一、业务变革的背景
新系统观及IT的高速发展给传统的思维方式及企业运作模式产生了深远的影响，在新的形势下，很多公司开始对其传统的业务流程进行重整以建设高效的学习型组织。IBM公司是一个例子。从1993年开始，IBM通过集成产品开发（IPD）业务重整彻底摆脱了90年代初面临的困境，其市值从94年的430亿美元上升到98年的1690亿美元；硬件产品开发周期从94年的平均4年下降到98年的平均16个月，有的产品的开发周期只有6个月，98年硬件产品赢利112亿美元，彻底改变了硬件产品严重亏损的局面。
与世界一流的跨国公司相比，华为在很多方面还存在较大的差距，尤其是迫切需要全面提升我们的管理水平，因此，华为在IBM公司的帮助下开始全面实施集成产品开发、集成供应链等业务流程重整，我们进行全面变革的目的是使华为能保持快速、稳步发展的趋势，使华为的新产品上市更快、质量更好、成本更低，最终使华为真正成为世界级领先公司。
二、以人为本是组织变革管理的核心
业务变革涉及流程、技术、组织等各个方面的内容，但归根结底解决人的问题是最根本、最重要的内容，组织变革管理就是关注人的问题。
业务变革中人的问题有很多，大致可以从如下几个方面进行分类：
1、感觉变革将对个人的职业安全构成威胁，从内心会抵触变革；
2、对变革以及变革的意义不理解，感到困惑不安；
3、变革要求人们做为一个团队去共同完成一个目标，这时候某些成员会觉得自己失去了业务方面的一些专长；
4、团队有一定的纪律和规章，这些规章需要人们在行为模式和思维方式上作出改变，这也会让人觉得不舒服；
5、信息共享方式有所变化，在一个团队内要求将相关信息提前共享，人们一般不愿意提前共享信息，这时会给团队的合作带来一定的麻烦；
6、个人影响力、权威和控制力方面将有所改变，所有的成果都将是整个团队合作的结晶，不是个人的成果；
7、变革将强调跨部门之间的协作流程，工作流、数据流将作出一定的调整和改变，工作性质、工作模式随之将有所变化，人们需要学习许多新的技能；
8、变革将使组织构架的级别程度降低，比较底层的人员将根据具体情况作出决策，不一定要上报到最高层拍板，有些人可能会感觉到丧失了某些权威；
9、变革将使部门之间的墙被打破，部门与部门之间的沟通将是透明的，对部门本位主义者将是一种严重打击；
10、变革将给企业文化带来一定程度的影响，特别是团队文化将会产生，这个企业文化主要是以业务为导向，文化导向的变化将导致新的价值观；
11、考评的尺度将有所变化，这是伴随着文化导向的变化而变化的。新的考评将牵引人们去适应新的定式、新的习惯、新的纪律、新的价值观，某些人可能因此受不了。
诸如此类的人的问题还有很多很多。并不是每个进行业务重整的公司都取得了良好的效果，事实上有很多业务重整项目失败了，最终结果一塌糊涂。分析根本原因，往往是没有处理好这些看起来毫不起眼的一个个小问题。事实上，这些小问题都可能成为在亚马逊河流域掀起风暴的加州蝴蝶。
面对并处理好变革中诸如此类的人的问题，就是组织变革管理的核心内容。
三、组织变革管理要素及方法
任何业务变革首先要了解当前状态，确定所要达到的理想状态，并分析它们之间的差距。造成差距的原因可以从人（组织）、流程及技术这三个方面来分析，其中最重要的是人，这是内因所在。 与技术与流程方面的问题相比，人的问题更难解决，因为这里没有可借用的先进工具，找不出固定的模式，但我们可以根据为数众多的业务重整项目的经验，整理出组织变革管理的一些基本要素，这些要素包括变革准备、团队建设、关键人物支持、沟通、组织体系调整、组织／职位重设计、再教育培训以及绩效管理这八个方面的内容，下面将对这八个要素进行详细说明并适当给出一些参考方法。
1、变革准备
