实际上， 华为推行和实施IPD 经过了两个阶段。
第一阶段从1998 年年初开始，当时华为开始自己摸索着实施IPD，组建了项目组（成员主要是招聘的一些工商管理硕士)，拿出了一套基于IPD的研发体系变革方案，并进行了推广实施。但这次IPD 变革效果并不像人们预期的那样， 基本上是一次失败的尝试。
1999年年初，通过比较分析，华为正式决定花高价请IBM 洋顾问来帮忙解决问题。项目启动之前， IBM 报价4800 万美元（当时约5.6亿元人民币），相当于华为公司一年的利润！
华为的财务总裁想砍价，任正非说： “你负责砍价，能否负责承担项目风险？ ”，由于IBM 是一口价，任正非只问一句话： “你们有信心把项目做好吗？” IBM的代表沉思片刻．说“能”。于是，任正非拍板定了项目。加上实施与IT 等费用，整个变革共计花了20亿元人民币。
根据IBM 顾问的方法，华为的IPD项目分为关注、发明和推行三个阶段。
在关注阶段，进行了大量的“松土”工作，即在调研诊断的基础上，进行反复的培训、研讨和沟通，使相关部门和人员真正理解IPD的思想和方法。
发明阶段的主要任务是方案设计和选取三个试点PDT，按IPD进行运作。
推广阶段是逐步推进的，先在50％的项目中推广，然后扩大到80%的项目，最后推广到所有项目。
华为1998年8月启动调研，1999年4月启动IPD体系建设，2001年7月导入试点项目运行，IBM 顾问密集服务期持续了27个月。在此基础上， 华为在项目实践的基础上，按照“先僵化，再固化，后优化” 的方针，持续对业务体系进行变革和优化，直到2006年推出“日落法”，开始进入固化阶段。
IBM的系统诊断
经过半个多月的访谈，IBM顾问对华为的研发与创新管理现状做出了全面的剖析与诊断，在1998年9月20日的报告会上提出了华为研发管理问題， 包括：
缺乏准确、有前瞻性的客户需求关注， 反复做无用功， 浪费资源，造成高成本：
没有跨部门的结构化流程，各部门都有自己的流程，但部门流程之间是靠人工衔接，运作过程割裂；
组织上存在本位主义、“部门墻”，各自为政，造成内耗；
专业技能不足， 作业不规范， 依赖“英雄” ， 这些“英雄”的成功难以复制：
項目计划无效， 项目实施混乱， 无变更控制， 版本泛滥；
……
这些问题直接触到了华为的痛处， 汇报会结束后， 任正非庆幸地说： “这次请IBM当老师请对了， 华为就是要请这种敢跟我们叫板的顾问来做项目。”
采用“先僵化，再固化，后优化” 的方法学习IPD
任正非强调，华为在管理方面主要向IBM学习，先学会IBM 的管理方法，再考虑学习其他的管理方法。
面对研发部门和市场部门的排斥、抵触，1999年11月16日任正非在IPD第一阶段总结汇报会上提出“ 先僵化，后优化，再固化”的变革方针， 五年内不许任何改良，五年之后局部改动，十年以后才能结构性改动。他说：“我们是要先买一双美国鞋，不合脚，就削足适履。”
组建一支强势团队学习和导入IPD
任正非强调，一定要挑选沉得下心、责任心强的员工加入IPD团队， 一定要踏踏实实、认认真真地学习， 不要自以为是。IPD项目组成员要流动，每月评估一次项目组成员的胜任度，要将不理解、不认同IPD体系的人赶出项目组。
他说：“就IPD来说，学得明白就上岗，学不明白就撤掉， 我们就是这个原则，否则我们无法整改。IPD关系到公司未来的生存与发展，各级组织、各级部门都要充分认识到它的重要性。华为要不断进行自我批判， 抛弃一切可以抛弃的东西， 虚心向业界最佳者学习。”他要求员工参加IPD项目全流程，试点小组中每个角色要有两个人，便于滚动推广。不要把IPD 行为变成研发部门的行为，IPD 是全流程的行为，各个部门都要到IPD里来。每个试点PDT 的小组里面要增加两个财务人员、两个采购人员、两个生产计划人员，一个是观察员，一个是主要的小组成员，等PDT 试点结束，要扩展到另外一个PDT 的时候，那个主要的小组成员退出来，观察员承担主要职责，并再增加一个观察员。
