
本来我们希望以问界，作为跨界合作的品牌，所以我们把它前面加了“HUAWEI”，结果这两天，我们公司又说要把“华为”去掉，在媒体上炒得沸沸扬扬。华为不造车，是帮助车企一起造好车，我们一直坚持这个理念。只是我们想把“HUAWEI 问界”成为生态品牌，让消费者选择的时候不困惑。因为现在是赛力斯生产的，马上奇瑞、北汽和江淮也会生产华为整套解决方案的这辆车。这样的话，如果这个车出来，都采用不同的品牌，我们去营销、服务、零售的话，很复杂，投入成本很高，我们希望采用一个共同的元素和共同的品牌来使用。比如以“HUAWEI 问界”的方式来做。把它加上去以后，我们公司有些领导有不同的意见，因此我们又出了个文件，把“HUAWEI”给取消掉。实际上本质没有改变，我们本质上是想做“HUAWEI 问界”的生态品牌，共同打造系列化车型。
同时，几家跟我们合作做的智选模式的车，规划都是不冲突的，有的做SUV，有的做轿车，有的做MPV，有的做B+级的车，有的做C级车，有的做D级车，每个车厂做的产品是不重叠的。但我们希望组合起来，成为一个车系里有完整的解决方案。
华为把产能、资源充分利用起来，不会重复或浪费资源，这样能够共同发挥作用，这是我们目前大的想法。因此，我们希望共同对商业成功负责，共同来打造有极致竞争力、有高质量、极致体验的产品。从我们跟赛力斯合作以来，可以看到我们的产品质量得到了极大幅度的提升，质量要做到第一名，是最好的质量。
我们的车到现在为止保持零燃烧记录，我们要继续保持，因为完全一个都不燃烧，也很难，但我们希望能够继续保持下去。同时，我们产品的故障率、质量都能做到最好，至少问界这个车我们希望是这样的。未来，我们希望智选模式的车，都是高质量、好体验的代表，这是我们坚持的追求，以华为高质量、严格、苛刻的质量标准来要求，同时对安全、隐私以及各方面的保护，都要做到业界最佳。因为尤其是对于互联网，安全和隐私保护，这几年我们抓得非常紧，从软件、云、运营，以及整个产品的设计和架构，都能保证高安全性。在这些方面，我们有近乎苛刻的要求，但我们希望真正能够帮助车企成功，最终实现商业的变现和闭环。
在这个领域，我也想通过我们的融合感知、算法、云以及持续不断地运营，让我们的整个体验和安全性做到最好，这两个方面能够做到业界和全球的No.1。在自主可控领域，我们为车打造了三大系统。一是车控的VOS，我们以前从意大利买了一家做车控操作系统的公司，在此基础上我们又继续发展，知识产权完全是我们的。二是智驾领域，我们做了AOS操作系统。同时在智能座舱上，我们有HarmonyOS。所以我们的三大系统，把整个车的操作系统完全解决了。
很多领导跟我们提，要我们开源，我们的HarmonyOS有一部分开源了，AOS和VOS还没有完全开源，主要是商业变现的问题。因为我们的投入非常巨大，全部免费了以后，对我们来说压力也非常大。但我相信，我们的软件、工具链以及自身操作系统这些东西，能够给国内车厂广泛赋能，给他们使用，做到真正的自主可控。但我们不希望一下子直接就进行开源，我们把一部分进行了开源，像HarmonyOS以及OpenHarmony这部分，其他的地方，我们把体系，以及整个的东西，能够给国内外的车厂使用，能够做到真正掌握在咱们国家自己手里，真正安全。另外，还有很多算法、芯片，我们希望能够培养国内的产业链，能够自己生产，因为车的体积大，对半导体的工艺要求不高，可以更好地让车里所有的芯片，实现真正的国产化替代，真正国产化自主可控，因为它不像手机的要求那么高。
今天我的汇报就到这里，特别感谢大家给予我们的信任和支持。我想坚持的一点，我们帮助来构筑汽车产业链的核心技术、核心能力，以及咱们国家的自主可控。同时，帮助我们的车企取得更好的商业成功，能够真正地打造高品质、卓越体验的智能电动网联汽车，能够跟产业一起共同发展，帮助我们的合作伙伴成功，希望我们自己也能够商业闭环，能够生存和发展。
谢谢大家！
（文章来源：车东西）
【 — END — 】
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1. 企业管理咨询（深度）服务内容
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【关于安谋咨询】
北京安谋管理咨询有限公司（简称“安谋咨询”）是专业传播华为管理理念和方法论的高端管理咨询和培训品牌，创立于2015年，核心合伙人10+来自于华为、中兴、腾讯、联想等世界500强知名企业，并担任过企业高管岗位。他们大都经历过华为管理变革期，掌握最先进的咨询知识和实战经验，如IPD/LTC/ITR/MTL/ISC等。
安谋咨询是一家综合性的管理咨询和培训公司，业务涵盖战略、营销、研发、供应链、组织、人力资源、流程等专业领域，能够为客户提供从初创期到转型期的持续、全面陪跑服务。我们成立八年来服务过150多家企业，涵盖通信、半导体、电子、信息系统集成、家电、汽车、智能制造、高端装备、新能源、物流、快消品……等行业，对这些行业有丰富的洞察和理解。
我们奉行以客户为中心，本着为客户创造价值、与客户共同成长的价值理念，致力于成为客户成功路上的价值合作伙伴，对咨询方案在客户的落地效果进行操作级指导，长期战略合作客户超过30%。
一、什么是客户关系？
在目前充满竞争的市场上，如何抓住客户、留住客户，维持客户的忠诚度，保持市场竞争力，是今天所有企业关心的问题。而能赢得和留住客户的唯一方法就是更加关注客户的需求，客户关系管理正是着眼于企业的这一需求应运而生的。
在华为征战市场的30 年间，无论是国内还是海外，客户关系管理都为企业的发展提供了强大的支撑，也是企业发展的核心命脉！华为深知：客户关系管理不好，就会成为企业发展的痛点。因此华为内部提出一个口号：客户关系是第一生产力！
客户关系就是企业与客户之间基于商业目标构建的心灵契约。相比其他的关系有一些特殊性，具体体现在三个方面：
第一，客户关系是基于商业目的的协同关系。客户关系好不好，体现在商业目标是否能够达成。
第二，客户关系体现在支持度上。客户关系区别于普通的商业合同买卖，客户不会因为和你关系好，就与你签协议或者私下承诺把项目给你。
第三，客户关系是与客户构建基于商业目标的心灵契约。在客户关系拓展的过程中，客户也会追求信任度更高、更放松的沟通方式。因此，要构建好的客户关系，首先，我们要做到 “ 有趣、有亲和力”；其次，要“ 有用”，要带给客户有价值的东西；最后，也是最重要的，要有诚信，一定要让客户觉得你值得信任。
二、为什么要做客户关系管理？
如何去管理客户，这是企业经常忧心的问题。在营销手段日益成熟的今天，客户仍然是一个很不稳定的群体。如何吸引客户，如何留住客户，让客户为企业贡献更多的价值一直是当今企业在致力研究并解决的问题。而客户关系管理是解决这一问题的良好手段：
1、建立公司范围内统一的客户关系管理体系，支持公司战略与业务拓展的成功。华为庞大的客户关系网，有效支撑华为庞大的业务的业务版图的拓展。
2、为企业战略服务：从客户侧获取客户需求、项目、竞争对手的信息，为产品研发、市场营销、商务策略等环节输入参考。
3、减少企业成本，拓展市场空间。
4、预警可能出现的重大市场问题。
5、为具体的市场项目拓展服务。三、客户关系管理中的常见问题
很多企业在客户关系管理的实践中，经常遇到如下的问题：
1、关键客户由少数销售精英掌控，客户成为个人的资产；
2、项目运作缺乏完整的客户关系资料的支撑，决策链不清；
3、客户关系预算经常超标；
4、客户关系管理方面人员能力匮乏，无法支持客户关系建立与维护；
5、公司战略/业务规划缺少客户关系信息的有效支撑。四、华为是如何做客户关系的？
如何让客户关系成为公司的第一生产力，华为重点在文化、流程和组织这三个方面进行建设：
第一，坚持以客户为中心。举个例子，比如华为原来是三个BG 运作，分别是：运营商BG 、消费者BG 和企业BG 。在消费者BG 、企业BG出来之前，只有一个运营商客户群，相对比较单一。
2003 年，华为开始做终端，当时给3G 配套终端，面向的客户群是运营商，主要是提供定制服务。到了2013 年，华为在讨论：终端的客户到底是谁？
一种观点是，我们为运营商提供定制服务，运营商是我们的客户；另一种观点是，终端是面向消费者的，最终客户是消费者。经过近半年的讨论，终于明确战略，终端客户是消费者，所以要把消费者需求洞察放在首位，而不是只满足运营商的需求。
从2014 年转变思路后，华为终端开始一飞冲天。巅峰时期，华为终端的销售已占华为整体销售的60% 。
我们要以客户为中心，但对于不同的客户，销售运作模式是不一样的。比如，华为终端后来的销售运作模式，与运营商销售运作模式有很大区别。
第二，要有流程框架。从华为公司这么多年的实践来看，客户关系贯穿整个销售流程。MCR（Manage Client Relationship ，管理客户关系）的整个的流程框架，是华为公司的一个一级流程，也是使能流程。
MCR流程框架，包含了2个阶段， 7个方面；
第一个阶段——“营”， 涵盖2 个方面：制定客户群管理战略、政策，以及制定与管理系统部的战略规划和商业计划。这是“营” 的过程，即营销的过程。
第二个阶段——“赢”，体现在盈利。除了制定和管理客户管理计划，还包括三个方面：管理客户的接触与沟通、管理客户的期望与满意度以及管理客户信息。当然，我们还有执行端流程来支撑它，将流程化的方法通过经验的方式固化下来后让所有销售人员按照这个流程认真执行，最终大部分人都能达到销售天才的销售水平。
最后一点，要有一个组织。要有一个对客户负责，也对公司经营结果负责的组织，这样的组织在华为公司叫铁三角组织，它建立在流程之上。对外，代表的是公司；对内，代表的是客户。
这个组织一方面要成就客户，帮助客户创造商业价值，保证合作过程的顺畅；另一方面要帮助公司成功，实现公司的经营目标，挖掘新商业机会。
五、华为的MCR（管理客户关系）流程
当你的公司做到一定规模，需要拓展头部客户时，就需要构建全方位、立体的客户关系模型。大部分公司都遵循“二八”原则，20%的客户创造了80%的收入。对于任何公司来说，这20%的价值客户都是宝贵的资源和财富。
我们如何在这20% 的价值客户里，进行突破和持续耕耘？首要的是确定与自身企业相匹配的客户关系战略。客户关系战略要点：
定位：价值创造流程的支撑流程
目标：与业务战略匹配的客户关系突破与提升业务目标，建立客户关系沙盘。
可实现：战略目标的诉求在规划中体现和落实（决策链客户、组织对接、普遍客户）PDCA：公司战略诉求、客户现状、目标确立、 客户规划、履行、监控与度量客户关系、支撑企业其他业务展开，华为的客户关系战略有强烈的目标导向，钱永远不白花。战略确定后，要进行客户关系管理流程的建设，共分为七个方面：
1、进行客户分析
（1） 客户识别
收集真实、及时、适用的客户信息，特别关注信息收集的渠道：公司财报、互联网、第三方机构、报刊杂志等传统媒体、行业展会、销售渠道、客户接触、供应商、行业专家、同行的产品和服务、人际网络……
（2） 客户分类：相关性与最小接触原则
信息选择：原始信息筛选，去掉每类原始信息中明显不符合需求的信息。
信息整理：提炼原始信息中的要点，归纳相似的信息。
信息存储：信息归纳存档，待下一环节进一步分析。（3） 客户策略确定
A、公司外部信息源：
客户网站、年报、产品手册；
行业情报、媒体报道；
证券投资机构分析报告；
行业刊物文章……B、企业内部信息源：
客户关系平台的信息；
同内外的关键部门建立沟通，识别有信息渠道的内部人员……
利用分析工具对信息源进行分析，做出交付件：客户分析报告、客户动态简报、专题分析报告、财务分析、客户定级与策略建议（战略客户、VIP客户、普通客户）（4） 客户策略的跟踪与监控
通过对客户声音、客户问题、客户收益、客户变化等方面进行分析、跟踪和应用。其中的要点如下：
A、客户政策并非一成不变，年度会评估效果，重新审视与调整；
B、客户政策影响的是一系列活动，如客户接待、客户商务、客户需求接待等；
C、客户声音与客户问题应该会成为本客户下年度客户关系改进方向的重要输入。2、进行客户规划
（1）决策链客户规划
A、拥有一票否决权的客户；B、拥有投票权的客户，对于这部分客户关系的争取与维护最为重要。
项目支撑：每一次客户活动都要有具体的项目支撑；
活动类型：展会、公司参观、高层拜访、日常拜访（办公室内/其他）；
活动时间：要与具体的项目进度相匹配；
活动预算：预算管理——花钱有度、花钱有数；（2） 普通客户关系规划
一线员工与客户的频繁接触对于客户需求获取贡献更大，对于小问题随时发现随时解决，并且能在日常工作中发掘客户方企业内的“明日之星”。
要点分析：
广覆盖：覆盖所有与客户接触的部门（包括门卫与前台）；
烧冷灶：明日之星发掘与管理；
强预算：提前考虑好费用预算；
明用途：信息收集、客户声音管理、小问题解决。（3） 组织型客户关系规划
强调组织层面的对接，个人对客户的掌握不能凌驾于公司之上。
关系提升方式：联谊、团队建设、拓展活动、球赛……
价值提升途径：商业模式研讨、业务咨询、战略匹配、业务流程匹配。3、管理客户关系
华为的客户关系是一种立体式的客户关系，包括关键客户关系、组织客户关系、普遍客户关系三种。
关键客户关系：指针对某个业务目标，客户关键决策人的认可度和支持度。关键客户关系是“点” ，是你能否从客户处获得订单的关键，也是项目成功的关键。 它解决的是公司能不能活得下去的问题。
普遍客户关系：指的是与客户相关业务部门的高、中、基层，是在日常业务往来中建立的普遍关系基础。普遍客户关系是“面”，是黑土地、是口碑，是建立良好市场拓展氛围的基础。它可以影响组织客的户关系和关键客户关系， 解决公司能不能活得好的问题。
组织客户关系：指公司与公司间的合作关系，包括合作深度、认可度、信赖度和战略吻合度。它是企业长期生存发展的基础，但也是很多公司容易忽略的。在以上三种客户关系中，关键客户的私人关系是火车头、是方向盘，是当前能否活下去的关键。
可以从亲密度和支持度两个维度，来评判关键客户关系做得好不好。
亲密度，衡量的是与关键客户建立的朋友关系的亲密程度。
支持度，主要是客户在重大的格局项目中，对你工作的支持态度。当然也有一类客户，亲密度很低，但支持度很高。这说明他对公司的文化很认可，但是不参与私人活动，只是保持正常的工作交流。
我们在做关键客户关系时，要把客户事业成功放在首位，帮助客户解决经营难点。在客户经营业绩下滑时，做他的参谋、当他的拐杖。用专业能力帮助客户解决业绩问题，是提升亲密度的一种方法。
因为帮助客户解决业绩问题，需要不断的汇报与接触，这样的互动有利于亲密度的提升。同时在汇报过程中，解决方案还能潜移默化地提升了关键客户对公司的支持和认同。
当然，对于关键客户日常的维护、正常的商务活动也要用心策划。比如，出差时，让客户过一个难忘的生日；高层互访时，送客户一个有价值或是很用心的纪念品等，让客户感受到我们的用心。
组织客户关系，是底盘，是粮仓，是企业长期生存的保障。可以对客户进行分级管理，把客户分成S 类、A 类、B 类和C 类客户。
S 类客户是战略合作伙伴，A 类客户是伙伴型客户、关键供应商。这两类客户都是重点客户，类似于所有客户中20% 的高价值客户。
我们对客户进行持续的洞察，就要从原来的看项目、看机会的角度转向从客户视角分析客户行业。所以组织性客户关系的目标，就是要跟客户建立起战略型的合作伙伴关系。
战略伙伴关系，是客户关系的顶点。要形成企业与客户之间共生的、门当户对的合作关系，需要战略解码与战略匹配。
而如果我们不分析客户，不对客户进行战略匹配和解码，就无法看清这个行业，从而无法形成战略共生关系。
组织客户关系拓展方式，有以下四个方面。
第一，战略对标会议。这个会议是为了了解客户未来的战略和投资领域，同时我们也开放公司的战略和产品的目标与客户进行战略的对标，为未来的战略契合找到一些共同话题。
第二，高层带队互访。要把公司作为最好的营销阵地。华为公司的客户接待是非常规范的，客户接待的策划通常精确到分钟。比如，技术交流、客户接待、展厅参观、吃饭时间、吃饭喝什么酒都要在策划报告列清楚。
这种营销政绩的展示也是树立公司品牌的一个好机会。以高层带队的互访来达成高层的互信，这样的形式最好每年1~2 次。
第三，战略合作协议。很多时候大家都觉得战略合作协议比较虚，但是战略合作协议其实可以做实，战略合作协议也可以虚实结合。
好的战略合作协议，会把一些年度的项目提前圈定下来，最好把未来两年的重点项目都圈定，这可以牵引公司资源的投入。当然，最好的合作协议叫独家合作。
第四，联合创新中心。通过商业联合创新中心，让我们与客户进行更紧密的协同，甚至可以做知识产权的共享，让我们的价值客户能够获得更加领先的行业地位，这对我们自己也有好处。
4、进行客户接触
客户接触：巡展、公司参观、展会、高层拜访、日常拜访、现场交流会……
从公司层面出发，思考是否有利于品牌发展；
从区域层面出发，思考是否对接具体的项目目标。（1）会展管理、规划触发、策划、评审、履行、跟踪
要点分析：
总部与参展一线分别成立项目组；
明确与客户接触的目标，不忘初心；
明确活动所需要的高层资源，必要时考虑备用资源；
客户接触后的遗留问题处理（包括需求与问题）；
客户档案更新。（2）公司参观、高层拜访、样板点
项目运作三板斧：公司参观、高层拜访、样板点，其要点分析：
活动必须与项目进度相匹配；
与客户接触的目标，不忘初心；
明确活动所需要的高层资源；
由合适的人说合适的话；
客户接触后的遗留问题处理（包括需求与问题）；
客户档案更新。（3）日常拜访
要点分析：
广覆盖：责任明确到具体人员；
目的性强：项目、问题、需求锁定；
客户拜访：办公室拜访和非办公室活动，要强化非办公室拜访的比重；
客户需求与痛点的发掘与跟踪（公司/个人层面）；
客户档案更新。（4）专题与品牌活动
公司层面关注整体品牌，区域层面有明确具体的项目目标，要点分析如下：
方式：发布会、现场会、巡展等；
过程管理：遵循策划、评审、监控履行、总结跟踪等步骤；发生费用由各参展部门自行承担。5、管理客户满意度
（1）管理客户声音：
—售前、售中、售后全流程管理；
