1、 如何定义大客户？
一般来讲， 大客户肯定要先从规模上来讲， 主要是客户的采购量大、 增长快、 规模大、 未来的潜力也很大。 但我们可以把客户分两个维度： 能不能让你盈利， 你的能力是否匹配客户的要求。第一， 能不能让你盈利， 对于一些业务发展不好的公司， 需要你要陪他成长， 就要一直亏下去。
我曾经遇到一个很极端的客户， 很像早期的华为， 什么都想做，但腾不出手做， 他需要跟你合作， 让你当供应商。 但最后你做的东西是他要自己做的， 让你一直很难盈利， 不断给你压价。 像这种客户要好好斟酌， 看规模、 看增长， 他现在赚不到钱， 看未来能不能赚？
第二， 你的竞争力， 你的产品、 客户关系、 专业能力是不是匹配客户的要求。 华为的市场和销售有两个大客户清单， 销售的大客户清单叫价值客户， 能比较快的产单， 完成业绩。 市场清单上是那些暂时不太惨的客户， 可以做但未来潜力不大。
华为早期到欧洲， 也不是一开始就有大客户。 你连他们的名片都没有， 根本进不去他们的门。我们从亚非拉开始做， 就像华为在中国先从农村包围城市， 先把亚非拉城市做完， 之后通过亚非拉城市这些大客户小的子网进去， 取得一定信任之后， 有一定的关系和线索后， 再大力去做。
2、 怎样成为大客户？
① 不同的客户，不同的价值主张
苹果公司为了培养它的供应链， 在中国认证了很多供应商， 这些供应商的产品已经有一定竞争力了， 却长期进不到中国企业的大客户清单。 就像这个， 他已经是苹果的供应商了， 可他不是华为的供应商。
我去给这些供应商讲课， 正好讲到大客户这一块， 他说你正好是华为的， 能不能帮我们进华为。 我很奇怪， 都是苹果的供应商，怎么进不到华为？随后向他的大客户经理询问， 他们是否接触采购专家团， 包括采购专家团的人、 决策模式、 供应商认证标准等等， 结果他们都不知道。 另一家公司更有意思， 产品确实有优势， 进到华为后，我跟他们讲大客户战略， 问他们怎么到华为的？ 他们说产品好。最后问他们是否知道华为对供应商的满意度调查标准， 他们也不知道。
所以， 同样是大客户， 不同的客户， 他的价值主张是不一样的，有的客户他是价格敏感； 有的客户希望得到你的先进性； 还有一些客户希望你跟他一起成长。 对不同的客户， 要清楚他的处境，行业地位， 这样的话才能对症下药， 了解他的关注。
② 在比较小的时候怎么做大客户？
从华为的增长来看， 可以从大客户的边缘慢慢做到核心区， 这种方法比较实在， 但是耗费时间。另外， 产品有一定的差异化。 现在我正好在帮北京一家公司做大客户， 你说他的产品是不是真的比竞争对手好很多？ 其实基本差
不多， 但他是什么方法呢？ 他让他的大客户给他做投资， 这种方法很多大企业都用。 比亚迪现在发展很好， 刚开始做汽车的时候， 他让巴菲特、 奔驰去投资， 条件是不能超过 10%， 且绝对不允许具有行政干预的功能， 就只能同股不同权， 只有占股分红的权利， 不许参与业务决策。巴菲特就是比亚迪的形象大使， 全世界帮比亚迪卖车子， 英国伦敦、 美国好多大巴是比亚迪的， 这就是巴菲特帮他们做了很多营销工作。 我遇到另外一个公司，他的战略里清晰的写了一句：不接受客户的任何投资。这跟他的产品相关， 公司要做类似 Intel Inside 的产品， 不做解决方案， 向客户提供他的部件， 所以他一旦被客户投资后， 其他客户就不会买他的部件。
③ 对客户进行分类
按客户未来可能给你产单来分类， 还有其他分类方式， 就像你考核一个人一样来分类分级。
