《华为公司基本法》（以下简称“《基本法》”）贯穿着一条主线，这就是一条“价值链”。它明确地回答以往公司成功的价值何在，华为为什么会取得成功；华为公司存在的社会价值；华为公司的价值是如何创造的，哪些要素参与了价值创造，华为公司为谁创造价值，谁是华为公司价值的受益者；在公司内部如何进行价值评价，即确定每个人，每个部门对公司的价值贡献度；在公司内部，创造的价值应如何进行分配，即价值分配的依据和标准是什么？这些问题又可以归结为价值创造、价值评价和价值分配三个问题。从某种意义上讲，《基本法》的价值就在于使公司能够全力地创造价值，科学地评价价值，合理地分配价值。下面想围绕着这三个方面的问题，对华为公司的价值链作一分析。
一、关于价值创造问题
1、一个不可回避的问题
关于价值创造，一直是一个颇有争议的问题，价值学说构成了经济学的发展主线，也是划分经济学派的分水岭。可以说，价值创造已超出了经营管理学的范畴，而成为经济学面临着的一个重大的课题 。
从重农学派开始，经济学家就在探讨到底是什么创造了价值，古典学派把价值创造要素归结为“土地是价值之母，劳动是价值之父”，再到后来的价值三要素论，即资本、土地、劳动共同创造价值。李嘉图又将其统一于一个标准，即劳动时间。其后，法国的萨伊又加了“企业家”这个要素。
进入现代社会以来，特别是信息化社会的高速推进，人们发现传统的经济学观点仍然没有完全解释价值创造问题。实践又迫使人们不得不注意到一个新的价值创造要素。未来学家托夫勒在接受日本《产经新闻》驻美记者采访时谈道：通过互联网络，跨越空间的信息革命带来的巨大变革将是超过19世纪产业革命的历史性信息革命。美国华盛顿大学教授威廉·哈拉尔认为：在21世纪的第一个10年，随着实行自动化，所需要的蓝领工人和服务人员的数目减少，在美国可能出现“知识型经济”，即以知识为基础的经济。
这说明：我们正进入一个剧变的社会，信息化革命对价值理论发出了挑战，如果仍沿用传统工业社会的旧理论与概念，会混乱人们的思想，误导人们的行为。尽管目前有许多人对价值创造问题作出了可敬的探索，如“第四产业”、“智慧经济”、“知识型经济”、“知识产业”“知本论”等，但还没有到更深的层次探讨价值创造问题，没有系统地回答价值创造的源泉问题。而这个问题又是一个不可回避的问题，特别是作为华为公司的根本大法，《基本法》必须对这个问题作出明确的和科学的回答。
2、《基本法》的回答
《基本法》比较全面、科学地回答了高新技术企业的价值创造问题：“劳动、知识、企业家和资本创造了公司的全部价值”。（第十五条）虽然是短短的一句话，但它包括深刻的内涵。
第一，它冲破了以往价值理论的束缚，发出了对传统经济理论的挑战，公开承认知识与资本是公司价值的创造源泉。现在的一些经济学家和管理学家一方面感觉到知识和企业家在企业价值中的作用，但又囿于观念束缚，不敢公开宣传这一观点。华为公司能够在《基本法》中公开自己的思想，并能够在实践中加以丰富与完善。
第二，《基本法》对价值创造要素的位序进行了科学的排列。尽管国外学者也已经提出了这四个要素，但对它们的位序一直没有个统一的排定。《基本法》的排序是非常合理的，也符合华为的实践。首先，在现阶段，每个公司的运转还不能离开其成员的例常性的非创造性劳动，有许多员工还需要服从公司的安排，在自己的工作岗位从事单调重复的劳动，这同样也是创造价值的劳动，它也应该得到公司的承认（这也是任总“不要忘记英雄”等系列讲话的用意所在）。其次，《基本法》重点强调了知识和企业家在创造价值中的重要作用。这两者都是一种创造性劳动，亦叫智力劳动。它是指区别于一般劳动的以智慧、管理和技术为表现形式的特殊的劳动。知识与企业家精神是可以累积的，是可以不断开发的，也是可以复制的。再次，将资本排在第四位，是基于资本的全球化这一前提，同时也基于华为公司在理论上同时也在实践中解决了资本的归属化问题，即否定了企业的全部资本归属于最初的出资者（第十七条）。而更重要的是公司致力于资本知识化，即以资本为存在形式，把知识转化为公司的资本，并通过资本的不断增殖，来实现知识的增值。
第三，《基本法》提出劳动、知识、企业家和资本四大要素共同地创造了公司的全部价值，而不是部分价值。这意味着这四大因素是公司价值的唯一源泉。华为公司的价值只能靠辛勤的劳动、综合的知识、不断创新的企业家精神和雄厚的资本来创造。《基本法》还提出了价值创造的具体途径与策略，如战略领域、研究与开发政策、市场营销、中试生产等。而且这四方面也不是独立的，它们互为基础，相互转化。
第四，《基本法》有关价值创造的理论，它消除了长期困惑我们的一些误区，冲破了诸如“产权”、所有制”等说不清、理还乱的概念的束缚，以全新的思维，提出了既有华为特色又有普通意义的价值创造论。
《基本法》不仅回答了公司内部价值的源泉问题，对外还向社会提出了华为公司的社会价值和社会责任，这同样是华为价值理念的重要组成部分。如提出“我们以产业报国，以科技兴国为已任，以公司的发展为所在社区作出贡献。为伟大祖国的繁荣昌盛，为中华民族的振兴，为自己和家人的幸福而不懈努力（第六条）”。 产业报国一直是华为人的共同追求，也是华为企业文化的重要内涵。而毫不隐瞒地提出为所在社区作贡献，特别是为自己和家人的幸福而努力，这显示了华为人的宽阔的胸怀，直率和无私。