—代表处、地区部、总部分级处理机制与升级原则。（2）管理重大投诉：
—7*24小时热线；
—问题升级机制；
—24小时内处理。（3）管理非技术问题：
—问题处理
—需求处理（4）客户满意度调查：
—客户访谈；
—第三方满意度调查。要点：
—以客户对故障的定级来定级，根据对用户的影响，以数量、时间、重要性等维度确定问题级别，快速解决问题；
—IT系统支撑的是对问题的快速发现与响应。6、管理客户档案
（1）企业信息管理
企业基本信息：市场、产品、人员、经营、财务情况；股东构成；企业文化；公司最新动态。
权力地图：针对地区布局以上的大项目，绘制项目决策权力流程图。
痛苦链：分业务痛点的痛苦链：产品、市场、服务等。
分业务痛点的痛苦链样例：
首席财务执行官：痛苦（利润下降）、原因（未达到营业额目标）。
销售部副总裁：痛苦（没达到营业额目标）、原因（装船期拖延）。
生产副总裁：痛苦（拖延了装船期）、原因（货物质量下降）。
生产工程师：痛苦（货物质量下降）、原因（生产工艺与生产原料不匹配、订购了错误设备）。（2）个人信息管理
组织信息：在客户决策链中的位置（影响力）以及下一个可能晋升的位置。
个人信息：性别、年龄、教育情况、个人履历、兴趣爱好、家庭。
项目信息：参与的项目以及在项目中对我司的态度。个人痛苦表要素分析：
（2.1）了解个人职务。
（2.2）首要问题，就是他最关心的、最紧迫、最想解决的问题。
（2.3）问题的原因或者解决问题的障碍。当然，这些障碍是你的产品和方案能解决的，解决不了就别瞎折腾。否则，引火上身。
（2.4）确保该问题是导致更高层次的另一个问题的原因。
（2.5）想一想“由这个原因引起的后果是什么”，答案就是，另一个关键人员面临的问题。（2.6）再想一想“谁应该对这个问题负责”，答案就是，另一个关键人员的职务头衔。（2.7）重复第4 步到第 6 步，把痛苦链引向另一个关键人员，直至逐渐把框架建立起来。（2.8）根据问题的因果联系将这些关键人士链接起来。具体角色的典型痛苦：
首席执行官：市场份额下降、无法达到投资者的期望、盈利下降、股值下跌。
首席运营官：质量不稳定、毛利下降、商品销售成本上升、无法满足目前客户的需求、运营利润的下降、无法稳定地达到生产效率目标。
首席财务官：资金周转问题、投资回报和资产回报下降。
首席技术官：无法满足用户的需求、不能指定长期发展战略、难以跟上日新月异的技术发展、公司形象不好。
生产部经理：无法满足生产和发货速度、库存过渡积压、难以满足政府规章的要求、缺乏资金去购买新设备、无法实现压缩成本目标。
技术部经理：预算短缺、无法及时将新产品投放市场、日益上升的设计成本、无法制定出新产品方案。7、客户关系的价值支撑业务目标达成
（1）提升客户关系与客户满意度，支撑业务目标达成。
管理客户群：客户分析、进行客户分类、资源投入价值客户、政策倾斜价值客户。
管理客户接触：提升客户关系、提升客户满意度、与客户接触的质量是目标能否达成的关键。（2）客户关系价值实现的流程架构
战略流程：管理大客户策略
执行流程：管理客户关系、管理接触与沟通、管理客户满意度
支撑流程：管理客户档案六、华为客户关系管理的组织
客户关系管理体系如何在华为落地呢？
（1）从组织层面将客户关系的功能固化。建立一个专门部门，在现有组织角色中明确赋予职责；或在现在部门中设立岗位。
组织设置在哪里：总部营销部（总体）、客户关系管理部（总体）、区域营销体系（区域）。
（2）流程与制度
建立一套从下至上的客户关系管理流程：关键客户—组织型客户——普遍客户流程适配：在公司层面设立集中的客户信息处理流程（客户关系战略组织，规划执行，大客户政策）客户关系流程设计、运营、改进。
（3）角色确定
各级组织一把手为客户关系第一责任人；在营销体系各级组织设立客户关系管理专员：必须直达市场一线，可兼职；在公司层面战略规划或MKT 设立客户关系分析小组。
（4）具体执行
客户关系管理要靠这些角色来执行：公司客户关系管理部、公司管理人员、区域销售管理部、一线系统部。
一线系统部的“铁三角组织”是具体执行客户关系的基本单元，铁三角包括 AR（Account Responsible ，客户负责人 ），SR （Solutions Responsible ，解决方案专家），FR （Fulfillment Responsible, ，交付工程师）。
其中，AR是龙头，它是立体式客户关系管理构建的责任人，承担的责任最大。
SR，需要对自己熟悉的专业进行把控，要为客户提供解决方案的支持。
FR，要具备与客户清楚沟通工程和服务的交付能力，以及对后台的能力充分了解。只有清楚公司需要具备哪些交付能力才能向客户进行承诺。同时，对交付流程的各个环节也要非常了解，这个主要涉及客户对合同的满意度。“铁三角组织” 对准的是客户，主要为了实现客户与后方平台的高效衔接，最终目的是实现利润。团队的每一个人，在客户关系流程里都要对客户关系负责，只不过承担的工作类型和比重不同。
七、客户关系的评价
客户关系能否评价呢？
系统的客户关系评价，可以协助公司对业务员进行准确评价。系统的客户关系评价模型主要包含两个维度，客户关系的评价也要结合这两个维度进行考核。
维度一，KPI的经营结果：人均销售 +人均利润。
如果我们把还没有我们产品但拥有高价值战略客户的市场称为“盐碱地市场”，就需要我们把 市场目标放在首位，产品突破放在首位。
在销售突破“盐碱地市场” 的过程中，不可能考核销售收入，这个时候的考核标准应该是：销售关键的动作是否做到位。
对新突破的市场，我们主要考核的就是增长，跟去年相比，增长规模如何？而对于成熟的市场，我们主要考核的就是利润，主要体现在目标完成率。
目标完成率是量化指标：人均销售贡献+ 人均利润贡献，包含了有效增长、利润、现金流等。
维度二，现场行为管理：9大关键业务动作。
现场行为管理主要分为信息完整度、提升计划的完成率、客户满意度三个部分，这三个部分又分别有三个具体考核的关键业务动作。
信息完整度，包括制定客户群及客户战略、客户关系规划、管理客户信息；
提升计划完成率，包括关键客户关系、组织客户关系、普遍客户关系提升计划的完成率如何；
客户满意度，包括规范各类客户的接触活动、提升活动完成质量，对客户满意度负责、解决闭环问题和投诉，做好客户意见的收集、记录和传递。准确地说，客户满意度叫客户期望和满意度管理，也是MCR框架里面的重要环节。我们把量化的指标和关键动作结合起来，覆盖了市场上大部分的客户关系评价体系。
这个系统化的评价模型，能帮助我们有效地管理公司的业务员。千万不要只听一线销售人员讲故事，一定要有量化指标。
八、结束语
企业要有利润，利润只能从客户那里来，所以客户关系管理才显得尤为重要。十多年以前，华为就认识到了客户关系的价值。华为创始人任正非更曾多次表示：为客户服务是华为存在的唯一理由。
华为成功光环的背后，其客户关系管理体制起到了巨大的推动作用。一直关注客户需求，持续不断的创新满足客户需求，适应通讯行业的风云变幻，正是因为如此，华为才捍卫并巩固了通讯巨头的地位。
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近日，安谋咨询首席顾问董老师为广东Z科技有限公司成功完成了《销售大项目赢单九式》的培训。培训历时两天，Z科技市场和销售、四大产品业务板块骨干共60余人参加了培训。
一、精彩的开局—“灵魂之问”
课程刚开始，董老师就提出了一个引人深思的话题：如果你是2008年左右的华为销售拉美负责人，公司已经具有了相当的品牌知名度和产品竞争力，你如何在较短时间内把销售业绩做到100亿美元？
在场的所有参训人员都聚精会神，屏息思考。董老师缓缓的揭开了答案：华为是如何联手国家开发银行，双方合作300亿美元的银行信贷协议，为拉美的顶尖大客户提供极具优惠的卖方信贷融资，利率可以低到X%（但这对于国开行来说也是非常不错的收益），进而和America Movile等一流电信运营商签订了数十亿美元的项目，短短几年间整个拉美的销售高达100多亿美元。
二、为何大项目销售如此重要
董老师指出，大项目对于一个企业的销售部门来说，是“国之大事，不可不察”。它具有如下几个方面的重要意义：
1、能够为国家和社会、家庭创造可观的财富，并做出巨大的贡献。华为2020年，总体收入接近9000亿元，发放工资、薪金及其他福利方面的费用达1391亿元人民币，员工人均年薪高达70.6万，月薪平均5.88万。华为为国家纳税1010亿元，是民营公司中名副其实的缴税大户，几乎是BAT三巨头纳税总和的两倍。而这样的营收，基本有了大量的巨大项目支撑才有可能。
2、能够提升整个公司的人均效率，使公司资源利用最大化。以华为这样庞大的巨无霸为例，2020年全球员工19万多，营收8914亿元，人均效率为460万元/年，而很多中国的制造企业，人均效率可能还不及其1/10，甚至同样拥有20万员工的阿里巴巴，营收也才只有7000多亿。要想达到这么高的人均效率，除了内部的管理之外，大项目带来的规模效应至关重要。
3、能够改变竞争格局，给对手制造不可逾越的护城河。通过和价值大客户的长期战略合作项目，既能保证公司的稳定收入，又能把对手彻底赶出当地市场，甚至几年内颗粒无收。比如中兴在埃塞市场以融资+全网解决方案的战略合作项目，不仅获得15亿美元的收入，还让华为和西方竞争对手五年内无法进入埃塞市场。这是中兴值得大书特书的神来之笔。
4、提高公司的核心竞争力和内部士气，持续迈向卓越。和客户签订的大项目，会牵引研发聚焦资源，满足客户需求，不断提高产品的竞争力；大项目也会极大激励公司的士气，增强员工的自豪感和对公司的认同感；同时防止公司内卷，营造以客户为中心的文化和服务意识，改良后方机关的官僚主义和精兵简政。
三、扣人心弦的授课过程
既然大项目是如此重要，是销售部门和销售人员“皇冠上的明珠”，那如何才能拿下大项目呢？并且这种成功模式要能够复制，具有一定的可推广性呢？
董老师基于华为等标杆公司的成功实践，通过发生在地中海沿岸某国的大客户大项目招标案例为主线，详细讲解了大项目赢单九式：
从对客户进行洞察和战略解读入手，寻找三点：客户的痛点、自己的机会点、双方的切入点；
通过对客户核心决策链的识别，构筑起和客户的三种关系：核心客户关系、普遍客户关系、组织客户关系；
在客户关系支撑的情况下，真正把握客户需求的“三重需求”：显性需求、隐性组织需求、隐性个人需求；
关注客户的同时，还要对竞争对手进行抽丝剥茧的分析：合作历史、设备现状、优劣分析、竞争态势，以及不同的竞争态势下的竞争策略；
明细竞争三角（知客知己知彼）之后，综合客户需求优先排序、竞争对手分析、己方价值创造等制定差异化解决方案；
通过五大关键行为等手段，强化核心决策客户的支持，弱化反对意见，货币化呈现己方价值，影响和成为客户选型的“Column A”；
为保障公司的重点资源投入，顺利执行销售计划和销售策略，销售项目管理至关重要。
…………整个课程顺着董老师的案例不断深入，精彩纷呈，氛围热烈，参会人员时而挠头苦思董老师的“灵魂之问”，时而七嘴八舌在小组研讨中发表自己的高见，时而对董老师的精彩“金句”报以会心一笑，时而为以前困扰自己多时的难题豁然开朗而兴高采烈……。
课程结束后，很多人还感觉言犹未尽，单独找到董老师讨论，董老师耐心的一一给予指导，并告诫大家“兵无常法、水无常型”，鼓励大家要利用这些课堂知识，在自己的实际销售工作中学以致用，“用兵之妙、存乎一心”。
四、关于Z科技
广东Z科技有限公司成立于2005年，是一家集研发、生产、销售与服务为一体的国家高新技术企业，专注于通信、信息系统动力设备智能监控解决方案提供，形成了“动力环境监控系统”、“电源系列”、“一体化智能机房”、“移动式应急通信”等四大业务版块，公司与中山大学、华南理工大学等国内一流高校合作成立研发基地，并开展产学研合作，目前已获得国家专利50余项和软件著作权200多项。多年来服务了南方电网、大唐电力、华能电力、国电集团、广东移动、广东联通、中电投、华电集团、中广核等上百家各行业知名企业，赢得了客户的信赖。
五、课程大纲
时长约1天—2天，可根据企业需求定制，具体内容可能有所变动，详情咨询课程顾问（微信：directorniu）
第一章、解读客户战略
1、理解客户战略
2、客户投资方向解读
3、客户组织架构解读
4、客户关键岗位KPI解读
5、客户采购/供应商策略解读
演练1：DiCell（纯属虚构，下同）客户战略解读现场研讨第二章、客户关系管理1、组织客户关系发展四阶段
2、客户关系网络的建立
3、三种客户关系管理
4、组织级战略合作关系的建立第三章、发展教练
1、教练的定义及作用
2、客户外部谁能成为教练？
3、客户内部谁能成为教练？
4、客户的四种态度
5、客户的四种风格
6、和教练合作的三个层次演练2：DiCell项目客户拓展现场研讨
第四章、识别客户需求
1、需求的三重性
2、正确理解客户需求
3、客户需求的分层模型
4、挖掘客户需求的PIN模型演练3：DigiCell项目客户需求现场研讨
第五章、竞争对手分析
1、竞争对手分析的工具和方法
2、竞争利器和软肋
3、优势下的竞争策略
4、平局下的竞争策略
5、劣势下的竞争策略
6、败局下的竞争策略演练4：DiCell项目竞争策略现场研讨
第六章、差异化方案制定
1、差异化的体现
2、差异化卖点制定
3、常见的产品/方案差异化
4、常见的商务差异化手段演练5：DiCell项目差异化方案制定现场研讨
第七章、影响客户选型
1、项目运作节奏和流程
2、争取成为“Column A”
3、影响客户选型的手段第八章、客户价值呈现
1、客户对价值的认知
2、常见的客户组织价值
3、常见的客户个人价值
4、客户价值的“货币化”
5、价值呈现策略和方法演练6：DiCell项目价值呈现现场研讨
第九章、项目运作
1、项目的分级管理
2、项目的分层管理架构
3、项目“赢”的评估
4、项目分析会六、专家介绍
董老师
从业经历：南京大学硕士，资深产品、营销和人力资源专家。华为等大型高科技企业15年工作经验，从事过产品、营销、销售管理、干部管理和组织发展、战略等岗位，曾任华为交换机开发经理、核心路由器项目经理、首批IPD变革试点团队成员、营销总监、地区部总裁助理，全球销售管理部总裁助理等职，取得中国市场交换机市场份额第一、核心路由器产品世界前三，组织突破了一批MTO（跨国电信运营商）大客户，在与爱立信、阿朗、诺西的白刃战中，获得宝贵的实战经验，年销售业绩高达3亿多美元。后担任某大型万人多元化集团全球副总裁，主管战略、营销和人力资源，短短四年时间把企业营收从50多亿提升到148亿，成为行业第一。
董老师是华为首批IPD管理变革试点成员，华为金牌团队和金牌个人获得者；优秀讲师；青友智库成员；深圳中小企业培训师联合会会员；多家知名咨询公司特邀专家；多家企业特邀顾问。
擅长领域：DSTE战略管理、BLM战略规划、BEM战略解码、市场洞察MI、产品需求管理OR、IPD体系和研发管理、市场管理MM和产品规划、营销队伍和体系建设、LTC销售业务流程、MTL产品marketing体系、MCR客户关系管理、任职资格体系建设、薪酬设计和激励体系、人才发展体系、干部管理体系等。
项目经验：董老师在咨询和培训领域都有非常深厚的造诣，曾服务的客户包括国家开发银行、国家安监总局煤监局、中国移动、中国电信、中石化、中国兵器装备集团、中国航天、中国供销集团、中国一汽集团、中国中车集团、华为、中兴通讯、美的电器、三一重工、安徽省投资集团、沈阳产投集团、东北制药、汉能集团、上海微电子、熊猫集团、国星光电、润禾材料、万事达集团、金岷江智能、德富莱智能、品成金属等知名企业。
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【关于安谋咨询】
北京安谋管理咨询有限公司（简称“安谋咨询”）是专业传播华为管理理念和方法论的高端管理咨询和培训品牌，创立于2015年，核心合伙人10+来自于华为、中兴、腾讯、联想等世界500强知名企业，并担任过企业高管岗位。他们大都经历过华为管理变革期，掌握最先进的咨询知识和实战经验，如IPD/LTC/ITR/MTL/ISC等。
安谋咨询是一家综合性的管理咨询和培训公司，业务涵盖战略、营销、研发、供应链、组织、人力资源、流程等专业领域，能够为客户提供从初创期到转型期的持续、全面陪跑服务。我们成立八年来服务过150多家企业，涵盖通信、半导体、电子、信息系统集成、家电、汽车、智能制造、高端装备、新能源、物流、快消品……等行业，对这些行业有丰富的洞察和理解。
我们奉行以客户为中心，本着为客户创造价值、与客户共同成长的价值理念，致力于成为客户成功路上的价值合作伙伴，对咨询方案在客户的落地效果进行操作级指导，长期战略合作客户超过30%。
根据华为公司网站消息，华为投资控股有限公司（即华为母公司）工会第四届持股员工代表会于2023年3月27日-28日在深圳坂田华为基地召开会议。
会议进行了华为投资控股有限公司董事会换届选举，经持股员工代表会投票选举，产生了公司新一届董事会董事长及董事会成员。随后公司董事会召开会议，选举产生副董事长、常务董事，确定列席常务董事。副董事长和常务董事组成常务董事会。
（一）董事会成员
梁华、徐直军、胡厚崑、孟晚舟、汪涛、张平安、余承东、李建国、何庭波、郑良材、任正非、陶景文、彭博、查钧、侯金龙、杨超斌、应为民
（二）董事长、副董事长、常务董事、列席常务董事、董事
董事长：梁华
副董事长：徐直军、胡厚崑、孟晚舟
常务董事：汪涛、张平安、余承东、李建国
列席常务董事：何庭波、郑良材
董事：任正非、陶景文、彭博、查钧、侯金龙、杨超斌、应为民
（三）候补董事
持股员工代表会投票选举产生了十一名候补董事：何刚、白熠、曹既斌、周红、卞红林、靳玉志、鲁勇、邹志磊、蒋亚非、胡克文、王华南。董事出现空缺时，候补董事按相关程序递补为董事。
公司董事会确定副董事长徐直军、胡厚崑、孟晚舟担任公司轮值董事长。轮值董事长在当值期间是公司最高领袖，领导公司董事会和常务董事会。轮值董事长轮值期六个月，按如下顺序依次循环履行职责：
孟晚舟：2023年4月1日～2023年9月30日
胡厚崑：2023年10月1日～2024年3月31日