一般来讲， 在客户层面他会关注产品、 产品多样性、 价格、 质量、功能、 关系服务、 品牌。 对于价格敏感的客户， 你肯定要把价格本身要放到很高的位置。同时你的质量要过得去， 最好是性价比高。 价格敏感， 质量就要
满足他们的最低限， 同时他也要有客户关系的价值。
对于这种， 技术一定要把它区分一下， 除了按大小分类分级， 还要按他所谓的类区分。
a.领先客户。 这类客户看你产品的领先性、 上市时间， 他希望利用你领先的产品， 最快的使他在行业里保持领先的水平， 所以他更看重你产品的领先性和上升， 对价格就不会太敏感。
b.亲近客户。 他希望跟你绑定客户关系， 跟你差不多的或者是更门当户对的客户， 希望达成长期合作。 像华为小的时候也找了很多在业界不是最大的， 可能更符合排第二三类的客户， 了解客户需求， 一起定制解决方案， 使他慢慢在行业里往前走， 也有深层次的粘性。
c.生产力客户。 除了高层客户关系， 还有产品间联合创新， 以及基层客户关系， 最后实现共赢。像我们在海外市场 P2、 P3 把他培养成他所在国、 地区的负责人，这样我们真的就把客户关系变成生产力了， 实现共赢。
3、如何签大单？
最近我身边一朋友在朋友圈说， 他们公司有个人签了一个 3000多万的单子， 是他们今年签的最大的一个单。 为什么洞察用户需求后， 最终有的人能签到大单， 有的人聊成一个小单， 觉得能促成交就不错了？
对大客户能不能形成大单， 前提是细致地洞察客户。 你要有大单，首先要知道客户预算、 投资计划。你要做什么工作才能拿到投资计划？ 去相关方打听？ 或者去竞争对手那边去了解？ 大家都说要找 BDM（企业决策管理者） ，其实还有一点要注意， 我给大家讲个故事。
以前路上劫匪很多， 有一次长途大巴开在云贵川的山区里， 突然上来了一堆劫匪， 大概有 4-5 个青壮小伙， 但是车上的人更多。劫匪开始挨个打劫的时候， 没一个人反抗。 本来车人有四五十个人， 理论上四五十个人能打过这些人， 但大家谁都不敢冒头， 贼匪看大家都老实， 就说年轻姑娘都下车， 其他人老老实实把钱交过来， 然后就走了。
劫匪转身走的时候， 突然从最后一排冒出来一个人， 抓住劫匪开始反抗， 大家一下就被他感染了， 全部一起反抗把劫匪给制服。公安人员来问谁带头的， 这个精神很好， 敢反抗， 以前都是被劫匪成功地截获了， 这次为什么你们敢起来反抗？那个人说， 这帮家伙太欺负人， 不把我当成女的， 因为咱长得稍微女汉子点， 贼匪让年轻女的都下车， 结果没让她下车。
这个故事什么意思？ 就是千万不要忽略小人物。我们经常看到一些客户经理去见客户的时候， 见客户的决策者点
头哈腰， 但对一些他们认为不重要的人， 甚至不在决策圈里的人并不注意。你是供应商， 不要按企业员工的做法来做客户关系， 你会发现那些人不是决策者， 在决策上也帮不了你， 但办事一定绰绰有余。
3.1、组织型客户关系
组织型客户关系里很清楚决策者肯定重要， 我们很多客户经理还会出现一个现象： 我们愿意跟客户里边比较合得来的人去交流。
在客户经理的时间管理上， 包括客户拓展计划里， 一定要了解决策链的权力结构、 了解他们间的相互关系， 甚至是矛盾， 还要把决策人对我们的态度搞清楚。 对中立的人、 反对我们的人、 向着竞争对手的人， 你应该有一套详细的计划， 把那些向着我们的人变成我们内部的一个宣传者。 这可以是正面的引导， 也可以是反面抓住把柄， 总之要对决策链的人有一套拓展方式。 早期，老板去跟人家的 CEO、 CTO 见面吃饭。 后来我们进行战略高峰论坛， 跟客户讲不但要跟你吃饭， 还要汇报战术。 然后一帮人西装革履很有仪式感， 也很正式， 这样我们去讲华为的发展战略跟你怎么匹配， 他们也不得不把战略告诉你。
