一、孟晚舟首次担任轮值董事长
根据华为公司网站消息，华为投资控股有限公司（即华为母公司）工会第四届持股员工代表会于2023年3月27日-28日在深圳坂田华为基地召开会议。
会议进行了华为投资控股有限公司董事会换届选举，经持股员工代表会投票选举，产生了公司新一届董事会董事长及董事会成员。随后公司董事会召开会议，选举产生副董事长、常务董事，确定列席常务董事。副董事长和常务董事组成常务董事会。
（一）董事会成员
梁华、徐直军、胡厚崑、孟晚舟、汪涛、张平安、余承东、李建国、何庭波、郑良材、任正非、陶景文、彭博、查钧、侯金龙、杨超斌、应为民
（二）董事长、副董事长、常务董事、列席常务董事、董事
董事长：梁华
副董事长：徐直军、胡厚崑、孟晚舟
常务董事：汪涛、张平安、余承东、李建国
列席常务董事：何庭波、郑良材
董事：任正非、陶景文、彭博、查钧、侯金龙、杨超斌、应为民
（三）候补董事
持股员工代表会投票选举产生了十一名候补董事：何刚、白熠、曹既斌、周红、卞红林、靳玉志、鲁勇、邹志磊、蒋亚非、胡克文、王华南。董事出现空缺时，候补董事按相关程序递补为董事。
公司董事会确定副董事长徐直军、胡厚崑、孟晚舟担任公司轮值董事长。轮值董事长在当值期间是公司最高领袖，领导公司董事会和常务董事会。轮值董事长轮值期六个月，按如下顺序依次循环履行职责：
孟晚舟：2023年4月1日～2023年9月30日
胡厚崑：2023年10月1日～2024年3月31日
徐直军：2024年4月1日～2024年9月30日
孟晚舟将首次担任轮值董事长。
二、新晋6位董事成员简介
这次有6位新晋董事会成员：张平安、郑良材、查钧、侯金龙、杨超斌、应为民。
公开资料显示，张平安出生于1972年，1996年加入华为，历任公司产品线总裁、高级副总裁、战略与Marketing副总裁、地区部副总裁、全球技术服务部副总裁、华为消费者云服务总裁等职位，并于2021年5月出任华为云CEO；
侯金龙出生于1970年，1996年加入华为，历任华为无线GSM产品经理、华为无线产品销售总监、产品营销工程部总裁、鼎桥通信技术有限公司CEO、华为网络能源产品线总裁、华为云与计算BG总裁等职务，现任华为数字能源技术有限公司总裁；
郑良材出生于1975年，1998年加入华为，历任南京办事处区域客户经理、拉美北地区部总裁、人力资源部总裁等职务；
查钧出生于1971年，1997年加入华为，历任产品族总监、路由器与网络安全产品线总裁、固定网络产品线总裁、人力资源委员会成员、战略与发展委员会成员、中央研究院总裁等职务；
杨超斌1998年加入华为，历任华为无线研发中心主任、LTE产品线总裁、瑞典研发中心主任、华为无线CMO，5G产品线总裁、ICT产品与解决方案总裁、华为无线网络产品线总裁等职务；
应为民出生于1972年，历任无线网络业务部总裁、无线网络研发总裁、华为全球采购认证管理部总裁等职务、现任华为首席供应官。
与此同时，亦有徐文伟、阎力大两名成员不再出现在董事会名单之列。
徐文伟出生于1963年，1991年加入华为，主持华为第一代局用程控交换机开发，分别负责芯片、总体技术、战略规划和预研部等工作。历任公司国际产品行销及营销总裁、欧洲片区总裁、战略与Marketing总裁、销售与服务总裁、片区联席会议总裁、企业业务BG CEO、公司战略Marketing总裁、IRB主任、战略研究院院长、科学家咨询委员会主任等职务；
阎力大出生于1970年，1997年加入华为，历任欧洲地区部副总裁、日本代表处代表、东亚地区部总裁、企业BG总裁等，现任华为投资控股有限公司董事、咨询委员会副主任。