徐直军：2024年4月1日～2024年9月30日
华为的轮值制度起源于2004年的EMT（Executive Management Team，即经营管理团队）制度。由于2002年华为出现历史上第一次负增长，任正非开始反思，如何对公司的重大事宜由个人决策转向集体决策，“2002年，公司几乎倒闭。IT泡沫的破灭，公司内外矛盾的交汇，我控制不了这个公司。做了半年噩梦，醒来经常哭。”
当时华为的外部咨询公司美世咨询(Mercer)根据华为的特点设计了EMT制度。华为取消了沿用10多年的总裁办公会议，成立EMT，由于任正非不愿出任EMT主席，华为便开始实施EMT主席轮值制度，由8位领导轮流执政，每人半年。公司重大战略决策均由EMT决定。
任正非2012年在《一江春水向东流》一文中回忆到：“2004年，美国顾问公司帮助我们设计公司组织结构时，认为我们还没有中枢机构，不可思议。而且高层只是空任命，也不运作，提出来要建立EMT，我不愿做EMT的主席，就开始了轮值主席制度，由八位领导轮流执政，每人半年。”
华为的EMT由董事会委任，成员多与董事会成员重合，执行公司日常经营管理工作，是公司日常经营的最高责任机构。主要职责包括：
- 确立公司的愿景、使命和价值观并确保为利益相关者所知晓。
- 审议并向财经委员会建议资本结构计划及金融投资计划，包括重要的资本支出、兼并、收购、剥离及新市场的投资。
- 制定公司中长期发展规划、预算规划及年度预算，并提交董事会审批。
- 批准各产品线、区域、客户群及主要功能部门的计划、预算和绩效目标。
- 识别、管理、并预测公司面对的各种风险，并就公司整体的风险管理策略及应对方案进行决策。
- 制定信息安全，特别是知识产权保护的总体方针和原则。
- 审议公司年度总人力资源规划、关键绩效指标和薪酬制度。
EMT最初的成员包括：任正非、孙亚芳、郭平、纪平、费敏、洪天峰、徐直军、胡厚崑、徐文伟，它的运作机制如下：
- EMT：由9-12人组成，端对端地代表整个华为
- 牵头人：EMT轮值主席
- 成员：董事长、副董事长、CFO、人力资源总裁、企业发展总裁、产品与解决方案总裁、战略与MKT总裁、销售与服务总裁、运作与交付总裁、其他 高层管理者
- 秘书机构：EMT秘书处
- 运作机制：每月召开一次例会
EMT制度运作八年后，华为逐渐发现，这种无意的轮换制度不仅提升了公司日常事务处理和决策的科学性，还锻炼了轮值者处理日常事务和进行决策的能力，而且意外地削平了公司的山头，平衡了公司各方面的矛盾，使公司能够平衡发展。“轮岗的好处是每个轮岗的人都承担了公司首席运营官一段时间的责任，不仅处理日常事务，还要为高层会议准备和起草文件，对他们的成长帮助很大。同时，他还得割破屁股，否则他不会得到别人的支持。就这样，他把自己管辖的部门带入了整体利益的平衡，公司的山头也在这几年不经意间被踏平了。”
2011年开始，EMT制度开始升级为轮值CEO制度。
2011年1月15日，华为选举产生华为第四届董事会、监事会。并在财报中首次公布的华为董事会名单以及全新的组织架构，新的董事会成员与原EMT大部分成员一致，但任正非之子任平未进入董事会。新亮相的公司董事会将取代EMT成为公司的最高决策机构，对公司的整体业务运作进行指导和监督，对公司在战略和运作过程中的重大事项进行决策，并启动董事会领导下的CEO轮值制度。EMT机制则被下放到各业务运营中心(BG)，担任着为BG选拔人才与群策机制平台的责任。
轮值CEO由三名副董事长（郭平、徐直军、胡厚崑）轮流担任，每人轮值半年。此举为避免公司成败系于一人，亦避免一朝天子一朝臣。轮值CEO在轮值期间作为公司经营管理以及危机管理的最高责任人，对公司生存发展负责，他们不再只关注内部建设和运营，而是放眼外部和世界，适应外部环境的运行，趋利避害。轮值CEO负责召集和主持公司会议，在日常管理决策过程中，对履行职责的情况及时向董事会成员、监事会成员通报。
任正非在《一江春水向东流》中写道，轮值CEO制度“比一个公司的成功绑在一个人身上，失败也绑在一个人身上的制度要好。每个轮值CEO都在轮值期间努力拉车，拉公司前进。他偏离了航向，下一轮的CEO会及时修正航向，让船能提前放好船头。避免积累太多无法解决的问题。”
在另一篇《董事会领导下的CEO轮值制度辨》中，任正非写道：“过去的传统是授权予一个人，因此公司命运就系在这一个人身上。成也萧何，败也萧何。非常多的历史证明了这是有更大风险的。”“轮值期结束后并不退出核心层，就可避免了一朝天子一朝臣，使优秀员工能在不同的轮值CEO下，持续在岗工作。”
轮值CEO制度又运作了近八年，已经日趋成熟，任正非干脆连公司的决策权也交出来了，把轮值CEO制度升级为轮值董事长制度。
2018年4月华为公告：任正非不再担任副董事长，变为董事会成员，华为开始实行轮值董事长制度。任正非认为，当值的轮值董事长是公司最高领袖，不当值的轮值董事长也在起辅助和制约作用，常务董事会、董事会也要对轮值起到制约作用。董事长执掌持股员工代表大会，有罢免不合适高管的作用。
2018年，任正非本来拥有的“一票否决权”也即将结束了，他将不再拥有这个权力，允许管理者根据授权对公司进行管理。但这时西方发生了一些事情，提醒任正非“防止将来公司员工一哄而起，用投票决定了公司命运，要在制度上防范这种危险。所以，我就保留了否决权。”
2019年，任正非在接受CNN采访时表示：“其实目前我在公司基本很少工作了，主要是常务董事会和轮值董事长们在主持日常工作。有时候他们来问我一下‘你觉得这个事情怎么样’，他们不问我，我也不知道。我在公司的作用已经在淡化，再淡化淡化，就没有了。”
2020年，任正非在接受《南华早报》采访时，对轮值制度做了一个总结：
“轮值的作用：一，让公司长期保持新鲜感；二，保持干部稳定性；三，下台期间就是他的准备再次上台充电时间。他在全世界跑，指导工作是起作用的，因为他也是高级领导。他与各个部门去座谈，已经胸有成竹，上台以后如何进一步推动改革，做准备。……应该说，轮值机制整体是比较成功的。常务董事会也有任期制，每五年接受一次选举，可能选不上。即使这个人太优秀了，能连续选上，最多只能干三届。高级干部要有退出机制，如果都是终身制，年轻人成长不起来。”
“当值的轮值董事长是公司最高领袖，不当值的轮值董事长也在起辅助和制约作用，常务董事会、董事会也要对轮值起到制约作用。董事长执掌持股员工代表大会，有罢免不合适高管的作用。因此，轮值董事长并不完全是天马行空的，也受到权力制约，权力是关在笼子里的，“王在法下，王在集体会议中”，轮值是在公司制度规则下运行。不当值的人也在同时工作的，不是闲着，只是最后的决策权不在他。”
“轮值机制最主要是保护干部，不能一朝天子一朝臣。比如，他对一个人印象不好，不可能上来就把他换掉？要经过集体讨论，旁边还有两个轮值、四个常董，还有董事会成员、董事长，牵制着干部的使用。所以，我们公司不存在大规模高级干部和高级专家流失的问题，继承性非常强，干部稳定性非常强。每个干部都不怕领导，这个领导不喜欢我也没关系，过几个月他就下台了，我用工作结果来证明我是好的。”
至此，华为已通过公司治理章程明确了顶层设计的核心思路。
- 持股员工代表会为最高权力机构，行使公司的最高权力，管理和控制公司。
- 董事会、常务董事会在持股员工代表会的授权下，管理公司的日常运作与决策。
- 董事会、常务董事会的履职行为要受到监事会的监督。
- 董事长是公司的形象领袖，同时主持持股员工代表会对治理相关规则及重大问题表决的权力；轮值董事长在当值期间是公司日常运作的最高领袖，受常董会集体领导的辅佐与制约；常董会的决策需经董事会的授权、制衡与表决。
华为的治理章程实现了顶层架构的分权、共进、制衡。持股员工代表大会、董事会、监事会各治理机构权责聚焦明确，但又分权制衡，避免权力过于集中、因不受约束而被滥用。靠核心精英群体维护公司长远利益，掌握治理领袖的选拔；董事会“任人为贤”、带领公司前进；监事会“任人为忠”、对董事和高管的忠实勤勉履责予以监督。权力在闭合中循环，在循环中科学更替，使公司的命运不能系于个人，靠坚持集体领导，发挥集体智慧，不断战胜困难，取得持续的胜利。
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我们奉行以客户为中心，本着为客户创造价值、与客户共同成长的价值理念，致力于成为客户成功路上的价值合作伙伴，对咨询方案在客户的落地效果进行操作级指导，长期战略合作客户超过30%。
四大的业务主要集中在大型国企和地方央企，特别是金融、投资、综合性的公司为主，因此它这次退出，对于国内的大型审计和咨询公司是个利好。
对于像安谋管理咨询这类的，定位主要是民营制造业为主、学习华为类的为主，因此四大退出对我们影响不大。
一、二十一世纪之初“华为的冬天”
在谈论华为的DSTE（从战略到执行，Develop Strategy To Execution）流程之前，我们先了解一下华为在战略管理方面的背景和发展脉络。
进入2000年以后，以前发展一直顺风顺水的华为，似乎突然遇到了瓶颈问题，像一辆动力引擎不再那么强劲的高速列车，慢慢的开始减速，甚至在2002年出现了“华为的冬天”—华为历史上第一次破天荒的出现负增长。
其实出现这种现象是以下几个原因叠加的结果：
1、当时国际的大环境导致，从上世纪90年代中期开始，美国等发达国家互联网出现大发展，很多投资者只要买和互联网有关的公司，随随便便就能赚一两倍，互联网泡沫到达高潮。但随着美联储的大幅加息，导致互联网泡沫破灭，各国的运营商开始消减投资，直接导致华为的国际市场开拓遭受重击。
2、华为从1998年底开始进行管理变革转型，大力推行IPD。原来那种打鸡血似的、快速推出产品的模式，逐渐在往IPD的正式流程和运作上转，但是转型过程肯定是曲折和艰难的，很多人和很多部门还没有办法完全适应，导致产品对市场的反应速度上有所放缓，影响了市场的开发。
3、更重要的是，出于对未来移动网络发展方向的判断，华为认为WCDMA才是未来的主流方向，因此战略性放弃了小灵通和CDMA2000，然而中兴、UTSTARCOM等对手却大力发展小灵通和CDMA2000，如此此消彼长差点给了竞争对手超越华为的机会，2002年也是中兴历史上收入和华为最接近的一年。
华为很多人觉得老板对战略的判断和决策不行，甚至很多骨干员工纷纷选择离开。任正非意识到，需要有一套清晰的战略把大家都凝聚在一起，于是华为开始重视战略方面的工作。
二、最初的战略框架，从MM（市场管理）到VDBD（基于价值的业务设计）
2002年华为根据美世（Mercer）公司的建议，成立了战略与Marketing部门，以前公司是没有专门的战略部门的。新成立的战略部门由于缺乏方法论，就先用IPD（集成产品开发）的一个子流程MM（市场管理）做战略规划，同时为了更好的牵引公司、业务单位、职能领域的战略规划，并按年度展开形成年度经营计划，华为从2003年到2008年又构建了基于MM的战略规划与年度经营计划（SP/BP，即Strategy Plan/Annual Business Plan）管理体系与流程，使华为的战略规划和执行能力得到了大幅度的提升。
但是MM本质上是IPD中一个用于研发产品路标规划的工具，并不是站在公司的层面，从内外部环境出发来制定自己的战略。华为意识到，这种基于研发内部视角的产品路标规划是有问题的，应该通过外部商业视角来审视公司的规划。
到2004年，华为已经初步突破欧洲大运营商的市场，和英国电信、沃达丰开展一些项目合作。这些大T在把华为当作战略性合作伙伴引入的认证过程中，要求看一下华为的战略规划。然而，当华为把自己写的所谓的“战略规划”提交给他们的时候，他们不约而同地回复华为：你这个不是战略规划，顶多算是明年的重点方向和想法。为了满足客户的战略合作要求，华为在2005年左右又引入了美世公司的VDBD战略模型—价值驱动的业务设计，并在此基础上建立了战略管理的流程框架—“五看三定模型”，在战略规划领域实现了大跨度的进步。
但VDBD模型本质上是用于业务战略设计的，并不太适合用作公司层面的战略管理工具，因为它缺少对公司职能战略及战略如何落地的内容。华为在上述方面仍然缺乏有效的工具和方法，战略规划与执行脱节的问题又变得突出了起来。
三、BLM业务领先模型
这时华为销服体系正在和IBM合作领导力项目，为了帮助华为代表处代表向国家总经理转身，BLM模型作为已经被IBM验证过的总经理思维实践工具，被IBM拿来帮代表处代表建立总经理思维。华为发现这个模型左边是战略规划，右边是战略执行和保障，中间通过菱形连接把战略规划和执行有效地联结在一起，认为这是一个非常好的战略到执行方法，所以就引进了BLM，并在此基础上持续优化升级，初步实现了战略规划（SP）、年度规划（BP）、预算、HR、重点工作、KPI/PBC、述职管理的集成。而把原来曾用过的MM流程放到了市场（Marketing）体系流程（即MTL流程，Market To Lead）下，用于面向细分市场进行市场洞察、组合决策并制定目标市场的业务计划（MSP）。
BLM模型并不是IBM的原创，它的左半部分是我们都熟悉的VDBD模型，而右半部分来自于哈佛大学迈克尔·塔什曼教授的“组织一致性模型”，塔什曼在《创新跃迁》中，详细论述了构成组织“一致性”的四大构件，分别是关键任务、文化、正式的组织以及人员。
四、战略解码BEM（业务执行模型）模型
BLM模型完美涵盖了战略规划和战略执行，内容更复杂、更强调领导力和执行力，一定程度上满足了华为的需求，但是在战略规划和战略执行之间，即战略解码是否存在着比较完善的方法？
2012年到2013年，华为又引入了BEM战略咨询，这次的咨询目的很简单，就是做战略解码。重点在于如何从战略规划分解出战略落地计划，以及如何把落地计划和各个组织的KPI挂钩，让组织在执行这个目标的过程中能够“力出一孔”。
BEM模型首先依据战略规划流程SP的输入，找到公司战略方向的一级CSF（关键成功要素），并对一级CSF进一步分解各构成要素，最后导出公司的战略KPI；并从各CSF的CCQ（关键客户诉求）出发，找到各CTQ（关键品质点），然后分解出年度重点工作，最后对各部门分解制定KPI目标与重点工作方案，并签订管理者个人业务承诺书（PBC）。
五、华为战略最终的集大成者—DSTE（从战略到执行，Develop Strategy To Execution）
基于BLM和BEM方法，华为的战略和执行不断地完善和迭代，把各种管理工具集成起来，每年持续优化和改进，构建出了一整套的战略执行管理体系。2012年华为开展DSTE变革，正式发布DSTE架构和流程V1.0，并不断进行优化。
DSTE是一个不断动态循环迭代的过程。它的框架有五大阶段：
- 战略规划SP
- 战略解码
- 年度业务计划BP和预算
- 战略执行与监控
- 战略评估
分别对应战略规划SP(3-5年中长期发展计划)、年度业务计划（BP）与预算、BP执行与监控闭环、业绩与管理体系评估。战略规划的主要目的是发现战略机会点和识别市场价值转移趋势；年度业务计划与预算用来做战略行动计划和所需资源保障，确保全员“力出一孔、利出一孔”目标聚焦，其中最关键的是战略解码，解码的质量决定战略执行的质量；BP执行与监控闭环确保战略执行有力，重在落地结果，以结果为导向，战略执行质量决定战略成败；业绩与管理体系评估及时评价战略执行结果，并对战略执行中存在的问题敏捷迭代、反思改进。
5.1 战略规划子流程
战略规划SP（Strategy Plan），又称中长期发展计划，跨度从下一年度开始的5年时间。主要内容包括各业务的战略与规划，及组织、人才、流程及管理体系的战略与规划，围绕中长期的工作方向和资源分配重点进行。
制定SP的目的如下：
● 对各部门长远发展目标看清楚，根据公司的愿景，把各部门的战略正式化，其中包括长期的战略目标和资源分配。
● 制定过程中，各部门和公司高层会就部门的目标和业务发展方向进行正式交流。通过这项活动，使各部门管理团队与公司EMT就部门发展的战略达成一致，上下对齐，避免战略偏差和无法承接。
● 保证各部门的战略具有一致性。作为公司的一个部门，其战略不可避免地受到其他部门的影响，通过SP制定过程中的协商和沟通，可以保证公司各部门的战略能够协调一致，左右对齐。
● 这是各部门重大行动和决策的依据，是年度业务计划的基础，是各项工作的龙头。在华为内部，战略规划简称为“五看三定”。“五看”是指看行业趋势、看市场/客户、看竞争、看自己内部、看机会，主要输出未来3～5年的战略机会点及机会窗的战略机会点。“三定”是指定未来的目标、定未来的策略、定未来的战略控制点，从而确定未来的核心竞争力所在。
SP的主要输出有：
● 输出机会点业务设计：客户选择、价值定位、利润模式、业务范围、战略控制点、组织。● 输出中长期战略规划：三年战略方向、三年财务预测、客户和市场战略、解决方案战略、技术与平台战略、质量策略、成本策略、交付策略等。
公司的各产品线、地区部、全球技术服务部、供应链等部门每年四月必须开展SP的制定，要用“望远镜”来审视未来三到五年的战略规划，并于年中通过EMT团队的评审。
5.2 战略解码子流程
华为通过BEM这一框架进行战略解码，BEM 是支撑中长期战略的自顶向下的系统性战略解码模型，即通过对组织战略进行逐层的逻辑解码，导出可衡量和管理战略的KPI以及可执行的重点工作和改进项目，并采用系统有效的运营管理方法，确保战略目标达成。
BEM 运用的关键就是将战略解码层层分解到团队和个人的重点工作、KPI、PBC等。大致过程是：在明确了企业战略方向的运营定义之后，企业要据此确定关键成功要素CSF（战略举措）以及战略KPI，进而形成组织KPI，最后进入到年度重点工作、重点管理当中，从而形成一个管理的PDCA，因此这是一个完整的，对整个组织的闭环的监控和管理。
在具体操作上，BEM解码可通过六步法完成：第一步明确战略方向及其运营定义；第二步导出中长期关键战略举措（CSF）；第三步导出战略衡量指标（战略KPI）；第四步确定年度业务关键措施与目标（CTQ-Y）；第五步分解年度业务关键措施与目标，第六步确定年度重点工作。
5.3 年度业务计划BP与预算子流程