3、价值创造观的价值
表面看起来，回答谁创造了价值，是一个理论问题，其实它更是一个重大的现实问题和实践问题。那么《基本法》为什么要在这一部分大作文章呢？实际上，它是为华为价值评价体系和价值分配体系建立的基石。回答不了谁创造了价值，也就无法解决价值评价和价值分配问题。道理很简单，谁创造了价值→对它创造的价值进行评价→按照一定的标准进行价值的分配。这是完整的逻辑过程，也是实践中无法绕过去的问题。
在古典经济学中，认为土地、劳动和资本是价值的源泉，土地是根据丰沃与贫瘠程度来评价的，劳动是社会必要劳动时间来评价的，资本是以货币量来评价的。
华为公司的价值创造观虽然不同于传统经济学，但所要回答的问题的实质是共同的。如果不能回答价值创造源泉问题，华为公司的价值评价体系和价值分配体系就如空中楼阁，缺乏稳固的根基。如果不能正确地回答价值创造源泉问题，就会对价值评价和价值分配体系产生误导，最终这一体系也会土崩瓦解，这一价值链也无法循环下去。所以说，价值创造、价值评价、价值分配是三位一体的，而价值创造是基础。只有清楚了谁创造了价值，才可能知道评价谁的价值，最终才可能向谁分配多少价值。
价值创造观是一种理念，但其能量是巨大的，它同样可以转变现实的生产力。谁能否认，200多年前马克思在伦敦图书馆的小道上，思考出的劳动价值观和按劳分配理论对社会主义的巨大贡献；谁又能否认，30多年前在江西农村的“小平小道”上，邓小平的理论，对于中国市场经济发展的巨大贡献。对于华为公司来讲，确定组织成员共有的价值观，将其衍化为价值链，并使之不断地循环下去，同样也会为社会创造更多的价值。
二、关于价值评价问题
1、由价值创造到价值评价
在孩童时期，笔者曾思考过一个问题，谁创造了历史？毛泽东的回答是“劳动人民”，但为什么史书上全是帝王将相和起义领袖的名字。后来的感悟是历史的创造者和推动者并非是一回事。回到正题上，问谁创造了公司的价值，如果回答是“全体华为人”，这也没错。如果真的这样，问题就简单得多了，全体华为人分配其创造的价值，还要价值评价作什么？公司有一套工资制度就全搞定了。
现实并非如此简单，人是千差万别的，决不能抽象。虽然大家在同一公司，从事大致相同的工作，但不同的人实际上又是不同价值创造源泉的载体，有的人只是劳动的提供者，有的人是资本的提供者，有的人既是劳动的提供者，又是知识的提供者。他们在公司价值过程中的地位与作用是不同的。
另一方面，价值创造源泉解决的只是它能够创造价值，但价值创造源泉的拥有者是否创造了价值，实际创造了多少价值，需要我们去度量，即确定各价值创造因素的价值贡献度。对于公司来讲，我们不但承认员工创造了价值，而且还要知道员工如何创造价值，创造了多少价值，从而为价值分配提供准确的依据。在一个“数字化生存”的社会里，量化价值问题尤为重要。实际上，只要存在着集体劳动就必然要有价值评价，《基本法》在回答了价值创造源泉问题后，必须解决价值的评价问题。
从价值分配的角度看，没有价值评价的价值分配，因为缺少了分配的依据，必然造成走两个极端：或者采用平均主义的做法，人均一份共吃大锅饭，计划经济下的国营经济已经吃了许多年了。但到最后，个人吃得面黄饥瘦，企业吃得弱不禁风。没有价值评价依据，你不知道该给谁多少，你也不敢多给谁多少。另一个极端是权力分配，企业权力拥有者依个人的意志，根据个人喜好进行专制性分配。结果造成收入分配不能公开，形成收入灰箱；更严重的是在企业内部形成投好领导和官本位，人人为取得一官半职而不择手段。所以说，价值评价是一种纽带，它把价值创造观与价值分配体系紧密结合起来了。
2、价值评价体系是一种牵引
这里所谓的“牵引”有以下几种含义：
第一，价值评价不是被动地认同价值创造结果，即不管是如何创造价值的，创造了多少，我只是事后确认一下就可以了。价值评价是主动的，它贯彻于价值创造的全过程，在事前：它向每个价值创造者提出了价值创造的期望，即要求你创造多少价值。当然这一要求不是统一的，而是根据每个人在价值创造中的地位和能力，提出不同的要求。在事中：它对每个人的价值创造过程进行监控和指导，以避免价值创造过程的偏向和资源的浪费。也就是说，对每个人的价值创造，不仅要看创造了多少，还要看你投入了多少。建立在资源浪费基础上的价值创造会被制止，最终也不会得到公司的承认。在事后：则根据事前确定的价值创造期望，对创造的价值进行具体的评价。这三个阶段的有机结合，目的是为了牵引员工正确地创造价值，创造更多的价值。
第二，价值评价不是一个静态的过程，而是动态的过程。也就是说，价值评价标准不是固定不变的，而是不断提高的。以“猫论”为例，当白猫抓不到老鼠，黑猫抓到一只老鼠时，后者得到的评价是好猫；但当白猫抓到两只老鼠时，黑猫还是抓一只，对黑猫的评价就是懒猫了。再扩展一下，当狗都在纷纷拿耗子时，对白猫、黑猫的评价标准必然会提高，它们再抓一、二只老鼠就交代不过去了。所以说，价值评价是一个水涨船高的过程，它不会宽容落后者，抓不到耗子的猫和抓得少的猫将承受很大的压力。也就是说，公司总是依据自身的战略和公司的发展，向价值创造者不断地提出更新更高的要求，以激发每一个职工不断地进行自我开发，向新的目标挑战。这如同跳高比赛，横标不断地提高，跳过者将面临新的挑战，跳不过者将面临淘汰的厄运。
