世界上唯一不变的就是变化， 要在极速变化世界中生存， 就要不断创新。创新虽然有风险， 但不创新才是最大的风险。华为正是拥抱创新， 才成为中国企业的成功典范。
关于创新，华为有如下的七条原则：
原则一： 反对盲目创新
在上世纪末、本世纪初的摩托罗拉走向技术崇拜， 无视客户需求， 盲目投资50亿美金搞所谓“高大上”的“铱星计划” ， 灾难从此降临。由于重大的技术投资失败， 资本市场用脚投票， 加速了摩托罗拉的崩溃。摩托罗拉己经成了一个“被忘却的伟大的符号”。
华为投入了世界上最大的力量进行创新， 但华为反对盲目的创新， 反对为创新而创新， 华为推动的是有价值的创新。20年前，任正非就讲，你们要做工程师商人。IBM 在流程方面所建立的一套流程， 验证和固化了这一导向。几年前， 徐直军很自信地说， 过去管3 千人研发队伍， 都觉得要失控了， 现在7 万多人我们管的好好的， 再给7万人， 照样可以管的很好。什么原因？ 基于端到端这样一个研发流程， 使得整个研发建立在理性决策的基础上， 建立在市场需求—显性的客户需求与隐性的客户需求之上。失误率降低了很多， 成本浪费大大减少， 组织对个人的依赖也降低了。
原则二： 客户需求和技术创新双轮驱动
以客户需求为中心做产品， 以技术创新为中心做未来架构性的平台。现在我们是两个轮子在创新， 一个是科学家的创新， 他们关注技术， 愿意怎么想就怎么想， 但是他们不能左右应用。技术是否要投入使用， 什么时候投入使用， 我们要靠另一个轮子Marketing（市场营销） 。Marketing 不断地在听客户的声音， 包括今天的需求， 明天的需求， 未来战略的需求， 才能确定我们掌握的技术该怎么用，以及投人市场的准确时间。（ 来源： 任正非在变革战略预备队第三期誓师典礼上的讲话， 2015年）
公司要从工程师创新走向科学家与工程师一同创新， 我们不仅要以客户为中心， 研究合适的产品与服务， 而且要面对未来的技术方向加大投入， 对平台核心加强投入， 一定要占领战略的制高地。要不惜在芯片、平台软件等方面冒较大的风险。在最核心的方面， 更要不惜代价， 不怕牺牲。我们要从电子技术人才的引进， 走向引进一部分基础理论的人才， 要有耐心培育他们成熟。也要理解、珍惜一些我们常人难以理解的奇才。总之我们要从技术进步， 逐步走向理论突破。（ 来源： 《成功不是未来前进的可靠向导》， 2010年）
原则三：适度领先，领先半步是先进， 领先三步成先烈
超前太多的技术， 当然也是人类的瑰宝， 但必须以牺牲自己来完成。IT 泡沫破灭的浪潮使世界损失了20万亿美元的财富。从统计分析可以得出， 几乎100％的公司并不是技术不先进而死掉的， 而是技术先进到别人还没有对它完全认识与认可， 以至没有人来买， 产品卖不出去却消耗了大量的人力、物力、财力，丧失了竞争力。许多领导世界潮流的技术， 虽然是万米赛跑的领跑者，却不一定是赢家， 反而为“清洗盐碱地” 和推广新技术而付出大量的成本。但是企业没有先进技术也不行。
华为的观点是， 在产品技术创新上， 华为要保持技术领先，但只能是领先竞争对手半步，领先三步就会成为“先烈” ， 明确将技术导向战略转为客户需求导向战略。通过对客户需求的分析， 提出解决方案， 以这些解决方案引导开发出低成本、高增值的产品。盲目地在技术上引导创新世界新潮流， 是要成为’ ‘ 先烈”的。
原则四： 开放合作， 一杯咖啡吸收宇宙能量
蜂群有一种从量变引起质变的本能。要想从单只蜜蜂的机体过渡到集群机体， 只要增加蜜蜂的数量， 使大量蜜蜂聚集在一起，使它们能够相互交流， 继而互相之间构成了一个网络， 网络的节点与网络本身构成了新个体， 这个个体拥有了强大的力量。蜂巢是一种知易行难的组织形式， 难点往往就在于如何构建网络的节点。