ABP（Annual Business Plan，年度业务计划）通常简称为BP，时间跨度为下一个财政年度。制定BP是华为各个产品线/部门的年度重点工作之一。通过BP的制定，公司相关部门的资源利用效率得到提高，产品的目标更加明确，年度预算更加清晰。
制定BP的目的如下：
● 在公司总体预算的纲领下，通过与周边部门的协调沟通，结合SP的战略安排，落实来年的资金预算和人力部署，同时对具体的重大市场机会详细分析并推动落实，保证行动和策略的一致性。
● BP的制定也是一次全面、系统的分析活动，通过多个部门的交互，深入地挖掘各部门来年的机会和威胁，有利于各部门捕捉市场机遇和降低运营风险，保障战略计划的顺利实施。● BP是各部门未来一年KPI（Key Performance Indicator，关键绩效指标）、PBC（Personal Business Commitment，个人绩效承诺）等制定的主要依据，将逐步成为指引各部门的日常运作的行动纲领。BP的主要输出内容有：
● 体系的目标、策略、行动计划；
● 机会点到订货；
● 关键财务指标、预算、组织KPI。为了使BP能够承前启后、上下对标，SP需输入六个方面的内容到BP：
● SP市场空间/机会输入机会点到订货目标；
● 战略优先级指导投资组合；
● 战略举措导出年度重点工作；
● 战略目标落入年度KPI与PBC；
● SP人力规划导入BP人力预算；
● SP预算导入BP全面预算。BP是对应SP之后的具体落地：机会点到订货市场目标、对应的策略和行动计划、关键财务指标、财务预算和人力预算、组织KPI和个人PBC。这些环节要互相支撑、层层相扣，否则不会具有可执行性。
同时在制定BP过程中，有几个非常重要的工作需要落实。第一个工作是财务核算。因为商场中需要用商业的语言，而财务就是真真正正验证结果，是弥补差距的关键的证据。所以第一个重要的工作是要做财务测算。
第二个在经营执行环节的重要动作就是复盘。复盘的原因可能是由于前期信息不全，或组织能力不匹配，执行的结果没有达到预期。也有可能是因为外部环境、竞争对手和客户的需求发生了变化，需要动态调整。
第三个重要的环节就是组织管理能力。通过业务流的方式，让大家能够有序的协作起来，而不需要通过干预。
从十月底到第二年春节前，华为要求各部门开展BP的制定工作，用放大镜把未来一年仔细观察，形成未来一年的年度业务计划和预算，并在次年3月底前通过公司审核。各部门的BP包含过去一年部门的总体运营情况、未来一年部门的目标、财务预算、产品策略、区域销售策略、客户拓展策略、服务策略、品牌策略、交付策略等内容。
5.4 管理执行与监控子流程
管理执行与监控是例行化的工作，通过经营分析会、BP与预算季度审视（或半年审核）进行SP和BP的跟踪与闭环；做好五大管理工作过程：管理IBP（Integrated Business Plan，集成经营计划）、管理重点工作、管理KPI、管理运营绩效、管理战略专题。
管理IBP主要包括管理各项业务滚动计划（含销售、研发等）、管理财务预算和管理人力预算。通过计划预算来牵引，通过核算对计划预算执行情况进行评估和监控。通过计划预算核算实行闭环管理，实现对经营单元的有效管理。
管理重点工作是指统一管理和监控支撑战略规划和年度业务计划目标达成的关键性工作，如新的产品和解决方案开发、关键领域的变革项目、市场突破等。
管理KPI是管理组织绩效KPI指标，确保战略目标纳入组织绩效目标及高管PBC。
管理运营绩效通过运营仪表盘，掌握SP/BP 落地情况，并进行闭环管理。
管理战略专题就是管理未来的关键战略课题，需要将关键战略课题提出来并做深度研究，弄清楚未来的趋势、对公司的影响以及公司怎样应对。
这个例行化的流程，通过经营分析会、BP与预算季度审视（或半年审核）进行SP和BP的跟踪与闭环，其中包括高管PBC绩效辅导和绩效评价等工作。通过绩效的闭环管理（既包括组织绩效的闭环，又包括管理者个人绩效的闭环），最终将对SP和BP的执行结果体现于各级组织、管理者的绩效结果评定、奖金分配、薪酬评定和个人晋升等方面，形成战略到执行的闭环。
经营分析会是企业运营管理中的重要会议，顾名思义，按照一定的周期（如双周、月度、季度等），对经营状况进行分析，围绕目标，发现差距，分析问题和解决问题。通过PDCA的闭环管理，使得年初制定的战略和目标能够有效达成。
BP季度审视是在每个季度的财务指标统计出来后，由各部门管理团队对部门上季度的主要运营指标进行回顾检查的行为。季度审视一般来讲是较为短期的活动，华为公司总部没有安排统一进行各部门间的沟通。各部门如认为有必要进行跨部门协商，可自行安排。
各部门的季度审视主要目的如下：
●分析上季度各部门各项指标的完成情况，对市场形势、目前面临的问题进行深入的研究，制定出相应的措施，包括竞争策略、季度预算、人员安排等， 以保证完成各部门的年度任务。
● 通过季度回顾，发现新的市场机会，并且通过对各部门的资源调配来把握市场机会。
●通过季度回顾，反思SP、BP活动中的一些预见和假设的合理性和客观性，改进工具和方法论，搜集深入研究的课题。5.5 战略评估子流程
战略评估也就是很多人经常说的叫绩效管理，主要是评估绩效达成战略目标的情况以及组织和个人绩效，并执行论功行赏的过程。所以在战略评估环节的时候，就是来审视最终的市场结果、最终的市场产出、最终的客户评价，是否跟我们前期的差距分析能够保持一致。所有的一切以结果为导向。
如果市场的结果跟前期的差距并没有完全匹配，就需要通过战略复盘来进行纠偏；即便是匹配的，也需要通过复盘来进行不断地迭代，来支撑长期的发展。
六、DSTE的日常例行管理
华为的DSTE日常例行管理按日历图从当年4月到次年3月，它的运营时间轴大致如下，这是一个端到端、周而复始的战略管理流程。
市场洞察在战略规划之前，是企业例行化的业务活动，为战略规划提供高价值的洞见/ 战略机会点。
DSTE战略规划部分一般在每年的4月份启动，一直持续到9月底才基本完成，采用滚动规划方式。公司层面的SP制定分三大阶段：公司愿景与战略方向、公司战略规划、产品线/销售线/职能SP。整个过程从市场洞察到战略指引，到战略规划，再到集团层面的战略协同、战略规划批准。接着导出战略衡量指标，签署战略归档文件，制定KPI指标方案及战略宣讲。
在战略规划之后，年度业务计划与预算一般在当年的10月份启动，一直持续到次年3月底才基本完成。它的大致流程如下：
●9月，BP与述职开始启动筹备，包括产业目录及销售目录、投资组合与研发费用口径与原则，以及年度业务计划与预算、经营管理规则。
●9月底、10月初启动全面预算评审，SP向BP输入，10—11月进行机会点到订货分析、制定预算约束条件、制定人力预算管控条件，11—12月进行机会点与订货目标第一稿评审。
●12月，根据机会点与订货目标第一稿和SP的输入，制定出BP，包括投资组合规划，以及技术、品牌、营销、变革等业务规划，并导出重点工作。结合预算约束条件，制定全面预算。结合人力预算管控要求制定人力预算。
●次年1月，进行投资组合与研发费用、重点工作、全面预算、人力预算评审，一方面输出BP与述职报告，另一方面制定组织KPI目标值和高管PBC。
●次年3月，进行KPI目标值评审、BP与述职、PBC沟通签署。DSTE战略管理日历化，将战略规划、年度业务计划与预测、全面预算、人力预算、重点工作、KPI、PBC、述职等进行有效集成，明确各环节的开展节奏和评审程序，能够确保各业务单元、各职能部门的战略管理运作高效。
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北京安谋管理咨询有限公司（简称“安谋咨询”）是专业传播华为管理理念和方法论的高端管理咨询和培训品牌，创立于2015年，核心合伙人10+来自于华为、中兴、腾讯、联想等世界500强知名企业，并担任过企业高管岗位。他们大都经历过华为管理变革期，掌握最先进的咨询知识和实战经验，如IPD/LTC/ITR/MTL/ISC等。
安谋咨询是一家综合性的管理咨询和培训公司，业务涵盖战略、营销、研发、供应链、组织、人力资源、流程等专业领域，能够为客户提供从初创期到转型期的持续、全面陪跑服务。我们成立八年来服务过150多家企业，涵盖通信、半导体、电子、信息系统集成、家电、汽车、智能制造、高端装备、新能源、物流、快消品……等行业，对这些行业有丰富的洞察和理解。
我们奉行以客户为中心，本着为客户创造价值、与客户共同成长的价值理念，致力于成为客户成功路上的价值合作伙伴，对咨询方案在客户的落地效果进行操作级指导，长期战略合作客户超过30%。
我们这个时代是知识经济时代，它的核心就是人类创造财富的方式和致富的方式发生了根本的改变。随着时代的进步，特别是由于信息网络给人带来的观念上的变化，使人的创造力得到极大的解放，在这种情况下，创造财富的方式主要是由知识、由管理产生的，也就是说人的因素是第一位的。这是企业要研究的问题。
我司副总裁孙亚芳给我一个报告，说了三点问题，1、说了上述致富方式发生了根本性的改变，说我国不缺科技致富的种子，而是缺少使种子成长的土壤，这就是创新机制。2、区别社会责任（狭义）与个人成就欲望，给以疏导，发挥积极的推动作用，选择有社会责任者成为管理者，让个人成就欲望者成为英雄、模范（后面要讲）。3、一个企业长治久安的基础是接班人承认公司的核心价值观，并具有自我批判的能力。
一个企业怎样才能长治久安，这是古往今来最大的一个问题，包括华为的旗帜还能打多久，不仅社会友好人士关心，也是我们十分关心并研究的问题。华为在研究这个问题时，主要研究了推动华为前进的主要动力是什么，怎么使这些动力能长期稳定运行，而又不断自我优化。大家越来越明白，促使核动力、油动力、煤动力、电动力、沼气动力……，一同努力的源头是企业的核心价值观。这些核心价值观要被接班人所确认，同时接班人要有自我批判能力。接班人是用核心价值观约束、塑造出来的，这样才能使企业长治久安。接班人是广义的，不是高层领导下台就产生个接班人。而是每时每刻都在发生的过程，每件事、每个岗位、每条流程都有这种交替行为。改进、改良、不断优化的行为。我们要使各个岗位都有接班人，接班人都要承认这个核心价值观。
华为的核心价值观分为七条，我将逐条作一些解释。
第一条（追求） 华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。
为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。
核心价值观的第一条是解决华为公司追求什么。现在社会上最流行的一句话是追求企业的最大利润率，而华为公司的追求是相反的，华为公司不需要利润最大化，只将利润保持一个较合理的尺度。我们追求什么呢？我们依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，成为世界级领先企业，来为我们的顾客提供服务。也许大家觉得可笑，小小的华为公司竟提出这样狂的口号，特别在前几年。但正因为这种目标导向，才使我们从昨天走到了今天。今年我们的产值在100亿元左右，年底员工人数将达8000人，我们和国际接轨的距离正逐渐减小。今年我们的研发经费是8.8亿元，相当于IBM的1/60；产值是它的1/65。和朗讯比，我们的研发经费是它的3.5％，产值是它的4％，这个差距还是很大的，但每年都在缩小。我们若不树立一个企业发展的目标和导向，就建立不起客户对我们的信赖，也建立不起员工的远大奋斗目标和脚踏实地的精神。因为电子网络产品大家担心的是将来能否升级，将来有无新技术的发展，本次投资会不会在技术进步中被淘汰。华为公司若不想消亡，就一定要有世界领先的概念。我们最近制定了要在短期内将接入网产品达到世界级领先水平的计划，使我们成为第一流的接入网设备供应商。这是公司发展的一个战略转折点，就是经历了十年的卧薪尝胆，开始向高目标冲击。
1、以客户的价值观为导向，以客户满意度作评价标准。瞄准业界最佳，以远大的目标规划产品的战略发展，立足现实，孜孜不倦的追求、一点一滴地实现。
我们必须以客户的价值观为导向，以客户满意度为标准，公司的一切行为都是以客户的满意程度作为评价依据。客户的价值观是通过统计、归纳、分析得出的，并通过与客户交流，最后得出确认结果，成为公司努力的方向。沿着这个方向我们就不会有大的错误，不会栽大的跟头。所以现在公司在产品发展方向和管理目标上，我们是瞄准业界最佳，现在业界最佳是西门子、阿尔卡特、爱立信、诺基亚、朗讯、贝尔实验室……等，我们制定的产品和管理规划都要向他们靠拢，而且要跟随他们并超越他们。如在智能网业务和一些新业务、新功能问题上，我们的交换机已领先于西门子了，但在产品的稳定性、可靠性上我们和西门子还有差距。我们只有瞄准业界最佳才有生存的余地。
公司现在最严重的问题是管理落后，比技术落后的差距还大。我们发展很快，问题很多，管理不上去，效益就会下滑。现在当务之急是要向国外著名企业认真学习，我们聘请了非常多的国外大型顾问公司给我们提供顾问服务。如我们的任职资格评价体系，是请的美国HAY公司来作顾问的。通过自己的消化吸收，一点一点的整改。任何整改都得先刨松土壤，这就要先从自我批评入手，才能听得进别人的意见。
公司有一个管理优化报，是专门批评自己的，也就是揭露丑陋的华为人。天津管局来公司访问时，提了一些意见，中研部、中试部全体员工组织听录音，认真反思，写了不少心得，管理优化报把它编成了一本书，叫《炼狱》，让以后的研发人员也要明白，怎么从对研究成果负责任转变为对产品负责任。
人才、技术、资金是可以引进的，管理与服务是引进不来的。必须靠自己去创造。没有管理，人才、技术、资金形不成力量，没有服务管理没有方向。
2、坚持按大于10％的销售收入拨付研究经费。追求在一定利润水平上的成长的最大化。我们必须达到和保持高于行业平均的增长速度和行业中主要竞争对手的增长速度，以增强公司的活力，吸引最优秀的人才，和实现公司各种经营资源的最佳配置。在电子信息产业中，要么成为领先者，要么被淘汰，没有第三条路可走。
我们始终坚持以大于10％的销售收入作为研发经费。公司发展这么多年，员工绝大多数没有房子住，我们发扬的是大庆精神，先生产、后生活。而在研发经费的投入上，多年来一直未动摇，所有员工也都能接受，有人问过我，‘你们投这么多钱是从哪儿来的’，实际上是从牙缝中省出来的。我们的发展必须高于行业平均增长速度和行业主要竞争对手的增长速度。过去每年以100％的增长速度发展，以后基数大了，肯定速度会放慢，那么以怎样的速度保持在业界的较高水平，这对我们来说是个很大的挑战。我们通过保持增长速度，给员工提供了发展的机会，公司利润的增长，给员工提供了合理的报酬，这就吸引了众多的优秀人才加盟到我们公司来，然后才能实现资源的最佳配置。只有保持合理的增长速度，才能永葆活力。
在电子信息产业要么领先，要么就灭亡，没有第三条路可走。华为由于幼稚走上了这条路。当我们走上这条路，没有退路可走时，我们付出了高昂的代价，我们的高层领导为此牺牲了健康。后来的人也仍不断在消磨自己的生命，目的是为了达到业界最佳。沙特阿拉伯商务大臣来参观时，发现我们办公室柜子上都是床垫，然后把他的所有随员都带进去听我们解释这床垫是干什么用的，他认为一个国家要富裕起来就要有奋斗精神。奋斗需一代一代地坚持不懈。
3、在设计中构建技术、质量、成本和服务优势，是我们竞争力的基础。建立产品线管理制度，贯彻产品线经理对产品负责，而不是对研究成果负责的制度。
我们建立的是产品线管理制度，贯彻产品经理是对产品负责而不是对研究成果负责。因为不对产品负责任，就不会重视产品商品化过程中若干小的问题，而只重视成果的学术价值，就会使研究成果放置无用，这就是我国火箭做得好，打火机造得不好的根源。紧紧抓住产品的商品化，一切评价体系都要围绕商品化来导向，以促使科技队伍成熟化。我们的产品经理要对研发、中试、生产、售后服务、产品行销……负责任，贯彻了沿产品生命线的一体化管理方式。这就是要建立商品意识，从设计开始，就要构建技术、质量、成本和服务的优势，这也是一个价值管理问题。
4、贯彻“小改进、大奖励，大建议、只鼓励”的制度。追求管理不断的优化与改良，构筑与推动全面最佳化的有引导的自发的群众运动。
公司实行小改进、大奖励，大建议、只鼓励的制度。能提大建议的人已不是一般的员工了，也不用奖励，一般员工提大建议，我们不提倡，因为每个员工要做好本职工作。大的经营决策要有阶段的稳定性，不能每个阶段大家都不停地提意见。我们鼓励员工做小改进，将每个缺憾都弥补起来，公司也就有了进步。所以我们提出小改进、大奖励的制度，就是提倡大家做实。不断做实会不会使公司产生沉淀呢？我们有务虚和务实两套领导班子，只有少数高层才是务虚的班子，基层都是务实的，不能务虚。务虚的人干四件事，一是目标，二是措施，三是评议和挑选干部，四是监督控制。务实的人首先要贯彻执行目标，调动利用资源，考核评定干部，将人力资源变成物质财富。务虚是开放的务虚，大家都可畅所欲言，然后进行归纳，所以务虚贯彻的是委员会民主决策制度，务实是贯彻部门首长办公会议的权威管理制度。
5、破釜沉舟，把危机意识和压力传递到每一个员工。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。
我们决心永不进入信息服务业，把自己的目标定位成一个设备供应商。这在讨论中争论很大的，最后被肯定下来，是因为只有这样一种方式，才能完成无依赖的压力传递，使队伍永远处在激活状态。进入信息服务业有什么坏处呢？自己的网络、卖自己产品时内部就没有压力，对优良服务是企业的生命理解也会淡化，有问题也会推诿，这样企业是必死无疑了。在国外我们经常碰到参与电信私营化这样的机会，我们均没有参加。当然我们不参加，以后卖设备会比现在还困难得多，这迫使企业必须把产品的性能做到最好，质量最高，成本最低，服务最优，否则就很难销售。任何一个环节做得不好，都会受到其他环节的批评，通过这种无依赖的市场压力传递，使我们内部机制永远处于激活状态。这是欲生先置于死地，也许会把我们逼成一流的设备供应商。
第二条（员工） 认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工，是我们的事业可持续成长的内在要求。
