企业如何“内卷突围”：“三维度六路径”破局框架（下）

安谋咨询实战干货

5.2 从卖产品向卖解决方案转变

1）为什么必须转

产品被同质化后，比拼的就是价格。但如果卖的不是产品而是结果，竞争维度就从"成本+功能"变成了"价值+服务"，客户买的也不是工具，而是确定性。

2）解决方案画布模板

表5-2 解决方案画布（8 区块模板）

画布区块	关键问题	输出内容
1. 客户痛点	客户的核心痛点是什么？最难解决的问题	痛点陈述
2. 期望结果	客户希望达到什么具体、可量化的结果	结果指标
3. 我们的能力	我们能提供的核心能力（产品+服务+咨询）	能力清单
4. 整合方案	把能力组合成端到端方案	方案架构
5. 价值证明	怎么让客户相信我们能做到？案例、数据、试点	信任要素
6. 交付模式	谁来交付？怎么分工？怎么衡量？	交付SOP
7. 收费模式	怎么收费？一次性+年费+分成+咨询费	收费结构
8. 长期绑定	怎么让客户持续买单？续约、增购、扩展	增长路径

3）案例：海尔卡奥斯

海尔卡奥斯（COSMOPlat）是工业互联网平台，不卖软件不卖硬件，卖的是"制造业数字化转型解决方案"。

表5-3 海尔卡奥斯解决方案四要素

要素	具体内容
客户痛点	工厂效率低、质量不稳、订单波动大、库存高、人员管理难
方案构成	硬件（传感器、PLC、机器人）+ 软件（MES、ERP、工业 APP）+ 咨询（流程再造、组织变革）+ 实施（驻场辅导、运营托管）
收费模式	硬件一次性买断+ 软件年费 + 咨询费 + 增效分成
实际效果	一家服装厂订单交付周期从30 天缩短到 7 天，库存周转提升 50%，人员效率提升 40%

核心启示：方案化让卡奥斯的客单价从几十万跃升到几千万，且客户黏性极强，因为客户买的是"长期增长"，不是"一次性工具"。

4）案例：用友 BIP

用友从传统ERP 转向 BIP（Business Innovation Platform），从卖软件授权转向卖企业数智化解决方案—财务、人力、供应链、营销、采购，全部按业务场景打包。

销售对象：从CIO 变成 CEO+业务负责人；
销售内容：从"产品功能"变成"业务价值"；
收费模式：从"License+维护费"变成"订阅+咨询服务+生态分成"；
组织能力：建立行业咨询团队，懂财务、懂供应链、懂行业know-how。

5.3 商业模式创新

除了产品和方案的创新，商业模式的创新也是跳出产品同质化的重要武器。

1）三种典型模式

订阅制（SaaS / 会员）：把一次性买卖变成持续订阅。

Adobe：从Creative Suite一次性授权（5000美元）转向Creative Cloud 订阅（每月50美元），营收从2012年的40亿美元增长到2023年的190亿美元；
Netflix：从DVD租赁转向流媒体订阅，市值从几十亿增长到最高3000亿；
瑞幸/星巴克：从卖咖啡转向"咖啡+会员+周边"的多层订阅模型，提升复购。

平台化（双边/多边）：从自己卖产品变成搭平台让别人卖。

苹果App Store：从卖iPhone变成"iPhone+iOS+App Store+Apple Pay"生态闭环；
美团：从外卖自营变成"外卖+到店+酒旅+出行"超级平台；
小米：从卖手机变成"手机+IoT+米家+生态链"平台。

生态化（产业链整合）：从单点产品延伸到整个产业链。

宁德时代：从电池延伸到矿产、材料、电芯、Pack、储能、回收，形成完整闭环；
比亚迪：从电池延伸到整车、电机、电控、芯片、光伏、储能；
特斯拉：从电动车延伸到电池、太阳能、储能、Robotaxi、Optimus 机器人。

2）选择商业模式的三个判断点

不是所有企业都适合做平台和生态。企业选择商业模式创新，要看三点：

企业是否掌握核心稀缺资源？（用户、数据、技术、供应链）
企业是否具备生态运营能力？（不是所有企业都能玩转生态）
所处行业是否到了生态化拐点？（过早生态化会拖累主业）

5.4 产品矩阵和定位—三类产品的组合管理

真正能把内卷卷赢的企业，都不是只靠一款产品打天下。它们的产品线里同时存在三类定位完全不同的产品—有的负责"挡对手"，有的负责"赚钱养家"，有的负责"立品牌"。只有这三类产品形成组合拳，企业才能在红海里既有利润、又有防线、还有势能。

这套思路本质上脱胎于BCG增长/份额矩阵和华为的"产品组合管理"方法论—企业不能把所有产品都当成现金牛，也不能把所有产品都拿去打价格战。下面我们拆解三类产品的不同打法，以及它们之间如何形成组合。

