“LTC是承载公司最大的人、财、物的业务流，这个业务流是否能高质量高效运转，决定公司的生死存亡。”
——任正非在变革战略预备队及进展汇报座谈上的讲话
以客户为中心的CRM变革
2008年，华为启动了以客户为中心的传统客户关系管理(Customer Relationship Management，CRM)变革，意在建立系统化的营销流程管理体系。这个变革包含4个变革项目群、13个子项目，它给华为带来的最大变化是改变了华为以往以订单为核心的管理模式，使其进化为以客户为中心的管理模式。
此前的华为以及如今众多企业的营销管理是围绕订单展开的。这种被称为“打猎”的管理模式缺点很明显——更短视、更功利。企业间的竞争围绕订单展开，最直接的结果是形成恶性竞争，导致企业获取订单的成本越来越高，利润越来越薄。
这种管理模式还有一个缺点：企业缺乏对客户的持续洞察与理解。有订单的时候，每个企业都很积极地围在客户身边，但若是没有订单，难道一个优秀的客户就没有价值吗？在没有订单的时候，企业应该以何种方式与有价值的客户继续接触呢？每个订单背后都有一个客户，与其追着订单跑，不如认真思考一下，谁才是企业的客户。相较而言，企业更应该主动选择客户，陪伴客户成长，帮助客户成功。在这个过程中，随着企业对客户的理解越来越深入，客户对企业的信任与依赖程度也越来越强，他们有需求的时候自然会在第一时间想到企业。
这种以客户为中心的营销变革把营销管理的焦点由订单向前推进为客户，把客户作为企业发展的土壤，让企业的管理模式由“打猎”进化为“种田”。
客户是土壤，订单是庄稼
想以客户为中心，最核心的工作是选择正确的客户。没有哪一家企业可以服务行业中的所有客户，在企业资源有限的情况下，企业应该进行客户选择，客户必须与企业发展的战略方向和愿景相匹配。对于以自我为中心或以机会为中心的企业而言，客户往往是飘忽不定的，当这类企业被一个新的机会牵引时，原有的客户就被企业舍弃了，这就让企业前期在客户身上的投资化为乌有。
而CRM变革使企业对客户的选择转变成基于自身未来发展的愿景进行的选择，即在选择客户时，企业既要关注现在，又要着眼未来，以现在为起点，逐步构建面向未来的能力。这样，只有确定了未来的战略、愿景与使命，企业才能选择对的道路，然后基于客户的需求，思考自己应该给客户提供何种产品、服务和价值。
一般企业认为，买了产品或服务的就是客户。在我看来，这种认知的准确性有待商榷。很多企业都想提升人均产出，最有效的方法就是让员工发掘客户最大的价值。很多企业的营销之所以出现问题，根本原因在于其管理出现问题。比如，企业的产品和客户需要的产品的重合度很低，单一客户的产出很少，人均产出提升不了，得到一个大单和一个小单的耗时差别不大。
不反思客户与企业的重合度，只认为业绩不好是员工不加班、不奋斗导致的，这种管理是有失水准的。相反，优化对客户的选择，持续在优质客户身上进行资源投放，在最优秀的客户身上投放最优质的资源，基本上就可以发挥资源最大的价值，人均产出也会相应提升。
企业应做到业务管理流程化
企业对客户进行选择后，又会产生新的问题，即不同客户对价格的承受能力不同，对服务品质的要求也不一样。这时，企业需要思考如何满足不同客户的不同服务要求，如何保证服务能力的稳定性，从而避免出现不同工作人员让客户产生不同服务感受的情况。
华为对此的解决方案是，通过构建流程，对业务的实现过程进行标准化管理，从而摆脱对“明星个体”和“小团队”的依赖。“标准化”这3个字特别重要，是管理能力和管理体系能够被复制的基础。标准化同样是企业摆脱对能人的依赖、应对无限市场的良策。在餐饮业，标准化体现得尤为明显，其中的头部企业不但在产品上实现了标准化，而且在各个管理细节上也实现了标准化，大到选择店址，小到清洁地板，都有明确的标准化的要求。
华为的流程有效保证了华为团队作战的竞争力。对于很多竞争对手而言，打败这样的团队变成了遥不可及的任务。为什么？因为华为通过流程，实现了对资源与业务活动的精准控制，华为认同管理能产生价值这一点，因此充分利用了管理的价值，并持续进行了管理改进。
LTC流程概貌及内外协同
LTC流程是CRM变革项目群中最重要的子项目，构建该流程的目的在于实现公司战略目标，即对区域市场进行网格化管理，深入、透彻地占领以区域划分的市场，建立市场的“粮仓”。整个LTC流程包含4个层面（营销战略流程、执行流程、管理流程、使能流程），由9个二级流程组成（见图1-1）。
华为LTC流程的建立与完善，充分体现了其以客户为中心、以生存为底线的经营哲学。为什么这么说？我从对外、对内两个方面进行解释。
对外实现以客户为中心
对外，LTC流程充分体现了企业对客户的理解与发掘并满足客户需求的过程，流程的最顶端是营销战略流程，它是与企业战略衔接的重要部分。如果战略是企业的大脑，那营销就是企业的脚，带着企业走到战略要求企业去的地方。战略既牵引业务，也约束业务。比如华为强调以客户为中心，但是企业要在战略中明确谁才是客户，以及企业应该向谁提供服务。