我们要求员工要认真负责，但认真负责不是财富，还必须管理有效。尊重知识、尊重个性、集体奋斗、不迁就有功的员工，是我们可持续发展的内在要素。市场部集体大辞职的壮举，开创了华为公司内部岗位流动制度化，使职务重整成为可能。因为创业期间他们功劳最大。他们都能能上能下，别人还不能吗？
华为公司容许个人主义的存在，但必须融于集体主义之中。HAY 公司曾问我是如何发现企业的优秀员工，我说我永远都不知道谁是优秀员工，就象我不知道在茫茫荒原上到底谁是领头狼一样。企业就是要发展一批狼，狼有三大特性，一是敏锐的嗅觉。二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神。三是群体奋斗。企业要扩张，必须有这三要素。所以要构筑一个宽松的环境，让大家去努力奋斗，在新机会点出现时，自然会有一批领袖站出来去争夺市场先机。市场部有一个狼狈组织计划，就是强调了组织的进攻性（狼）与管理性（狈）。
当然只有担负扩张任务的部门，才执行狼狈组织计划。其他部门要根据自己的特征确定自己的干部选拔原则。生产部门要是由狼组成，产品就象骨头一样，没有出门就让人扔了。
1、机会、人才、技术和产品是公司成长的主要牵引力。这四种力量之间存在着相互作用。机会牵引人才，人才牵引技术，技术牵引产品，产品牵引更多更大的机会。员工在企业成长圈中处于重要的主动位置。
我们认为企业发展主要牵引动力是机会、人才、技术、产品，这四种力量相互作用，机会牵引人才，人才牵引技术，技术牵引产品，产品牵引更多的机会，这是一个循环。员工在这个成长圈中处于主动位置。要重视对人的研究，让他在集体奋斗的大环境中，去充分释放潜能，更有力、有序地推动公司前进。
落后者的名言是抓住机会，而发达国家是创造机会，引导消费。机会是由人去实现的，人实现机会必须有个工具，这就是技术，技术创造出产品就打开了市场，这又重新创造了机会，这是一个螺旋上升的循环。这四个因素中，最重要的还是人。国家和国家的竞争，实质是大企业之间的竞争。经济的竞争体现的是技术的竞争，技术优势的产生是由教育基础构成的。中国’地大物薄’，只有靠科教兴国，从人的头脑中挖掘资源。农村的养猪能手、种田能手很可能是爱因斯坦胚子，只是没有受到系统的教育。国家只要坚持科教兴国，那么下一世纪是很有希望的，特别是十五大以后开创的新局面，我们国家在十年以后会有很大变化。
2、我们坚持人力资本的增值大于财务资本的增值。我们尊重知识、尊重人才，但不迁就人才。不管你有多大功劳，决不会迁就。我们构筑的这种企业文化，推动着员工的思想教育。
华为公司十分重视对员工的培训工作，每年为此的付出是巨大的。原因是中国还未建立起发育良好的外部劳动力市场，不能完全依赖在市场上解决。二是中国的教育还未实现素质教育，毕业的学生上手的能力还很弱，需要培训。三是信息技术更替周期太快，老员工要不断的充电。公司有多少种员工培训中心，我也不清楚。总之员工之间的相互培训，已逐渐形成制度。
我讲一个例子，新员工的培训。我们每年招聘大约3000人，专门有个新员工培训大队，还分了若干中队，不少高级干部包括副总裁担任小队长。新员工关起门来学半个月的企业文化，从思想上建立统一的认识。他们写的一些个人感受的文章被编成了一本书，叫《第一次握手》，由中国青年出版社出版。我们对所有的学生以同样的标准来要求，从一开始就培育团结合作、群体奋斗的精神，从而推动实现集体奋斗的宗旨。将来在工作中，会更多的放松一些对个性的管理，有了这种集体奋斗的土壤，个性的种子才能长成好的庄稼。
我们尊重有功劳的员工，给他们更多一些培训的机会，但岗位的设置一定要依据能力与责任心来选拔。进入公司以后，学历、资历自动消失，一切根据实际能力、承担的责任来考核识别干部。
我们建立了一种思想导师的培养制度，这是从中研部党支部设立以党员为主的思想导师制度，对新员工进行指导开始的。公司正在立法，以后没有担任过思想导师的员工，不得提拔为行政干部，不能继续担负导师的，不能再晋升。要把培养接班人的好制度固化下来。
3、我们不搞终身雇佣制，但这不等于不能终身在华为工作。我们主张自由雇佣制，但不脱离中国的实际。
公司与员工在选择的权利上是对等的，员工对公司的贡献是自愿的。自由雇佣制促使每个员工都成为自强、自立、自尊的强者，从而保证公司具有持久的竞争力。
公司采取自由雇佣制，但也不脱离中国实际，促使每个员工成为自强、自立、自信的强者，使公司具有持续竞争力。由于双方的选择是对等的，领导要尊重员工，员工要珍惜机会。对双方都起到了威摄作用，更有利于矛盾的协调。
公司的制度也以适应自由雇佣制来制定。例如，公司每年向每位员工发放退休金，建立他的个人帐户，离开公司时这笔钱可随时带走，使员工不要对企业产生依赖。越是这样员工越是稳定，所有的员工都会想办法不要让上级把自己“自由”掉了，上级也担心与员工处不好，不能发挥他的作用，作出成绩来。一旦员工要被“自由”掉了，可先转入再培训，由培训大队对员工进行再甄别，看到底是这个员工确实不行，还是领导对员工的排斥、打击，所以领导也不会随意挤兑一个员工。对人才没必要一味迁就、承诺，随意承诺是灾难。企业和员工的交换是对等的，企业做不到的地方员工要理解，否则你可以不选择企业，若选择了企业就要好好干。自由雇佣制是企业稳定的因素。
4、招聘与录用
华为依靠自己的宗旨和文化，成就与机会，以及政策和待遇，吸引和招揽天下一流人才。我们在招聘和录用中，注重人的素质、潜能、品格、学历和经验。按照双向选择的原则，在人才使用、培养与发展上，提供客观且对等的承诺。
我们将根据公司在不同时期的战略和目标，确定合理的人才结构。
华为公司在招聘、录用过程中，最注重员工的素质、潜能、品格、学历，其次才是经验。很多企业更多地注重人的经验，而我们更看重人有无发展培养的潜力，所以每年我们公司的培训费用非常大。现在一些外资企业员工涌向我们公司，他们希望得到更多的培训，为实现个人价值，使个人才华得到更大发挥。因为在外资企业不容易进入核心决策层。华为公司待遇标准仅是中国业界最佳的80％，这使那些仅仅为了钱的人不愿来我们公司，而那些为了干一番事业的人就想来我们公司。这也有利于我们队伍的建设。
重视人的素质、潜能、品格是非常重要的。对人的选拔，德非常重要。要让千里马跑起来，先给予充分信任，在跑的过程中进行指导、修正。从中层到高层品德是第一位的，从基层到中层才能是第一位的，选拔人的标准是变化的，在选拔人才中重视长远战略性建设。
我们在过去发展的困难时期，一手抓研发，一手抓市场营销，忽略了整个公司管理建设，因此这二个部门很棒但没有很好融合起来，造成资源浪费。很多产品做出来了，但没有尽快完成销售。这是我们存在的问题。
5、报酬与待遇
我们在报酬与待遇上，坚定不移向优秀员工倾斜。
工资分配实行基于能力主义的职能工资制；奖金的分配与部门和个人的绩效改进挂钩；安全退休金等福利的分配，依据工作态度的考评结果；医疗保险按贡献大小，对高级管理和资深专业人员与一般员工实行差别待遇，高级管理和资深专业人员除享受医疗保险外，还享受医疗保险等健康待遇。
我们在报酬方面从不羞羞答答，坚决向优秀员工倾斜。
我们坚决推行在基层执行操作岗位，实行定岗、定员、定责、定酬的以责任与服务作为评价依据的待遇系统。以绩效目标改进作为晋升的依据。
我们坚决执行不断继承与发展的，以全面优质服务为标准的管理体系的绩效改进的评价系统。
我们坚决在产品与营销体系推行向创业与创新倾斜的激励机制。创新不是推翻前任的管理，另搞一套，而是在全面继承的基础上不断优化。从事新产品开发不一定是创新，在老产品上不断改进不一定不是创新，这是一个辩证的认识关系。一切以有利于公司的目标实现成本为依据，要避免进入形成上学的误区。
6、自动降薪
公司在经济不景气时期，以及事业成长暂时受挫阶段，或根据事业发展需要，启用自动降薪制度，避免过度裁员与人才流失，确保公司渡过难关。
其真实目的在于，不断地向员工太平意识宣战。
公司采取自动降薪原则，这是我在德国考察时受到的启发。二战结束后，德国一片瓦砾，很困难，德国工会起到很大作用，工会联合起来要求降薪，从而增强企业的活力。这使我很感动，德国工人把企业的生死存亡看得很重。我们也不能把员工培养成贪得无厌的群众。我们要向员工的太平意识宣战。现在的市场是十分严峻的，外国厂家拚命倾销，中国企业不堪重负。我们有员工提出为什么不建华为大厦让大家免费居住，为什么不实行食堂吃饭不要钱，既然公司花很多钱支持希望工程、提供寒门学子基金，还要支持烛光计划。不管公司经济上能否实现，这都反映了员工的太平意识，这种太平意识必须长期受到打击，否则公司就会开始迈向没落。现在公司的自动降薪就是用演习的方式进行打击。
7、晋升与降格
每个员工通过努力工作，以及在工作中增长的才干，都可能获得职务或任职资格的晋升。与此相对应，保留职务上的公平竞争机制，坚决推行能上能下的干部制度。公司遵循人才成长规律，依据客观公正的考评结果，建立对流程负责的责任体系，让最有责任心的明白人担负重要的责任。我们不拘泥于资历与级别，按公司组织目标与事业机会的要求，依据制度性甄别程序，对有突出才干和突出贡献者实现破格晋升。但是，我们提倡循序渐进。
我们要求每个员工都要努力工作，在努力工作中得到任职资格的提升。我们认为待遇不仅仅指钱，还包括职务的分配、责任的承担。干部的职务能上能下，因为时代在发展，企业在大发展，而个人的能力是有限的，这是组织的需求，个人要理解大局。
我们让最有责任心的人担任最重要职务。到底是实行对人负责制，还是对事负责制，这是管理的两个原则。我们公司确立的是对事负责的流程责任制。我们把权力下放给最明白、最有责任心的人，让他们对流程进行例行管理。高层实行委员会制，把例外管理的权力下放给委员会。并不断的把例外管理，转变为例行管理。流程中设立若干监控点，由上级部门不断执行监察控制。这样公司才能做到无为而治。
公司也很重视优秀员工的晋升和提拔，我们区别干部有两种原则，一是社会责任（狭义），二是个人成就感。社会责任不是指以天下为己任，不是指先天下之忧而忧、后天下之乐而乐这种社会责任，我们说的社会责任是在企业内部，优秀的员工是对组织目标的强烈责任心和使命感，大于个人成就感。是以目标是不是完成来工作，以完成目标为中心，为完成目标提供了大量服务，这种服务就是狭义的社会责任。有些干部看起来自己好象没有什么成就，但他负责的目标实现得很好，他实质上就起到了领袖的作用。范仲淹说的那种广义的社会责任体现出的是政治家才能，我们这种狭义的社会责任体现出的是企业管理者才能。我们还有些个人成就欲特强的人，我们也不打击他，而是肯定他，支持他，信任他，把他培养成英雄模范。但不能让他当领袖，除非他能慢慢改变过来，否则永远只能从事具体工作。这些人没有经过社会责任感的改造，进入高层，容易引致不团结，甚至分裂。但基层没有英雄，就没有活力，就没有希望。所以我们把社会责任（狭义）和个人成就都作为选拔人才的基础。企业不能提拔被动型人才，允许你犯错误，不允许你被动。使命感、责任感，不一定是个人成就感。管理者应该明白，是帮助部下去做英雄，为他们做好英雄，实现公司的目标提供良好服务。人家去做英雄，自己做什么呢？自己就是做领袖。领袖就是服务。
一定要推行能上能下的干部制度，以使组织建设顺应市场形势的发展变化，增强企业的竞争力。
8、职务轮换与专长培养
我们对中高级主管实行职务轮换政策。没有周边工作经验的人，不能担任部门主管。没有基层工作经验的人，不能担任科以上干部。我们对基层主管、专业人员和操作人员实行岗位相对固定的政策，提倡爱一行，干一行；干一行，专一行。爱一行的基础是要通得过录用考试，已上岗的员工继续一行的条件是要经受岗位考核的筛选。
我们有个原则，高中级主管要进行岗位轮换。我们有个副总裁叫李一男，给公司写了一个报告，建议高层领导应一年一换，不然容易形成个人权力圈，造成公司发展整个不平衡。我们主张没有周边工作经验的人不能当主管，没有基层工作经验的人不能当科长，我们对基层操作人员实行相对固定的政策，提倡爱一行、干一行，干一行、专一行。我们的干部轮换有两种，一是业务轮换，如研发人员去搞中试、生产、服务，使他真正理解什么叫做商品，那么他才能成为高层资深技术人员，如果没有相关经验，他就不能叫资深。因此，资深两字就控制了他，使他要朝这个方向努力。另一种是岗位轮换，让高中级干部的职务发生变动，一是有利公司管理技巧的传播，形成均衡发展，二是有利于优秀干部快速成长。去年我们动员了两百多个硕士到售后服务系统去锻炼。我们是怎样动员的呢？我们说，跨世纪的网络营销专家、技术专家要从现场工程师中选拔，另外，凡是到现场的人工资比中研部高500元。一年后，他们有的分流到各种岗位上去，有的留下作了维修专家。他们有实践经验，在各种岗位上进步很快，又推动新的员工投入这种循环。这种技术、业务、管理的循环都把优良的东西带到基层去了。
第三条（技术） 广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果，虚心向国内外优秀企业学习，在独立自主的基础上，开放合作地发展领先的核心技术体系，用我们卓越的产品自立于世界通信列强之林。
1、紧紧围绕在电子信息技术领域发展，不受其他投资机会所诱惑。树立为客户提供一揽子解决问题的设想，全方位为客户服务。
我们广泛吸收世界电子信息技术最新研究成果，虚心向国内外优秀企业学习，在独立自主基础上，开放合作地发展领先核心技术体系。我们紧紧围绕电子信息领域来发展，不受其它投资机会所诱惑，树立为客户提供一揽子解决问题的设想，为客户服务。公司从创业到现在，紧紧围绕着通信，后来扩展到信息。大家知道，深圳经历了两个泡沫经济时代，一个是房地产，一个是股票。而华为公司在这两个领域中一点都没有卷进去，倒不是什么出污泥而不染，而是我们始终认认真真地搞技术。房地产和股票起来的时候，我们也有机会，但我们认为未来的世界是知识的世界，不可能是这种泡沫的世界，所以我们不为所动。
我们正在制订在通信产品上全面发展的计划，以能为客户提供全面的技术服务为目标，提升低成本的一揽子解决问题的能力。相信三年以后用户会更接纳我们。
2、高度重视核心技术的自主知识产权；
我国引进了很多工业，为什么没有形成自己的产业呢？关键核心技术不在自己手里。掌握核心，开放周边，使企业既能快速成长，又不受制于人。
可以举个例子，华为将作为世界大传输厂商角逐于世界市场，为什么？传输的芯片是我们自己开发的，使用的是0.35μ的技术，而且功能设计比较先进。可以肯定，在2.5G以下我们做的比国外的好。例如华为在新一代传输体制SDH中展现出强大的活力，2.5G以下级别交叉能力是全世界最强的，实现了低阶全交叉连接功能，十分适应中国电信网络复杂的需求。在自行设计的芯片中，完成的复杂数字运算功能，大大地提高了光同步传输设备的业务接口在抖动、漂移等方面的指标特性。支撑网中适应高精度定时要求的网同步技术，延伸了SDH设备在节点数和距离方面的应用。
只有拥有核心技术知识产权，才能进入世界竞争，我们的08机之所以能进入世界市场，是因为我们的核心知识产权没有一点是外国的。
3、遵循在自主开发基础上广泛开放合作的原则。重视广泛的对等合作和建立战略伙伴关系，使自己的优势得以提升。优势更优势。
我们重视广泛的对等合作和建立战略伙伴关系，使自己的优势得以提升。在此我不便说出具体战略合作伙伴，但我们的合作确实是十分真诚的。我们已得到国际伙伴的重视和支持。不卑不亢，平等友好，也得到了国外著名公司的信任，包括一些竞争对手。在国外有人问我，你们是竞争对手，怎么会让你去看呢？我说和平与发展是国家之间的主旋律，开放与合作是企业之间的大趋势，大家都考虑到未来世界谁都不可能独霸一方，只有加强合作，你中有我，我中有你，才能获更大的共同利益。所以他们愿意给我们提供一些机会。所以这种广泛对等的合作，使我们的优势很快得到提升，可以迅速推出很多新的产品，使我们能在很短时间提供和外国公司一样的服务。
4、没有基础技术研究的深度，就没有系统集成的高水准；没有市场和系统集成的牵引，基础技术研究就会偏离正确的方向。
我们一定要搞基础研究，不搞基础研究，就不可能创造机会、引导消费。我们的基础研究是与国内大学建立联合实验室来实施的。我们的预研部，只有在基础研究出现转化为商品的机会时，才大规模扑上去。
第四条（精神） 爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚力的源泉。责任意识、创新精神、敬业精神与团结合作精神是我们企业文化的精髓。实事求是是我们行为的准则。
1、君子取之以道，小人趋之以利。以物质利益为基准，是建立不起一个强大的队伍的。也是不能长久的。
必须使员工的目标远大化，使员工感之他的奋斗与祖国的前途，民族的命运是连接在一起。
在华为公司，物质文明和精神文明是并存的。我们认为企业的发展不能以利益来驱动，君子取之以道，小人趋之于利，以物质利益为基准，是建立不起强大的队伍的，也是不能长久的。农民革命、个体户、一些小公司的一些经营行为都是以利益为驱动，这都是不能长久的。所以必须使员工的目标远大化，使员工感到他的奋斗与祖国的前途、民族的命运是连在一起的。为伟大祖国的繁荣昌盛，为中华民族的振兴，为自己与家人的幸福而努力奋斗。我们提倡精神文明，但我们常用物质文明去巩固。这就是我们说的两部发动机，一部为国家，一部为自己。
2、坚决反对空洞的理想。作好本职工作。没有基层工作经验不提拔。不唯学历。
同时我们坚决反对空洞的理想，青年学生最大的弊病就是理想太大。因此，在华为，不论什么学历，进公司一星期后学历自动消失，所有人在同一起跑线上。凭自己的实践获得机会。强调后天的进步，有利于员工不断的学习。
要保证组织与文化的统一，思想教育不能放松。公司从思想导师中选拔管理干部的制度。
3、培养员工从小事开始关心他人。要尊敬父母，帮助弟妹，对亲人负责。在此基础上关心他人。支持希望工程，寒门学子，烛光计划，……。平时关心同事，以及周围有困难的人。修养自己。
只有有良好的个人修养，才会关怀祖国的前途。