1）防御性产品—挡对手、抢心智、走量但不赚钱

防御性产品的核心目的，不是赚钱，而是把对手堵在门外。它的任务是"占住位置"—占渠道、占心智、占货架，让对手即使想做也无处下手。

可口可乐的冰露矿泉水：不赚钱，但能防止农夫山泉、怡宝从矿泉水赛道去切它的碳酸饮料市场。
瑞幸的9.9 元咖啡：单杯不赚钱，但能把星巴克的下沉用户锁在瑞幸的App 里。
比亚迪的7.98万秦PLUS：卖一台亏几千块，但能让燃油车彻底失去8万-10 万价位段的用户。
华为的畅享系列：不赚钱，但能让小米、OPPO 在千元机市场打不出"性价比"标签。

防御性产品是"花钱买时间"的产品。它的真正价值不是收入，而是让对手的进攻成本变得极高。

2）现金牛产品—公司的根本、利润的来源

现金牛产品是企业的命根子。它不一定销量最大，但一定是利润贡献最大、用户粘性最强、最难被替代的那款产品。

可口可乐的经典330ml 罐装可乐：全球年销量200亿罐以上，毛利率长期维持在60%以上，是绝对的现金牛。
苹果iPhone Pro系列：占据iPhone总营收的60%以上，毛利率最高，是苹果的现金牛。
茅台的飞天53度500ml：出厂价969元、市场价2700元以上，毛利率超 90%，是茅台的现金牛。
华为Mate 系列：高端商务旗舰，撑起华为消费者业务过半的利润，是华为终端的现金牛。

现金牛产品的核心使命是"稳住基本盘"—任何时候都不能让它被价格战卷进去，因为一旦现金牛失守，整个企业的利润底盘就没了。

3）形象产品—拉高品牌势能、定义品类高度

形象产品的销量往往不大、毛利也不一定高，但它是品牌势能的来源。它存在的意义是告诉市场、告诉用户、告诉对手—"我们才是这个品类的天花板"。

华为Mate XT非凡大师：三折叠屏，售价19999元起，销量不是核心，关键是"折叠屏赛道我就是天花板"。
小米SU7 Ultra：81.49万元，对标保时捷，销量不是关键，关键是让小米品牌站上百万级豪华车的高度。
苹果Vision Pro：销量预期远低于iPhone，但定义了"空间计算"这个新品类的高度。
戴森Airwrap 卷发棒：美发工具里利润最高、销量不一定最大，但撑起戴森"黑科技家电"的品牌形象。

形象产品的核心使命是"立标杆"—它不一定要赚钱，但一定要让品牌站到品类顶端，从而带动中端产品的溢价空间和低端产品的认知优势。

4）三类产品的协同关系—一张产品组合地图

三类产品不是孤立存在的，它们之间有非常明确的分工与协同：

表5-4 三类产品的定位、目标与典型特征对比

产品类型	核心目标	利润诉求	销量诉求	典型代表
防御性产品	挡对手、占心智、堵赛道	不赚钱或微亏	高	可口可乐冰露、比亚迪7.98 万秦 PLUS
现金牛产品	稳住基本盘、贡献利润	高毛利	中高	可口可乐经典330ml、iPhone Pro、茅台飞天
形象产品	立品牌天花板、定品类高度	毛利中性	低	华为Mate XT 三折叠、小米 SU7 Ultra

三类产品的协同逻辑可以用一句话总结：

用形象产品拉高品牌势能→ 让现金牛产品卖出溢价 → 用现金牛的利润反哺防御性产品 → 防御性产品挡住对手进攻 → 对手进攻受阻后，整个品牌势能进一步强化。

5）产品组合管理的实操四步法

要把这套组合拳真正落地，企业可以走四步：

第一步：识别现金牛。把现有产品按"利润贡献 × 用户粘性 × 替代难度"打分，找到最不能丢的那一款，作为整个产品线的"利润心脏"。
第二步：补齐防御性产品。在对手最容易进攻的价格带、渠道带、人群带，做一款不赚钱但能堵住入口的产品。
第三步：投资形象产品。每2-3年推出一款不追求销量但定义品类高度的产品，让品牌持续站在顶端。
第四步：动态调整组合。每季度复盘三类产品的销售、毛利、对手动作，必要时把某类产品升级或降级。

实战案例：华为的产品组合堪称行业典范—Mate XT非凡大师三折叠屏是形象产品，定义品类天花板；Mate 80/Pura 90系列是现金牛，撑起利润大盘；畅享系列、nova系列是防御性产品，堵住小米、OPPO 在中低端市场的进攻；再加上问界M9、智界、享界组成的汽车矩阵，把手机积累的品牌势能延伸到了新赛道。

