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这是IPD落地最典型的”形似神不似”问题，根源几乎都出在需求管理前端，而不是开发执行阶段。我的具体分析如下：
一、Charter没有真正做完需求分析
很多企业把Charter理解为”立项申请书”，但它的核心价值在于通过市场细分→竞争分析→客户需求优先级这一串输入，定义出清晰的”赢单要素”。如果Charter阶段走形式，产品经理拍脑袋写了几个特性，后续需求膨胀几乎是必然的——因为真实客户诉求从来没有被结构化梳理出来。
二、需求分层做得不够
IPD要求将需求区分为：市场需求（MRD）→ 产品包需求（PRD）→ 系统/模块需求三层。制造业企业常见的问题是需求层级混在一起，客户的”我希望”直接变成了工程师的”要实现”，中间缺乏结构化翻译。每次销售回来说”客户提了个新要求”，直接进了代码库，就成了后面赶工的根源。
三、DCP评审是“橡皮图章”
IPD的核心管控机制是DCP（决策评审）和TR（技术评审）。如果DCP评审仅仅是走程序、高管不参与、基线不锁定，后续需求变更就没有代价。建议你检查一下：DCP之后有没有”需求基线冻结”这个动作？冻结后新增需求有没有走正式变更流程（含影响分析和代价估算）？
四、PDT团队没有真正全职投入
PDT是跨职能团队，理论上成员需要在关键阶段调出来专职工作。但制造业企业PDT成员往往是兼职挂名，遇到资源冲突时产品经理没有调配权，等到发现设计缺陷已经是SIT阶段。
建议的行动项：
重做下一个产品的Charter，至少完成一次正式的客户需求工作坊（VOC收集）；
建立需求基线冻结机制，DCP之后的变更必须走CCB（变更控制委员会）；
PDT核心成员在概念阶段和计划阶段必须有不低于50%的投入比；
引入需求追溯矩阵，让每个需求从市场源头追踪到测试用例，发现”来路不明”的需求立即清理。
IPD的价值从来不是缩短加班时间，而是把变更从后期推到前期，让”贵的错误”变成”廉价的决策”。如果前端乱，后端一定乱。
32877951 · 2026-06-05 14:43:18