二十世纪八十年代末工业模式大多是研发什么就销售什么，因为只有技术突破才能带来大量需求，比如我们从收音机到电视技术的实现，个人电脑的推出随着技术进步带来更多应用。现在工业模式发生了很大变化，客户有了更多的选择。1993年美国著名管理学家匹克尔·哈默和詹姆斯·钱皮克，在其震惊世界的著作《再造企业———工商业革命宣言》中提出：应在新的企业运行空间条件下，改造原来的工作流程，以使企业更适应未来生存发展空间。这一思想震动了管理学界，一时间“企业再造”，“流程再造”成为热门话题。90年代初期，为扭转颓势，西方某著名公司进行了IPD（Integrated Product Development，即集成产品开发）业务变革并取得了巨大成功，从93年亏损80亿美元到2000年盈利80亿美元。华为公司于99年引进IPD，就是想变成一个以客户为中心，市场驱动的流程性公司，以快速满足客户需求，获得持续发展。“满足客户需求是我们存在的唯一理由”，企业因客户而存在，那么IPD到底能给客户带来什么？
大家在电视上经常看到这样一个游戏：主持人出一句话或一个词，给第一位嘉宾看，由他用动作表演给下一个人看，下一个人接着将他看到的动作表演给再下一个人看，逐一地传下去，看最后一个人能否猜出那句话或词。游戏的结果往往是让人笑掉大牙。为什么呢？这是因为信息在传递过程中，经过个人理解和翻译已经使信息内涵和外延发生了变化，导致信息传递失真。由于客户的需求往往不太明确，理解如有偏差可能会导致开发出来的产品不是客户所想要的，结果是产品失败，销不出去。IPD通过OR（产品包需求）流程保证了客户需求，最终能保真地在产品中实现：从产品需求到设计需求的转化，再变成产品规格，再落实到产品模块中实现，在这几个阶段都设置有技术评审点，对需求进行评审，如有必要还必须及时进行客户验证。IPD从流程上就保证了能开发出客户真正想要的产品。
我们知道一般产品开发需要一段时间，短则几个月，长则要一年甚至更长。因此要对客户需求进行分析管理，IPD提供了一种需求管理的方法，通过OR需求管理数据库，客户需求经过收集、分析、过滤和分发到适当的IPD流程阶段能及时得到满足。客户的中长期需求，经过MM(市场管理)流程落实到公司或产品线业务计划、路标规划中，在适当时间启动产品开发来满足；产品已经处在开发过程中，紧急的需求可以通过规范的PCR（产品变更请求）流程，经过评审批准后由产品开发团队在开发产品中去及时实现。比如要开发一片小区，小区楼宇和户型设计，可通过规划设计去满足；当楼宇在建设过程中，客户要求做一些改变，在不影响房屋架构的情况下，可以通过规范的手续来改变设计，完成后续房屋的建造。因此通过OR流程与MM流程和IPD流程（三大流程构成IPD流程体系简称IPD）有机衔接，就能保证客户的中长期需求、紧急需求得到及时满足。
IPD流程还能通过异步开发模式缩短开发周期，快速推出产品来满足客户的需要。所谓异步开发就是构成产品的部件可以并行开发，而不是必须等到所有部件开发完成才能做测试这种串行开发模式。再以建房为例，在浇灌上层框架的同时，可以对已经完成浇灌的楼层进行砌墙或房间装配，这样可以大大缩短建楼时间，深圳地王大厦采用这种异步建造模式，创造了3天一层楼的建筑奇迹。产品根据模块特性相关性，合理安排开发进度，可以实现完成一部分就测试一部分，逐渐叠加直到完成所有测试，就像夯土，夯实一层，再加一层土再夯实，这样还可以及时定位问题出在哪一层，便于解决，从而保证产品的质量。
通信产品是高科技产品，运营商是通过向终端客户服务来获取利润的，用户量越大，网络运营成本就更低，但是要建设一个先进的大型网络，往往需要一揽子的解决方案，投资巨大。运营商往往希望设备供应商对扩容、业务拓展、升级换代和运行维护提供长期服务。因此运营商在投资建设通信网络时，不仅看重设备供应商现有产品的提供能力，更加看重企业是否具有持续提供创新产品的机制或管理体系，看重企业长期生存的能力。IPD是业界最佳实践，被很多著名公司采用，能够保证企业快速开发出客户需要的产品，从根本上支撑企业的持续发展，从而保障运营商的根本利益。华为公司采用IPD来开发产品，已经获得了世界著名电信运营商BT(英国电信)、O2（欧洲运营商）等的高度认可，成功进入BT战略伙伴短名单，促进了公司的发展。
IPD变革是一项长期的工作，成效将随着执行水平的提升逐渐凸现出来。它能给客户带来的利益，远远不止上面所说的这些。业界的经验和华为的实践都表明，它的落地还会增加收入，降低产品开发成本，减少产品开发的投资失败从而减少浪费，给客户提供价廉物美的产品。IPD是业界最佳的产品开发模式，我们要坚持将IPD变革推行下去，永不动摇，这是客户的根本利益所在，也是我们生存的根基。
(来源：华为人报)