一、什么是集成供应链？
集成供应链的简称ISC是英文integrated supply chain的缩写，是指由供应商、制造商、经销商、零售商和客户等构成的集成网络，此网络中包含了不同的运作活动，比如采购、生产、销售、物流运输、客户服务、质量控制、研发和市场协同等，从供应到交付，是产品或服务从头到尾各种流程的整合。
几十年前，供应链上的各项活动是割裂的：在企业内部，买东西的买东西，负责生产的搞生产，跑运输的跑运输，管仓库的管仓库，谁也不管谁，谁也管不了谁，没有IT系统或者即便有IT系统也是各跑各的、各看各的，数据库信息各自封闭和保密；在企业外部，供应商与企业之间的关系是对抗式的，彼此之间很少关心对方的成长和长期成功，只关注当期的交易成本和交付，很少考虑彼此的利益共享和风险共担。所以企业整体运作效率低，沟通成本高，总体交易成本也高。
到了20世纪80年代，随着计算机产业的发展和普及，软件产业蓬勃发展起来，IBM的个人电脑与微软的操作系统，苹果的Mac电脑和操作系统，SAP、Oracle的数据库管理系统，都是在同一时代背景下产生的高科技产品。集成供应链管理的理念也就伴随着计算机的集成管理系统产生了。
集成供应链管理就是通过软件与技术的结合，打破原来企业运作过程中各节点的壁垒，将所有职能部门或节点运作活动整合在一起，通过信息共享，匹配供应和需求，将产品快速、灵活、准确地交付给客户，提高客户满意度；基于内部整合、供应商整合、客户整合，打通供应链内部的职能组织，使供应链高效运转起来。
此外，集成供应链管理，通过信息系统的集成共享、组织间的合作与协同，简化工作流程，将核心企业和供应链上不同层级的供应商及客户整合在一起，具有帮助企业增加收入、降低成本、确保产品质量、提高公司竞争力等优势。鉴于此，很多企业采用集成供应链管理理念进行供应链管理，比如当年发展如日中天的戴尔和宝洁公司都是通过集成供应链来构筑自己的竞争优势的。
IBM也是集成供应链管理理念的倡导者和实践者。早在1993年，当时的新任CEO郭士纳（Louis Gerstner）接手后，IBM就从战略层面将自己的供应链向集成供应链转型，并获得了成功。
1993年前的IBM机构臃肿，摇摇欲坠，一年亏损80多亿美元。郭士纳接手以后，大刀阔斧地对IBM进行精简和变革，对产品开发、销售服务、采购、运营、供应链、客户关系管理、服务、人力资源、财务、信息技术、不动产等11个领域进行全流程再造，为IBM节省了120亿美元，硬件开发时间从4年缩减到16个月，产品及时交付率从1995年的30%提高到2001年的95%，采购运输成本下降了8000万美元，消除坏账6亿美元，销售成本下降了2.7亿美元，材料成本下降了近150亿美元，使IBM扭亏为赢，从一家硬件公司成功转型为软件和服务公司，创造了“大象也会跳舞”的商业奇迹。
2002年1月，IBM开发建立了自己的集成供应链管理系统，而这时华为正好是IBM的大客户，正虚心向IBM学习管理，于是华为成为IBM集成供应链管理系统的先行者和实践者，享受了IBM集成供应链管理流程变革带来的红利和绩效改善的成果。
二、华为集成供应链的理论基础和运作模型—SCOR模型
SCOR是英文supply chain operation reference的缩写，称作“供应链运作参考模型”，最早是由国际供应链协会（SCC）在1996年提出的。此模型一经提出就广受多个行业的认可，目前此理论模型已经发展到第12个版本。原国际供应链协会在2014年被并入美国生产与库存管理协会（APICS），2019年更名为国际供应链管理协会（ASCM）。
SCOR模型的独特之处在于，它将业务流程、绩效指标、企业实践和人员职能链接到一个统一的、跨功能的系统框架中。SCOR模型围绕着五个基本管理流程，即计划（plan）、采购（source）、制造（make）、交付（deliver）和退换修（return）进行运作，涉及所有与客户及供应商的往来活动（从报价到付款的资金流），所有实体物料的传送（从供应商的原材料、元器件到交付给客户的产成品，包括物料、设备、备件、半成品、批量成品、软件等的实物流），以及所有与市场需求信息的互动（包括从理解需求、确定需求计划到每个订单履行的信息流）。SCOR模型里涵盖了以本企业为核心、包括供应链上下游的所有供应商及客户；该模型提供了一个端到端的全流程贯通的供应链解决方案。