我们培养员工从小事关心他人，关心自己的亲人，帮助我们的亲人就是帮助我们的国家。只有有良好的个人修养，才会关怀祖国的前途。一个人连父母、家庭都不爱的人，爱天下未免缺乏真实感。什么时候你是个中国人呢？当你在任何时候看到中国取得的巨大成就落泪时，你就是个中国人了。北大校庆时，江泽民主席在台上讲话，下面众多老北大人流泪时，我觉得他们是真正的中国人。只有站在国家的高度去思考问题，才是真正的中国人。
4、华为的企业文化是建立在国家文化的基础上的。中国的国家文化就是共产党文化。华为把共产党的最低纲领分解成一点一点可执行操作的目标，给员工引导与鼓励。
华为公司内部的口号很实际，不空洞，因此常有人说是灰色的。但员工听了很亲切，能实现，慢慢地就做起来了。但把这些灰色的口号叠加在一起，就会发现它与国家的精神目标是完全一致的。比如，各尽所能，按劳分配。怎么使员工各尽所能呢？关键是要建立公平的价值评价和价值分配制度，使员工形成合理的预期，他相信各尽所能后你会给他合理的回报。而怎么使价值评价做到公平呢？就是要实行同等贡献，同等报酬原则。不管你是博士也好，硕士好，学士也好，只要做出了同样的贡献，公司就给你同等的报酬，这样就把大家的积极性都调动起来了。
第五条（利益） 华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。努力探索按生产要素分配的内部动力机制。我们决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报。
1、将矛盾的对立关系，转化为合作协调关系。使各种矛盾关系结成利益共同体，变矛盾为动力。
华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。
公司努力探索企业按生产要素分配的内部动力机制，使创造财富与分配财富合理化，以产生共同的更大的动力。我们决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报。这种矛盾是对立的，我们不能把矛盾的对立绝对化。改革开放前总是搞矛盾绝对化，不是革命者就是反革命，不是社会主义就是资本主义。而我们是把矛盾的对立转化为合作协调，变矛盾为动力。
2、对客户的长远的承诺，对优良供应商的真诚合作与尊重。客户的利益就是我们的利益。通过使客户的利益实现，进行客户、企业、供应商在利益链条上的合理分解，各得其所，形成利益共同体。
以客户满意度为企业标准，孜孜不倦去努力构建企业的优势。赢得客户的信任。
我们认为：客户的利益就是我们的利益。我们从产品设计开始，就考虑到将来产品的无代演进。别的公司追求产品的性能价格比，我们追求产品的终生效能费用比。为了达到这个目标，我们宁肯在产品研制阶段多增加一些投入。只有帮助客户实现他的利益。只有他们有利益，在利益链条上才有我们的位置。
3、公司的竞争力成长与当期效益的矛盾，员工与管理者之间的矛盾，……，在诸种矛盾中，寻找一种合二为一的利益平衡点，驱动共同为之努力。
公司的竞争力成长与当期效益是矛盾的，员工与管理者之间是矛盾的，……，这些矛盾是动力，但也会形成破坏力，因此所有矛盾都要找到一个平衡点，驱动共同为之努力。管理者与员工之间矛盾的实质是什么呢？其实就是公司目标与个人目标的矛盾。公司考虑的是企业的长远利益，是不断提升企业的长期竞争力。员工主要考虑的是短期利益，因为他们不知道将来还会不会在华为工作。解决这个矛盾就是要在长远利益和眼前利益之间找到一个平衡点。我们实行了员工股份制。员工从当期效益中得到工资、奖金、退休金、医疗保障，从长远投资中得到股份分红。避免了员工的短视。
4、我们认为，劳动、知识、企业家和资本创造了公司的全部价值。
我们是用转化为资本这种形式，使劳动、知识以及企业家的管理和风险的累积贡献得到体现和报偿；利用股权的安排，形成公司的中坚力量和保持对公司的有效控制，使公司可持续成长。知识资本化与适应技术和社会变化的有活力的产权制度，是我们不断探索的方向。
我们认为，企业的价值是由劳动、知识、企业家和资本共同创造的。公司实行知识资本化，让每个员工通过将一部分劳动所得转成资本，成为企业的主人。我们强调员工的敬业精神，选拔和培养全心全意高度投入工作的员工，实行正向激励推动。不忌讳公司处于的不利因素，公开公司当前存在的问题，使员工习惯受到压力，激发员工拼命努力的热情。员工有个共识，不要问国家给了你什么，要问你为国家做了什么。
第六条（文化） 资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……。精神是可以转化为物质的，物质文明有利于巩固精神文明。我们坚持以精神文明促进物质文明的方针。
这里的文化，不仅包含了知识、技术、管理、情操……，也包含了一切促进生产力发展的无形因素。
华为公司认为资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。这里的文化不是娱乐活动，而是一种生产关系。我们公司一无所有，只有靠知识、技术，靠管理，在人的头脑中挖掘出财富。我们一定要让员工有危机意识。
这一点是我在阿联酋考察时所得。阿联酋作为一个沙漠里的小国，他们和以色列一样非常伟大，他们把石油所得资金转化为一种民族文化，让全民族的人都到英国、美国等世界各国接受良好教育，通过这种不断的循环，用一百年的时间，成为一个非常发达的国家，事实也正是这样。全世界最漂亮的城市就是阿联酋。在沙漠里面完全是用淡化海水浇灌出的花草，房子的建设等各方面都非常漂亮。以此为基础，在两个小时的飞机行程、七天汽车行程为半径的范围内形成了一个经济圈，印度和巴基斯坦都在这个圈内，以自己为中心建一个商业中心作为中转港，自己称为中东的香港。现在商业收入与石油相比已占国民收入的40％，继续这样发展下去，当石油枯竭时，他绝不会再去赤日炎炎的沙漠放羊。正像孙亚芳副总裁在以色列的感受，想想我们与以色列相比，我们的自然资源不知要好到多少倍。以色列能在一亩地上产35吨西红柿，我们如果能每亩生产3.5吨就已经很了不起了。
以色列国在两千多年前被人家征服了，犹太民族迁徙到世界各地。但犹太文化保存下来了，而且生生不息。结果两千年后，犹太民族又在原来的地方重建了自己的国家。
华为唯一可以依存的是人。当然是指奋斗的、无私的、自律的、有技能的人。如何培养造就这样的人，是十分艰难的事情。
1、知识经济时代，企业生存和发展的方式，也发生了根本的变化，过去是靠正确地做事，现在更重要的是做正确的事。过去人们把创新看作是冒风险，现在不创新才是最大的风险。
知识经济时代，企业生存和发展的方式发生了根本的变化，过去是资本雇佣劳动，资本在价值创造要素中占有支配地位。而知识经济时代是知识雇佣资本。知识产权和技术决窍的价值和支配力超过了资本，资本只有依附于知识，才能保值和增值。
过去人们把创新看作是冒风险，现在不创新才是最大的风险。江泽民同志说创新是民族之魂。社会上对我们有许多传闻，为我们的经营风险感到担忧，只有我们自己知道我们实际是不危险的，因为我们每年的科研和市场的投入是巨大的，蕴含的潜力，远大于表现出来的实力，这是我们敢于前进的基础。公司十分注重内部管理的进步。我们把大量的有形资产变成科研成果和市场资源，虽然利润暂时下降了，但竞争力增强了。
2、我们要逐步摆脱对技术的依赖，对人才的依赖，对资金的依赖，使企业从必然王国走向自由王国，建立起比较合理的管理机制。当我们还依赖于技术、人才和资金时，我们的思想是受束缚的，我们的价值评价与价值分配体系还存在某种程度的扭曲。
摆脱三个依赖，走向自由王国的关键是管理。通过有效的管理构建起一个平台，使技术、人才和资金发挥出最大的潜能。
我们要逐步摆脱对技术的依赖，对人才的依赖，对资金的依赖，使企业从必然王国走向自由王国，建立起比较合理的管理机制。对人的管理才是最大的财富。当我们还依赖于人才，依赖于技术，依赖于资金时，我们的价值评价体系就存在一定程度的扭曲，我们还不能说是获得了自由。只有摆脱三个依赖，才能科学决策。我们起草基本法，就是要建构一个平台，构筑一个框架，使技术、人才、资金发挥出最大的潜能。
3、强调员工的敬业精神，选拔和培养全心全意高度投入工作的员工，实行正向激励推动。不忌讳公司处于的不利因素，激发员工拼命努力的热情。
知识、管理、奋斗精神是华为创造财富的重要资源。我们在评价干部时，常常用的一句话，此人肯投入，工作卖力，有培养前途。只有全心全意投入工作的员工，才能造就成优良的干部。我们常常把这些人，放到最艰苦的地方、最困难的地方，甚至对公司最不利的地方，让他们快快成熟起来。
第七条（社会责任） 华为以产业报国和科教兴国为己任，以公司的发展为所在社区作出贡献。为伟大祖国的繁荣昌盛，为中华民族的振兴，为自己和家人的幸福而努力。
两部发动机，为国家，也为自己与亲人。实事求是，合乎现阶段人们的思想水平。客观上实现了为国家。
中国是人均资源较少的国家。唯有科技兴国一条振兴的出路。这是企业的社会责任。
我们国家过去在导向上有失误的地方，总是宣传要人民关心国家大事，结果人人都去关心国家大事，不去关心怎么把本职工作做好。华为公司正相反，不鼓励员工都去关心国家大事，而是鼓励员工把本职工作做好。本职工作搞好了，公司发展了，对国家的贡献大了，国家的大事也就容易解决了。
华为经历了十年的努力，确立了自己的价值观，这些价值观与企业的行为逐步可以自圆其说了，形成了闭合循环。因此，它将会像江河水一样不断地自我流动，自我优化，不断地丰富与完善管理。不断地流，不断地优化；企业规模增大，流量不断自动加大，管理不断自我丰富。存在的问题，这次不被优化，下次流量再大时一定会暴露无余，事后也会得到优化，再重新加入流程运行。不断地流，不断地优化，再不断地流，再不断地优化，循环不止，不断升华。慢慢地淡化了企业家对它的直接控制（不是指宏观的控制），那么企业家的更替与生命终结，就与企业的命运相分离了。长江就是最好的无为而治，不管你管不管他，都不废江河万古流。
公司已确立了接班人的标准，各级岗位上正在涌现成千、以后还会上万的优秀儿女，他们承认华为的核心价值观，并拥有自我批判的能力。数十年对他们的不断优化，不断的成长，接班队伍的不断扩大，任何不合乎发展规律的东西都经不起时间的考验，企业管理将会有良好的净化能力。经过一代、一代的华为人的努力，华为的红旗会一代又一代更加鲜艳。
一个企业的内、外发展规律是否真正认识清楚，管理是否可以做到无为而治，这是需要我们一代又一代的优秀员工不断探索的问题。只要我们努力，就一定可以从必然王国走向自由王国。
（本文来源：华为人报1998年，任正非向中国电信调研团的汇报以及在联通总部与处以上干部座谈会上的发言）
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北京安谋管理咨询有限公司（简称“安谋咨询”）是专业传播华为管理理念和方法论的高端管理咨询和培训品牌，创立于2015年，核心合伙人10+来自于华为、中兴、腾讯、联想等世界500强知名企业，并担任过企业高管岗位。他们大都经历过华为管理变革期，掌握最先进的咨询知识和实战经验，如IPD/LTC/ITR/MTL/ISC等。
安谋咨询是一家综合性的管理咨询和培训公司，业务涵盖战略、营销、研发、供应链、组织、人力资源、流程等专业领域，能够为客户提供从初创期到转型期的持续、全面陪跑服务。我们成立八年来服务过150多家企业，涵盖通信、半导体、电子、信息系统集成、家电、汽车、智能制造、高端装备、新能源、物流、快消品……等行业，对这些行业有丰富的洞察和理解。
我们奉行以客户为中心，本着为客户创造价值、与客户共同成长的价值理念，致力于成为客户成功路上的价值合作伙伴，对咨询方案在客户的落地效果进行操作级指导，长期战略合作客户超过30%。
一、历史回顾
十五年前，我们打开国门，实行开放改革。那时十亿中国人的心中装满的是世界上2/3的人民在受苦受难、等着我们去解救的念头，认为资本主义国家已经腐朽、一天一天烂下去。打开国门一看，事实正好相反。在我们进行文化大革命“内战”的时候，世界工业文明第二次革命正悄悄进行，超大规模的“高精尖、大洋全”的生产方式，提高了质量，降低了成本，长远保持产品领先的地位，占领了大片世界市场。如此的反差，使我们从上到下都感到迷茫。加上那时知识分子政策还未落实，面对的世界如此先进发达，丧失了自立的信心，希望通过以市场换技术的方式，尽快振兴民族工业。
因此，我们不断地用优惠政策吸引外资，不断地扩大开放。当时，由于中国处在一个由计划经济转向社会主义市场经济的转型时期，大量的政策法规还未起草公布，国内工业的体制改造、技术改造尚未完成，大量的让出市场，使国内企业处于不平等的竞争中。激进同志的高速发展我国经济的呼声十分高涨，人民群众渴望幸福生活的欲望又这样的不现实，推波助澜，使得在缺少市场法规的情况下，就大大地开放了市场。合资浪潮，此起彼伏。急于求成，特别以为照搬资本主义就会发展，甚至把发展的希望寄托在资本主义上。不仅仅那些激进的人如此，而且十分正直的、呕心沥血的人也是如此。特别是那些处江湖之远的诚实的、全心全意为振兴地方经济而努力的领导，也被外国资本分割利用，使中国市场出现混乱，就如没有裁判的球赛。市场竞争中，混水只有利于强者摸鱼，国营企业是无能的，他们在市场中处于劣势。没有市场是几十万国营企业处于困境的根本原因。曲折的经历，十五年的摸着石头过河，使我们懂得了一条真理：只有自己才能救自己。从来就没有什么救世主，也不靠神仙皇帝，中国要发展，必须要靠自强。
急于求成是不行的，还得从科技兴国做起，没有下一个十年的卧薪尝胆，不从基础做起，从根本抓起，美梦还是美梦。科技兴国，是我们下世纪的曙光。
中国人终于认识到，外国人到中国是赚钱来的，他们不肯把底交给中国人，中国人得到的只是感染，促使了观念的转化。他们转让技术的手段，都是希望过几年您还要再引进，然后，引进、引进、再引进，最终不能自立。以市场换技术，市场丢光了，哪一样技术真正掌握了？从痛苦中认识到，没有自己的科技支撑体系，工业独立是一句空话。没有独立的民族工业，就没有民族的独立。
我们能理解实行宏观调控、安定团结是权力交接平衡过渡的基础，但苦了在发展中的国内企业。国内企业发展缺少资金，这三年外资乘此大举进攻中国，节节胜利。我们理解国家为了打破发达国家封锁，不断地扩大和提升我们的外交地位，为了解决香港的回归、台湾的统一，需要大量的国际交往。中国是穷国，拿什么吸引人家呢？拿什么去分化发达国家呢？只有市场。人家不要土豆、洋葱市场，只要高科技市场，通信市场首当其冲。因此，我们一成立就在自己家门口，碰上了国际竞争。通信产品都垄断在世界著名公司手里，因此，一出生就受到了著名公司的挤压，自身不硬就会粉身碎骨。没有自立的思想，一味地依赖是没有出路的，十条程控机生产线引进的例子，说明了这条真理。
华为创建在深圳倒买倒卖的时代，知识无用论有过于文化大革命，那里只要会21寸、方角、遥控就行了，搞技术人家说是傻子。外部环境的不协调，华为的创业艰难可以想象。又经历了深圳的泡沫经济时代（房地产、股票），一个真真实实做学问的公司受到的冲击可以想象。在开放之初法规不健全，腐败四生，华为要在这种环境建立自己洁身自好的队伍是如此艰难。
在创建之初，每月工资200多元，后来升到300多元，还要拼命努力，许多人累垮了身体，看着人家轻松地倒买倒卖就可以舒适生活，勤劳的人有何感想。华为创建在中国提倡科技个体户的时候，要重建集体奋斗的组织平台，是何等的艰难，何等的悲壮。现代科学技术的发展越来越复杂，变化越来越快，高科技产业稍有不慎，就会落在后面，以至消亡。发达国家是几千人、几万人同做一个软件，我们起点就低，再进行商业个体户的行为，必定失败。
推行集体奋斗遇到了阻力，就可以想象，纷纷有骨干跳槽，使公司经常面临危机。华为坚定不移的钉子精神，压强原则，集中一切可以集中的力量，突破一点，局部领先，使华为渡过起步的艰难。张燕燕时代创建的办公室文化还在流传。创建之初，办公条件简单，蚊子又多，张燕燕躲在蚊账中写信封，向用户发信函，令人难以忘怀。郑宝用同志从40门交换机做起，又做生产工人，又去前线装机。一个搞激光的外行，经历摸索后，大胆地提出来瞄准世界最先进水平，赶超AT&T 5号机，又碰到任正非这个傻子，他们多么像现代的堂吉诃德。C&C08成功后，正在拉斯维加斯参观完展览后，在电话上跟我说，回想起来，全身发抖，全世界没有我们这么搞科研的，同时采用这么多新技术，没有样机借鉴，一步到位地从头设计，幸亏我们成功了，失败了后果真不堪设想。
历史上只有敢想才能敢干，只有敢于革命才能善于革命。他们这种敢于创新之魂，终于流入中央研究部数百人之魄。一个25岁身轻如燕、骨瘦如柴的李一男，担负起中央研究部总裁的担子，任期内要与国际接轨，不仅要在技术上，人才的质量与数量上也要与年科研经费数十亿美元、研究人员16600的人爱立信靠拢，担子之重，可以想象。我脑子里老想着他端着一体化网络平台，大喊“狭路相逢勇者胜”冲过独木桥，杀出一条血路。中央研究部团队，这几百名年轻的人儿，你们将永远载入史册。华为公司经历了多少困难，它摧残了一代创业者的健康，又在给一代年轻人施加压力。唯有在世界领先，否则随时都可能破产。
想想HJD48出厂的情景与背景，想想毛生江在义乌开局，肩负着全体华为人的期望，率领几十个从来没有见过交换机、更没有开过局而研制成功C&C08交换机的年轻研究人员，几个月在山沟沟里守着问题百出的试验局，而家里有数百员工及家属企盼着等米下锅。这里面就毛生江看别人开过一次局，称半瓶醋，其他瓶子里还没有醋。相继万门机要快推出来了，绝大多数万门机的开发者，还没有见过万门机局，还专门飞去长春参观一次。历史给我们留下的笑料，也是历史给我们创造了机遇。
华为是没有多少资本的公司，发展的速度又十分的快，6年来增长了近千倍。资金从来是困扰公司最大的困难，高层领导每年90%的时间是为了解决资金问题，有多少时间关心了科研？关心了市场？关心了生产？关心了管理？关心了员工生活？由于资金的不平衡，公司一次又一次地面临危机，一次又一次被推到危险的边缘。是谁挽救了公司，是什么神暗中保佑？是集体奋斗之神，是数千员工及家属之魂，托起的气场保佑了公司。尤其是在市场部“胜则举杯相庆，败则拼死相救”的工作原则感召下，多少英雄儿女放弃科学家梦，一批又一批奔赴前线。商场如战场，却比战场更加持久的残酷与艰苦。华为是一个小公司，不宣传人们不认识，通信是一个大产品，轻易用户不会订货。广东省对我们公司评价最高，也十分信任，我们对进入广东市场也十分有信心。技术交流6年了，至今广东还未装一台机，可见选型的艰难。市场部的员工为了强力推广华为的产品，走遍了大江南北、山村乡镇，行程可以绕地球和月球转几千个来回。推广涉及的人次，加起来相当于拜访过一个大中城市所有的居民量。他们宗教般虔诚，使公司在全国一片滑坡的情况下，保持了100%的市场增长。