三、华为EMT—最早的轮值雏形
华为的轮值制度起源于2004年的EMT（Executive Management Team，即经营管理团队）制度。2002年对华为是多灾多难的一年，由于外部国际上互联网泡沫破灭、小灵通和CDMA决策失误，华为出现历史上第一次负增长，任正非开始反思，如何对事关公司全局的重大事宜由个人决策转向集体决策。任正非后来在2012年《一江春水向东流》一文中回忆到：“2002年，公司几乎倒闭。IT泡沫的破灭，公司内外矛盾的交汇，我控制不了这个公司。做了半年噩梦，醒来经常哭。”
2003年，更是华为的多事之秋，也是可能让无数中国人扼腕痛惜的一年——任正非差点在绝望之下把华为卖给了美国的摩托罗拉！！
2003年新年的钟声刚刚敲响，华为就陷入了美国通讯巨头思科的起诉侵权官司中。面对咄咄逼人的思科，任正非充分显示了一个战略家的聪明才智：先是承诺可以不生产遭思科起诉的产品，但华为绝对不承认侵权；接着联手思科的死对头3COM，最后在3COM公司CEO专程为华为作证的情况下，思科和华为达成和解。
华为刚刚获得一口喘息的机会，2003年底，一幕可能决定华为命运、甚至改变历史（美国后续对华为的疯狂打压）的一幕差点惊险地上演了：华为差点就卖给了摩托罗拉！
当时的摩托罗拉是通信领域的王者，华为和摩托罗拉颇有渊源：早在2000年，华为和摩托罗拉就敲定全球合作协议，做后者的原始委托生产，但是产品贴上摩托罗拉的商标出售。
一边是处于风雨飘摇的华为，一边是血统纯正的美国通信巨头，任正非认真的动起了把华为卖给摩托罗拉的心思。2003年12月，在海南岛某度假沙滩，49岁的任正非和摩托罗拉首席运营官迈克.扎菲罗夫斯基英雄相惜，言谈甚欢。几个星期后，双方就签署了摩托罗托拟以100亿美元收购华为的意向书。
但是冥冥之中或有天意，华为似乎注定和美国无缘并终有一战。因为在圣诞节前没有推出新机，摩托罗拉业绩受到影响，再加上自己沉迷于2G手机王国走不出来，摩托罗拉在接下来的几年已赶不上飞速发展的3G浪潮，最终扎菲罗夫斯基被免职，收购华为一事也成了泡影。
100亿美元就卖掉后来在美国的打压下，向上捅破天，向下扎破根，硬件开发实力登峰造极，软件从基础的EDA到操作系统数据库ERP一气呵成，以一己之力通吃美国IT届八大金刚（思科、IBM、谷歌、高通、英特尔、苹果、甲骨文、微软）业务，立志自主打通从沙子到芯片到产品，不得不走在成为“超级科技怪兽”的华为，20年后我们能想象吗？怕不是会让人倒吸一口凉气。
卖掉华为后任正非去干什么呢？他后来在接受英国BBC的采访中说，“因为我们自己预判，按照当时发展的状况，我们会达到世界先进水平，迟早会和美国对抗，那时美国一定会打击我们。希望卖给摩托罗拉，就是为了戴上一顶美国的‘牛仔帽’，公司还是几万中国人在干，也是体现中国人的胜利。资本是美国公司，劳动是中国人，这样有利于在国际市场上扩展。在这样的情况下卖给摩托罗拉，当时谈好的价格是100亿美元，已经签了所有合同。”
“当时我们有两个打算，第一，我们有一部分人想将来去做拖拉机，当时中国拖拉机厂正处于崩溃的时候，我们想把洛阳等所有拖拉机厂买下来，当时中国的拖拉机1000美元一台，但是有问题，总漏油、发动机不耐高温。我们用向IBM学习的IPD方法就可以解决这个问题，然后把拖拉机价格提到2000美元。我们不可能颠覆汽车产业，但可以创造世界上最大的拖拉机王国。第二，绝大多数人继续走通信道路，戴着摩托罗拉的“帽子”，可以打遍全世界。”