下面我们分别来看一看SCOR模型包含的五个基本管理流程：
（1）计划（plan）
这里的计划是指规划“需求和供应”的一系列供应链活动，包括搜集客户需求信息，提供可供应的资源信息，平衡客户需求和资源供应之间的关系，找出需求与供应之间的差异，并制定策略和行动方案来缩小差异、解决供应短缺问题。
举个简单的例子。为了做出一桌丰盛的菜肴，你需要列出你想做的菜品，列出买什么食材和调料，你还需要列出去哪里获得这些资源——如果这个菜市场没有，你还得有备份方案；买回来的食材如何保存才能保鲜；买多少食材可以既不浪费又满足客人的饮食需求；等等。这些都是计划工作。
（2）采购（source）
这里的采购寻源，是指选择能为你的产品和服务提供货品和服务的供应商，并和供应商建立一套定价、交期、付款、收货、运输、仓储、发票等合作管理的流程，此外还需要建立一套机制去监控和改善从报价到付款的所有流程。
还是以做菜为例。大厨去采购，有些菜农或菜贩是长期合作伙伴，按老规矩送货开票付款就可以了，有些新的供应商则需要开发，这就需要制定采购的规则，如价格、交货周期、交货地点、质量数量要求等；为了防止大厨贪污受贿，还需要有一套监管机制，如开发供应商的大厨与下单采购的大厨不能是同一个人；为了保证供应商的食材安全、卫生、质量好，还需要定期对供应商进行稽核审计；等等，这些都是采购要做的工作。
（3）制造（make）
这是物料转换为成品或服务的过程。具体来说，是指安排生产、组装、测试、包装等活动，是供应链中管理内容和管理细节最多的部分，包括质量、产量和效率等控制活动。这就好比大厨做菜的过程。厨房要干净卫生、厨具灶具要配套齐全、大厨要手艺高超、火候要控制好、程序不能错、食材要新鲜优质，这些都是保证一道上等菜品的必要条件。
（4）交付（deliver）
很多人认为交付就是“物流”，实际交付是指按照客户需求，安排交付时间、数量，建立仓储机制，安排运输人员提货或送货到客户手中，建立收发货及收付款系统的活动。这就类似上菜的过程。菜盘和摆设要精致漂亮一点，上菜要快一点；凉菜或熟菜如果厨房冰箱冷柜里有现成的备品，直接端上来即可。上菜不快的话，客户可能就跑掉了。
（5）退换修（return）
这是指供应链中的售后处理环节，是指从客户端向企业端的逆向流程和体系：接收客户退回的不良品或多余产品，对不良品进行处置或处理，并在客户应用产品出现问题时提供支持和服务。也就是说，如果你端上来的菜品不能让客户满意，客户要求退或者换，你得及时疏导你的客户，满足客户的要求，这就是“退换修”的过程。
三、华为ISC变革前的状况
1998年，华为的业务快速扩张，销售收入达到89亿元，已经成为国内第一大电信设备提供商，开始向非洲、东南亚、中东、南美、俄罗斯等地区和国家拓展市场。由于华为业务发展太快，客户需求无法预测、生产计划做不准、工程订单和采购订单频繁变更，客户订单常常不能及时交付，生产产能与采购不能及时匹配，发错货的现象也时有发生，产品质量经常不合格，市场人员天天忙“救火”。当时的供应链绩效情况如下：
准时交付率50%，远低于业界平均94%的水平；
库存周转率为3.6次/年，远低于业界平均9.4次/年的水平；
交付周期25天，远低于业界平均10天的水平。
“做鞋赶不上脚长”，天天忙“救火”。管理水平的滞后，使得华为的研发周期是业界最佳水平的两倍；业务的扩张，使得华为的管理成本倍增，在销售额增加的情况下，销售利润却下降了。如何管理供应链、提高供应链的整体运作水平，应对业务爆发式的增长？这是摆在华为人面前的一个严峻问题。任正非前瞻性地认识到华为与世界级领先企业的差距，如同集成产品开发（IPD）变革，供应链也必须改革；只有提高内部管理水平，降低供应链的运作成本，才能帮助华为增加利润——必须向IBM学习。
IBM的顾问对华为的供应链做了系统而全面的分析和诊断，梳理出供应链上的78个问题，主要归纳为：
（1）需求预测问题
华为80%～90%的市场预测是根据洽谈中的客户项目来做的，但是由于缺乏有效的预测方法和预测工具，华为没有任何销售和运营计划（S&OP）的流程。前端市场销售人员给出的预测准确度不高，导致公司管理人员需要花费大量精力在后端及公司内部资源管理上。