3.2、 战略后的忠诚
忠诚是来实在的。
我前两天跟医疗器械的朋友聊， 中层的 KPI 指标是什么。 他们说院长能拿到， 因为卫健委、 药监局对医院有 KPI 指标， 但那是考老板的， 你要考采购科、 检验科。老板给他指标是要挣钱的， 对中层一定要看到 KPI 的关注， 除了工作上的关注， 你还要了解他个人的观点， 他有时要往上走， 我们要尽力帮他。
比如， 我们一个大客户那边， 我们帮运营商客户研究院搞课题，那个课题做成功后他被提拔了， 分配到一个具体区域当投委， 这种客户关系就很成功， 我们能帮他实现 KPI 指标， 能让他往上走得很踏实。 所以要成为中层的贵人， 帮他完成业绩指标， 让他发展。 对基层， 传统方法挺多， 但比较表面。 比如培训给他提高能力， 包括团建、 旅游。 在互联网时代， 我们要有创新， 搞粉丝社区。 做 2C 的， 搞个社群， 让大家在里边吐槽， 把大家的粘性提高很容易。 但大的 2B 怎么搞社群？ 2B 的就好像很难， 我们也在努力做。
讲个我亲身的例子， 前两天我去国家发展和战略研究院上课， 课程的参与者是北京一些央企、 国企的领导。第一天是线下课， 在人大大礼堂， 讲的时候， 国企的人相对比较理性， 互相之间也比较熟。 上面提问题， 他们不愿意回答， 都怕答错， 互相在面子上过不去。 第二天因为疫情， 不让进校门了，变成了线上课。 反而在线上课， 他们都有假名后， 特别活跃， 意见很多。
在华为， 我们对运营商也建了社群， 而且在社群里设立了 200万的吐槽奖， 这个吐槽包括说华为产品不好的， 我们赶快改。 运营商还可以提需求， 有什么好的需求给华为， 华为如果采纳了，按你的需求来做了， 我们就给你奖励。中国电信的一个维护工程师， 写了几行字不到一页纸， 需求确实不错， 我们按需求做了， 给了他 10 万块钱的奖励。
通过这种方式， 我们有了一种新的客户关系， 现在年轻人越来越多， 他们习惯了匿名地说很多。 你在网上吐槽了后， 你的问题提前发现了提前改， 你就不会真出现大的毛病。一些 KOL 的说法是能影响很多人的， 虽然 KOL 可能不像传统的领导， 但是他在网上的号召力很强， 他的某些作用甚至比领导还重要。
4、与不同的客户建立关系
1）、 怎样对待不同类型的客户？
① 大客户流程
如果真的是大客户， 像刚才提到的苹果供应商。 他是行业领袖，后来他为什么能够进华为？ 我跟他出个招， 我让他去跟华为的采购专家谈， 说我是苹果的供应商， 我不会把苹果和三星的所有东西原原本本告诉你， 但我可以把业界的发展情况告诉你。
针对这种大客户， 我们要有一套大客户的管理流程， 包括组织性客户关系， 是不是专门给他投研发、 资源。 同时我们把客户做区分， 这是复盘时候重要的环节。 不管你是上市企业还是不上市的， 大家都看你的客户质量。 客户前几名不能经常变， 经常变说明你没有大客户， 或者是你跟大客户的关系是项目型。 我们每次对大客户进行筛选， 都会惊奇的发现 20-30%的价值客户贡献了 80%的利润或是收入。反过来，有大概 30%的客户贡献了 90%的问题。 所以我们就会把客户用工具分一下， 哪些是价值客户， 对他们要有专门的大客户流程， 有专门的资源来支持。
② 鸡肋客户