第三，价值评价的主体不是个人，而是公司。在价值评价体系中，个人可以对自己的价值创造进行评价，但这种评价不是核心的，是从属性的。公司是对每个人价值创造的最终评价者。当然公司可以通过授权的方式，委托各级部门主管对下属进行评价，但各级主管不得擅自调整评价标准，并就评价结果对公司负责。个人自我评价会导致自满情绪。同样，个人评价也会偏离公司的发展战略和核心价值观，导致非理性的冲动。一位名人讲过：“个人不可能从纯粹的物质主义中得到满足。只有当我们投身于比自身更伟大的事业时，我们才真正是我们自己。”价值评价就是通过对个人给公司事业的贡献的评价，牵引和激励每一个人都投身于公司的成长和发展。
所以说，价值评价的主体只能是公司，这样它可以统一每个人的价值观，将每一个人、每一个部门的价值创造活动统一于公司统一的价值目标。
3、由价值评价到人事考核
在实践中，我们面临的还有更具体的问题，即依据价值评价体系，建立可操作的评价方法，把理念转化为实践，使隐含于《基本法》中的价值评价理念（《基本法》中并没有对价值评价作单独的说明）显现出来，变成一种人们都看得见，摸得着的方法。这一任务就落到人事考核头上。即依据价值创造和价值评价理念，确立人事管理制度，并由这一制度衍生出可操作的方法，使得价值评价理念贯彻于现实的工作。两者的关系可归结为：价值评价为人事考核提供了科学的理念，人事考核为价值评价提供了科学的方法。所谓人事考核，是指企业按照一定的基准（来自于价值评价理念），对组织成员的价值创造过程和价值创造结果，作出科学的评价。人事考核不是可有可无的，而是一种重要的管理职能。
需要特别强调的是，人事考核与价值评价并不等同。人事考核不能解决全部价值评价问题。考核评价永远不是目的，它只能是一种工具或手段。它只能起一种牵引、导向作用。而不是把人考抽象了，考核得不是人了。考核所能解决的，也只能解决的是价值评价的核心问题。
4、华为公司的人事考核
建立在公司价值评价理念基础上并做为价值评价体系重要组成部分的人事考核，在《基本法》中作了明确说明。
（1）关于人事考核的目的。《基本法》认为是建立一支庞大的高素质、高境界和高度团结的队伍，以及创造一种自我激励和自我约束的机制（第五十一条）。
（2）关于人事考核原则。《基本法》提出的人事管理准则，实际上也适用于人事考核，这就是“公正、公平和公开”（第五十二～五十五条）。
（3）关于人事考核的内容。《基本法》提出包括：a、工作态度，b、工作能力，c、工作业绩，d、个人适应性和潜能,e、管理能力（第六十八条）。
（4）关于人事考核的依据和标准。《基本法》提出包括三项：a、共同的价值观（评价工作态度的依据），b、挑战性目标与任务（评价工作成果的依据），c、现有的能力和工作潜力（评价工作能力的依据）（第五十三条）。
（5）关于人事考核体制。《基本法》提出实行二级考核体制，即直接上级进行一级考核，上级的上级再进行二级考核（第六十八条）。
（6）关于人事考核的责任权利。《基本法》提出“各级管理者有责任记录、掌握、指导、支持、协调、评价、约束与激励下属人员的工作”（第五十八条）。“下属有权对认为不公正的处理，向直接上司提出申诉。”（第六十四条）
（7）关于人事考核体系。《基本法》提出包括：a、例常性考核；b、适应性评价；c、潜能测量；d、定期述职；e、人力资源开发投入产出评价。（第六十八条、第七十三条）
（8）关于人事考核体系。《基本法》在第六十九条作了明确的规定，包括a、面向股权分配的考核；b、面向安全退休金的考核；c、面向职能工资的考核；d、面向奖金的考核；e、面向晋升的考核等。
5、人事考核制度的特点：
（1）把人事考核作为一个管理过程。
人事考核不仅仅是对下属的工作态度、工作能力和工作业绩作出评价与排序，而且作为一种例常性的工作，人事考核还承担着对人的管理、监督、指导、教育、激励和约束功能。各级主管不仅要对下属进行科学的考核评价，而且还要承担起管理下属、培养下属和指导下属的责任。所以说，人事考核是一种管理行为，它贯彻于工作的全过程。这种管理行为要达到的目的有三个：一是每个人努力做好工作，为公司创造更多的价值；二是开发人力资源，挖掘每个人的潜能，不断地促使人力资本的增值；三是对员工的价值创造过程和价值创造结果进行评价和排序。
（2）实行分层分类考核与管理。
人事考核最忌讳的是用统一的标准，评价不同的人和不同的工作，尤其在高新技术企业，它造成的影响可以是致命的。华为公司的人事考核制度则根据考核对象的不同，实行分层分类考核。其含义是：a、以一级部门为核心组织实施人事考核；b、依据经营管理权限及责任的大小，将员工分为高、中、低三个层次，不同层次员工考核标准和考核内容是不同的；c、按照工作岗位和工作性质相同的原则，将全体员工划分出不同的类别，相同的类别使用统一考核量表。类别的划分可以打破部门界限，如公司所有秘书实行统一的考核标准。每一级管理者都需要承担考核的责任。
（3）发挥员工参与人事考核的积极性。
公司的人事考核首先在一个部门试点，然后在中基层员工中推行，在不远的未来将在全公司全面铺开。每一阶段公司都特别注意调动员工的积极性和参与精神。首先，人事考核制度的立足点，在于把人考活，而不是考死，在于把每个人的积极性和创新精神充分地调动起来。用任总的话讲，就是通过考核把每个人的能量有序地释放出来。其次，各部门考核量表都是在有关人员的指导下，由各部门自行设计的，这不仅使之更符合各部门特点，增强了考核的可信性，而且也激发了各部门参与考核的创新精神，许多部门的考核都搞出了特色。
