华为建立培训体系始于1997年，最初建立时以培训新员工与客户管理为导向；2000年，各业务部门设立干部中心，培训体系执行逐步专业化；2003年年初，成立华为培训中心，课程、师资统一规划建设；2005年，正式注册成立华为大学。
华为的培训和人才发展体系，最核心的使命是支持业务发展和人力资本增值，重点通过新型技术人才和国际化管理人才的培养，提升员工素质与业务技术，成为全球化战略实施的助推器；同时，致力于建设统一的企业文化、价值观和行为标准，形成核心向心力，保持华为的整体形象和竞争优势。
华为的培训体系由华为大学和业务培训部门组成，华为大学重在通用技能、公司知识、企业文化、管理技能、新员工入职引导等的培训；各业务培训部门重在产品知识和专业技能的培训，如图10-12所示。
华为培训体系针对不同的培训对象，形成不同的培训矩阵，如图10-13所示。
培训矩阵专业领域的培训课程，是按专业职位任职要求和员工专业发展进行设计和开发的，为员工业务提高、职业发展提供有计划的系统培训。
一、两大基因与收费模式
任正非认为，华为大学应该具备两个基因，一个是像黄埔和抗大的短训方式，产生人才的基因；另一个是西方职业教育的基因，使大家赋能。“个个热情奔放，但都不知道该怎么干，也不行。我们在这个问题上不偏袒任何一边，要把职业教育和热情奔放结合起来，成为新的教育模式。我们不可能有时间让大家坐下来系统性学完再上战场，如果说我们有这种短期培训，会打枪了，有敢于上战场的精神，再加上短期赋能，一边行军，一边在网上收集干粮，华为有一天会变得很有能力。我们一天比一天进步，但不知道我们的进步能否快过这个时代，还是时代最终有一天抛弃我们？未来世界是信息社会，最终着力点实际还是人工智能，现在美国的中学生都在发明机器人，未来美国将在生物、网络、人工智能等方面都可能突破。我认为美国的教育是可取的，华为大学要去探讨你们的特点在哪儿？到底能担负什么任务？你准备给我们培养什么人？未来下一个世界我们能起什么作用？如何有别于中国其他的学院，对华为产生不可替代的贡献。华为公司就是要热血沸腾，人们都要活泼可爱，但是也要有职业能力。”
华为的培训不是走全科化的道路，而是尽量专科化。“中国的教育是要孩子一定要全面发展，为什么？因为你将来要当市长、当省长。问题是，到时没有那么多市长、省长给你当，多数人都是做一个普通工作的，怎么办？所以，我只学那一点就行了，不要学那么多。遇到往上走的机会怎么办，到时再补。中国有大量的成人教育机构，我将来要升什么职位了，我就去补什么知识，我没有升何必要去补？小孩子就快乐地学习着，而且个性、天赋发挥了，天才还产生了，所以我认为你们现在这个学习方式还是有问题，你们还是传统大学的学习方式。……你们不要做传统大学，传统大学是把一个人培养成全面人才，没有必要。我们是专科制，你选学一两门课，你学明白了，会举一反三了，就去做你的事。所以，如果你们还是一个全科，办得太像一个大学，那就不是我的目的，要办得不像个大学才是我的目的。”
华为的培训体系，还有一个很大的特点是，高收费，高付费！很多培训课程学员必须个人支付学费，比如高研班的学费为2万元，目的是为了让员工增强自主学习的意识；同时给讲师支付比较高的课酬，每天几千到几万元不等。学员支付了学费必然期望有更高的收获，讲师得到那么多课酬必然有讲好课的义务和责任，这种投入产出的循环，较好地推动了学员和讲师的共同进步。
任正非认为，所有培训都要明码标价，明码标价就是获取分享制，“培训收费是一定要的，桥归桥、路归路。这样培训才能自我成长。无论谁在你的网上学习你都要收钱，包括华为的员工。因为华为员工上班拿着工资还免费学习，这不是休养吗？……当然，你们不要收那么贵，网络课堂要分时段开放。比如在中国晚上7点以后可以免费或者低费，上班的时候加十倍二十倍的费用。员工上班时间要干活，你怎么老来学习？这个费是可以调整的，用个服务器对每个国家进行时段管理，原理跟电费分时段收费一样的，这样鼓励大家利用业余时间来学习，而不是用工作时间来学习。……然后一定要给著名教授钱。这样的话你就可以用黏合剂把最优秀的资源粘起来，这就是你办学的价值观。你们是要靠本事去挣的，挣来了钱，扩充服务器，扩充教材文本，扩展经营管理模式。钱要赚得多，还要花得多，平衡了才算水平，剩一大堆钱，说明你还是没有张力。”
二、培养制转为选拔制