华为内部有一个形象的比喻：能让我们赚到钱的才是我们的客户，能让我们赚到大钱的就是我们的优质客户。这一比喻也体现了华为有关客户的原则。在这个原则的指引下，营销部门就不会什么订单都接，什么客户都服务，而是把资源与精力聚焦在优质客户身上。
对于目标客户，企业需要满足其一切要求吗？比如客户要吃饭，企业要不要满足这一要求呢？肯定不要。企业在战略中也要定义对于目标客户的业务边界。这个边界对目标客户需求进行了约束，确保营销与研发这两个部门的需求发掘及需求实现在战略界定的业务边界内开展，而企业需要通过营销战略流程实现这一点。
执行流程中的管理线索、管理机会点、管理合同执行等二级流程，则匹配了客户需求的整个生命周期，包含客户的隐性需求、显性需求，以及企业对需求的满足。这几个二级流程体现了企业对客户需求的端到端的理解，所有需求都要经历从无到有、再从有到无的过程，它们就像人类生老病死的过程，是一个生命周期。
管理流程中的管理项目、管理项目群、管理授权与行权这几个二级流程也是能力流程，丰富的工具与方法以及业务控制，保障企业在服务客户的整个过程中都能提供高质量服务。
对内实现获取分享制
对内，LTC流程体现了获取分享制及分灶吃饭的经营理念。随着规模的不断扩大，企业会变得臃肿、行动迟缓。那如何才能让企业保持生机，像大象跳舞一样，庞大又不失灵活呢？
我们可以把企业想象成一个大家族，为了保障家族的活力与繁荣昌盛，为了壮大，家族会分家。企业规模扩大了也需要“分家”，但是企业的“分家”需要一套科学的方法。这里分享一个很重要的概念——经营单元。
在市场管理中，我们定义了四个经营单元：以区域划分的经营单元、以客户划分的经营单元、以产品划分的经营单元、以项目划分的经营单元。企业实行获取分享制就是为了实现“挣钱多的区域比挣钱少的区域分钱多、挣钱多的客户比挣钱少的客户分钱多、挣钱多的产品比挣钱少的产品分钱多、挣钱多的项目比挣钱少的项目分钱多”。
这四个经营单元中，最重要的是以区域划分的经营单元和以项目划分的经营单元，因为这两个经营单元本身也包含客户和产品这两个维度。LTC流程就是为区域市场管理开发的一套具有系统性的标准化管理体系。
华为对于市场的管理与很多企业不一样，很多企业采用事业部的管理方式，侧重对行业市场的垂直管理，比如一个企业涉足教育、医疗等多个行业，往往采用事业部的管理方式，由总部直管前端，“一竿子插到底”。但是这种管理方式有两个明显的弊端，一是总部对一线市场变化的感知速度比较慢，往往不能在市场发生变化的第一时间做出正确的反应；二是在某个具体的区域，行业的投资存在波动，当年政府行业投资多，次年可能就变少了；当年教育行业机会少，次年机会反而多了。对于这种变化，很多企业无法做出行业联动，各事业部之间有着明显的业务边界，一个事业部的员工不会因为明年本行业的投资少了，就转身去做另一个行业的项目。
考虑到这种弊端，华为选择以市场驱动后端，按区域划分市场，区域为主、行业为辅。虽然区域中的行业投资存在波动，但是我们应该立足于区域，通过长期的经营，让区域的总体市场空间不断扩大，让企业的市场有持续发展的能力。
华为的区域市场分成三层，最顶层的是片联，所有的区域市场都归片联管；但是片联的管理范围太大了，因此再下沉细分，分成了17个地区部，比如中东地区部、北非地区部、中亚地区部等，每个地区部管理华为在10多个国家（地区）的市场；但是地区部还是太大了，还要再细分，于是又分成了170个代表处。代表处是华为最小的区域经营单元，但是代表处有营收规模要求，营收规模稳定在2亿美元以上的区域，才有资格申请成立代表处。
LTC流程就是片联、地区部、代表处等以区域划分的经营单元统一使用的营销业务管理系统，而华为实行营销变革的终极目的是实现区域包干制和项目包干制，它最大的亮点在于重新定义了生成关系，从而解放了生产力。
LTC流程对区域营销业务的范围、内容进行了清晰的定义，解决了不同层级之间（比如片联、地区部、代表处）、同层级的不同区域之间（比如不同的地区部、不同的代表处）业务管理一致性的问题。LTC流程以IT系统作为支撑，业务以数据的形式在IT系统中流动。通过标准化的LTC流程，企业可以实时掌握业务的最新状态，也可以定义不同的管理规则，比如项目的分级制度，以此来实现业务的分层管理，抓大放小。片联会关注公司目标的完成情况，以及公司级项目的进展情况、项目质量；地区部会跟踪本地区部的目标完成情况，以及本地区部的公司级、地区部级项目的进展情况、项目质量；而代表处会跟踪本代表处的目标完成情况，以及本代表处所有项目的进展情况、项目质量等。
（摘自：LTC与铁三角：从线索到回款；作者：王占刚）