（4）使人事考核制度化和规范化。
主要表现在，一是形成了一套完整的考核体系，二是建立健全了完整的人事考核管理组织。公司人力资源委员会及各级分会业已成立并开始运作，它的一个重要职能就是对人事考核方针、政策的决策；人力资源部负责全公司的人事考核的组织和管理工作；各一级部门中都成立了干部部，负责本部门的人事考核的组织和实施。
（5）这是一套先进的且科学的人事考核制度。
首先，它是建立在公司价值创造和价值评价理念之上的，并融合吸纳了前者的灵魂。其次，它具有完整的体系和坚强的组织保证。再次它吸纳了国内先进的人事考核技术，又充分考虑到华为的现实。最后，现实的考核已经显示出效果，并没有因为实施考核而为各部门工作和业绩产生负面影响。人们开始关注考核，公司的人事考核政策在大多数部门得到了落实。
6、如何进一步搞好人事考核
《基本法》提出“建立客观公正的价值评价体系是公司人事管理的长期任务”（第六十八条）。公司的人事考核制度还处于探索阶段，今后随着人事考核工作的全面展开，随着人事考核结果与工资报酬的更紧密的挂钩，人事考核工作的力度和难度将进一步加强。对此特作如下建议：
（1）必须遵循《基本法》的思路，从价值创造、价值评价和价值分配的高度认识人事考核的价值与意义。
（2）真正地承担起考核者的责任，把人事考核作为一个管理过程，不仅在口头上，而且在行动上重视人事考核。
（3）在考核过程中加强沟通、交流、指导和培训，提高人事考核的可信性。
（4）关注被考核者，为人事考核提供尽可能完整的信息资料。
（5）学习人事考核技术，避免陷入人事考核的误区。
（6）冲破阻力，放弃狭隘的部门利益，坚定不移地执行公司的人事考核政策与规定。
（7）把人事考核与日常的管理工作和部门的工作目标结合起来。
（8）指导与教育下属认识人事考核的重要性，为考核奠定坚实的群众基础。
三、关于价值分配问题
1、处于价值链上的价值分配
人们经常用做馅饼来比喻公司事业的发展，如果说价值创造解决的是做馅饼的原料和如何做大的问题，价值评价解决的是馅饼的切法问题，那么价值分配解决的是切好的馅饼如何分配出去的问题。在华为公司的价值链上，价值分配体系处于一个非常重要的地位。这个问题解决不好，必然导致价值链的脱节，使价值创造理念和价值分配体系无法实现，进而激励机制、导向和牵引作用也就无从谈起，相反将带来各种矛盾，甚至会把公司带入到灾难性的境地。在企业中，各种矛盾与冲突说到底是由于利益关系引发的。可以说，由价值创造到价值评价，基本上不涉及利害关系，而再到价值分配，则像商品由使用价值转化到价值一样，是惊险的一跳。国内外许多企业由辉煌到失败，除了战略决策失误外，其中一个最大的原因是没有解决好价值分配问题。对此，任总指出“华为公司要解决生存问题，价值分配是个主要问题”。“国营企业的改革关键是价值分配制度”。
价值分配体系所要解决的是两个层面的问题：在内部微观层面，价值分配体系要进行一种转化，即把公司创造的价值转化为可以分配的价值，任何一个公司创造的价值都不能将创造的全部价值完全分配于成员，在企业内部实际也存在着价值的分配和再分配问题。否则，价值分配就会像打家劫舍者们的分脏，偷多少分多少。公司创造的价值至今应有三个方面的分配去向：a、分配给社会——承担社会责任；b、分配给公司成员——为自己和家人的幸福；c、分配给未来做为公司发展的资本——进一步做大事业。所以说，价值分配不是被动的分配过程，同时也是资源的重新配置过程，它既是价值链循环的终点，又是价值链循环的新的起点。
在这一层面上，价值分配体系关键的不是提出分配方式，而在于首先确立其理念，即与价值创造与价值评价理念相一致的价值分配理念。其后的工作才是将理念演化为具体的工资报酬制度。具体讲，这一理念涉及以下几个方面：
（1）价值分配的目的
（2）价值分配的对象
（3）价值分配的依据
（4）价值分配的表现形式和实现形式
（5）价值分配的原则
（6）价值分配的标准
（7）价值分配的工具
（8）价值分配的界限与水平
（9）价值分配的重点
（10）价值分配的制度
在外部宏观层面，价值分配体系要进行建构，即对价值分配的结果重新梳理、重新配置和再次转化。它涉及的是价值创造要素的重新集聚、组合和增值问题，这是价值链循环的转折点。
在这一层面涉及的具体问题包括：a、企业全部资本的所有权问题（是否归属于最初出资者）；b、价值创造源泉（劳动、知识以及企业家的管理和风险的贡献）如何转化为资本问题；c、内外部风险资本及转化问题。这些问题归结起来就是公司的产权制度，也就是公司的所有制形式问题。
2、如何分配价值
《基本法》中对于价值分配作了非常明确的阐述，这些阐述可以归结为以下几方面：
（1）价值分配的原则（第十八条）
即按照什么原则进行价值分配：——按劳分配与按资分配相结合。
a、这里的“劳”既包括一般意义的劳动，也包括作为知识载体的劳动（它应该是依赖于前者）；
b、这里的“资”既包括一般意义上的资本，它包括了知识资本和作为企业家精神体现的企业家的管理以及所承担的风险；
c、这里所讲的结合不是固化的，两者间应该是一个可调的比例；
