1 新产品开发是企业的一种 “投资” 行为
这个跟平常我们对待产品开发的态度是完全不同的，一般从财务的角度来看，产品开发往往被看作是一项费用。比如有 A、B 两个项目，A 项目要花 1000 万，B 项目要花 100 万，如果公司只有 500 万，该上哪个项目呢？如果把产品开发看成费用，企业往往会从成本管控的角度来决定开发什么产品，不开发什么产品。但是，如果把产品开发看成投资，企业就会更多地考虑产品的前景、投资回报和风险。如果 1000 万的投资项目能够挣回一个亿，那就算是贷款也要做这个产品。对于公司来说，一定要清楚为什么要贷款，是因为预期这个投资能挣钱，投入会有产出。所以，把新产品开发看作 “投资” 还是看作 “费用”，不同的态度会导致企业不同的管理方式和决策方式。
新产品开发是一项投资，开发过程中的每个监控点都是对投资进行的决策，企业是否进行某个产品开发这项投资，要看市场环境有没有变化，投入的大小有没有变化，能不能达到预期的回报。产品开发过程中的每一个评审点（DCP）都是在检查是否要继续进行投资。所以 DCP 决策时主要关心是否投资，而不讨论技术细节。公司领导组成的决策团队 —— 集成组合管理团队（IPMT）开会时主要进行这样的投资决策，开会讨论某个产品要不要继续开发下去，不讨论技术问题，技术问题在产品开发团队（PDT）这个层面解决，所以 IPMT 的定位其实是银行家，研究的是投资问题。
2 检验产品开发成功与否的唯一标准就是市场成功
就是看市场反响好不好、赚不赚钱。这可能跟很多公司的理念不一样，很多公司会说通过产品开发积累了人员的经验，积累了一些技术成果。而在 IPD 模式里，这不是检验新产品开发成功与否的最重要的标准，最重要的标准就是赚不赚钱。如果产品不能给企业赚钱，那就是失败的。至于说锻炼了人、积累了技术成果，那只是副产品，是意外的惊喜，赚钱才是最核心的目标。
产品要赚钱，那就必须以市场为导向来进行设计，客户才能买账。所以产品开发是基于市场和客户需求进行的，如果没有市场需求绝对不能进行产品开发。在实践中，大家常常争论，做新产品是应该以 “技术驱动” 为主还是以 “市场驱动” 为主？这里可以明确地说，如果是要面向市场批量销售的 “产品”，就必须以 “市场驱动” 为主。很多创新型公司，往往以 “技术创新” 为主，忽视客户需求，造成所谓 “创新性产品很难被客户接受”，导致丢失市场和利润，甚至造成公司经营的重大危机。20 世纪 80 年代时 IBM 就曾发生过这样的事情，而 IBM 后来能走出这场危机，和全公司推行 IPD 体系是密切相关的。
3 高效的产品开发需要跨部门、跨系统的协同工作
人们往往认为产品开发是开发部一个部门的事，这种想法其实是错误的。产品开发绝对不是开发部一个部门就能完成的，开发部一个部门也无法掌握整个投资决策中的所有信息，比如新产品的市场有多大、供应链该如何搭建、生产线如何设置、未来的售后体系如何规划…… 这些工作都不是开发部一个部门能完成的。所以，产品开发需要跨部门的团队来完成，这个团队就是 “产品开发团队”（PDT）。
在这种新的组织架构下，产品开发团队彻底打破了 “部门墙”，整合了公司各部门的资源和功能，因此可以做出有效的业务决策。在 PDT 中，研发人员往往还是最多的，研发部外的人员虽然人数不多，但由于他们的资源和能力完全是研发人员所不具备的，因此这些少量的人员投入，却能让 PDT 真正从业务和生意的角度来策划和执行新产品的各项开发活动，而不是仅仅从技术的角度出发来做研发。这就像炒菜时放的佐料一样，虽然佐料只有那么一点点，却往往会让整盘菜的味道发生巨大的变化。
4 产品开发流程要在非结构化与结构化之间找到平衡
由于新产品开发活动中有大量的新型工作，所以产品开发项目中存在不确定性，这就要求产品开发流程在非结构化（随意的、无标准的）与过于结构化（官僚主义的、缓慢的）之间找到平衡，不能过于死板也不能过于随意。
因为产品开发是创新活动，所以不可能走一套非常严格、死板的流程，也就是说流程应该是可以变化的；但是产品开发又涉及各部门的大量工作，为了提高各部门之间的沟通、协调效率，同时保障开发质量，产品开发需要非常规范的流程。所以，第一，一定要制定一个很清晰的流程；第二，在具体的产品开发过程中，每一个项目又可以灵活处理，比如裁减这个流程，选择走某些环节，省略某些环节，这样就可以做到不教条，也不随意。
5 改造产品开发流程需要整个公司的变革
改造产品开发流程是一项系统工程，须要在流程、组织、激励、文化等方面进行改造，并持续进行。这期间 “变革管理” 是非常重要的一种策略和管理方法。很多公司老板在了解了上述优秀的产品开发体系思想后，往往头脑发热，认为整个体系的建成是非常迅速和容易的，甚至搞 “一夜切换”：今天还是老体系，明天新体系就开始运作了。
这种简单化思维，往往导致将来在业务压力和新体系的冲突中痛苦挣扎，最后的结果无非是两种：要么放弃新体系用老做法去赢得市场，虽然市场未丢失，但是变革已经名存实亡，企业还是回归了老体系；要么强行推行新体系，严格要求，最后丢失了大量的市场机会，虽然建成了新体系，但付出了过大的市场代价。
其实变革管理的核心是对人的管理。新体系理论上是相对容易理解的，但新体系涉及很多人，这些人的思想和认识的改变是非常困难的，这都要花很多的时间和精力。通过采用小范围试点再逐步推广等策略，既给人们留下了转变的思考期，又不会太大影响新产品推向市场的节奏，这才能真正完成 “在正在飞行的飞机上更换发动机” 这样困难的变革任务。
6 总结
以上这些产品开发管理的基本思想和原则，都是基于很多优秀公司的实践总结出来的。类似的思想大家往往都清楚，也很认同，但是，如何贯彻这些思想，如何保证这些思想的落实和执行，这才是 IPD 这个体系的精髓所在。
这些抽象的思想，在产品开发的过程中会体现在如何确定客户需求、如何定义产品、如何评审、如何测试、如何写文档、如何开会、如何制订和执行计划、如何交付成果、如何评价等细节中。所以，优秀的结果首先源于正确的思想，然后还需要正确的执行，这两者缺一不可。