变革组织架构的目的是为了更好地服务客户。可问题是， 有了科学、精密、可精细化运作的架构， 是不是就能解决所有问题呢？ 还不是。在实践中， 华为发现， 组织架构解决不了“ 最后一公里” 的问題。服务客户， 归根到底还是要靠人， 要靠每一个和客户打交道的员工。
那华为在营销的“ 最后一公里” 上都会遇到什么问题呢？它又是如何解决这一问题的呢？ 这一讲我们就继续来看。
1. 非洲招标为什么惨败？
先来看一个案例。2006 年， 华为在非洲某国家的一个全网采购项目中， 就因为自己的采购方案跟客户需求的匹配度不好，而惨败给了竞争对手。这次失败， 促使公司反思一件事： 基层的销售人员到底面对什么困难？ 现有的流程为什么不能帮他们解决问题？
我们具体来看下。2006 年6 月， 该国电信准备投资建设一张移动通信网络， 华为是两家参与竞标的主要供应商之一。华为准备非常充分， 技术当时也比较先进， 人力资源投入也大。我们之前讲过， 当时有些代表处仅有一两名员工。而该国的这个项目，前后有七八个人参加， 已经算很多了。然而大家辛辛苦苦干了两个月， 结果却是没有拿下订单。
我们知道， 电信设备销售技术性很强， 营销项目的运行会涉及不同业务单元协作， 还得防范现多种意外情况发生， 这就要求组建专业化的项目团队。所以， 从1993 年开始， 华为的基层销售就逐渐演化出了三种角色的分工： 负责技术交流的产品经理、负责客户关系的客户经理、负责售后服务的服务经理。
这种分工背后的指导思想叫“ 做厚用户界面” ， 也就是客户服务要专人做专事， 不同事务的沟通界面， 应该由不同的人负责。产品、客户关系和售后各司其职， 就能解决销售有效性的问题。
道理很好， 那问题到底出在哪？ 代表处的同事在失败后不停地追问： “ 我们为什么会输？ ” 反思会上， 大家想起来一个细节。
当地客户召集网络分析会， 七八个人都到了， 每个人都向客户解释各自领域的问题， 客户的CTO 非常不高兴， 说： “ 我们要的不是一张数通网， 不是一张核心网， 更不是一张TK 网， 而是一张可运营的电信网。”
对于这句话， 在场的所有人都没在意。后来， 竞争对手的方案包含了太阳能， 以及小功率的柴油机发电， 而华为的方案还是用大功率的柴油机发电。差异点就在于， 华为的大功率机器更先进， 但没考虑客户的运营成本。那对于这件事， 客户经理本来知道这个消息， 却没有及时告诉产品经理。
问题来了： 为什么会出现这样的沟通失误？ 以前怎么没有出过这样的问题？
这是因为早期小股部队作战时， 团队运行比较顺畅。随着业务越做越大， 部门多了， 管理各成一摊， 这才造成了沟通不畅。
同样是在2006 年， 另一个项目上就有客户对代表处表达了失望，说华为“ 只会说不会做” ， 各个部门给出的回复经常不一样。
好， 看起来问题出在沟通上。那我们要追问一句， 这就是问题的根本么？
表面上的沟通不畅， 背后其实隐藏着更深层次的问題。当时华为的一线员工， 客户经理不懂交付， 交付不懂客户， 产品不懂市场。换句话说， 就算他想沟通， 由于不了解同事的具体工作，他也不知道该告诉什么。这个问题在海外市场尤其严重。因为海外的电信运营商有些不像国内运营商那么强大。在国内， 你华为的服务差一些， 人家客户自己就补上了。但是在海外就没有这样的好事了。所谓“ 全套的电信运营解决方案” ， 说穿了就是你华为要在各个方面对服务到位。
现在代表处的三个角色， 看似都尽了力， 实际上还是围绕自己的一亩三分地打转。借此机会， 华为就去深入研究怎么解决这个问题。如何梳理组织的职能、分工配合， 才能更好地满足客户的整网需求的问题。一年之后， 这个客户代表处就夺取了另一个整网项目的竟标胜利。
2 · 真正的“ 铁三角” ， 怎么建立？
好， 回到我们的问题， 之所以有了组织架构， 问题还是解决不了， 原因就在于“ 组织” 其实意味着分工， 而分工就必然会导致不同岗位的员工， 只盯着自己的任务， 而无法看清业务的全景。换句话说， 工作目标发生了塌缩， 从服务客户， 变为了完成自己的任务。