万幸我们少了一个“世界上最大的拖拉机”巨头，这个不要也罢。
2004年，华为的外部咨询公司美世咨询(Mercer)为华为设计了EMT制度。华为取消了沿用10多年的总裁办公会议，成立EMT，由于任正非不愿出任EMT主席，华为便开始实施EMT主席轮值制度，由8位领导轮流执政，每人半年。公司重大战略决策均由EMT决定。
“2004年，美国顾问公司帮助我们设计公司组织结构时，认为我们还没有中枢机构，不可思议。而且高层只是空任命，也不运作，提出来要建立EMT，我不愿做EMT的主席，就开始了轮值主席制度，由八位领导轮流执政，每人半年。”
华为的EMT由董事会委任，成员多与董事会成员重合，执行公司日常经营管理工作，是公司日常经营的最高责任机构。主要职责包括：
1）确立公司的愿景、使命和价值观并确保为利益相关者所知晓。
2）审议并向财经委员会建议资本结构计划及金融投资计划，包括重要的资本支出、兼并、收购、剥离及新市场的投资。
3）制定公司中长期发展规划、预算规划及年度预算，并提交董事会审批。
4）批准各产品线、区域、客户群及主要功能部门的计划、预算和绩效目标。
5）识别、管理、并预测公司面对的各种风险，并就公司整体的风险管理策略及应对方案进行决策。
6）制定信息安全，特别是知识产权保护的总体方针和原则。
7）审议公司年度总人力资源规划、关键绩效指标和薪酬制度。
EMT最初的成员包括：任正非、孙亚芳、郭平、纪平、费敏、洪天峰、徐直军、胡厚崑、徐文伟，它的运作机制如下：
1）EMT由9-12人组成，端对端地代表整个华为
2）牵头人：EMT轮值主席
3）成员：董事长、副董事长、CFO、人力资源总裁、企业发展总裁、产品与解决方案总裁、战略与MKT总裁、销售与服务总裁、运作与交付总裁、其他高层管理者
4）秘书机构：EMT秘书处
5）运作机制：每月召开一次例会
四、华为董事会领导下的CEO轮值制度
时光飞逝，转眼一晃就是八年。这八年里，华为顺利度过2002-2003年的艰难时期，并且突飞猛进，在海外攻城略地，国际国内处处高歌。战略上再无大的失误，这或许真的要归功于EMT轮值制度。
而且华为逐渐发现，这种无意的轮换制度不仅提升了公司日常事务处理和决策的科学性，还锻炼了轮值者处理日常事务和进行决策的能力，而且意外地削平了公司的山头，平衡了公司各方面的矛盾，使公司能够平衡发展。“轮岗的好处是每个轮岗的人都承担了公司首席运营官一段时间的责任，不仅处理日常事务，还要为高层会议准备和起草文件，对他们的成长帮助很大。同时，他还得割破屁股，否则他不会得到别人的支持。就这样，他把自己管辖的部门带入了整体利益的平衡，公司的山头也在这几年不经意间被踏平了。”
其实关于华为接班人的问题，外界不明真相的猜测颇多，大多认为任正非将交接给子女接班。实际上，华为是一个群体奋斗的企业，提倡从个人英雄到集体英雄，不会把接班人限定在某一个人，而是一个类似于轮值CEO这样的群体，是一个制度性交接班。
关于接班的问题，任正非在1996年左右就想清楚了，他在《华为的红旗到底能打多久》里阐述的很清楚：一个企业长治久安的基础，是接班人承认公司的核心价值观，并具有自我批判的能力。接班人是认同公司核心价值观并具有自我批判精神的群体，而不是某个人。企业的核心价值观必须为整个群体所接受，然后由他们去传递、去影响更多的员工，并最终为全体员工所接受，从而使华为的文化生生不息。
