无论是思想，还是组织，到了市场上都要变成具体的打法。 而打法， 最终又要落到人身上。
我想每一个销售型企业都会面临一个挑战， 那就是怎么保证每一个基层员工永远在做正确的销售动作。 所谓正确的销售动作， 就是对成单有益， 同时又符合企业长远利益的动作。
销售是一个非常考验个人水平的工作， 经验丰富的销售往往知道该做什么， 不该做什么。 但是经验不足的员工， 为了争取订单， 就往往喜欢剑走偏锋， 比如随意承诺， 随意吹牛， 结果往往是拿到了订单， 但是损害了关系。当然， 不正确的销售动作也不止于此。
你会发现， 保证每一名销售做正确的销售动作， 这对企业来说不仅是个控制成本的问题， 更是个控制风险的大事。 许多企业被曝出欺骗客户的事， 你往源头追， 最早都是因为销售动作走了样。
那华为是怎么解决这个问题的？
1. 给销售一个“动作库”
华为的做法， 是建立一个“动作库” ， 就是兵器库的意思。我先给你看份材料， 它是华为培养客户经理的内部教材， 叫《九招制胜培训材料》 ， 说的是客户经理完成销售动作必须要做的九件事， 内容不长， 我念一下：
第一， 解读客户 KPI；
第二， 客户 关系管理；
第三， 发展教练；
第四， 识别客户需求；
第五， 竞争对手分析；
第六， 差异化营销方案制定；
第七， 影响供应商选型；
第八， 呈现价值；
第九，项目 运作。
听起来没什么特殊的， 除了 有些词， 比如“发展教练” 不明白指代什么以外， 其他说白了就是给销售人员的操作手册， 或者说是流程。 任何销售组织都会有流程， 不过是名称不一样罢了。
但是我告诉你， 这样想， 就小看华为了。大公司必须深入研究成交规律， 总结优秀实践， 将销售动作连续化，标准化，才能让销售人员平时有事可干， 干的事是有效的。 泰勒当年研究一些工种的动作， 剔除无效的动作， 将有效的动作优化， 从而提高生产效率。 销售套路化也是一样的。
有了 这个动作库， 首先就能解决销售的考核问题。 你看， 有些销售员是不背销售任务的， 中国运营商集中采购，有些基层单位没有采购权， 但他们对采购有影响， 很多工作还需要做。 那么，怎么考核做这种不产粮食的客户经理？ 方法就是动作考核， 销售员每个星期做什么事要很清晰。
2. 如何摆脱“明星依赖” ？
有了 动作库， 还有一个大问题就能解决， 那就摆脱对明星销售的依赖。
由于每个销售都在市场上打拼， 所以企业还会收获来自基层的知识与经验。 这当然是好事， 但问题是， 如果这种经验不能自下而上得到普及， 变成全公司的经验， 那么企业就会逐渐开始依赖明星员工。 长久下去， 一旦明星员工离职走人， 那不仅业绩要下降， 好经验也被带走了 。
动作库有个重要的作用， 就是去固化明星销售的关键动作，把它变成所有基层销售都会做的标准化动作。
比如说吧， 我们都知道要“挖掘客户 需求” ， 但是怎么挖掘，抓手是什么？有经验的销售就知道， 既然客户 是电信运营商， 是大型组织，那和自己接触的人员就都是在考核指挥棒下工作的。 所以， 他们会直接解读客户 KPI， 搞清楚客户的战略， 客户每个主要部门，每个主要决策者关心什么， 然后对症销售， 这样才更有效。
小品《卖拐》 上有这么一段台词： “我孩他爸可有意思了 ，听说人家买马上人那卖车套， 听说人家买摩托上那卖安全帽， 听说人失眠上那人家卖安眠药……”
想卖东西， 客户视角非常重要， 但大多数销售做不到， 他们的出发点不是客户为什么要买， 而是我想卖。 怎么办？ 华为就把明星销售的关键动作固化， 把解读客户KPI 变为一个标准的招数， 让所有人都去想， 我怎么满足客户 的需求， 帮助客户实现KPI。