那怎么办？ 刚才说到的案例中， 找到根子上的原因以后， 华为开始对北非代表处的基层三人组进行优化。2006 年底， 代表处任命饶晓波、王锷、王海清组成客户系统部的核心管理团队，饶晓波统一负责客户关系、王锷统负责交付、王海清负责产品与解决方案。还是这三个角色， 但是华为决定要把他们打造为“ 铁三角”。
该怎么打造？
首先， 虽然他们三个还是有各自的分工， 但是华为将客户服务、产品、交付， 紧密融合为统一个目标。换句话说， 有一项工作没做好， 三个人的绩效都不达标。
其次， 在以前， 交付的事情就是交付经理去， 售后服务的事情就是服务经理去， 但是现在， 不管任务性质如何， 三个人都要在场。甚至， 三个人在工作中也要一起办公， 反正在海外也是住宿舍， 那么三个人也要住在一起。
三个人的工作被重新分工。以前的分工是从自己出发的， 现在的分工则是从用户出发， 也就是从“ 我要做什么” 转移到“ 我能帮客户做什么” 上。具体说， 就是客户经理大部分时问是主心骨， 负责把握客户关系的火候， 到什么时候该做什么动作， 如何在关键时刻发现机会点； 识别关键机会点后， 产品经理负责设计出满足客户价值的解决方案； 快要到交付了， 就由交付经理发挥关键作用。不仅如此， 针对客户的领导层， 针对客户的每一层组织， 华为都明确提出了“ 铁三角” 的运作模式。
最后， 三个人要共享荣誉。在以前， 签约肯定是客户经理的事情， 现在， 签约仪式也会邀请交付经理、产品经理。用当时华为员工的话说， 那叫“ 大家一起打粮食的那种滋味， 真让人欣慰” ！ 不仅如此， 在公司的表彰会上， 也不再是奖励个人， 而是奖励优秀的“ 铁三角” 团队。这样的制度推行， 给华为的基层销售工作带来了切实地改变。
首先， 在三个人不齐整的时候， 另外两个人， 甚至是一个人，也能把三个人的工作做好， 因为大家通过融合，逐渐了解了对方领域的知识和技能； 其次， 面对客户的时候不再七嘴八舌、各执一词， 而是有了统一的回复； 再次， 由于大家要参与一个项目的全流程， 所以他们代表的不仅仅是客户关系、解决方案或者交付这三个工作， 而是代表客户诉求和价值的成长。换句话说， 他们的眼里就有了客户， 而不仅仅是自己的工作。
3 ， 铁三角， 是一种组织价值观
“ 铁三角” 运行成功后， 首先是在北非地区各代表处和关键客户群进行了推广。之后， 华为又把这种运作模式在全球进行推广。但是， 每个地区的市场都有微小的差异， 那“ 铁三角” 该怎么灵活运用呢？
我们来看。“ 铁三角” 不仅仅是销售线提供解决方案的最小化作战单元， 它还是一种组织价值观。它本来就需要因地制宜，在不同市场、不同文化背景中， “ 铁三角” 的运作模式应该有所不同。对于这一点， 我觉得首先提出“ 铁三角” 概念并付诸实施的主管彭中阳说过的一段话特别到位。什么叫一种基层组织价值观，他说：“ 铁三角” 代表着很好的合作精神， 不能吃独食。管理团队核心成员都很开放， 具有团队精神， 不贪功。
“ 铁三角” 代表着良好的服务意识。“ 铁三” 作为一种面向客户的组织， 需要主动积极关注客户面临的挑战和压力， 并将其转变为内部的组织行为。
“ 铁三角” 代表着良好的学习能力。在实战中要让每一个人都做到一专多能。
成名于海外的“ 铁三角” 现在已经形成星火燎原之势， 在华为公司的各领域、各环节广泛应用。三” 也变成了形象说法，四角、五角， 甚至更多也是可能的。只要有利于服务好客户， 相关的角色与功能都可以被吸纳进来。华为做法的关键， 在于打破最小化作战单元的“ 楚河汉界” ， 从自己的工作界面中跳出来，关注业务全流程， 具备帮助客户成功的心态。
比如说， 当大量客户需要融资， 那融资设计就需要构成一个重要销售要素， 销售团队就要加入这个满足要素对应的色， 那“ 铁三角” 就要变成“ 铁四角” 。所以， 从纸面上的组织结构，到实际上能打仗的组织， 需要在实践中磨合， 经过实战， 不断发现问题， 解决了问题， 组织才能成熟。
（来源：网络；作者：孟庆祥）