（2）采购问题
华为的产品由多个部件或元器件集成配置而成，但这些部件的供应商数量和质量控制标准都不一样，有些部件的供应商太多，有些部件的供应商又太少；有些供应商的部件质量好，有些供应商的部件质量差，造成产品的供应和装配没有数量和质量方面的保障；供应商数量和质量的不一致又增加了供应商管理的难度。此外，采购部门仅和极少数供应商签订了正式的采购协议，对供应商缺乏有效的管理和控制，供应商常常无法有效配合；对于一些紧缺物料，供应商根本供不上货。在产品研发的早期阶段，采购也没有充分介入对供应商的选择，导致产品有需求时“临时抱佛脚”，不仅采购成本高，还无法保证部件的供应和质量。
（3）订单履行问题
华为的订单流程复杂，流程中采用了许多模块系统，这些模块是完全分散的；流程涉及许多部门，这些部门也没有整合在一起，导致客户无法了解订单的去向，更不知道自己的订货处于何种状态；销售人员在签单时也得不到可靠的供应信息，导致承诺的发货日期无法匹配公司的生产计划和产能，从而使公司失信于客户。
（4）交期问题
物料的采购周期长，电子类物料的平均采购周期为12～16周。另外，生产周期也长，从半成品到整机有时候需要1个月的时间。许多客户定制化产品的订单经常欠料装配，导致给客户的齐套交期非常长，准时交付率很低。
（5）生产问题
工程变更（ECO）频繁、物料清单（BOM）信息经常变化，导致MRP Ⅱ无法提前执行和驱动生产；生产计划不合理，使得生产所需的物料到达不及时；大量的物料和半成品库存又影响了库房收发物料的效率，生产部门只能组装现有物料，等新料到时再上线补工序，结果造成大量人力和时间的浪费；由于成品不齐套，又不得不延期发货；库存信息不透明，常常靠人员之间沟通、手工做账调转物料。从生产计划到物料采购、库存管理、物流运输，都直接影响了华为产品的生产效率和周期。
（6）客户服务问题
由于缺乏对端到端流程的协调，客户工程师能获得的信息很少，代表处人员没有足够信息解决客户问题。经常出现的情况是：客户工程师在收到升级软件一个月后才收到操作手册；客户工程师不知道交换机的精确配置，每次都必须去现场发现。
（7）IT系统问题
华为自1996年起就引入了Oracle的MRP Ⅱ系统，为公司供应链业务的运作提供服务。但除MRP Ⅱ以外，还存在许多因为MRP系统功能不足而补充或增加的IT应用模块，如CRM（客户关系管理）系统和其他一些零散的数据库，这些系统分别在不同的平台和环境中运行，只关注并完成某一个流程环节的业务。MRP Ⅱ系统的数据与各部门使用的IT流程数据不一致，影响了MRP Ⅱ系统在各业务部门的广泛使用；IT系统底层的供应链技术，也没有形成一个企业级的工作流，急需打通所有工作环节和职能部门。
（8）供应链评价标准问题
业界大型企业一般会从供应链的可靠性、响应性、柔性、成本和资产利用效率这五个角度来评价供应链运作绩效，但华为没有任何评价指标，也没有主动收集国内外电信设备厂商的相关表现。也就是说，华为还没有形成一套对供应链进行系统管理和评价的体系，无法对供应链的现状与问题进行有效管理、跟踪和改善。
（9）公司的组织机构问题
华为内部各部门层级多且各自为政，相互割裂，信息共享不到位，缺乏沟通和合作的意识与机制，无形中使得工作效率更加低下。
有了这些对问题的清晰描述和界定，在IBM顾问的指导下，华为项目团队确定了ISC变革的目标：一是建立以客户为中心的集成供应链，满足客户需求，提高客户服务水平；二是建立成本最低的集成供应链；三是增强供应链的灵活性和反应能力，缩短供应周期，提高供应链运作效率，形成华为的竞争优势。
为了实现这些目标，在IBM顾问的帮助下，华为重新设计了运作流程，厘清流程的角色，提出了对IT系统的集成需求和组织变革的方案，并建立关键绩效指标（KPI）来评估ISC变革的效果。
四、大刀阔斧的供应链变革
在ISC变革之前，华为的供应链是烟囱式的独立模块，供应链各个环节是封闭的，信息既不透明也不共享，所以对ISC变革项目组而言，当时最需要做的就是先构建供应链内部流程体系，改善原来的销售流程、计划流程、采购流程、生产流程、交付流程等，形成以需求计划驱动，采购、生产、物流、销售相互协作的规范化的供应链管理。我们看看华为是怎么做、怎么改的。