华为和我们很多企业一样，早期的培训都是苦口婆心的培育方式，既不要员工花钱，还求着大家来培训，效果却并不好。最大的问题在哪里？就是跟岗位的任职没有密切挂钩，为培训而培训，培训没有成为员工的一种自我需要。后来，华为终于明白，学习进步应该是自己的责任，而不是组织的责任，于是将培训从培养制转为选拔制，只要你达不到一个岗位应知应会的知识和技能，公司就不给你面试的机会，不让你上岗。“你想做这个职务，你就得利用业余或休假时间好好学习，付费考试，网上考试成功了，就给你面试机会。面试也要收费。任职资格评价的时候，我们就不再收费了。像考托福一样，考一次交一次钱，考级考过了就给你一个证明，证明你的任职资格，这样应知应会的问题也解决了。”
同时，将培训的方法转变为启发式的学习，重点不是老师授课，而是案例学习和讨论，学完后各奔前程，在实践中接受选拔。任正非非常坚定地在内部推行选拔制和收费制。“我们要继续推行这种路线，在公司内部，除了收学费，停产学习还要停薪；教材也要卖高价，你想读书你就来，不想读书你就不要来。交学费不吃亏，为什么不吃亏呢？因为学好了能力就提升了，出绩效和被提拔的机会就多了；即使没学好被淘汰了，说不定是现在退一步，而将来能进两步呢？所以投资是值得的。以后收费标准可能会越来越高，交学费、停薪就是要让你有些痛，痛你才会努力。我们这样做是为了增进三个造血功能：一是学习提高了你的能力，就好像你增加了健康血液；二是华为大学有了收入，会办得更好，它的血液循环更厉害，更优秀；三是公司得到了大量的后备干部，增进新鲜的血液。”
三、最优秀的人才培养更优秀的人
任正非认为洛桑国际管理学院是世界上最伟大的学校，因为这个学校到现在为止也就58名全职教师，但在全球最佳商业经营管理教育学院排名中，洛桑国际管理学院凭借其雄厚的师资力量和课程质量，名列全球第三、欧洲第一。任正非要求华为大学学习其模式，做教学的组织者，只拥有少量的核心讲师，大量吸引使用社会优质资源，建立教师队伍的内部交换和外部交换机制，选拔最优秀的人才来培养更优秀的人。“其实人生精华就那么一点点，就那么两三个小时，我们就买这两三个小时的精华课程。”所以任正非认为花一定代价使用社会资源也是合算的。
这个内部和外部的交换，也包括教学与实践的循环互换，“教师队伍是很重要的，教师不能包打天下一直教下去，每个人可能只在人生最辉煌的某一段时间是适合做教师这个职业的。当培训业务赚的钱多起来，就会有更多兼职教师进来，有兼职教师进来，也就用不了那么多自己的教师了，他们就可以到前线，参加项目，去循环提高。……教师自己都没有搞明白，他最大的问题就是缺少实践，一个人如果没有实践，很多东西绕半天弯子也讲不明白。华为员工做教师会有一个问题：他可能前进几年，就搞不动了，结果学生渐渐超过教师了，那么超过教师的学生就可以作教师。在这种情况下，你应该让教师用三分之一时间在基层参加项目实践，丰富他的知识。”
四、从士兵到将军
很多企业说自己的员工要到30岁才基本能用，而华为很多员工不到30岁就成长为业务领域的专家或是国家总裁，这得益于华为训战结合的培养体系，华为通过青训班、FLMP、高研班等培训过程，快速地让一名士兵成长为将军。
后备干部项目管理与经营短训项目（简称为“青训班”），其针对的是一线干部的后备人才，以拉通端到端项目管理和经营为主要培训目标，通过培训，学员从本职岗位的单一视角扩展到项目管理全过程的整体视角。青训班是以项目管理为主线来培养后备干部。青训班项目并不仅是课程讲授，而是包括自学、课堂、实战等环节的系统赋能（见表10-14）。
表10-14 青训班项目的系统赋能
一线管理者培训项目（First-Line Manager Leadership Program，FLMLP），旨在帮助学员完成从骨干到管理者的转身，通过团队管理与激励等方面的团队领导力赋能，有效开发学员的人际技能，实现“士兵”到“士官”的角色转变（见表10-15）。
表10-15 一线管理者培训项目的系统赋能
干部高级管理研讨项目（简称“高研班”），不仅让学员理解并应用干部管理的政策、制度和管理方法工具，更重要的是组织学员研讨公司核心战略和管理理念，传递公司管理哲学和核心价值观（见表10-16）。这一过程的重点是概念技能的开发，从组织层面出发，建构战略管理与公司文化管理思维。高研班被喻为华为的“抗大”[插图]。每年参加此培训的学员在1000人以上。
表10-16 干部高级管理研讨项目的系统赋能
(摘自：《华为奋斗密码》；作者：杨爱国)