所有的销售产品都可以分成两类： 已经打入市场的成熟产， 也可以叫老产品， 以及刚研发上市的新产品。那好， 假如你是销售部门的客户经理， 想卖新产品， 还是卖老产品呢？ 答案是显而易见的。如果不考虑约束条件， 当然是卖老产品， 因为用户习惯， 你也习惯了， 好卖。
如果你熟悉销售行业， 肯定听出来我要讲什么了。对， 品类扩充是许多企业的经营难题， 新品成功是让公司扩张的重要方式。但偏偏这件对公司有利的事情， 基层销售是不愿意做的。就华为而言， 最早打下市场的程控交换机最容易销售， 可是华为要发展到全品类电信设备才能做大做强， 华为怎么从组织机制的设计上来解决这个问题？
1. 矩阵组成： 一条客户线， 一条产品线
华为诞生的时候， 也就是1987 年， 我国的经济体制改革刚刚起步， 当时的大多数企业， 还没有现代企业管理理念。但那时候华为已经开始琢磨， 如何让自己跟国际上的先进企业接轨。在销售组织搭建方面， 华为学习了同行先进企业的做法， 采用了一个二维矩阵化的结构。
什么是“ 二维矩阵” 呢？ 简单来说， 就是两条线， 一条是产品线， 一条是客户线。那么， 它为什么能成为华为的重要选择呢？
首先， 这个矩阵是先有思想， 后有组织。什么意思呢？ 比如盖一座大楼、建一座大桥之前， 你得先把架构图写到纸上。花了三年时间， 华为在1998 年正式推出《华为基本法》， 就把这个思想落实到了文件上。其中， 在“ 第三十一条” 中就明文规定了营销系统的二维矩阵。结合原文， 我来给你介绍一下：
按照对象， 也就是客户服务建立销售系统， 落实到人身上就是客户经理； 按照产品建立行销系统， 落实到人身上就叫做行销经理。这两个维度你可以分别看作横坐标和竖坐标， 组合起来就形成了矩阵覆盖的营销网络。
也就是说， 在华为， 一名销售人员具备双重身份， 一方面归属于某个事业部， 比如无线网、企业网， 另一方面又归属于某个地区组织， 比如成都代表处、郑州代表处等等。当然， 这两个身份是有主次之分的。比如你在成都代表处负责企业服务， 你首先是这个区域的客户经理， 其次才是企业服务的行销经理。
这么做的好处是什么呢？ 我认为最大的好处， 就是这种结构实现了从客户维度到公司产品维度的网状覆盖， 对任何一个目标客户都能销售公司全系列产品， 当然它就解决了新产品销售难的问題。
客户经理经常在一线跟客户打交道， 对各地的情况摸得比较透， 不想卖新产品， 华为就让他们主要负责卖成熟产品， 这可以保证公司的现金流。那新产品呢？ 答案是交给行销部门去做， 他们是专项产品的销售人员， 就算卖不好， 你也只能卖这个产品压力就会产生动力。
这是华为的做法， 那大多数公司会怎么做呢？ 它们解决新产品销售问题， 常常成立新的销售部门， 专门负责新产品的拓展。
开发一个新产品， 我就搞一个新部门， 这样的后果就是， 公司还没做大做强， 就已经诸侯林立了。
首先， 你打造了许多新的山头， 这些山头的领导占山为王，一定会发展自己的根基。一旦这条产品线你不想要了， 就会发现裁撤他们其实是一件很困难的事； 其次， 无论是抽调老员工还是招新人组建新部门， 都会分散精力， 影响集中力量办大事。所我认为， 相比之下， 二维矩阵更能彻底地解决问题。
2 · 如何让行销部甘愿“ 洗盐碱地” ？
好， 这个矩阵结构其实不稀罕， 我们刚才说了， 它也是华为学来的。华为的优势， 是对这个矩阵进精密化运作。
我们来看， 电信设备是有长期需求的产品， 但其中的具体品类周期就没有那么长， 是阶段性的。比如， 华为最早起家的解决固定电话连接的程控交换机早已经退出市场了， 那么为销售程控交换机配置的人员怎么办呢？ 大多数公司都解决不好这个问题，也就是随着产品的兴衰， 人员需要重新安排， 要么解雇淘汰， 要么找一些闲职养老。
