IPD的"技术评审TR"和"决策评审DCP"可以合并吗？

关于这个问题，应该是初学IPD的企业中比较共性的问题了，值得好好回复一下：

一、先说核心结论

标准IPD体系下，TR（技术评审）与DCP（决策评审）逻辑严禁合并；仅低风险小型项目可做“会议合并、流程不合并”，绝对不能做权责、节点、结论的深度合并。 简单总结：可以合会，不能合流程；可以并行，不能混权责。大型项目、新品项目、高投入项目必须严格分开。

二、先搞懂：TR与DCP的本质区别（为什么标准IPD不允许合并）

很多企业流程混乱的核心原因，就是混淆了两者的定位，二者属于两套完全独立的评审体系、权责、目标、输出，不存在替代关系。

1. 技术评审 TR（Technical Review）

定位：技术质量红线评审，偏执行层、专业层

• 评审主体：技术专家、研发、测试、工艺、质量、供应链工程师
• 核心目标：查技术风险、查方案可行性、查质量缺陷、查交付成熟度
• 评审核心：技术行不行、方案稳不稳、有没有遗留BUG、能否进入下一阶段开发/量产
• 输出结果：技术通过、技术有问题整改、技术否决（终止项目）
• 核心属性：刚性质量门槛，TR不通过，禁止进入任何DCP决策

2. 决策评审 DCP（Decision Check Point）

定位：商业投资决策评审，偏管理层、经营层

• 评审主体：IPMT集成组合管理团队、事业部负责人、财务、市场、运营管理层
• 核心目标：判断项目值不值得投、资源要不要给、节奏要不要调整、商业收益是否达标
• 评审核心：市场是否需要、盈利是否可行、投入产出是否合理、战略是否匹配
• 输出结果：继续投入、暂停项目、终止项目、变更项目范围/预算/进度
• 核心属性：商业投资门槛，只管经营，不负责技术细节对错

三、两者绝对不能深度合并的核心原因

若将TR和DCP流程、权责、评审结论完全合并，会直接破坏IPD的核心制衡机制，也是华为等标杆企业严格禁止的操作：

1. 权责失控：管理层做技术判断、工程师做投资决策，专业错位，出问题无人担责
2. 质量失守：为了商业进度、投资目标，强行放行技术不合格方案，埋下量产、售后风险
3. 流程失效：失去「技术先过关、商业再决策」的熔断机制，大量问题项目带病推进
4. 无法追溯：技术问题、决策问题混为一谈，后期质量事故、投资亏损无法定位根因

四、唯一可行的合并方式：合会不合逻辑（企业轻量化最优方案）

针对小迭代、微改进、低风险、低投入、无全新技术、无全新市场的项目，为提升效率，可采用会议合并、流程分离的折中方案，也是行业通用合规做法：

1. 允许合并的内容

评审会议时间、参会人员会场合并，一次开完两场评审，减少会议频次、缩短周期。

2. 绝对保留的独立逻辑（不可合并）

• 评审顺序不合并：必须先完成TR技术评审、输出技术结论，再开展DCP商业决策
• 评审结论不合并：单独出具《TR技术评审报告》《DCP决策纪要》两份文档
• 熔断机制不合并：TR不通过，直接终止会议，DCP无需开展，禁止商业强行拍板
• 签字权责不合并：技术专家签TR结论，管理层签DCP决策，权责分离

五、按场景明确：哪些能合、哪些绝对不能合

1. 可合会（轻量化合并）场景

• 老产品迭代优化、小功能升级、BUG修复项目
• 无新技术、无新物料、无新工艺的微调项目
• 预算低、周期短、市场风险极低的存量项目

2. 严禁合并、必须完全分开评审场景

• 全新产品开发、平台技术开发、核心技术预研项目
• 大额预算投入、长周期研发项目
• 涉及新物料、新工艺、新结构、新算法的创新项目
• 合规类、安全类、量产准入类关键项目
• 立项DCP、关键节点DCP、量产DCP等核心决策节点

六、常见踩坑误区（90%企业都会错）

1. 误区1：直接取消TR，用DCP代替技术评审 后果：技术风险完全失控，批量返工、客诉频发
2. 误区2：TR和DCP只出一份评审报告 后果：权责模糊，质量问题归研发、决策问题归管理，无法追责优化
3. 误区3：先DCP决策、后TR技术评审 后果：商业决策已定，技术只能妥协，质量红线彻底失效
4. 误区4：大小项目全部合并评审 后果：新项目高风险隐患堆积，小项目效率提升微乎其微

七、最终建议标准（可直接写入公司IPD流程）

1. 高/中风险项目：TR、DCP完全分离，分会议、分文档、分结论、先技后商； 2. 低风险小微项目：合会不合流程，一次开会、两次评审、两份结论、TR熔断DCP； 3. 禁止一切深度合并：不合并权责、不合并节点、不取消独立技术评审结论。

32877951 · 2026-06-06 17:54:43