华为已经开始了业务变革的旅程。华为在变革之路上迈出的重要第一步是：决定通过一种经过验证的，贯穿一致的规范方法来管理产品开发工作。华为的选择是集成产品开发（IPD）流程。
千里之行，始于足下。已经迈出关键第一步的华为，目前正沿着IPD之路前进。但是并非所有的旅程都是一帆风顺的；并非所有的旅程都是毫无险阻，无所畏惧的；并非所有的旅程都是毫不犹豫，一往无前的。不过，只要走了，所有的旅行都能使人们更好地加深认识，增长经验并取得更大的成就。
现在我们已经走到了IPD之旅的IPD流程2．0版。我们已经取得了不小的成绩，但是仍有更多的事情要我们来完成。下面提供了一些指导，可以使你在充满险阻的变革旅程中保持坚定的信念，重点关注相应的领域，保持成功的势头。
1、IPD非常灵活。
IPD流程是一种改进运作效果的平衡方法。事实上，IPD流程是非常灵活的，可以适合于所有的软硬件开发项目。IPD流程并不是要求所有项目都逐一地执行所有活动，而是可以，也应该根据项目的实际情况对活动进行一定的调整。针对小项目更加明确的规范已经制定出来了。不过，对IPD无限灵活性的探索能力是与我们的知识、对IPD的理解以及实际的经验和实践是分不开的。
2、在增强质量的同时，IPD会将产品上市时间提前。
不过，要实现IPD本身的这些好处需要华为停用或者进一步重新设计自己的老流程，而且在向未来前进的过程中，不要依然留恋过去。如果仅仅是简单地加入新流程和做法，但仍然按照老流程和老做法进行运作，穿新鞋走老路，最终结果只有失败。全球的电信和计算机公司都在使用IPD来加快流程速度，缩短周期时间。如果一家公司的产品开发周期长，质量又不够好，怎么能具备强劲的竞争能力，立足于国际市场呢？
3、必须是速度与质量相结合，不能因为速度的原因而牺牲质量。
先跨进客户的门槛，向客户表示可以提供他们所需的产品，然后承诺大量的资源来排除产品的缺陷，那种方式不是以客户需求为驱动的公司的行为。那是以销售和研发为业务模型的公司的行为。如果以这种方法在全球市场与对手进行竞争，是无法获得成功的。IPD的目的是保证速度，但同时也要保证产品的高质量。IPD不仅要使华为加快开发速度，而且还提供了一种规范，保证能够生产出高质量的产品。
4、重量级团队（IPMT与PDT）加快了决策的速度。
哪位领导会愿意快速做出决策，然后再撤回决策，如此多次反复吗？谁会愿意看到因为有太多的将军指挥部队，向部队下达相互矛盾的命令而使产品上市的时间推迟或造成产品质量低下吗？所以我们必须明确了解哪些决策由谁负责制定，谁对这些决策负责任，而且所有决策团队的成员在做决策时都必须与会。通过授权PDT，功能领域以及IPMT在自己的责任范围内制定和管理决策，加快了决策的速度。
5、功能部门在IPD的执行与决策中都占据着关键的地位。
但是角色发生了变化。就像在乐队的演奏中，每个人都有自己的角色。如果鼓手演奏的声音比其他人大，如果鼓手想控制整个音乐（即使鼓手的技能不够），虽然鼓手自己可能感觉很强大，但是整个音乐已经不和谐了，已经被破坏了。扪心自问，实事求是地考虑一下自己真正的权力来自哪里。功能部门在IPD中扮演着非常重要的角色，如对本部门员工技能的培养进行管理，制定功能部门策略，向PDT和IPMT做出并履行承诺，将本功能部门与其他部门及公司联合起来，加强本功能部门对承诺的执行。如果没有本身优秀的强大功能部门，IPT也无法发挥自己的作用。
总之，变革以及通过变革带来变化，总是困难重重的。变革不是懦夫能够做得到的，而是真正要达到自己力所能及最佳境地的勇者之举。这对我们个人以及公司都是一样的。一定要保持耐心，坚定信念，始终关注于我们的目标。
我们不会一夜之间就大获全胜，即使我们拥有全世界所有的详细模板、对照检查表和流程也做不到，因为这些东西只是提供了一个框架和一种指导，而并非针对不同情况判断需要哪些东西的能力。听报告和参加培训只会给你输入一些信息，而不是成为一名专家真正需要的知识和经验。IPD指南提供给你的只是信息、框架和指导。它无法替代知识、理解、经验或判断。我们的成功需要实践，时间和坚持不懈的努力。华为必须培养所需的判断能力、团队精神，并积累经验。获得经验和学会如何进行判断是需要时间的，但其回报也是巨大的。这意味着需要大家充分承诺，认真地支持IPD。我们大家要共同努力来保证华为之队的成功。要知道一根链条的强度取决于最弱的一环。对你自己、你的团队和华为公司做出承诺，成为链条中力所能及的最坚实的一环。
所以让我们用勇气和坚毅去开拓我们的旅程吧。相信历经艰难跋涉，美妙而壮丽的风景必将展现我们的眼前！
（作者：华为IBM顾问 Chris Fickenscher）