d、用于两方面分配的数量同样也不是固化的，它决定于公司内外部环境；
e、价值分配原则实质上是价值创造理念的直接体现。两者的关系表现为哪些因素创造了价值，哪些因素的提供者就有权力参与价值的分配（但在数量不是对等的）；
f、这个理念是建立在给奉献者以合适的回报这一理念基础之上的（第四条）。
（2）价值分配的依据（第十六条）
即根据什么标准进行价值分配——“才能、责任、贡献、工作态度、风险承诺”。
a、这些依据是价值源泉载体（提供者）的价值创造的能力（才能），在价值创造过程中的地位（责任与风险承诺）与表现（工作态度）和价值创造的结果（贡献）；
b、这些依据不是创造者个体的自然表现，而是经过公司依一定标准和程序考核评价后所认可的结果；
c、这些依据是有一定排序的，不是自然的罗列，它反映了公司对各价值创造源身的重视程度和排序。
（3）价值分配对象（第十七条）
即哪些价值可以用来进行分配——“组织权力和经济利益”。
a、公司视组织权力（不是权利）为一种可以分配的价值，可以称之为“权力价值”，而且把它作为比利益更重要的一种分配价值。原因在于在分配范畴，权力与权利存在着对等关系。《基本法》将其列入经济利益之前，意味着公司对组织权力的重视，故在价值分配的依据中，将“责任”列入第二位。华为人常讲，当官意味着奉献，官位是一种责任，《基本法》讲“奉献者定当得到合理的回报”（第四条）。这意味着公司是把“工作作为工作的报酬”。
b、这要求对已经拥有组织权力的管理者进行严格的考核评价（如定期述职制度和市场部的管理能力评价），并在这一前提下，使干部能上能下制度化，规范化，否则会保护既得利益和既得利益者；
c、这要求公司为没有拥有组织权力且有能力的一般员工开放更多的管理职位，公平地提供进入公司组织权力层的机会（参见第五十四条）（如市场部的内部竞聘），否则将造成组织权力分配的不公；
d、这引导员工不断地开发自身能力，特别是领导管理能力和管理素质，“依靠自身的努力与才干，争取公司提供的机会”（第五十四条），并在公平的竞争中脱颖而出，拥有组织权力，或争取更大的组织权力，进而享受到或更多地享受组织权力价值所带来的经济利益。
（4）价值分配的实现形式（第十七条）
即公司分配的价值以什么样的形式为参与分配者所拥有——“机会、职权、工资、奖金、股权、红利、福利以及其他人事待遇”。
a、这是作为价值分配对象的“组织权力与经济利益”的具体表现。
b、公司分配给个人的价值，分为三种：第一种是为个人所有并可以自由支配的货币或实物，如工资、奖金、红利和福利；第二种是最终为公司所有，个人可以在一定时期内受约束支配的，如机会与职权；第三是最终为个人所有但公司拥有使用权的风险承诺，其数量是不确定的，它可以直接参与新的价值分配，如股权，也就是所谓的“资本转化”。
c、这是一种多元的价值分配的实现形式体系，它使可分配价值和价值分配结果多元化，当然也增加了价值分配体系运作的难度。
d、这一形式并不完全是一次性的静态分配，是公司内部价值分配和再分配的结合，是眼前利益分配和长远利益分配的结合。
（5）分配形式的确定依据（第六十九条）
即以上价值分配的实现形式在现实分配过程中应根据什么确定——《基本法》提出：
工资——职能工资制
奖金：提取——与利润总额挂钩
分配——与个人或群体的贡献与责任挂钩
退休金——工作态度
医疗保险——贡献大小
股金——贡献、责任与时间
（6）具体的分配政策
即为价值分配过程确定必要的界限，注意的问题和侧重点。
a、以一般劳动为依据的价值分配，在个人之间要充分拉开档次（第十八条），从根本上否定平均主义（第五十四条）。
b、但在部门、职能类别和职能层次之间的分配要保持相对的稳定，保持大致的动态平衡和比较平缓的起落，保持一定的交差和重叠部分，这就是“分配曲线要保持连续和不出现拐点”（第十八条）的含义。
c、在股权分配上，实行员工持股，但股权的分配要向有才能和责任心的人倾斜（第十八条）。
d、在保证员工长期利益的前提下，满足员工短期利益（第六十九条），为了长期利益，可以暂时地有限制地牺牲短期利益，如自动降薪（第七十条），公司否定的分配过程中的短视行为（第五十四条）。
e、公司试图通过价值分配形成其富有特色的建立在新理念基础上的产权制度（第十七条）。
（7）价值分配的评价标准（第十九条）
即以什么样的尺度来衡量价值分配的过程与结果是合理的，是符合公司的价值分配理念的，进而也是成功和有效的。《基本法》提出标准是“公司的成就，以及全体员工的士气和对公司的归属意识”（第十九条）。换言之，就是“三个有利于”：
a、公司的整体业绩是否提高与提高的快慢，是否高于行业的平均速度和竞争对手的速度（第十三条）；
b、是否调动了职工的积极性，产生了所期望的激励作用；
c、员工是否认同了公司的价值理念和公司文化，真正地形成“命运共同体”、“责任共同体”和“利益共同体”。
概括地讲这三方面是否向更好的方向发展或改进。从长远来看还有一个标准，这就是自己和家人的幸福（第六条）、顾客、员工和合作者三方面满意（第五条）和事业报国的心愿（第六条）。
3、价值分配的核心形式——工资制度
（1）为什么是核心
a、价值分配理念和价值分配体系必须通过工资制度来规范，使之成为可操作性的现实；
