供应商的选择与管理能力由三方面构成。
第一，结构清晰、职责清楚的组织结构。
第二，标准的、闭环的选择与管理流程。
第三，统一的、跨职能共享的信息系统。
让我们先看看组织。
一个公司里，究竟是哪些职能跟供应商打交道？负责商务的采购，负责品质的质量，还有负责技术的设计部门，是最基本的三个部门。
这三兄弟利益诉求一致吗？不一致。往往是采购在威胁供应商，说我知道你今年能够给我5个点的降本，但就是不给，那以后的生意不麻烦你了，意思是要淘汰供应商。但设计那边呢，新图纸出来要赶快打样，谁打样快？当然是老供应商，因为它们熟门熟路。这不，图纸就隔墙扔给供应商了。质量边看边盘算，你们两个职能在那掰手腕，但不能牺牲我的质量标准。
就这样，三兄弟利益诉求不一致，各怀鬼胎，就形不成合力；没有合力，就形不成战略，最终被供应商各个击破。那么，谁来协调这三兄弟的利益诉求呢？采购。道理很简单：供应商是采购的供应商。这个时候你就会想，如果我的采购员平均只有两年的工作经历，有没有能力站在资深的研发和质量人员面前，侃侃而谈供应商管理战略？你现在明白，得找更资深的人来负责供应商战略。
企业一般都认识到，销售要与客户掰手腕，需要经验丰富、能力突出的资深员工。采购嘛，花钱的职能，谁不会花呢？其实采购要与强势供应商掰手腕，要协调跨职能部门的诉求，同样需要能人。我不是说订单处理需要十年八年的工作经历，但负责供应商关系的人一定要有相当的经验与领导力，因为经验不可替代：你没吃过那么多年的饭，受过那么多的苦，有些事情就是做不到位。没有这样的人，那得去培养，去雇。这就是组织措施。
讲完了组织，我们说系统。系统就是信息系统，没有信息系统，企业连花了多少钱都不知道，哪能谈到管理供应商绩效？有一次我到一个企业，培训他们的采购团队。我问，你们最大的供应商是谁？XYZ。大家异口同声道。那去年给XYZ花了多少钱？大家就都面面相觑。这是个几千亿元营收的大公司，在全国34个省市自治区都有一级分公司，下面有更多的二级、三级子公司，信息化水平大不一样，有的在用ERP，有的还在用手工台账；即使有信息系统，不同分公司用的系统也可能不同。大家都在跟XYZ做生意，但如果不把那几十张Excel表格汇总到一起，你还真不知道跟XYZ做了多少生意。
要知道，信息系统在供应链的能力构成中扮演重要角色。第一，信息系统给我们工具——你是用Excel还是ERP做生意，大不一样；第二，信息系统给我们反馈信息，以判断组织和流程的运作是否正常；第三，信息系统固化流程——企业的基本流程，比如订单处理流程，其实固化在信息系统里。信息系统能力不够，往往是基本流程没法固化的根本原因之一。
那我们接下来谈流程，这就是图2-6中的五步流程。这五步流程看上去挺复杂，其实就做两件事：选择合适的供应商（前三步），把它们管好、管得更好（后两步）。让我们在这里先简单地说明一下，在后面的篇章里我们会更加详细地阐述。
供应商管理五步流程从供应商分类开始。说是分类，其实是分类分级：纸箱子和芯片是两个不同的门类，相应的供应商也没有可比性。对于一个具体的采购门类，比如纸箱子，分类可以帮助摸清家底——有多大的采购额、有多少供应商；供应商太多还是太少；哪些是优选供应商，哪些该淘汰。分类也有助于区分对待，比如战略供应商和优选供应商的管理方法、管理重点各不相同，就如对孙悟空和沙和尚要区别对待一样。供应商分类还有个目的，就是内部沟通，比如哪些供应商是优选供应商，要多做新生意；哪些是淘汰供应商，不许参加任何新产品的开发等。
供应商分类的结果是要么供应商太多，要么供应商太少——能干活儿的太少，不能干活儿的太多。太多需要整合，太少需要开发，两者的前提都是得知道供应商的好坏。这就是五步流程的第二步：供应商评估。供应商评估就是通过分析供应商的历史绩效（如果已经在跟公司做生意），以及其质量、生产和物料管理体系，判断其好坏，为下一步的供应商选择做准备，也作为后续改进的基准，制定进一步的供应商改进方案。
在供应商评估的基础上，根据公司的需求，选择合适的供应商，成为未来的合作伙伴。这就是五步流程的第三步：供应商选择。比如纸箱子有几十个供应商可选，但我们的采购额有限，在分析评估后，决定只选择其中5个优质供应商。为什么是5个而不是4个或6个？这要基于采购做的分析：我们的采购额是每年500万元，5个供应商每个平均100万元，我们是大客户，他们是大供应商，有规模效益；这5个供应商中，有的在国内，有的在国外，有的能够支持新产品，有的能够支持量产，有的质量好，能支持我们的高端需求，有的价格有竞争力，而且质量也不错。也就是说，这5个供应商能够满足我们所有的需求，这就是选择5个供应商的原因。
供应商分类、评估和选择的结果是选定合适的供应商，保证公司的新生意流入这些合适的供应商。这就如生了一个健康、聪明的宝宝。很多公司把这三步结合起来，叫寻源或战略寻源。后面的两步就是如何管理供应商的绩效，让其绩效更上一层楼，就如孩子的后天管教和培养。
前三步的产物是合格供应商清单。这相当于给供应商收起了“口子”。对于这个“口子”，像设计这样的内部客户是喜欢也不喜欢：喜欢，是因为以前得在35个供应商里选择一个合适的，现在从这5个中间选一个即可，简单多了；不喜欢，是因为这也限制了选择的余地，尤其是“口子”里的供应商没法满足内部客户的合理需求时。比如合格供应商没法有效支持新产品开发，工程师们就到处去找新供应商，想方设法找第六、第七、第八个供应商进来，把供应商的“口子”又给打开了。那采购怎么办？采购只能“凉拌”：凡是个采购都知道，采购与工程师斗，被拍死是个大概率事件，尤其是供应商没法满足工程师的合理、正当诉求的时候。
采购真正能做也是应该做的呢，就是管理好供应商绩效，让合格清单上的供应商能够满足内部客户的需求，让他们没有理由去找新供应商。这就是五步流程的最后两步：供应商绩效管理是把供应商管好，而供应商集成呢，则是把关键供应商管得更好。
供应商绩效管理就如考试：考试不一定能让孩子学好，但不考试，则孩子注定学不好。作为采购方，制定合适的考核指标重要，统计绩效、定期反馈给供应商同样重要。围绕绩效目标和绩效水平，公司可以敦促供应商制订改进计划，以及调整公司的采购战略。
俗话说，不能以考代学、以赛代练——考试和比赛只能维持供应商的绩效，或稍许提高，但没法让供应商绩效迈上大台阶。针对关键供应商，需要把它们早期纳入设计阶段，优化设计来降低设计决定的成本；把它们的流程与公司的对接起来，以降低交易成本；帮助它们提高生产工艺控制，以降低生产成本。这就是供应商的集成，也是供应商管理的最高阶段。
上面简单谈了供应商管理的五步流程。五步流程的成功实施取决于结构清楚、职责清晰的供应商管理组织。供应商管理是跨职能、跨公司的行为，职能与职能、总部与分部之间分工不清，就没法形成合力，以制定统一的供应商战略、选择和管理供应商，以及与强势供应商抗衡。而统一的信息平台则为供应商有关的决策和绩效管理提供充分的信息，同时帮助固化供应商管理的流程。