内卷的尽头，不是把所有产品都拿去打价格战，而是让不同产品扮演不同角色—有的负责"挡"，有的负责"赚"，有的负责"亮"。当这三类产品形成闭环，企业就跳出了"卷单价"的死循环，进入"卷生态"的新维度。

六、破解市场同质化：进行市场细分，发现未被满足的市场

6.1 市场细分的基本方法

市场细分有四种经典维度：

表6-1 市场细分四维度

维度	示例
地理细分	国内/海外、一二线/三四线/县城、南方/北方
人口细分	年龄、性别、收入、职业、教育
心理细分	价值观、生活方式、个性特征
行为细分	购买频次、使用场景、品牌偏好、忠诚度

实操步骤：

明确主市场：先确定当前服务的主市场是哪个。
列出细分维度：在四个维度下分别列出可细分的变量。
组合交叉：把不同维度的变量组合，看有没有"既有规模又没被服务"的组合。
评估商业可行性：市场规模、获客成本、毛利空间、竞争强度。
选择2-3 个细分市场优先切入。

6.2 发现未被满足的市场—六大蓝海方向

1）下沉市场

中国有近10亿人在三四线及以下城市，他们对"性价比"和"信任感"的需求远未被满足。

蜜雪冰城：4元柠檬水，门店数突破36000家；
拼多多：下沉市场起家，市值一度超越阿里；
OPPO/vivo：早期靠下沉市场渠道做到中国手机出货量第一；
大疆农业无人机：通过下沉到县域市场，实现年营收过百亿。

2）银发经济

中国60岁以上人口超过2.8亿，每年新增近2000万。银发市场对健康、便利、陪伴、社交的需求被严重低估。

足力健：老人鞋做到年营收40亿；
雀巢/汤臣倍健：银发保健品市场千亿规模；
美篇/糖豆：银发社交平台；
社区养老、康复医疗、老年教育、老年旅游都是蓝海。

3）单身经济

中国独居人口超过1.25 亿，单身经济催生了大量新品类。

一人食：自嗨锅、自热米饭、单人份预制菜；
小家电：小熊电器、摩飞的迷你电饭煲；
宠物经济：2024年中国宠物经济规模突破3000亿；
单身公寓、长租公寓、迷你家电。

4）宠物经济

中国宠物数量已超过儿童数量，宠物食品、宠物医疗、宠物保险、宠物社交都是高增长赛道。

麦富迪、皇家、Zesty Pets等品牌；
宠物保险：众安保险的宠物医疗险；
宠物社交：小红书、抖音的宠物话题。

5）出海

中国企业出海已经从"代工出海"走向"品牌出海"，东南亚、中东、非洲、拉美都是机会。

TikTok：全球月活突破 15 亿；
SHEIN：快时尚出海，年营收突破 300 亿美元；
Temu：拼多多旗下，靠低价在全球快速扩张；
传音：非洲手机之王，年出货量超过1 亿部。

6）行业垂直深耕

不抢大众市场，而是深耕某个垂直行业，做"隐形冠军"。

卡奥斯深耕制造业数字化；
明源云深耕地产SaaS；
卫宁健康深耕医疗信息化；
金蝶深耕中型企业ERP。

6.3 市场缝隙地图工具模板

我们推荐一个"市场缝隙地图"工具，帮助团队系统化识别蓝海机会。

表6-2 市场缝隙地图（8 区块模板）

缝隙来源	拆解问题	机会信号
1. 现有客户未被满足的细分需求	客户还有哪些痛点没被解决？	投诉率、复购率、流失原因
2. 未被服务的客户群	谁在主动找替代方案？被现有玩家忽略？	论坛、社群、客服记录
3. 新的使用场景	产品能不能用在新的场景？	案例、UGC、跨界合作
4. 新的地理区域	海外/下沉/县城有没有机会？	政策、竞争、渠道数据
5. 新的客户类型	同行在做什么？我们能不能做？	跨界调研、产业链延伸
6. 新的商业模式	订阅/平台/生态/分成？	行业最佳实践、监管变化
7. 新的价值主张	客户除了功能还看重什么？	调研、用户访谈
8. 新的分销渠道	抖音/小红书/线下/海外？	渠道成本、用户分布

使用方法：

填地图：把每个缝隙来源拆解成具体问题，团队分组讨论。
打分排序：对每个机会按"市场规模 × 获客成本 × 毛利空间 × 竞争强度"打分。
选定Top 3：选出三个最高分的机会做深入验证。
MVP 测试：用最小成本验证机会。
决定是否All in：验证可行后，再决定是否全力投入。