b、工资制度与员工的经济利益密切相关，因为由这部分实现的价值分配，员工可以直接地和经常地支配，是满足员工物质需要和精神需要的重要经济基础；
c、因而它能够直接地和经常产生价值分配的激励作用和刺激作用；
d、在全部价值分配上，工资制度分配的部分的绝对值和相对值理论上是最大的；
e、它是一种例常性的分配，分配周期基本是以月为单位，而其他形式基本上以年或季度为周期。
（2）可选择的工资制度
一个企业究竟可以选择什么样的工资制度，取决于多种因素。从世界各国企业工资制度的演变过程来看，大致有四种类型的工资制度曾经或正在成为主导型的工资制度。
a、职务工资制度
其特点是：根据职务（岗位）的性质、地位和责任大小确定工资，它是围绕职务价值和职务价值评价运转的。实质上它是把价值创造因素具体化为职务（岗位）的价值。
b、年资工资
又称为年功序列工资，其特点是根据职工的实际年龄和在公司的连续工龄确定工资的。这种工资制度实质上是将价值创造因素具体化为工作时间，并认为个人的能力、工作熟练程度与个人的连续工作时间和年龄相对应。
c、职能工资
又称职能资格等级工资或任职资格等级工资。
其特点是：根据职工的职务执行能力、按资格等级确定工资。它实际上综合了职务工资和年资工资的合理内核，把价值创造因素具体化为不同等级水平的职务执行能力，按照每个人的实际职务能力确定工资。
d、年薪制
它是在每年年初通过职务期望评价或目标业绩评价确定一年收入额，并按月度分别发放的工资制度，严格地讲，年薪制只是一种变种的工资制度。
（3）华为选择的工资制度
《基本法》明确规定“工资分配实行基于能力主义的职能工资制”（第六十九条）。
那么，我们如何理解这短短的一句话呢？换句提法，就是华为公司为什么钟情于职能工资制度，华为公司为什么作出了这一选择？选择的依据是什么？
对于这个问题可以从以下几个方面作出思考。
第一、工资制度必须与华为公司的价值创造、价值评价和价值分配理念相契合。
a、在价值创造方面，公司在认为多种价值创造因素创造了公司的全部价值的基础上，更重视知识和高智力劳动、技术和企业家管理及风险累积在价值创造的作用，并要求通过一定的分配制度给予其合理的回报补偿。
b、在价值评价方面，公司要求对价值创造的过程和结果予以科学的评价，并依据评价结果，进行价值分配。工资制度的运作必须同考核评价紧密地结合起来。
c、在价值分配方面，公司要求有一套完整的价值分配体系，并以制度的方式予以规范并实现较高透明度，做到公正与公平，达到充分的合理性。
d、在总体上，公司要求工资制度能够充分吸纳其独特的价值理念，植入华为精神之魂。
可以说，这是选择工资制度的重要标准。
第二、工资制度的选择必须考虑华为公司的人事管理制度特点。
a、公司主张实行自由雇佣制（第五十六条），而且工龄、年龄等个人的自然因素在华为公司的价值创造源泉中没有得到承认。我们不能选择与终身雇佣制相配套的年功序列制度。
b、公司同时也反对官本位，主张能上能下，把“最重要的职务交给最有责任心和最有才能的人”，“把职务看做成一种责任”，把“工作作为工作的报酬”，这决定我们不可能选择以职务价值为核心的职务工资制度。
第三、工资制度的选择必须考虑到华为的现实
任何一套制度都不能脱离现实，从华为以往工资制度来看，尽管它不太规范，也没有作出明确的定义，但从理念上和具体操作上，不难看出它带有非常明显的职能工资的特点。选择和设计工资制度时，我们必须保持连续性，以避免价值分配形式的变动，对公司整体经营管理带来的震动和冲击。
第四、工资制度的选择还必须考核到现有的管理素质和管理能力。
目前，年薪制在国内外大行其道 ，我们是否可以选择它呢？答案是否定的。我们的人事考核评价真正实行还不到一年（有些部门尚未实行），部门业绩评价没有推行，项目管理与评价还处于探索阶段，在这种情况引入年薪制，必将使之流入形式。而且我们的人事管理责任者对年薪制还没有心理上的和理论上的准备，还不具有年薪管理的能力，日本年薪制专家告诫“在职务工资、年资工资或不成熟的职能工资制度内，引入年薪制是危险的。”
所以，可以说华为选择了职能工资制，职能工资制也选择了华为，这是合理的双向选择，也是唯一的选择。
（4）职能工资制度
a、职能工资制度的理念
在职能工资制度的大旗上，写着四个大字“能力主义”，即依据每个人发挥出来的能力、业绩予以公正的待遇。我们还可以用一些对应的语言表达方式，来理解它。
- 尊重个人（日本IBM公司）
- 弹性的个人主义（NEC，保留集团主义优点，注入欧美的个人主义）
- 实绩主义
- 构筑紧张感
- 实力主义
- 势力主义
- 业绩主义
- 成果主义
- 挑战精神
b、职能工资的特点
- 它内含激励机制，促使每个人努力提高自身能力，做好工作，并以此得到更好的人事待遇。
- 工资的分配依据不再是年龄、工龄和学历等个人自然因素，而是依据个人的职务执行能力（特别是潜在的能力）和实际的贡献。
- 它使企业对员工的工资支出不再表现为一种人工成本支出，因激励机制的存在，而成为人力资本投资。大量的研究成果表明，对人力资本的投资，其回报率比任何物质资本的投资更高。
- 它适应了现今企业重视知识、重视个人能力、强调员工不断进行自我开发的需要。
- 它保持了很高的透明度，能够保证价值分配的公开、公正和公平。