举几个例子，大家就知道有多难了。为了挽救一个地方的市场，我们市场部的高层领导知道重要客户在一个宾馆与爱立信洽谈，从吃了晚饭就等在大厅，直到深夜一点半，客户出来后，说一句“没时间”就走了。我们一位博士，在首都机场迎接一个重要客户，由于飞机晚点，在寒风中等了四个小时，这位重要客人到了看有人接他十分高兴，一问不是AT&T，扭头就走了。
在残酷的市场竞争中，我们始终坚持创品牌的正派销售，我们为此忍痛放弃了多少大合同。我们在东北伊春的一单合同，推广人员、市场人员为此作了不下十次的技术推广和工程建议，风餐露宿，长途往返跋涉，前后长达半年。最后因一些原因，市场部决定放弃。从事此工作的数名七尺男儿，伤心地痛哭一场。市场不相信眼泪，残酷的市场使他们更坚强，现在从事这项工作的业务骨干身患肝炎，仍不肯回深圳就医，坚持在冰天冻地的第一线奋战。我们一定要关怀他们，这是我们的弟兄。苦难的历程磨炼了多少营销干部。许多同志一遍又一遍地冲锋，始终打不开市场；有些败下阵来，由于市场的需要，一批一批的新人替代他们又冲上去。市场部象一个大轮盘，一批一批的干部大轮换，他们毫无怨言地走上新的工作岗位。是他们用青春铺就了华为公司成功之路。我在这里代表公司真诚地感谢那些向下调整过位置的人员，没有他们的自我牺牲，就不会有大市场、大结构。他们的精神将会推广到所有部门，万世飘香。我用近代英国伟大的政治家邱吉尔的一段隽语送给他们：战争的时候要有决心、毅力，战败的时候不可气馁、沮丧，胜利时要宽大为怀、知所收敛，和平时要广结善缘、与人为善。
为了适应公司大市场、大科研、大结构、大系统的发展需要，这次市场部全体正职在递交述职报告的同时，将全部递交辞职报告，接受组织的评审，表现了大无畏的英雄气概。在中国通信市场如此错综复杂、艰难困苦的发展时期，此举措，真是惊天动泣鬼神，将会震动整个中国。“一将功成万骨枯”，我衷心感谢那些在华为发展史上，强渡过大渡河，爬过雪山草地，至今还默默无闻的英雄儿女。他们有着无数可歌可泣的故事，等待着您们去采访。三年前，当孙亚芳、纪平、江西生接手市场部，他们与市场部高层紧紧团结在一起，紧定不移推行正派销售，强力推广；坚定不移地反对内部的腐败。紧紧抓住干部培训、教育、考核，紧紧抓住组织建设，奋力推行矩阵式管理。在全国一片滑坡的情况下，仍然保持市场高速增长。
想想我们小作坊的BH03，想想将在龙岗落成的世界水平的交换机工厂；想想物料采购因货款收不回来，付不出款去的窘像，看看我们已甩开膀子实行国际采购；公司管理从没有规范，到有了初步的生产管理规模，正在进行业务流程重整。相信过去的历史给我们十分有益的教育；相信我们永远不会忘记艰苦创业的日子，忘记过去就意味着背叛。
二、目前形势
华为是由于无知，才走上通信产业的。当初只知市场大、不知市场如此规范，不知竞争对手如此强大。一走上这条道路，就如上了贼船，要么就是沉没在商海中，要么强大到年产值数百亿、有自立的能力。没有第三条道路可走。80年代的国际风暴席卷下，世界交换机厂家从34家，减少到17家；90年代以来，例如北电、NEC等著名公司也步履艰难，竞争还在加剧。世界通信市场的竞争，在中国出现了极度的恶化。未来三年将是中国通信厂家发展最暗的历史时期，竞争困难，技术发展没有资金实力，这是难以渡过的三年。在这个时期里，外国厂家凭借技术经济实力，在其政府的支持帮助下，不惜一切代价继续抢夺这块当前世界上最大的、发展最快的市场。持续十年通信大发展，催生了中国的通信制造业，并迅速成长。都寄希望这块市场，都超大规模地投入，中外产品严重撞车，极度过剩，使本来恶化的竞争更加恶化。华为成长在这个时期，中国数百家通信厂家也如雨后春笋般地成长在这个时期，这些嫩笋有多大的抗风暴能力。但是当这些笋捆在一起，奇迹就出现了，进口交换机一统天下的局面一去不复返了。市场被国产机切割东一块、西一块。随着95计划的智能网的推行，通信网将从点对点的连接，转到实现智能通信，这时期的特点，在原有通信网上要大量增加软件。这样国产机的优势迅速上升。因为外国机器的软件价格十分昂贵，而且响应中方要求也不及时，了解中国文化还有一个距离。我们要重视其他国产交换机的盟军作用，这是我们共同抵抗外国厂家绞杀的战友。只有我们团结在一起才会有森林的抗风暴作用。
近年我国在程控交换研究生产上，出现群体性突破；在SDH光传输通信上又会再次出现群体突破；在计算机工程上，中国已拥有足够的基础。因此，建设一个通信支撑网的几大要素，中国已经具备。可以有信心说，十年之内中国在设备研究上充分满足中国网的更新换代是有可能的。
1、国家重视高科技产业，推崇科教兴国以及爱国主义教育有利于华为的成长。
海湾战争巡航导弹的巨响，提醒了党中央重视高科技产业的发展。特别是在开放的基础上，独立自主，自力更生地进行支柱性产品的开发。一个国家拥有的高科技实力，不仅仅在市场上获得巨大利益，而且是国家综合国力的象征。没有高科技，就象没有军队一样软弱无力。程控交换机在高科技产品中，更关系国家安全，国家一定会重视这种产品的国产化。特别是近几年中国程控交换技术呈群体突破，它给了中央信心。随即中央提出了科教兴国的号召，这是几代人企盼的伟大号角，它进一步吹响了下一个十五年的高科技的冲锋号。不仅党和国家会调整政策，支持高科技的发展，而且以后人力资源的供应更为保证。
从去年下半年对中小学生实行爱国主义教育开始，我们就预感会发展成全民族的一项行动。事实已是这样。特别是李登辉访美造成的中美伤痕，使全国人民明白了，美帝亡我之心不死。二战50周年的纪念，使人们不忘一个弱国受到欺凌，更加激发了强国梦。这些大环境营造的气氛都会有利于我们产品的市场导向，人们越来越亲切地对待国产货。
2、中央及地方政府重视和关怀华为的发展。
党中央、国务院、中央各部委、省、市领导不断视察华为，给以关怀和指导。江总书记在接见我时，肯定华为的成就，特别对芯片、软件的能力给以了高度的肯定。在汇报到华为坚持先生产、后生活、98%的员工还住在农民房中时，江总书记说：“华为的年青人不是为了钱，为了钱不会有这么大成就。历史上的科学家也不是为了钱，但奋斗成功都很有钱。”对华为进一步完善分配制度，给予了支持。李岚清副总理在视察中说：“华为是风险很大的企业，一定要坚持领先战略，Microsoft 是世界首富，而王安垮了。软件领先一英寸您就胜了。”岚清副总理还在出访西非与南美时，向有关国家推荐08机。国务委员宋健在视察中说：“华为要实行产品多元化，增加生存的能力，十年以后华为不得了。”邹家华副总理参观94北京国际通信展华为展区时，说：“在外国展区升起了一面五星红旗，华为做了一件让中国人扬眉吐气的事情。”政治局常委胡锦涛特别关心青年人的成长，关心把人才留在中国的问题，并专门接见了青年科技人员的代表，说：“祖国有前途，您有前途”。国务委员李贵鲜、国家安全部计算机局何德全局长，都一再谈到预藏病毒的问题，把国家通信网络的安全受控问题提到了高度。高层领导对网络安全提出了认识，认识到网络软件是使用人家的，国家就无密可保，会逐步影响政策倾向国产机的销售。邮电部、电子部领导多次听取公司汇报，给了前进的指示。广东省委书记谢非、省长朱森林、深圳市委书记厉有为、市长李子彬都在视察中，帮助华为解决了具体发展中的困难问题。各级政府的关心，都促进了华为的发展。
3、华为自身的改革是促进发展的内因。
外部环境对企业的生存发展只能提供一个土壤，真正要有所作为，关键还在企业自身。我们看到，在同样的客观环境下，企业的发展也是不平衡的。一些靠国家政策取得较好的生存条件的企业，其发展道路上也遇到来自企业内部的重重阻碍，而华为做为民营高科技企业，能够在行业政策并不完全有利于我们的情况下，以势不可挡的发展速度走到今天，真正起作用的还是我们的内部机制。而我们自身的改革，正是对这种内部发展机制的一种提升。改革的成功，将使华为在新的水平上进入一个发展的新阶段。
经历了两年的公司组织改革、体制改革，再有6个月就会有初步的结果，这是公司发展的一次基础平台革命，它使具有高度责任心和强烈敬业精神，大公无私、廉洁奉公，努力学习、有较高技能，善于协作、勇于合作、能团结群众，踏踏实实、一步一个脚印的骨干员工，团结成企业的核心。保持企业发展的稳定，增强承受风险的能力，以此事业的火车头为基础，加快加大人才的吸收，使越来越多的优秀人才愿意进入，补充和壮大我们的队伍，并具有持之以恒的奋斗精神。
工资改革使企业的分配逐步步入合理化，调动全体职工的积极性，进一步提高了劳动生产率。1996年我们要真正达到人均产值100万，并以每年提升10%的比例使公司人力资源利用达到最佳优化状态，最大限度地去发挥他们的优势与潜能。我们将逐步拉开差距，提高优秀人员的待遇，让雷锋先富起来，使千百人争做雷锋。
多年的发展已使我们初步建立了较为合理的、以矩阵管理为基础、灵活有效的管理体系。我们建立了分层分级的顺向管理体系，严格有序民主的决策体系，合理有效的有限授权体系，使日常运行大权落在基层干部手里，使用权管理、制约、平衡大权握在大部门手里，使重大决策权在充分听取反映后，握在高层手里。与此同时，我们已逐步启动管理改革工作，我们正在建立矩阵式的逆向控制体系，使公司管理形成一个简捷的网络结构，使需要指导者以最简单、最快捷、最直达的方式获得支援，公司内每一件事、每一种内容仅有一个管理控制中心，大大压缩了组织平面，提高了效益。就有如我们的08机一样，均匀分配负荷，配置合理的中继，利用公共资源，各自完成各自的程序，内存映射式的传递，极大的吞吐话务量。
我们即将开始的公司基本法的起草、业务流程重整、管理信息系统的引进、ISO9000的贯彻，是促使管理体系更为科学合理的手段和措施，也是今明两年公司的战略重点。通过这些管理手段的实施，将充分保证公司的管理体系向标准化、科学化、国际化靠拢。
华为正在进行企业文化的教育。建立以国家文化为基础的企业文化是公司全体员工的粘合剂。爱祖国、爱人民、爱公司；奉献社会优质产品、优质服务；团结奋斗、拼搏，建立利益共同体；尊重知识、尊重人才、平等沟通；民主决策权威管理。这些从华为创建第一天就坚定的信念，正在演变成一种文化，并激励自己。它是公司最宝贵的无形资产。这是企业发展的灵魂，管理的精髓，规范员工行为的准则，增强沟通与理解（包括客户）的桥梁。我们将更加坚持集体奋斗，不断优化和精制我们的工作，使我们逐步与国际接轨。我们有信心讲当我们失去所有的物质财富的时候，只要拥有华为的员工，我们可以再造一个更新的华为。我们只要持续不断进步，就永远不会垮掉，成功一定会属于我们。公司近期的企业文化教育运动，取得了一定的成功，它将向基层员工延伸，每一个要进步的华为人，都必须具有华为文化。生生不息的企业自身革命，必将推动华为大规模向前发展，它将使华为走上健康成长、良性循环的道路。
4、一个高度团结、能展开批评与自我批评的领导班子是企业胜利的保证。
经历了8年的磨难，华为领导班子多数人已消蚀了健康，但意志经过千锤百炼更加坚强，管理也开始成熟了。这是一个不谋私利的班子；是一个以身作则、奋力工作的班子；是一个经济上说得明白、政治上清清楚楚的班子；是一个勇于批评与自我批评、有自我的约束机制的班子；是一个目光远大、不畏艰难的班子；是一个坚持各尽所能、按劳分配的社会主义原则，关怀职工利益的班子。因此，有资格领导公司，也能领导公司走向成功。
8年来，经过大浪淘沙的300多名的部门副总经理、副总工以上的干部经受了考验，而且大多数努力学习，自我更新意识较强。他们构成华为管理的基础平台，是走向成功的有力带头人。数百名科以上、工程师以上干部是我们事业的榜样，全体华为人的努力是我们成功的基础。
我们整个管理群体，在民主磋商中，在批评与自我批评中，在只能有一个企业营运、管理、决策中心的约束中，充分发挥各自的个性，为建成共同目标而不懈奋斗。
5、企业的民营机制是高科技产业现阶段容易取得成功的一个机会。
高科技产业的本质是变化快，一日千里，瞬息万变，技术、产品更新换代的频率越来越高。它必须信息灵、决策快、行动迅速。特别是电子产业，世界平均3个月被刷新一次。
民营的核心是自主决策，自己承担全部责任。自主决策带来的是决策快、行动快、掉头快。自主承担全部责任带来的是求生存、求发展的源源不断的推动力。国营企业为了安全必须实行规范化管理。而相当多的还不是独立法人，管理决策程序较多，而且最后、最有权的决策人往往又不明白决策的这件事。规范化必然牺牲了效率。
21世纪世界企业的走向是民营化。国家经贸委副主任陈清泰不久前宣布的国家抓大放小政策，也会促进国有民营的发展。国家将抓住2万家大国营企业，放开800多万个中小国营企业，按现代企业改组，实质上有部分企业也将会民营化。这是一个管理潮流。由于信息产业的迅猛发展，许多产业不是靠占用国家资源，而是靠人才、靠技术、靠信息，主要领先的是人，而不是资源，因此民营化有利于加速发展。华为诞生在这个时代，经历了8年的探索，所积累的宝贵的痛苦与愉快的经验教训给我们提供了更有力的机会，必将使我们更加适应这个潮流，成为这个潮流的弄潮儿。
上述表达了我们有利的发展环境，但我们要时常注意陷阱。我国通信网持续高速发展了十年，而我国的管理与计划并没有到达极高的水平，总可能会出现一个调整的时期。这时通信网的任务是加强内部调整，对于我们单一产品的公司，可能一下子没有了订单，就会十分艰难，我们一定要密切重视这一动态，保持准确的分析判断。在这时期未到来之前，加快成熟产品的技术升级、系统化、成套化；加快产品多元化；逐步增强对起动较晚的省、市市场的力量，在全国衰落的时候，这些地区反而可能在局部上成长；加快国际市场的开发；全面开展增产节约，努力降低成本；优化管理、简化程序，精简人员、提高效率。除此之外别无出路。
三、我们的任务
我们未来3-5年的主要任务是国际接轨。在产品研究系统上，在市场营销上，在生产工艺装备及管理上，在整个公司的企业文化及经营管理上，全面与国际接轨。在本世纪末，我们要达到一个国际中型公司的规模与水平。高高兴兴，愉愉快快地跨出本世纪。
1、我们要建立一个产品战略发展研究体系，产品中央系统规划与集成研究系统、中间试验系统互相平行的，符合大公司战略的三大研究体系。
公司要保证按销售额10%拨付研究经费，而且在年成好时还要加大这种拨付。坚定不移发展十年，初步建成具有世界先进水平的科研体系。产品战略研究要站在时代的高度，要高瞻远瞩，脚踏实地。要在基础研究上，公共资源的研究与管理上，人才的战略培养上，博导、硕导的支助预研上，在对有创意尚不成熟的半成品研究成果的收购上，先进的产品技术的引进上，进行大胆而精密的系统工程研究。要造就和培养一批优秀分子，要培养一批目光远大、思想敏锐、没有失败的压力和包袱，有着充足的资金“浪费”，不干绝对有把握成功的项目，敢于打破常规，敢于走别人没有走过的道路的一代“科学疯子”、“技术怪人”，把华为从技术创造引上思想创造。
中央产品研究系统，要集中精力在确定的近期目标上组织会战。要加快加大分层结构建设、目标考核管理，要用08机均匀分担话务负荷、内存映射等技术借鉴，来建设自己的科研组织，机器能做到的，人也一定可以做到。只有分层管理软件的开发，才能加快新品开发的速度和提高软件的质量，要扩大研究骨干的培养，不断地选择和保留研究的种子，不断地输送人才，部分科研人员要随项目一起流动，要培养一批只精通很窄一段技术的专家。只要合理地安排分布这类专家，整个公司就是有很高振幅的宽频带。我们只要拥有这批学术带头人，我们冲击的力量会有多强！你们的目标，要瞄准爱立信，要在产品的水平，研究的手段、人员的数量与质量上，逐步与之靠拢。为了活下去，本世纪末，我们将达到3000—4000研究人员。中研部永远是会战的战场，永远是富有创造力的年轻人的天下，我们要注意研究他们、爱护他们。要使功臣有归宿，有很好的人才输送和晋升的机会，要使年轻人源源不断地争相拥入。
到本世纪末，通讯技术的飞速发展急剧改变我们每一个人的生活，华为公司将全方位地发展骨干支撑网核心技术，为开发个人通信、多媒体、数据通信等多方面技术，给千家万户带来科技进步的享受。
大力发展大型汇接交换局、长途交换局、大型信令转接点（STP），基于UNIX的大型电信网络管理系统，国际长途交换，以智能网为中心发展各种电信技术，开发大量智能网软件，全力配合改善我国电信网的服务质量，加大力度开发622M、2.5G以上的SDH传输设备，融交换、交叉连接、传输系统和管理于一体。
开拓无线通信和个人通信领域在数字微蜂窝、无线本地环路上首先突破，进而发展无线通讯的主流市场。进入欣欣向荣的多媒体领域，发展视像技术和CATV技术，为千家万户带来科技的享受。未来的计算是基于网络的计算，数据通信和ATM宽带交换技术是实现信息高速公路的基石，华为公司将成长为信息高速公路建设的主力军。
未来的蓝图是美好的，作为一个直接和国外著名厂商竞争的高科技公司，没有世界领先的技术就没有生存的余地，在奋力发展各种尖端科技之时，应加强知识产权的保护工作，公司的每一位员工都应象保护自己眼睛一样保护公司的知识产权。
我们要十分重视新产品、器件及工艺的品质论证和中间试验环节。要把中试部提高到中央研究部的目标和定位来建设，要尽快地建立一个装备精良、员工经过全面培训、具有百折不挠的作风、有较高素质与丰富经验的优秀专家组成的大型试验中心。要通过不断的品质论证，提高产品的可靠性，长年累月地开展容差设计试验和改进工艺降低产品成本，提高产品的使用性能和工程指标，通过不断的器件和工艺实验和积累，要极大地缩短产品进入商品化的周期，抢占市场先机。“解放开发，指导生产，支援市场”是中试部的最好描述。
我们将开放科研，将产品优化的一部分内容，转入中试进行，并跟踪。中央研究部将大量使用窄带专家，他们大量启用年轻人，大胆地、创造性地、敏锐地在参数设计上突破，中试部大量容纳的是宽带专家，有极丰富的知识、极广泛的经验，有一把什么产品都能试验的大筛子，帮助年轻不足的产品走向商品化。他们大量启用的是老一些的年轻人。中试产品，不要中试人，它将担负起向中央研究部、市场部、生产质量管理系统输送骨干的使命，它将是继“西乡军校”之后，成为华为的将校学院。我们在进行产品中试的同时，连同它生产必需使用的专用设备的研制一同中试完成。