销售订单管理流程变革
针对原来销售流程缺乏生产状态可视性的问题，变革项目组延伸了原先的MRP系统，使得销售人员也能访问和跟踪，看到生产过程中的订单状态，帮助销售人员对客户做出准确的承诺和快速的响应；同时增加对合同的检视功能，方便销售人员在进行项目和条款核对后做出承诺，避免合同错误。在销售流程中引入集成销售配置器，并用基于Web的方式向客户开放，给客户更多标准配置的选择，提高订单配置的准确性，也提高客户满意度；同时缩短合同处理流程，进而缩短整个订单的交付周期。
计划调度流程变革
针对原来的计划模块缺乏有效的预测方法和预测工具的问题，华为在计划流程中引入S&OP，即对市场营销和销售计划、制造、研发、采购和财务方面的有效资源进行综合平衡，以此更新各部门计划，使其协调一致，以实现公司总体的经营战略目标。
S&OP包括客户的订单计划、生产计划、产能规划、采购计划和库存管理计划。S&OP将华为3到5年的战略规划和1到2年的业务计划细化为市场、销售、研发、采购、MRP、制造、企业资源计划（ERP）和产品管理等各个环节的运作计划，并根据客户需求的变化动态调整具体运作环节的计划，每个月定期滚动发布。此外，还引入全面订单管理（TOM）模型管理计划和订单。将制定计划时涉及的判断、排序、取舍、权衡提炼成“业务规则”并固化到应用系统中，减少人为干预，形成规范化管理，避免订单紧急而导致的计划变更。通过销售、计划、采购、生产、仓管等部门共享系统数据库，提高订单、物料清单、采购需求、生产计划和库存等基础数据的准确性。
采购流程变革
首先与财务部门密切配合，统一采购流程，确定“四重匹配”的原则，即要求与供应商签订的合同、给供应商下的订单、入库单及供应商提供的发票必须相互匹配；发票不再由采购部递交到财务部，而是由供应商直接寄到财务部。这种做法，对采购起到了一定的约束作用，有效减少了腐败的发生，也起到了内部监督的作用。其次对采购物料进行分类，并对不同物料建立采购专家团（CEG）；对供应商进行分级管理，改变过去与供应商作为贸易对手的敌对关系，引入竞争机制，并与核心供应商建立起战略合作伙伴关系，互惠互利、相互支持、共同发展；加强采购的绩效管理，推行基于业界最佳实践的TQRDCE供应商认证流程，即按照技术（technology）、品质（quality）、响应（responsiveness）、交付（delivery）、成本（cost）和环境保护（environment）六大要素选择和认证供应商，实现采购成本的下降和来料质量的提升，获得综合的采购竞争优势。
此外，从产品研发阶段就要求采购介入，寻找可靠的、有能力的供应商共同开发新产品，与供应商共享需求信息，提前备料，提高物料供应的齐套率。
制造流程变革
计划流程的变革使得生产计划变准确了，采购的物料也更能满足生产计划的时效要求，同时ISC变革项目组还升级了Oracle MRP Ⅱ系统，使系统基础数据更加准确和完善，提高了生产流程效率。针对不同的产品需求，制造部建立不同的生产模式，如BTO（按订单生产）模式或BTS（按库存生产）模式，并融入JIT（准时制生产方式）、TQM（全面质量管理）等管理思想；将一些工艺条件成熟、技术稳定的产品和部件发给EMS外包工厂生产，加大外包的推行力度，使制造部能够腾出生产设备和人力生产新产品和工艺难度大的产品，做到增产不增人、少增人，提高人均生产效率和制造柔性。仓管和物流流程变革华为通过采用条形码、射频识别等技术，减少手工作业，对供应商的来料、库存及盘点进行高效管理，降低库存水平，提高库存周转率，降低库存折旧和损耗的风险；同时建立自动物流中心和自动立体仓库，通过现代化的技术手段，提高仓库和物流的运作效率，减少物料移动，缩短生产周期。
IT系统变革
ISC变革的主要目的就是将各碎片流程集成起来，将各部门使用的相对独立的各流程环节的IT系统集成到一个IT系统平台中，这是必须，也是必然。
首先，变革项目组对原MRP Ⅱ系统进行版本升级，解决现有功能模块应用中存在的技术问题，并在功能上有所增加和增强，比如：建立起ECO管理工具，帮助研发和工程部门对ECO做出有效预估，提前预知ECO对整个供应链的影响，如成本、物料、供货期等，使ECO能够被更好地评估、管理、计划和推行。