- 其工资结构是阶梯式的，可以严格地晋、降或停，其特点是小步慢跑。提升频率快、提升幅度小。并以薪点值方法控制整体工资水平。
- 在同一职能类别内可以充分拉开档次，职类别之间又能保持连续性，消除收入分配中的拐点。
- 虽然它不考虑职务，但职务晋升必须达到一定的职能资格等级。
- 它对特殊能力者和特殊贡献者留有特殊的提升余地。
- 它留有充分的接口，可以与人事考核制度和人事待遇制度相衔接。
- 在国内保持先进性。
c、职能工资制度的基本框架与运作
① 任职资格类别划分
任职资格，是指承担职务（岗位）的资格与能力，其构成内容包括：
基本素质：知识、技能与体能
专业技能：经验、熟练程度
个人品质：职业道德、修养
企业自身的性质与目标
任职资格划分，是指对承担职务（岗位）资格与能力的制度性区分，它包括：
分层：按资格能力的高低，分出不同的高低层次，是纵向划分。
分类：按承担职务（岗位）的性质，分出不同内容的资格能力，是横向划分。
② 任职资格等级的划分
它是按任职资格构成要素与评定基准，对职能资格能力的制度性区分，是在类别划分中的细分。目的是为任职资格能力提高预设晋升阶梯，资格晋升可以是横向上升（晋级），也可以是纵向上升（升等）。
③ 职能等级上下限的确定
个人能力有大有小，不能设置统一的起点和终点。所以对各层类的任职资格划分出等级下限和上限，下限是能力起点，上限是目标。
④ 职能等级进入
任职资格能力分层、分类、分等、分级后,形成一个框架，意味着有了起跑点、比赛路线、终点和年龄组，问题是运动员如何对号入座进入起跑点。实质上是将现行工资制度与职能工资制度的如何衔接的问题。
按照一定的原则，依据一定的标准，将每一员工带入任职资格等级，这样员工就有了三重规定：处于多少等，多少级，该等级对应的薪点值是多少。
⑤ 职能工资的运作
依据人事考核结果，实现任职资格等级晋升（降），从而对应的薪点也会提高，达到提薪（降薪）的目的，将考核结果与工资晋升直接联系起来。
当满足一定的规定条件（滞留年限和人事考核结果）后，表现好的职工可以升到更高的职能等级，进而取得更高的报酬（级差与等差由低到高逐步扩大）。
公司依据上年的业绩、本年的目标和外部环境的变化，每年调整一次薪点值，薪点值是等级薪点的共同含金量。员工职能工资根据薪点数与薪点值可以推算出来。
至于你如何去消费它，公司就不管了。你要做的就是在下个月努力工作，提高能力，扩大业绩，以后得到更高的人事考核评价，进而争取到更高人事报酬待遇。
⑥ 其他工资制度
职能工资制度是华为的主体工资制度，适用于大多数职工，但对于特殊的部门和岗位，可采用特殊的工资制度，如可计量类工种，如打印、复印、厨师、司机、保安。
（5）职能工资离我们还有多远
《基本法》所提出的这套职能工资制度离我们并不遥远，换句话讲，《基本法》的规定有现实依据。可以说，职能工资制度呼之欲出。
a、职能工资这套制度得到了公司领导的认可。这对职能工资的引进和实行创造了有利条件。
b、公司先在市场部试点规范的人事考核制度，随后在公司绝大多数部门推行规范的人事考核制度，已有57%以上的员工接受了新的人事考核，为职能工资的推行打下了良好的基础，实际上它是作为有计划地推行职能工资的一环实施的。
c、公司对人事管理的组织机构进行了调整，为职能工资制度提供了良好组织保证。
d、公司已经在组织力量对职能工资制度进行更深入的研究探讨，实际上已初步形成了职能工资制度方案。
可以说，职能工资制度的实行，只是个时间问题。如果说，“万事俱备，只欠东风”的话，《基本法》的公布如强劲东风，将加快其职能工资制度的实施。
四、知本主义的价值链
我们是一个崇尚“主义”的国度，不论遇到什么新鲜事物，总喜欢用谨慎的眼光去翻看一下标签。如果没有，则要给它贴上一张。对于《基本法》提出的价值链，肯定也会有人以“主义”的眼光去审视，嘴里不说，心里也肯定在打鼓：这属于什么主义？其实华为公司包括《基本法》并没有去有意隐瞒或回避这个问题，相反，她无时无刻地都在张扬自己的理念和信仰，这就是：知本主义。其实，细读一下《基本法》，不难发现，自始至终它都对知本主义进行诠释。如果你暂时还读不懂《基本法》，就看同时发表的社论好了，其题目用大号字写着：知识资本化。
1、把知本作为主义
价值问题，一直是困惑人们的一个难题。马克思毕其一生精力写成了《资本论》，在为人类提供一笔宝贵财富的同时，也给我们留下了一大堆难寻答案的问题。在其后，没有人再敢写资本论或论资本了。
《基本法》提出的知本主义来自华为的实践，也来自华为人的理性思考。
华为公司是一高科技企业，它具有所有高科技企业的共同特征（高科技、高知识和高文化）。对于那些高知识的拥有者（其中也包括企业家创造性的管理劳动），公司首先应予以重视，确定他们在公司中应有的地位，给予其合理的评价，使它以合适的形式得以转化。并在理论上加以概括，最终在理念层次形成一个完整的体系，作为指导公司经营管理和未来发展的纲领。这就是知本主义的出发点。
知本主义在公司价值链上的体现，表现在以下几方面：
（1）在价值创造领域
知本主义倡导，知识作为价值创造源泉之一，在价值创造过程中处于非常重要的地位，是重要的价值创造源泉，而且它是取之不尽，用之不竭的。知识这种作用，马克思也予以了充分的承认，他认为复杂劳动“比普通人需要较高的教育费用，它的生产可花费较多的劳动时间，因此它具有较高的价值”。这里讲的价值，实质上指的是知识对价值创造的价值。也就是说，知识是价值源泉之一，而且是重要的价值创造源泉。