我们知道， 每一款成熟产品都是从新产品过来的。行销部负责把新产品完成拓展， 进入成熟期后， 要把接力棒交给各区域的客户经理手上。问题是， 华为所在的信息通信行业， 产品拓展周期很长， 有时候两三年才能打开销路。这两三年的工作非常困难，行业内叫做“ 洗盐碱地”。
那么， 新老产品分工后， 如何才能让行销部心甘情愿去“ 洗盐碱地” 呢？
首先， 华为在制度上就明确规定了行销部的责任， 你的职责就是卖新产品， 萁他产品卖得再好， 也与你无关， 所以他们必须接受这个任务。其次， 卖新产品难度确实大， 所以在业绩考核上，华为就采用“ 虚拟销售额” ， 你说新产品难卖， 好， 那么你卖出去100 万， 就算完成了400 万的任务。这样行销部“ 卖新产品吃亏” 的想法， 就得到了平衡。
如果你是行销经理， 经历长时间艰难的“ 洗盐碱地” ， 终于把一款新产品的销路打开了， 原来的新产品也就变成了成熟产品。这个时候， 它的售卖就要转交给客户经理。那么， 你愿意把它交给别人么？ 从情理上来说， 肯定不愿意。
所以从一开始， 华为在制度设计就考虑到了这个问题。首先，他们从制度上进行强有力地规定， 这是明确规定， 不交权是不可能的， 华为是郡县制， 不是诸侯制； 其次， 华为的人员不断轮岗调动， 防止了“ 屁股决定脑袋” ， 用任正非的话说就是“ 要砍掉中层的屁股” ； 第三， 产品行销部洗好了盐碱地， 到了收获期，把成熟产品转给稳定的客户线， 表面上对行销部不公平， 可实际上， 因为华为的轮岗制度的存在， 当这种类型的产品从成熟产品
变成过气产品时， 行销部的人早已另有安排， 这样就做到了公司和员工双赢。
3 · 华为“ 二维矩阵” 的发育性
好， 发明二维矩阵的企业， 可以说是一位好老师。而华为，就是一位好学生。老师提供的标杆很重要， 但最终成绩好不好，命运还是学生自己来掌握。学习矩阵运作的公司有很多， 但像华为这样灵活运用的却很少。这又是为什么呢？
我们来看。当初创立矩阵的企业， 给外边看到的只是结构框架， 这是解决问題的结果， 那过程到底有多复杂， 我们是看不到的。说华为是个好学生， 就在于它能举一反三， 通过实践、总结，迅速找到适合自己的精细化运作方式。
我来给你举两个重要例子。
第一个例子是在华为在东北地区的开拓， 我想告诉你： 矩阵组织不能机械地部署， 常常是根据市场拓展进度进行组建。
上世纪90 年代， 华为刚刚开拓东北市场， 在当地销售新产品前， 并没有马上设立区域分公司， 而是先建立了新产品行销部门， 把大部分人员囤在总部， 最开始只派一个人去接触客户。随着销售线索越来越多， 项目也多了起来， 这个时候总部再把更多的人调到前线。这样就是二维矩阵的变种， 这样运作有很多优点：初期不会发生资人力浪费， 也不用投入过多资金； 等到项目多了再扩大战果， 部署完整的矩阵， 也不会耽误战机。
第二个例子是华为企业网销售组织结构的建立， 我想告诉你的是： 面对不同的客户和市场， 组织结构要做相应调整。华为公司最早使用二维矩阵的是电信设备的销售部门， 后来这个结构被“ 拷贝” 到了公司的大部分部门。运营商的设备是直销模式， 可以用基本矩阵， 而企业网市场客户非常分散， 就要采取分销模式， 这里就要给二维矩阵增加一个维度， 也就是渠道管理部门。
所以你看， 华为的组织， 最厉害的地方不是牢固性， 而是发育性。同样是一个矩阵， 华为模仿后可以实现精细化运作， 这是因为华为的组织是活的。领域不同、区域不一样， 市场成熟程度不同， 矩阵结构的结构和维度， 就要做灵活的调整。
（来源：网络；作者：孟庆祥）