任正非曾用“一杯咖啡吸收宇宙能量” 从侧面解释了华为式的“ 蜂巢思维” 。在他看来， 蜂群网络的节点可以简化为一个“ 咖啡杯” ， 即鼓励华为员工跟全球最优秀的人才喝咖啡， 交流最前沿的创新想法， 并尽可能快速开展合作。
“在这个’ 咖啡杯’ 里， 以你们为核心， 团结世界所有同方向的科学家， 淡化工卡文化。如果那些科学家做出了跟你们同样的贡献， 那么就要给他们同样的待遇。” 任正非对员工们说， 他甚至提出可以试试“人才众筹” ， 就是对特优秀人才可以“ 快进、快出” ，不扣住人家一生。“不求他们归我们所有， 不限制他们的人身自由和学术自由，不占有他们的论文、专利—只求跟他们合作。” 任正非将兼容并蓄更进一步，他说，“咖啡杯里” 不仅要有有学问的科学家， 还要有一些“歪瓜裂枣” 瞎捣乱； 也期望“黑天鹅” 飞到这“咖啡杯” 中来。
原则五： 在继承的基础上创新
任正非说“新开发量高于30％不叫创新， 叫浪费！” ， 即研发人员研发一个产品时要尽量减少自己的发明创造， 应该着眼于以往产品的技术成果， 以及对外部资源进行合作、交换或购买。
华为一直坚持的是“每年拿出销售收入的10％作为研发收入” 这一原则。更高的原则是：不能拿“看似富裕” 的研发资金去做离市场需求太远的事情， 华为并不醉心于对最好、最新技术的追求， 而是立足为客户提供最有性价比的产品。
这方面华为吃过亏，华为最初对“创新的根本内涵” 理解也是模糊的， 以至于华为早期在追求“纯粹技术创新” 文化引导下， 开发的交换机和传输设备遭到了运营商的大量退货和维修要求， 因为这些产品过度强调了自主创新， 而忽视了通信行业客户的一个基本需求趋势：对己成熟技术的继承，是提高产品稳定性和降低成本的关键。
从那时起，华为就在倡导一种“继承式创新” ， 其内涵就是：反对肓目的创新， 而经过理性的借鉴、仿造、拼装、都可以视为创新。
原则六： 创新要宽容失败， 给创新以空间
要使创新勇于冒险，就要提倡功过相抵， 给创新以空间。允许有风险、允许创新。科研不可能都是成功的， 应有一定的冒险。科研追求的应是投资有效性， 但如果有一天研发上报的科研项目100％都成功了，100％的投资都发生作用了， 那就是错误的。为什么？ 因为不冒险就是最大的资源浪费： 浪费了人力、物力与时间。100 ％做成功就意味着一点险都没有冒，而没有冒险就意味着没有创新， 所以创新就一定要勇于冒险，允许风险就是允许创新。（ 来源： 《分层授权，大胆创新，快速响应客户需求》， 2001年）
创新是一件很有风险的事情， 绝大部分的创新都会失败。对每一个创新者来说， 最大考验是有没有承受失败的勇气。在创新驱动发展的新阶段，我们必须宽容失败，为创新尝试者提供最大的支持和保障。
原则七： 只有拥有核心技术知识产权， 才能进入世界竞争
在企业发展战略中， 知识产权战略是其重要的组成部分。然而， 知识产权战略往往被企业尤其是中小企业所忽视。具体来看，华为的知识产权战略可归为三点： 1、知识产权是企业的核心能力， 每年将不低于销售收入的10 ％ 用于产品研发和技术创新， 以保持参与市场竞争所必需的知识产权能力。2、实施标准专利战略， 积极参与国际标谁的制定， 推动自有技术方案纳入标谁， 积累基本专利。3、遵守和运用国际知识产权规则，依照国际惯例处理知识产权事务， 以交叉许可、商业合作等多种途径解决知识产权问题。
正如任正非所说： 诞生伟大公司的基础是保护知识产权。我们要依靠一个社会大环境来保护知识产权。依靠法律保护创新才会是低成本。随着我们越来越前沿， 公司对外开放、对内开源的政策己经进入了一个新的环境体系。过去二三十年， 人类社会走向了网络化： 未来二三十年是信息化， 这个时间段会诞生很多伟大的公司， 诞生伟大公司的基础就是保护知识产权， 否则就没有机会， 机会就是别人的了。
（来源：华为研发管理手册）
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