6.4 案例：比亚迪的下沉+出海双轨突围

比亚迪是破解市场同质化的典范。早期比亚迪主打国内中低端市场，被特斯拉、合资品牌压制。2020年后，比亚迪做了三件事：

下沉市场：秦PLUS DM-i打到7.98万"油电同价"，直接收割燃油车市场；
品牌升级：汉EV、唐 DM-i 站稳20万-30万市场，仰望冲击百万级；
出海东南亚/欧洲/南美：ATTO 3在泰国、巴西成为销量冠军。

2024年比亚迪全球销量超过427万辆，超越特斯拉成为全球新能源车销冠，净利润同比增长70%以上。

七、其它需要加强的内容

7.1 组织能力建设—破解内卷的底层支撑

战略再好，执行跟不上也是空谈。破解内卷，必须同步建设组织能力：

以奋斗者为本：华为、字节、小米都把"奋斗者"作为人才筛选标准；
扁平化+快速决策：减少层级，让一线听得见炮火的人有决策权；
数据驱动+OKR：用目标和关键结果对齐团队，用数据驱动迭代；
淘汰低绩效：每年淘汰后5%-10%，保持组织活力。

7.2 品牌差异化—不靠低价也能赢

品牌是溢价的来源，也是抗内卷的护城河。

品牌定位清晰：用户一想到某个品类就想到你（手机想到华为/小米，电动车想到比亚迪/特斯拉，咖啡想到瑞幸/星巴克）；
品牌表达一致：从产品、包装、渠道、广告、客服，每个触点都要传递一致的品牌调性；
品牌故事动人：好的品牌故事能跨越价格战，喜茶讲"灵感之茶"，农夫山泉讲"我们不生产水"；
品牌资产积累：长期投入品牌资产，复利效应会在3-5年后显现。

7.3 长期主义心态—拒绝被对手节奏绑架

内卷的本质，是短期主义。破解内卷，需要长期主义。

不要为了短期销量牺牲长期品牌；
不要为了财报数据牺牲长期产品；
不要为了对手的节奏牺牲自己的节奏；
坚持做难而正确的事—产品创新、组织建设、品牌投入，这些事短期看不到效果，3-5年后才会爆发。

华为用30年磨一剑，任正非说"华为没有成功，只有成长"；亚马逊长期亏损20 年，贝佐斯坚持"把所有资源投入到长期价值上"；特斯拉长期被做空，马斯克坚持"不上市、不分红、不被华尔街绑架"。这些企业的共同点是：不被短期业绩绑架，不被对手节奏绑架，坚定做长期价值。

7.4 产业链整合—从单点突围到体系制胜

在内卷红海里，单点突围已经很难建立持续优势，必须从单点产品升级到产业链体系。

向上整合：宁德时代布局锂矿、比亚迪自研电池、特斯拉自研4680电池；
向下延伸：小米从手机延伸到IoT、家电、汽车；华为从通信延伸到芯片、操作系统、云服务；
横向协同：海尔卡奥斯联合产业链上下游，做工业互联网平台；
生态闭环：苹果的"硬件+OS+App Store+iCloud+服务"生态，让竞争对手难以复制。

7.5 风险管控—避免"破局"变成"破财"

破解内卷是机会，也是风险。以下三条必须警惕：

不要为了破局盲目跨界：恒大造车、海航多元化、瑞幸激进扩张都是反例；
不要为了破局过度举债：现金流是企业的命脉，乐视、ofo的教训历历在目；
不要为了破局放弃主业：根基不稳就盲目扩张，很容易失血而死。

7.6 心态升级—从"卷赢对手"到"创造价值"

最后，也是最根本的：破局的核心不是卷赢对手，而是回到用户价值。

这个话题牵涉到一个最朴素的问题—我们的产品，到底为谁创造了什么独特价值？如果这个问题想不清楚，再多的战略、再多的工具、再多的投入，都只是在内卷的漩涡里越陷越深。

华为Pura X能破局，是因为它重新定义了"折叠屏的使用场景"；海尔卡奥斯能破局，是因为它重新定义了"工业数字化的价值"；蜜雪冰城能破局，是因为它重新定义了"小镇青年的平价快乐"。

每一个成功破局的企业，本质上都是回归用户价值的企业。

结语

内卷不是宿命，内卷是同质化的副产品。破解内卷的钥匙，藏在客户细分、场景创新、解决方案化、竞争壁垒、市场细分这些维度里。

如果你的企业决心摆脱“内卷”，从今天开始，开始做三件事：

重画你的客户价值矩阵—识别20%的战略客户，放弃低价值客户。
重画你的场景画布—回到用户的真实场景，找到未被满足的痛点。
重画你的市场缝隙地图—从下沉、银发、单身、宠物、出海中找到你的下一个增长极。

破局不易，但不破局更难。希望本文的一些方法工具能给您带来一点启迪，帮你的企业在2026年真正走出内卷。

声明：本文由安谋咨询根据董老师口述整理加工，仅供学习和研究参考，如需转载请注明出处。

【 - END - 】

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