其次，变革项目组根据华为的业务运作模式，对公司内部使用的IT系统进行了改造，以支持内部供应链主流平台Oracle MRP Ⅱ的系统中心数据库为基础，将各部门使用的分散的数据“孤岛”集成到一个统一的平台之上，共享唯一的数据源，打通数据接口，统一数据标准，保证数据的一致性和完整性。
变革后的IT系统集成了原MRP Ⅱ系统、APS（高级计划与排程）系统、电子采购（i-procurement）系统、订单履行系统、物流管理系统、人力资源管理系统、CAD（计算机辅助设计）系统和其他ERP系统模块及CRM系统等，将华为的计划、调度、工程、采购、生产制造、物流交付和客户服务等工作有效衔接和协同起来。
变革项目组还开始着手建立业界最佳实践、历史问题、解决方案的知识库，对来自客户和公司内部的所有问题及需求进行跟踪和管理，为产品升级、服务改进、流程优化提供客观依据，实现知识共享。在知识经济时代的当下，这个平台已经成为华为最大的知识财富和知识资产。
组织变革
ISC变革使得公司原先的组织和职责无法适应新的流程，于是项目组根据新流程的步骤和需求，重新设计了组织架构及相应的角色和职责，对原来的组织架构进行调整，同时兼顾公司文化和绩效考评系统，以确保变革后的流程顺畅运行。通过ISC变革，公司改造原来的制造管理委员会，将原来的制造部门、计划部门、采购部门、进出口部门、认证部门、运输部门和库存管理部门合并为一个大的供应链管理部门，也就是今天“首席供应官”的前身，由副总裁分管供应链管理部。为了确保ISC变革项目的成功，任正非亲自督导成立集成供应链变革指导委员会，在变革项目启动之初，就给出指示：全公司上下一条心，一定要把集成供应链项目做成功；谁阻挠我们前进，谁就靠边站，我们不允许有绊脚石的存在。在这样的指导思想下，变革项目组将所有涉及流程的部门的负责人拉入项目执行团队，谁执行不好，谁就承担直接责任，或扣减奖金、冻结涨薪，或换人，将变革阻力降到最低。
五、华为集成供应链变革的成果
从1999年到2003年，ISC变革项目基本实施完成，华为成功地整合了内部订单处理、采购、制造、物流、交付等流程，华为供应链系统的效率得到了极大的提升，华为的响应能力、灵活性、客户服务能力都得到了极大的改善，具体情况如下：
客户满意度提高了15%～30%；
库存周转率提高了60%，从原来的3.6次/年上升到5.7次/年；
订单履行周期缩短了30%，从原来的平均25天缩短到17天；
成本降低了25%；订单准时交付率从变革前的50%上升到65%。
通过ISC变革，采购与供应链团队学会了用全流程的眼光看待、分析和解决问题，学会了相互间理解与团队合作，建立了华为的采购理念和采购准则——选择和管理供应商的三阶九步法（三阶是指采购的三个阶段：供应商选择和认证；采购执行；供应商绩效考核和评估；九个关键步骤包括供应商资质认证和考察、供应商物料族认证与测试、比价与谈判及合同签订、具体物料询报价、采购订单执行和管理、物料交付与验收付款、供应商绩效评价、供应商反馈和沟通、供应商评估管理），有了从管理需求、执行采购到供应商评审的端到端的采购流程，也有了与之相配套的组织模式。采购不再单打独斗，而是成为华为供应链最重要的一环和供应链赖以存在的基础。
ISC变革之前，华为并没有供应链管理的概念，只有一个制造部负责牵头协调各部门的工作；变革以后，原来的各职能部门，如制造部、计划部、采购部、进出口部、认证部、运输和库存管理部门合并为一个大的供应链管理部，营造了一种合作、共享的团队文化。
通过ISC变革，华为将供应链放到前所未有的高度，对供应链管理建立起一系列绩效评估指标，如客户满意度、准时交付率、交付周期、库存周转率、总成本降低率、资产使用效率、现金周转天数等。华为的ISC以客户为中心，贯穿了从供应商到客户的整个过程，最终为客户服务。客户和供应商成为华为供应链的一部分，是与华为形成互动关系的供应链流程的参与者。ISC流程还有效支撑了华为产品的交付及与研发的协同，使华为公司向着后来的发展迈出了重要的一步，供应链开始被华为视为企业“第三利润”的源泉。
IPD和ISC两大变革的成功，从根本上提升了华为的整体竞争力，为华为走向国际奠定了扎实的基础——因为“行稳方能致远”！
（来源：华为供应链，作者：辛童）