11月14日-16日，我们前往华为公司进行了为期一天半的考察，重点了解华为公司在战略和人力资源管理、企业文化建设等方面的经验和做法。时间虽然较紧，但无论是从正式还是非正式的考察和交流中，大家都感到有不少的收获和体会。
第一天 实地参观
下午1：00到达深圳。经过短暂的休息后，我们即去参观华为的产品展示中心。展厅的解说人员说起华为的产品来自然是如数家珍，最显眼的莫过于华为自行研发的WCDMA系统和正在播放大片的3G手机，其他的还有NGN、数据、传输等，这些产品都已经在国外接到订单。确实，在很多人的心目中，中国销往国外的商品不外乎纺织品和原材料，最多是一些代加工的电子产品，像华为这样的中国的高科技企业，能够把技术含量十分高的电信设备卖到欧美等一些发达国家，实属不易。
参观的第二站是华为的数据中心。这个数据中心整整占了两层楼4000多平方米，可以装载500台大型服务器和1200台小型服务器，目前有3000多种业务系统在上面运行，连通海内外，成为华为的神经中枢。无论是财务管理还是客户关系管理、无论是人力资源管理还是办公自动化，所有的IT系统都集中在这个数据中心。想想我们的IT系统建设不少还是分散的，急需进行整合，发挥其更大的作用。
第三站是物流中心，简单地说就是一个占地一万多平方米的大仓库。物流管理引进的是西门子的软硬件，偌大的仓库只有35人在管理和操作。采取这套管理系统后，大大降低了仓库出货的差错率，减少了存货总量，与手工操作相比，经济效益显著。我们作为移动通信运营商，虽然和制造业企业之间存在一定的差异，但是可以借鉴它的管理思想和方式，加强对各类物资的采购和仓储管理。因为作为一个年收入50多亿元的大公司，我们不仅要重视市场营销、客户服务的精细管理，对整个后台支撑体系都应该提出更高的要求。
第二天 专题交流
优势和危机的关系
正式交流上午9点开始，华为公司总裁任正非作了一个简单的讲话，介绍了华为公司近期和远期的发展目标，施总称赞华为是民族企业的骄傲，如果中国有100个像华为这样的企业，那么国家的总体实力将会大大提升。任总和施总谈到了电信业的现状和未来，认为中国移动目前处于发展的最佳时期，效益很好，但是优势后面往往隐藏着危机，建议把利润优势转化到服务上去，为客户提供优质服务。这个观点对我们不无启发。
华为的文化
接下来由华为党委书记陈珠芳介绍人力资源管理和企业文化。她用一句朴实的话语介绍自己，她的主要职责之一是帮助员工理解公司。这使我想起往往在国企里一提起思想政治工作，马上就会有人认为是在唱高调，其实在一个健康的组织里，是需要有人做思想工作的，因为人是一种既富有感性又具有理性的高级动物，需要理解沟通和循循善诱。否则再优秀的文化和理念，再正确的决策，如果不被员工所理解，也不能得到很好的执行，甚至会走形或变味。
陈书记介绍华为的文化是一种自我批判的文化、奋斗的文化、和谐的文化。华为的人才观是选拔那些思想、作风和能力过硬的人，思想在先。她强调中层干部在建立企业文化中的重要性，因为他们是企业文化有力的实践者和传播者。她说华为一直在倡导一种批评和自我批判的文化，但这种批评对事不对人，目的在于找出流程和管理中的问题，而不在于整人。这一点，跟施总在我们公司里所倡导的理念是非常相似的。
她还谈到了“道和术”的关系。她认为一个企业区别于别的企业不在于“术”，而在于“道”，因为像“制度和流程”这样的“术”是很容易从别的企业拷贝来的，但如果能够悟出“道”来就不是一日之功了。至于什么是“道”，她没有说。也许就是我们常说的经营或管理工作中的一种特殊的、内在的本质规律吧。
谈到华为的文化是一种奋斗的文化，她说自己尽管已经69，快70岁了，但是还不敢惰怠，因为要赶上华为的步伐，还要不断地自我批判、不断地努力向上。从这一点上也能看出华为的机制确实灵活，70岁的人，只要她还能干，就无所谓什么年龄的限制。
绩效管理及其他
华为的人力资源管理与安徽移动目前的管理模式差不多，建立了规范化的职位体系，在公司上下全面推行绩效管理。但华为的绩效管理推行力度似乎更大。人力资源部门负责人说，华为在此方面投入了很大的精力和人力，领导层坚持要把绩效管理做精、做细、做到位。为了科学制定和考核KPI指标，华为成立了专门部门，叫质量运作部，由它与各部门之间就KPI指标的确定进行反复沟通，一旦总裁办公会议研究决定后，该部门将负责对指标的执行情况进行全程跟踪，并同人力资源部门一起共同对各部门进行考核和量化打分。绩效管理在我们公司处于起步阶段，按前面的说法，“术”已经掌握了，但可能“道”还没有修成，要真正发挥绩效管理的作用，还有赖于公司上下进一步的理解和支持，甚至需要投入更多的资源。
华为绩效管理的一个特点是它的KPI指标在一年中并不是一成不变，而是根据市场变化，半年甚至每个季度，都可能对考核指标进行修改，以保证公司目标的实现。例如上半年公司没有把海外市场作为发展重点，下半年因竞争需要，必须加大海外市场的开发力度，华为就会相应地调整下半年的绩效考核指标。在实施绩效管理的过程中，华为还建立了非常严格的以结果为导向的考核体系，将压力层层传递，并且每年有3-5％的淘汰率，至于业绩完成不好降工资更是正常的事情，干部员工已经适应了这种气氛和环境。实际上国企和民企最大的差别也就在此，没有真正的退出机制。
在人力资源管理上，华为还有一个重要观点是要分清树苗和小草，否则小草再浇再多水仍然只是小草，不可能长成大树。因此如何评价一个人的潜能变得非常重要，只有选准了苗子才能更有针对性地培养人。华为公司在此方面进行了积极探索，建立了一套从招聘录用开始的较为科学的选拔和评价体系。这一点，我觉得也是值得我们借鉴的。
由华为的接待看精细管理
这次考察中，华为公司精细化的接待管理工作也给大家留下了很深的印象。
那天，我们的车还未到华为公司的展厅门口，远远的已经看到有人手持摄像机在对我们的考察行程进行录像，此后的接待工作也一直由一个叫客户工程部的部门牵头协调相关部门，整个接待工作运转得十分流畅，相关部门各负其责，无论是参观、用车、用餐还是会场管理、会议材料准备，都体现了一个大公司规范化的管理。有两个细节值得一提，在我们到达第二站物流中心前，刚刚在第一站展厅的合影已经装上相框送到我们的手中，体现了效率，给客人一份额外的惊喜。还有一件小事，在物流中心参观时，给每人发了一个微型的接收器，用来接收解说员的介绍。大家发现，就是这小小的收音机耳机线也缠得一道一道整整齐齐，看得十分舒服。两件小事不经意间反映出华为的效率和管理的精细化。
写到这，我想起了施总在我们公司倡导的“追求卓越、反对平庸，不断创新、敢为人先”的16字的企业理念。安徽移动这几年应该说进步很大，管理的精细化程度也在逐步加深，但是与打造一流通信企业的目标还有不小的差距，我们只有从点点滴滴的小事入手，像施总所说的那样，把每一件事情做到极至，追求完美，公司的精细化管理才能迈上一个新的台阶，安徽移动的事业才能蒸蒸日上。
(来源：华为人报)