鸡肋客户要好好筛选一下， 你让他的产品跟着大客户， 绝对不要给他定制产品， 越是这种鸡肋客户越给你提出稀奇古怪的需求。当然， 不是说鸡肋客户要马上砍掉， 有的公司就那么点客户， 你砍掉客户其实蛮心疼的， 但对这些客户的产品就要随大流。
③ 渠道客户
客户关系能通过电话完成低成本的营销， 就尽量通过电话或代理、 渠道来做关系， 不通过直销， 这样可以降低营销费用。 而标准化产品， 也减少你的维护费用， 降低产品出问题概率。
2）、 不同的客户， 如何做好维护？
早期， 华为也没有很多大客户和他做生意， 只有一些二三类的。我们要去筛选， 看看哪些有发展前景， 陪伴他成为你未来的大客户。
另外一种是竞争对手的大客户， 这类我们不能全面出击。 你没有那个实力， 只能选择突破它， 或者你的竞争对手出现问题时， 你去找这些大客户， 这样就可以省力一点。 如果能快速地撬 1-2个竞争对手的大客户， 也是比较好的方式。 我们需要对不同的客户有一个有效的复盘， 对不同象限的客户， 不管是从产品、 营销模式、 突破方案， 都要有策略， 这样可以达到事半功倍的效果。
① 战略大客户关系
战略性大客户， 除了地位是战略合作伙伴， 他一般会跟我们分享战略， 这对你的要求很高。我们在战略性客户里特别强调故事影响， 你要真的懂人家的业务， 能够给给人家的战略提出建议， 而且能跟他一起做业务规划，甚至一些重要的合同都可以跟他一起来写， 让大家一起达标， 你的水平就是最高的。 我们的战略合作伙伴， 是这样的。
② 合作伙伴/主要供应商 这类合作伙伴， 还达不到战略合作伙伴的层次。
他是主要的供应商， 提供的不是一种产品， 而是多种产品甚至是解决方案， 是具有总包水平的供应商。 他要求你会做集成， 做大型项目管理， 能管其他的供应商。
对于一些大客户来讲， 他不想管理链条太多， 他希望有一个总包商来管理， 所以谈某个领域的整体解决方案， 我们能不能帮他解决简化供应商管理这个比较难的事情。
③ 某领域的主要供应商
你的关系是在某个领域的主要供应商， 还有更低的是一般供应商。
客户如果选择独家供应， 供应链很不安全， 所以客户 一般选“2+1”。 这个“1”就指的某个领域的主要供应商。 你的作用是让前面这两个主要供应商“不舒服”， 也是价格杠杆， 让他们不敢在价格上做太多的造次， 店大欺人。客户关系你要仔细定位， 从一般供应商、 主要供应商、 合作伙伴、战略合作伙伴， 这是不同的， 对你的要求不一样。 当然， 你变成主流供应商是最好的。
4、 6P 营销策略
以前， 我们讲营销理论主要讲4p， 即产品、 定价、 营销、 渠道，现在我们讲 6P，增加了全局观（planning） 和项目（project） 。现在这个阶段， 我们不能再用战术的勤奋来弥补战略的懒惰， 我们还要增加一点全局观， 在后面要加一个项目， 把线索真的当成一个项目来管。
为什么很多在公司做 marketing 的人不受 sales 待见？ 因为你没有告诉大家你做这些这些事到底产生了什么样的效果， 形成了多少销售线索， 这些销售线索有多少经过你的孵化， 变成了真正的机会， 甚至真正变成了合同。 前面 5p 做好了， 最后 1p 你按华为的销售项目管理系统来做， 比如， 怎么通过发现线索， 把线索变成真正可以立项， 立项后怎么从产品到后来的合同管理， 真的一步步把它管起来， 落单变成 case。 这是按项目把线索真正孵
化出来， 变成销售漏斗和销售项目管理， 真正变成单子， 达到立项的门槛。 然后按销售项目把他管理起来， 实现从 marketing 变list， 然后 list 变 case 的完整过程， 才是完整的销售成功的过程。