再比如说， 有经验的销售人员都知道，2B 生意要想做好，一定要在客户公司里找到一个对你很友善的人， 他愿意告诉你自己的企业需要什么， 能够带你找到突破点。 那联系这个人， 就叫做“发展教练” 。 那这种经验， 华为就把它固化为所有人都必须做的工作环节。 不是可做可不做， 而是必须做， 是一个要考核的步骤， 你学不会就不让你上岗。
所以你看， 九招制胜是华为对销售实践的总结， 不要把它先拍脑袋编出一套销售人员的培训教材。 在本课程中我多次强调销售的实践性， 华为有一个员工能力培养模型，认为 70%的能力来源于实践， 20%的能力是师傅带徒弟获取的， 只有10%是通过培训学习的。
通过把有效的经验固化， 条理化、 深入化， 变成规定的动作，普通员工就也能快速“上手” 。 新上岗的客户经理， 他眼里是有活的，可以自己找正确的事情做， 否则只是主管逼着他去销售，他不知道怎么做， 效果自然就不可控。 动作库的作用， 就是最低限度地保证每个员工都有事干， 知道怎么下手。
任正非说基层员工的工作要流程化、 模板化、 表格化。 流程这个词你也可以把它理解成套路， 尽管套路略有贬义， 可它容易理解。
3. 把“动作” 都变成“套路”
好， 固化了 “关键环节” “关键动作” ， 华为还做了一件关键的事， 就是保证九招中的每一招都可以分解到可操作动作。 什么意思， 我们来看， 就以“客户 关系管理” 做例子。
华为最早对维护客户 关系的理解也没有那么深入， 只是知道靠喝酒攀老乡是不行的， 所以才有了我们之前说的， 本地人不做本地生意的规矩。 但是进入21 世纪后， 一方面是华为的客户也成长了 ， 中国的运营商企业变得越来越大， 那自然和它们维护关系也变得越来越复杂； 另一方面， 拓展了国际市场， 就要和海外的运营商客户打交道， 那方法自然也会变得复杂。
这时华为就发现， “客户 关系管理” 这座大厦可以被分成三个部分， 分别是： 关键客户关系、 普遍客户关系、 组织级客户关系。 所谓关键客户 ， 说的是能签大单的重点客户； 普遍客户 ， 就是体量不大、 分散， 但基数大的用户 ， 比如小企业， 甚至是个人；组织级客户 ， 就是那些跟华为规模量级相近的客户， 简单说就是“门当户对” 的客户 。 显然， 这其中维护与关键客户与组织级客户的关系是难点。
一般来说， 搞定这么复杂的大客户关系， 一定需要经验丰富的明星销售。 但是华为的思路不是这个。 它想的是， 怎么能用组织的资源去支援销售， 让销售的工作简化， 变为几个简单的动作与指标。
比说， 组织级客户 ，它肯定在意华为的战略方向是否和自己匹配。 那华为给销售提供的标准动作是什么呢？ 是要促成双方高层、 管理团队之间每年互访一到两次。 你看， 它没有指望你自己能把这事讲明白， 解决掉。 他是告诉你了 一个简单的支援炮火的动作， 甚至细致到了次数。再比如对于关键客户关系的维护， 华为让销售做到和产品经理一起， 每周与客户沟通至少5 次。 你看， 还是这个思路。
华为的《九招制胜培训材料》 里有大量内容是这样的， 把销售个人的复杂经验转换为团队作战， 以及呼唤公司资源解决问题的简单动作。
所以你看， 怎么保证每个销售人员都去做正确的动作， 达到好的效果？ 华为不仅仅要依靠对个人的约束、 培养， 它还会用团队代替个人， 用公司的资源来替代个人的技巧。 有人会问了 ， 这样做， 方法还能迭代么？ 当然能， 只不过那就不是个人学习， 而是组织学习了。 个人学习， 经验长在自己身上， 组织学习， 经验长在公司身上。
（来源：得到；作者：孟庆祥）