2、我们要建立一个吸取国际精髓的、符合中国国情的、具有国际水平的市场营销系统。
要用比中研部短一半的时间，五年达到与国际接轨。在跨过这个世纪的时候，我们要超大规模地跨出国门，市场部从现在开始要转变销售思想，树立战略营销思想，贯彻全面顾客服务意识，要实现从观念到组织的五个转变：公关到策划的转变，推销到营销的转变，小团队作战到营销兵团作战的转变，局部市场到大市场的转变，产品营销到战略营销的转变。市场部要做到每一件事都要进行策划，1996年要以全年的策划报告为龙头，树立市场策划的思维模式，去规范指导工作。以策划报告实施的动态跟踪、评估、修正、总结来提高自身的营销策划水平和判断与组织能力，在贯彻全面顾客服务意识中加强对内部顾客和外部顾客的服务，以服务展示公司的新形象内涵。公司从最初的公关型销售过渡到策划型战略营销，从依靠小团队的冲锋陷阵进入大市场、大系统、大结构、大兵团的公司整体性经营行为，我们应加强推销“华为”企业形象和各种产品的品牌形象。因此，应从整体性、战略性来塑造、包装“华为”和其产品。我们是在销售公司、产品、企业文化，并向用户销售自己。当溶在其中时，有什么产品销售不出去？我们走向海外市场时，是在销售自己的国家，销售这个国家的政治与文化。
市场信息系统实施“共建共享”，积极营造“人人都是系统建设者，人人都是系统获益者”，群策群力，充分调动市场部全体参与建设。充分利用信息系统铺天盖地散发资料，让公司产品的最新资料地毯式轰炸准确着陆，使其在最短的时间内直接告之用户。同时，要分类归纳战略用户，对战略用户进行长期虔诚地持之以恒的宣传。
市场部要加强全员培训，造就一批营销专家，创造宽松的人才环境，引入竞争机制，敢于委以重任，大力吸引优秀人才，充实、激活整个市场系统，市场部各部门主管，包括片区工程部、办事处主管都负有对其下属培训的职责，要利用每一件投标来普及培训基层干部，通过合同评审来使每一个营销者知道下一件事如何去做，持之以恒地培训营销人员。在本世纪末，我们要产生5、6名指挥全球战略的高级营销专家，几十名指挥国内、国外战役的“将军”。
1996年要完成以片区工程部、办事处为基础的销售平台的建设。要在这个平台上完成多种产品销售，要在这个平台上实现多家公司共同销售（下属合资企业），建立以利益共同体为原则，实现市场资源的共享。不管华为发展到多大，合作公司有多少，销售平台仍是一个。要把市场的作战指挥部前移，片区要实实在在地建成一个战斗、指挥的团体。要加强基层的建设，要实行干部的大轮换，在循环中培养，提高基层干部的水平。片区、办事处的建设以商务、策划为主，要做好这些必须深入地明白产品与技术。要瞄准外国公司中国办事处的水平来要求自己，都是大学生，除了外语不苛求外，在管理上达到与他们一样的水平，要建立以办事处主任为首的催款队伍，要象抓销售一样抓货款回收。回收率达不到指标的与完不成销售一样，办事处主任同样不合格。
市场部机关要组成多个工作组下去，切实地帮助、检查、考评销售平台的建设。近期以直销为主，逐步转向营销。要进一步扩大代理、合作生产等多种形式的销售。要建立以技术换市场的战略眼光，开发国际市场。
我们要建立合理的考绩制度，以考评为杠杆，激励干部奋发努力。我们要有良好的制约机制的激励机制，就象没有刹车的火车头，完全会失控，走向反面。没有这个杠杆的撬动，市场部人越多，力越小。1996年要达到人平销售额500万元。1997年的考绩制度，要从合理走向科学，为公司的市场大改革打好基础。
我们要加强各专业市场部的建设，支持产品部的试点。要利用各专业部穿插的方法，激活各个销售平台。各专业部要由有商业意识的一流技术专家组成，要加大推广的力度，扩大推广的面，改善推广的条件，提供推广使用的设备、仪器、交通工具和通信工具。要使地方军区主动与野战军联合作战，要多兵种联合作战（各专业市场部），推广一定要有力度，办事处要有跟踪。要建立用户信息系统，要铺天盖地地散发资料，并让产品的最新资料地毯式地轰炸并准确着陆，使新产品在最短的时间直接告之用户。要分类归纳战略用户，对关键用户进行长期虔诚地持之以恒的市场宣传工作。
强力销售的基础是可靠的产品、良好的售后服务。我们要建立分层分级的用户服务系统。要把培训部水平提升到市场部的技术专家部，承接新技术向市场系统传播的任务；学习1240的培训方法，让用户成为我们各地的支援助手。要大力进行资料的编写出版工作，要提供先进的宣传出版设备。要明确没有文档化、没有编写好文献，科研成果实际没有完成。要请进来、派出去与专家们合作编写图书、资料。超大规模地出版、发行资料。
要建立远程支援服务系统、中央备件供应管理系统，要实实际际地帮助安装工程师们进步，要苦练内功，培养专家和多面手，要让他们循环流动吸收新的技术。要关心他们的生活，建立一支打硬仗的队伍。要组建一支海外工程队伍。
市场部是公司的先锋队，它承担的担子十分繁重，特别是当前市场情况极其困难的情况下。我们理解您的困难，但要生存，还必须继续努力。
3、我们拟用3年建立世界一流的生产工厂，这个一流主要指的是管理一流、工艺及设备一流、建筑群体一流。
我们现在正在进行ISO9000工程、业务流程重整、管理信息系统的引进，我们又有这么高的文化素质，2年之内达不到高的管理水平，是说不过去的。有了一个良好的管理系统，这个软件就给生产线注入了一个新的灵魂，也是整个华为公司管理的灵魂。
我们将引进先进的生产设备，并自制多种配套关键设备，紧紧瞄准当代先进的测试水平及适合我们工艺的加工设备，建成具有国际水平的一流生产线，这是硬件、骨架。
龙岗的工厂我们将聘请外国设计公司进行设计，建筑群体会达到与世界交换机厂相比毫不逊色的水平。这是外衣。灵魂、骨架、外衣都有可能达到第一流，真正实不现，是我们的干部没有第一流。
4、采购国际化，财务、资金、审计都要实现与国际接轨。
物料采购工作要向国际化大公司看齐，要立足高起点、高水平，采用“请进来，走出去”的办法，大胆吸纳国内著名公司的优秀人才，充实我们的组织，不断将新思想新方法融入我们的管理体系列化，不断解放思想，大胆工作，探索新思路，建立一个开放式的、勇于承担责任的、具有开拓创新精神的领导班子。我们将认真推行集中认证、分散采购、流动操作工作的方法，使人们的采购工作更加开放，更加适合我们自己产业扩张的需要。优化组织结构，规范认证流程，建立物料采购综合成本控制目标和实施计划，与供应商建立长期、稳定的伙伴式合作关系，拓展我们的业务领域。要建立客户、供应商、华为人一体的利益共同体。充分利用香港国际商业中心的优势。在公司下一步战略发展及国际化接轨过程中发挥窗口作用。
我们的财务、审计系统，要在1996年内实现正规化，达到先进的管理水平。在今后的市场上，成本将是一个企业竞争力度的标志，不能实现成本控制的财务体系是不合格的。因此，必须切实建立完整的成本核算、分析、控制管理系统，提供可信、可靠的信息决策依据。要建立稳定的催款组织结构，要象建立市场销售队伍一样建立一支涵盖各级网络结构的催款队伍，要配合公司的整体目标，组织、落实货款回收的有效的管理构架，提高公司大市场的营销功能，要把货款回收当成公司生死攸关的事来抓。公司的大发展对融资工作不断提出高标准的新课题，资金工作除在原有成绩的基础上，要更加广泛地拓展融资渠道，开拓海外银行间的业务渠道，利用多种国际渠道进行的金融手段，有效利用国际金融资本的潜力。广泛吸纳年轻化、专业化、国际化的优秀财经管理人才，加强对资产经营的管理和控制能力，为实现全公司与国际接轨的目标奠定基础。审计系统要建立完备的，规范化的内部流程控制制度与执行审查制度。
5、建立达到国际标准的行政系统。
要站在全局上来发展人力资源系统。外国公司的人力资源系统水平是很高的。我们公司在发展中，十分缺乏优秀人员。如果说我们本世纪末达到8000人，我们进人的要求又这么高，等于我们要办一所清华。内部资源的合理利用，员工心态的评价系统，爱一行、干一行，干一行、爱一行的真正落实。员工个性在公司文化的共性基础上的发挥……，都是摆在我们面前的困难。
历史把我们推到一个不进则退、不进则亡的处境。我们只有坚定不移地向国际著名公司看齐，努力实现全面接轨，否则随时都有破产的危险。山羊为了不被狮子吃掉，必须跑得比狮子快；狮子为了不饿肚子，必须比山羊跑得快。各个部门各个环节都必须优化自己，将懒羊、不学习上进的羊、没有责任心的羊吃掉。不愿意重新分配工作的员工，可以劝退，劝退的员工要注意他们的合理利益。每年华为要保持5%的自然淘汰率与10%的合理流动率。哪一个部门的人员凝固了，就说明哪一个部门的领导僵化了。
我们要加强行政、宣传系统的建设，加强公共关系的策划，为企业发展提供服务，理顺外部渠道，调和内部关系，加强企业文化的建设，加强集体奋斗的引导，团结全体员工，以加快企业的发展。
加强后勤生活服务的建设，为员工提供一个舒适、稳定的环境。我们公司大量都是单身职工，食堂就是半个家。我们将逐步帮助员工购房，让他们安居下来。
我们意外地发现，今天是毛泽东诞辰。再过几天就要进入九五计划。看伟大祖国一片欣欣向荣，人民在党中央的领导下意气风发，这是一百年来最好、最稳定的发展时期。经历十五年的探索，我国经济已走上健康成长的阶段，相信再过十五年，我们再相聚，自己的祖国该有多么美。我们坚定不移地相信我们走过的道路是正确的，明天的道路有全体华为人的导航，会更加正确。也许那时候我们已经退出了事业，也许我们有的人生命的旅程已经走完。我们相信，华为会有胜利的一天，失败不属于华为人。
您有幸进入了华为公司，我们也有幸获得了与您的合作，我们将在共同信任的基础上，度过您在公司工作的岁月。这种理解和信任是愉快奋斗的桥梁与纽带。
华为公司是一个以高技术为起点，着眼于大市场、大系统、大结构的高科技企业。以它的历史使命，它需要所有的员工必需坚持合作，走集体奋斗的道路。没有这一种平台，你的聪明才智是很难发挥，并有所成就的。因此，没有责任心，不善于合作，不能集体奋斗的人，等于丧失了在华为进步的机会。那样您会空耗了宝贵的光阴，还不如试用期中，重新决定您的选择。进入华为并不意味着高待遇，因为公司是以贡献定报酬的，凭责任定待遇。对新来员工，因为没有记录，晋升较慢，为此十分歉意。如果您是一个开放系统，善于吸取别人的经验，善于与人合作，借助别人提供的基础，可能进步就会很快。如果封闭自己，怕工分不好算，就需要较长时间，也许到那时，你的工作成果已没有什么意义了。实践是您水平提高的基础，它充分的检验了您的不足，只有暴露出来，您才会有进步。实践再实践，尤其对青年学生十分重要。唯有实践后善于用理论去归纳总结，才会有飞跃的提高。有一句名言，没有记录的公司，迟早要跨掉的，多么尖锐。一个不善于总结的公司会有什么前途，个人也不是如此吗？
实践改造了人，也造就了一代华为人。您想做专家吗？一律从工人做起，已经在公司深入人心。进入公司一周以后，博士、硕士、学士，以及在内地取得的地位均消失，一切凭实际才干定位，已为公司绝大多数人接受.希望您接受命运的挑战，不屈不挠地前进，不惜碰得头破血流。不经磨难，何以成才。
公司要求每一个员工，要热爱自己的祖国，热爱我们这个多灾多难、刚刚开始振兴的民族。只有背负着他们的希望，才可有进行艰苦的搏击，而无怨言。我们总有一天，会在世界通信的舞台上，占据一席位子。任何时候、任何地点都不要做对不起祖国、对不起民族的事情。要严格遵守公司的各项制度与管理。对不合理的制度，只有修改以后才可以不遵守。不贪污、不盗窃、不腐化。严于律己，宽于待人。坚持真理，善于利用批评和自我批评的方法，提高自己，帮助别人。
（文章来源：华为人报—任正非在1995年总结大会上的讲话 1995年12月26日）
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【关于安谋咨询】
北京安谋管理咨询有限公司（简称“安谋咨询”）是专业传播华为管理理念和方法论的高端管理咨询和培训品牌，创立于2015年，核心合伙人10+来自于华为、中兴、腾讯、联想等世界500强知名企业，并担任过企业高管岗位。他们大都经历过华为管理变革期，掌握最先进的咨询知识和实战经验，如IPD/LTC/ITR/MTL/ISC等。
安谋咨询是一家综合性的管理咨询和培训公司，业务涵盖战略、营销、研发、供应链、组织、人力资源、流程等专业领域，能够为客户提供从初创期到转型期的持续、全面陪跑服务。我们成立八年来服务过150多家企业，涵盖通信、半导体、电子、信息系统集成、家电、汽车、智能制造、高端装备、新能源、物流、快消品……等行业，对这些行业有丰富的洞察和理解。
我们奉行以客户为中心，本着为客户创造价值、与客户共同成长的价值理念，致力于成为客户成功路上的价值合作伙伴，对咨询方案在客户的落地效果进行操作级指导，长期战略合作客户超过30%。
您有幸进入了华为公司。我们也有幸获得了与您的合作。我们将在共同信任的基础上，度过您在公司工作的岁月。这种理解和信任是愉快奋斗的桥梁与纽带。
华为公司是一个以高技术为起点，着眼于大市场、大系统、大结构的高科技企业。以它的历史使命，它需要所有的员工必需坚持合作，走集体奋斗的道路。没有这一种平台，你的聪明才智是很难发挥，并有所成就的。因此，没有责任心，不善于合作，不能集体奋斗的人，等于丧失了在华为进步的机会。那样您会空耗了宝贵的光阴，还不如试用期中，重新决定您的选择。
进入华为并不意味着高待遇，因为公司是以贡献定报酬的，凭责任定待遇。对新来员工，因为没有记录，晋升较慢，为此十分歉意。如果您是一个开放系统，善于吸取别人的经验，善于与人合作，借助别人提供的基础，可能进步就会很快。如果封闭自己，怕工分不好算，就需要较长时间，也许到那时，你的工作成果已没有什么意义了。实践是您水平提高的基础，它充分的检验了您的不足，只有暴露出来，您才会有进步。实践再实践，尤其对青年学生十分重要。唯有实践后善于用理论去归纳总结，才会有飞跃的提高。有一句名言，没有记录的公司，迟早要跨掉的，多么尖锐。一个不善于总结的公司会有什么前途，个人也不是如此吗？
实践改造了人，也造就了一代华为人。您想做专家吗？一律从工人做起，已经在公司深入人心。进入公司一周以后，博士、硕士、学士，以及在内地取得的地位均消失，一切凭实际才干定位，已为公司绝大多数人接受。希望您接受命运的挑战，不屈不挠地前进，不惜碰得头破血流。不经磨难，何以成才。
公司要求每一个员工，要热爱自己的祖国，热爱我们这个多灾多难、刚刚开始振兴的民族。只有背负着他们的希望，才可有进行艰苦的搏击，而无怨言。我们总有一天，会在世界通信的舞台上，占据一席位子。任何时候、任何地点都不要做对不起祖国、对不起民族的事情。要严格遵守公司的各项制度与管理。对不合理的制度，只有修改以后才可以不遵守。不贪污、不盗窃、不腐化。严于律己，宽于待人。坚持真理，善于利用批评和自我批评的方法，提高自己，帮助别人。
您有时会感到公司没有真正的公平与公正。真正绝对的公平是没有的，您不能对这方面的期望值太高。但在努力者面前，机会总是均等的，只要您努力，您的主管会了解您的。要承受得起做好事反受委屈。没有一定的承受能力，今后如何能做大梁。其实一个人的命运，就掌握在自己手上。生活的评价，是会有误差的，但决不至于黑白颠倒，差之千里。您有可能不理解公司而暂时的离开，我们欢迎您回来。您更要增加心理的承受能力，连续工龄没有了，与同期的伙伴的位置拉大了。我们相信，您会加步赶上，但时间对任何人都是一样长的。
希望丢掉速成的幻想，学习日本人的踏踏实实、德国人的一丝不苟的敬业精神。真正生活中能把某一项技术精通就是十分难的。您想提高效益、待遇，只有把精力集中在一个有限的工作面上，不然就很难熟能生巧。您什么都想会、什么都想做，就意味着什么都不精通，任何一件事对您都是做初工。努力钻进去，兴趣自然在。我们要造就一批业精于勤，行成于思，有真正动手能力、管理能力的干部。机遇偏多于踏踏实实工作者。
公司建立了以各部门总经理为首的首长负责制，它隶属于各个以民主集中制建立起来的专业协调委员会。各专业委员会委员来自相关的部门，组成少数服从多数的民主管理。议事、不管事。有了决议后由各部门总经理去执行。这种民主原则，防止在一长制中的片面性，在重大问题上，发挥了集体智慧。这是公司六年来没有摔大跟头的因素之一。民主管理还会进一步扩展，权威作用也会进一步加强，这种大民主、大集中的管理，还需长期探索，希望您成为其中一员。
公司永远不会提拔一个没有基层经验的人做高级领导工作。遵循循序渐进的原则，每一个环节对您的人生都有巨大的意义。您要十分认真地去对待现在手中的任何一件工作，积累您的记录。要尊重您的现行领导，尽管您也有能力，甚至更强。否则将来您的部下也不会尊重您。要有系统、有分析地提出您的建议，您是一个有文化者，草率的提议，对您是不负责任，也浪费了别人的时间。特别是新来，不要下车依始，哇啦哇啦。要深入地分析，找出一个环节的问题，找到解决的办法，踏踏实实地一点一点地去做。不要哗众取宠。
在公司的进步主要取决您的工作成绩，一个高科技产业，没有文化是不行的。业余时间可安排一些休闲，但还是要有计划地读些书。不要搞不正当的娱乐活动，绝对禁止打麻将之类的消磨意志的活动。为了您成为一个高尚的人，受人尊重的人，望您自律。谁为谁服务的问题一定要解决。公司总的是为用户服务，但具体来讲，下一道工序就是用户，就是您的“上帝”。您必须认真对待每一道用户。
要关心时事，关心国家与民族的前途命运。提高自己的觉悟。但不要卷入任何政治漩涡，指点江山。公司不支持您，也不会保护您。公司坚持员工必须跟着社会潮流走。当前，要承认只有共产党才能领导中国，否则就会陷入无政府主义。一个高速发展的经济社会，没有稳定，没有强有力的领导，陷入无政府主义状态是不可想象的。共产党的缺点，通过整党和教育来解决。我们可以帮助它，但必须是善意。
公司在飞速的发展，迫切地需要干部，希望您加速磨炼，与我们一起去担起明天的太阳。
（本文来源：华为人报1994年，作者：任正非）
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