采用访谈、研讨及问卷调查等方式收集有关变革方面的数据，了解目前存在的问题，确定要集中解决的问题及变革所将要遇到的主要阻力，特别是要了解谁是变革的关键影响人，并且要了解他们对变革所持的态度。
2、获得关键人物的支持
在确定了谁是关键影响人后，就要想办法获得他们的支持，尤其是要让他们亲自参与进来，很多业务重整项目失败的主要原因是关键人物没有真正参与进来。IBM公司为什么通过IPD重整项目取得巨大成功呢？主要原因之一是得到了高层的大力支持，IBM总裁郭士纳要求高级干部都要亲自参与IPD、ISC项目，有的高级干部因为没有做到而被解聘。获得关键人物对变革的真正支持非常重要，这一点再怎么强调都不过分。
3、团队建设
任何变革要想持续地对公司的发展发挥长久的积极性影响，就必须倡导与之对应的企业文化，团队文化是IPD生存的土壤。团队是团队文化的载体，所以一定要重视并加强团队建设。
对一个新的团队，团队成员可能来自不同部门，思考问题的取向不一样，个人风格有很大差异，团队成员的专业能力不一样，解决问题的能力也不一样，这就要想办法让这些有很大差异的成员在一起融洽地工作，发挥成员间互补的作用，使整个团队运作高效。可以从适当地挑选团队成员、确定团队愿景和目标、明确团队各个成员的角色及职责、明确团队活动制度和冲突处理原则等方面进行考虑。
4、沟通
在变革的整个过程中都要有充分的沟通，上下级之间、同事之间、团队内部、团队间都要沟通。沟通一定要充分，宁可过分沟通也不要沟通不足。为了达到有效的沟通，对不同的人应该有不同的沟通方法及沟通内容，要注意根据对象及场合对信息进行裁剪。如果沟通方式、策略不恰当，人们还是会对变革有很强的逆反心理，不能创造好的气氛。
要做到在正确的时间通过正确的渠道将正确的信息传递给正确的人。
5、组织系统的调整
在变革准备就绪后就要着手准备组织系统的调整。首先要分析现有组织的特性和能力，确定为了支持变革需要对现有组织中哪些方面进行调整。
6、组织及职责重设计
组织及职责重设计是流程重设计的一部分，主要是对各个角色进行详细定义并完成未来组织的设计。组织和职责重设计中关键的一点是明确职责，要确保人们对职责有水晶般的清晰度，每个人都要清楚他的职责和其他人职责的关系。
任何组织和职责的重新设计都要牵涉到流程、文化、绩效管理和考评系统、职责及组织结构这些方面的因素，要重视这些要素的平衡，使他们能正常工作。
7、教育和培训
从很多公司业务变革的经验来看，在变革过程当中的一段时间内肯定会存在业绩下滑的现象，这种业绩下滑是非常自然的，因为人们学会一个新的思维模式需要时间，问题的关键是要使业绩下滑的幅度变小，让过渡的时间缩短。IBM的经验表明，在变革过程中加强对受新的技术及工作系统影响的员工进行教育和培训是很重要的，在变革开始前及时地进行相关培训尤其有效。
8、绩效管理及考评
为了支持新的工作系统，需要设计相应的绩效管理及考评机制来评价各业务部门及新流程的绩效。
与传统的考评系统相比，基于团队的工作评价系统具有如下特性：更广泛的角色灵活性；有许多类型的团队，团队内的成员间相互依赖；组织结构更加扁平化；关注客户和流程；以成本、质量及服务为评估标准。考评的最终结果应该使员工更关注整个企业的发展和业务的成功，而不仅仅是自身的发展和小部门的发展。
在绩效考评管理中主要参考如下基本原则：1、遵循目标设定、行为设定、绩效反馈、绩效评估、制定绩效提高计划的基本步骤；2、员工要能够从各方面得到反馈信息；3、在设定目标时要有一定的难度，不要很容易就能达到；4、绩效要经常性地进行跟踪，结果要及时沟通从而使员工能够及时对行动进行调整；5、各种团队应该经常在一起讨论绩效结果及流程改进措施；6、鼓励灵活性及自我管理，鼓励拓宽技能、知识和经验。
（来源：华为IPD变革项目组）