任正非2019年在接受日本共同社的采访中，针对接班人问题表示：“我们公司在制度性接班机制上已经没有任何问题，接班不是指定哪一个人接班，而是一个制度性的接班。可以把我在股东大会上的讲话稿发给你们，那个稿子已经讲得非常清晰了。我实际上没有具体操作层面的权力，我拥有的是一个否决权，但我就没有否决过。本来去年底否决权就到期了，我们担心出现突发事件后所有员工一表决，企业就走歪了，所以继续保留了否决权。但不是由我一个人做否决，也不是由我家人来继承，而是从退出历史舞台的董事会成员、监事会成员和高级领导中，选举7个人组成一个核心精英团队来拥有否决权，保障公司不要一哄就散。”
暂且放下接班人的话题，回到我们的主题上来。
2011年开始，EMT轮值制度开始升级为轮值CEO制度。原来的EMT轮值主席只相当于一个COO（首席运营官），手里掌握的只是运营决策权；现在任正非把经营决策权（即CEO的主要权力）也准备放手了，离他期待的“华为群体接班”的目标又近了一步。
关于运营和经营的区别，不太理解的可以度娘搜索，这里不再展开。
2011年1月15日，华为选举产生第四届董事会、监事会。并在财报中首次公布了华为董事会名单以及全新的组织架构，新的董事会成员与原EMT大部分成员一致，但任正非之子任平未进入董事会。新亮相的公司董事会成为公司的最高决策机构，对公司的整体业务运作进行指导和监督，对公司在战略和运作过程中的重大事项进行决策，并启动董事会领导下的CEO轮值制度。EMT机制则被下放到各业务运营中心(BG)，担任着为BG选拔人才与集体决策的责任。
轮值CEO由三名副董事长（郭平、徐直军、胡厚崑）轮流担任，每人轮值半年。此举为避免公司成败系于一人，亦避免一朝天子一朝臣。轮值CEO在轮值期间作为公司经营管理以及危机管理的最高责任人，对公司生存发展负责，他们不再只关注内部建设和运营，而是放眼外部和世界，适应外部环境的运行，趋利避害。轮值CEO负责召集和主持公司会议，在日常管理决策过程中，对履行职责的情况及时向董事会成员、监事会成员通报。
任正非在《一江春水向东流》中写道，轮值CEO制度“比一个公司的成功绑在一个人身上，失败也绑在一个人身上的制度要好。每个轮值CEO都在轮值期间努力拉车，拉公司前进。他偏离了航向，下一轮的CEO会及时修正航向，让船能提前放好船头。避免积累太多无法解决的问题。”
在另一篇《董事会领导下的CEO轮值制度辨》中，任正非写道：“过去的传统是授权予一个人，因此公司命运就系在这一个人身上。成也萧何，败也萧何。非常多的历史证明了这是有更大风险的。”“轮值期结束后并不退出核心层，就可避免了一朝天子一朝臣，使优秀员工能在不同的轮值CEO下，持续在岗工作。”
五、华为的轮值董事长制度
斗转星移，轮值CEO制度又运作了近八年，已经日趋成熟。在这八年里，华为更是越来越稳、发展越来越快，在2013年超越爱立信，成为全球第一大电信设备商，全球TOP50的电信运营商，除了美国人为干预政治上不让华为进入外，华为进入了45个。紧接着又超越思科，真正成为全球第一大通信设备商，是无可争议的王者。华为以前是一个TOB为主的企业，现在在TOC的消费电子领域也异军突起，智能手机已经排名全球第三，超越苹果成为全球第二已是咫尺之遥。
任正非干脆连公司的战略决策权也要交出来了，把轮值CEO制度升级为轮值董事长制度。
2018年4月华为公告：任正非不再担任副董事长，变为董事会成员，华为开始实行轮值董事长制度。当值的轮值董事长是公司最高领袖，不当值的轮值董事长也在起辅助和制约作用，常务董事会、董事会也要对轮值起到制约作用。董事长执掌持股员工代表大会，有罢免不合适高管的作用。