经过这样的不断滚动， 可以让公司的所有中高层干部全部“ 滚动”参加一次实践。这也是对他们的前途负责的一次培训。
导入试点项目运行IPD
2000年5月17日，华为无线业务部大容量移动交换机VMSC 6.0产品作为IPD第一个试点， 在IBM 顾问的指导下，研发周期长达10个月，完成了首次试运行IPD流程。经过三个产品历时一年的试点，IPD流程的实施在华为达到了比较好的效果，产品研发总周期缩短了50％左右。
2002年，所有新启动的项目都按照IPD流程来运作。基于IPD流程体系，在产品设计之初就引入市场、生产、用户服务、财务、采购等代表，给予他们同等的投票权和发言权，市场代表搜集客户信息形成产品概念。研发代表根据产品概念提出研发方案，估算研发周期、人员、所需仪器设备和所需原材料等信息。財务代表根据相关数据算出需
投入的研发人员、仪器设备成本、制造成本、物料成本、产品生命周期销售额、利润等。用户服务代表、生产代表、采购代表、品质代表都需提出各自对产品的专业看法。所有的代表同意后形成业务计划书，并提交给产品线IPMT评审。
IPD 在华为的推行并非一帆风顺
华为的IPD变革刚开始时，各个产品的研发在组织架构上己经基本形成了PDT 的雏形，各种计划、文档、研发活动也是按IPD的模式进行的。但在这个时候，只有华为与IBM配合成立的IPD项目组里的人对IPD有较明确的理解。当时研发流程用的是所谓IPD1.0，IPD 的实际效用没有完全发挥出来：公司内部只是在研发活动的称谓和重要文档的输出上模仿IPD 1.0流程的規定， IPD的核心组决策、IPMT的决策评审等并没有被执行，只是在两个产品线上试点。这个过程持续到2001年。
2001年，华为规定，公司内30％的产品线必须严格按照IPD 2.0流程运作，其他产品线继续按照IPD 1.0流程运行。
2002年，华为规定，到年底所有产品线必须完全按照IPD2.0流程运行。此时，支撑IPD流程的相关人事制度、財务制度和绩效考核制度等都己建立起来。同时， 华为公司从高层领导到基层产品开发管理者都对IPD的思想和流程有了比较清晰、深入的认识，因此己经具备全面推行IPD的客观条件。
2003年，华为的IPD流程升级到了3.0版本。
持续优化IPD
自1999年启动IPD 变革以来， 华为的IPD流程随着公司规模的扩大和管理需求的变化不断优化和改造，直到2006年推出“日落法” ，华为的IPD 流程才最终优化完成。
华为在IBM 顾问的指导下实施IPD 变革， 最终打破了华为以部门为管理结构的模式， 转向以业务流程为核心的管理模式。任正非说：“为什么我们要认真推行IPD？ 我们就是在摆脱企业对个人的依赖，使要做的事， 从输入到输出，直接端到端， 简洁并控制有效地连通， 尽可能地减少层级， 使成本最低、效率最高。就这么简单，一句话：要把可以规范化的管理都变成扳铁道道岔， 使操作标准化、制度化，就像一条龙一样． 不管如何舞动，其身躯内部所有关节的相互关系都不会改变。龙头就如Marketing（市场管理部门），它不断地追寻客户需求， 身体就随龙头不断摆动， 因为身体内部所有的相互关系都不变化，使得管理简单、成本低。”
华为在保持一套流程体系、主干相同的前提下， 末端高效、灵活、定制， 具体业务各不相同， 各业务线的流程己经成为业务的真实反映和有效指导。例如， 终端产品最快三至四个月就完成， 推出上市， 既保证高质量和竞争力，又符合流程要求。
（来源：华为管理手册）