这时的任正非，真的可以离开公司放心的“去喝咖啡了”。他曾经表示过：“退休之日，我将开启一瓶香槟，开一家咖啡厅或餐厅，有一个自己的农场……”，后来又多次提到“我的人生目标其实就是开个咖啡厅，但是要高档一点，或者一个餐馆，或者一个农场。”
任正非准备结束他拥有的“一票否决权”，允许轮值董事长们根据授权对公司进行管理。但这时西方发生了一些事情，英国经过全民GT居然脱欧了，这提醒任正非“防止将来公司员工一哄而起，用投票决定了公司命运，要在制度上防范这种危险。所以，我就保留了否决权。”但这个一票否决权并不是他个人的，而是由公司已退休的高管七人小组共同享有。
2019年，任正非在接受CNN采访时表示：“其实目前我在公司基本很少工作了，主要是常务董事会和轮值董事长们在主持日常工作。有时候他们来问我一下‘你觉得这个事情怎么样’，他们不问我，我也不知道。我在公司的作用已经在淡化，再淡化淡化，就没有了。”
2020年，任正非在接受《南华早报》采访时，对轮值制度做了一个总结：
“轮值的作用：一，让公司长期保持新鲜感；二，保持干部稳定性；三，下台期间就是他的准备再次上台充电时间。他在全世界跑，指导工作是起作用的，因为他也是高级领导。他与各个部门去座谈，已经胸有成竹，上台以后如何进一步推动改革，做准备。……应该说，轮值机制整体是比较成功的。常务董事会也有任期制，每五年接受一次选举，可能选不上。即使这个人太优秀了，能连续选上，最多只能干三届。高级干部要有退出机制，如果都是终身制，年轻人成长不起来。”
“当值的轮值董事长是公司最高领袖，不当值的轮值董事长也在起辅助和制约作用，常务董事会、董事会也要对轮值起到制约作用。董事长执掌持股员工代表大会，有罢免不合适高管的作用。因此，轮值董事长并不完全是天马行空的，也受到权力制约，权力是关在笼子里的，“王在法下，王在集体会议中”，轮值是在公司制度规则下运行。不当值的人也在同时工作的，不是闲着，只是最后的决策权不在他。”
“轮值机制最主要是保护干部，不能一朝天子一朝臣。比如，他对一个人印象不好，不可能上来就把他换掉？要经过集体讨论，旁边还有两个轮值、四个常董，还有董事会成员、董事长，牵制着干部的使用。所以，我们公司不存在大规模高级干部和高级专家流失的问题，继承性非常强，干部稳定性非常强。每个干部都不怕领导，这个领导不喜欢我也没关系，过几个月他就下台了，我用工作结果来证明我是好的。”
2019年3月，华为召开第四届持股员工代表大会，通过公司治理章程明确了顶层设计的核心思路。
1）持股员工代表会为最高权力机构，行使公司的最高权力，管理和控制公司。
2）董事会、常务董事会在持股员工代表会的授权下，管理公司的日常运作与决策。
3）董事会、常务董事会的履职行为要受到监事会的监督。
4）董事长是公司的形象领袖，同时主持持股员工代表会对治理相关规则及重大问题表决的权力；轮值董事长在当值期间是公司日常运作的最高领袖，受常董会集体领导的辅佐与制约；常董会的决策需经董事会的授权、制衡与表决。
华为的治理章程实现了顶层架构的分权、共进、制衡。持股员工代表大会、董事会、监事会各治理机构权责聚焦明确，但又分权制衡，避免权力过于集中、因不受约束而被滥用。靠核心精英群体维护公司长远利益，掌握治理领袖的选拔；董事会“任人为贤”、带领公司前进；监事会“任人为忠”、对董事和高管的忠实勤勉履责予以监督。权力在闭合中循环，在循环中科学更替，使公司的命运不能系于个人，靠坚持集体领导，发挥集体智慧，不断战胜困难，取得持续的胜利。
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