（2）在价值评价领域
知本主义倡导，应该对知识创造价值的作用给予正确评价。评价的理念是，知识在价值创造过程中虽然也表现为一种劳动，但它并非是一般的劳动，两者在单位时间内，所创造的价值量是不能等同的。如果我们仍循着马克思的思路来理解，“比较复杂的劳动，只是自乘的或不如说多倍的简单劳动。因此，少量的复杂劳动等于多量的简单劳动。”这里的复杂劳动其最典型的表现是知识劳动。也就是说，知识劳动所创造的价值应几倍于一般劳动。而在实践层次，人事考核评价的首要任务是对两种劳动的价值创造量予以数量界定，即确定两者的倍数。
（3）在价值分配领域
知本主义倡导，对于知识创造价值的劳动付出给予合理的回报。人们加入企业组织不仅是为了创造出财富，而且还预期获得相应的回报。如果这种回报与其价值创造过程中的贡献是不对应的，尤其是其劳动得不到正确评价时，个人就会感到一种失落，一种伤害，因为等量贡献换取等量报酬的平等权被剥夺了。在下一轮价值创造过程中，它就会以减少一般劳动和知识劳动支出的方式，报复于价值分配制度，从而在低层次保持贡献与报酬的对等。如果这种状况长期延续下去，它对企业，尤其高知识企业是致命的。
（4）在人力资本开发领域
知识劳动从其自身的生成机理来看，是人力资本。知本主义则把它作为人力资本投资来看待。人力资本专家舒尔茨提出“人口质量和知识投资在很大程度上决定了人类未来的前景。当人们考虑这些投资时，地球物质资源将会耗尽的预言就必然被抛弃。”公司也提出“资源是会枯竭的，唯有文化生生不息”，其中的文化既包括企业文化，同时也包括知识及像阿基米德那样要一支点，去推地球的知识拥有者。人力资本作为体现在人身上的体力、知识、技能、经验和劳动熟练程度的综合能力和素质，其生成是要付出很大的代价，其中一部分是由个人支出的。当他进入企业的价值创造过程之后，这部分应当得到回报。从另一方面来看，公司在这方面的投入，又是一种投资，因为生产能力作为一种资本存量可以通过对人的投资而提高。而对人的投资，其回报率比任何物质资本的投资都要高得多。对于任何公司讲，人力资本是一种可再生资源。知识的资本化，使其成为公司可永续利用的推动力。
（5）在产权领域
知识转化资本，经价值的分配与再分配之后，其结果必然改变对公司的产权结构。换言之，价值链的循环，使公司的产权形成保持在一个动态过程，而产权制度又构成知本主义的基础。那么，与知本主义相适应的产权制度如何定性呢？现在还难以给出一个满意的答案，但有几点是可以肯定的：国有制≠公有制，这是两个包容与被包容的概念；人类社会的发展的终极目标与走向是公有化，而不是私有化；股份制实质上是公有制，而且是一种有效率的所有制形式。与华为公司知本主义相对应的产权制度：第一，表现形式是股份制，但它又区别于一般意义上的股份制；第二，现实与未来走向是公有化，而不是私有化；第三，其实质是公有制，具有公有制特征；第四，在现实中，表现为全体公员拥有公司股份，是公司产权的最终拥有者。作为经济资源的知识资本如得不到合理的存在，就会被滥用，被浪费。而知本主义使之保持合理、合法的存在。
2、把知识化为资本
知本主义的含义决不仅仅停留在重视知识，给知识劳动以合理的报酬上。这只是理念层次上的知本主义——即以知识为本。在更深层次，知本主义则表现为一种制度，正如资本主义又代表着一种有效的配置资源的社会制度和企业制度一样。换言之，在重视知识劳动理念下，需要有一套完善的机制与制度，保证知识顺利地转化为资本，并使这条价值链 ：“知识劳动→创造价值→评价价值→价值分配→知识资本”能够顺利地循环起来，而每一次循环，都使知识得到的回报增大，同时也使公司的整体事业扩大。
知本主义的实现制度，华为公司表现在股权和股金的分配上，这就是《基本法》提出的员工持股制度（第十八条）。股权的分配不是按资本分配的，而是按知本分配的。《基本法》提出的按劳分配与按资分配相结合。按劳分配解决的是一般劳动的报酬问题；按知分配解决的是知识劳动的回报问题；而股权分配解决的是将知识回报的一部分转化为股权，从而转化为资本的问题；而股金分配解决的则是股权（进而也是资本）的收益问题。公司在价值评价基础上，以制度化的规范确定了各类价值的分配，实际也完成了知识转化为资本的过程。从而使知本主义有了制度上的保证。
知识转化为资本不仅仅是一个转化问题，它的理论意义在于构建一种全新的价值理论。在实践意义上，知识转化为资本，不仅在企业内部形成了牵引机制和动力机制，而且也为公司的价值创造过程，提供了一种新的源泉，这种源泉不是外在的外延上的扩大，而是内涵的累积。它表现为知识劳动<—>资本的联动或内在转换。
知识转化为资本不是一种任意的转换，它不仅需要一套完整的价值评价与价值分配制度来保证，而且还需要有一套体系的价值观念，并能得到全体员工的认同。同时，还有一个必要的条件，这就是企业创业者的宽大的胸怀和对利益的让渡。从某种意义上讲，把知识转化为资本作为一种口号很简单，但在实践中，许多企业创业者或所有者，难以过关。原因很简单，真正的转化意味着他必须放弃一部分自己的利益。也就是说在经济地位上，他必须把自己置于知识劳动拥有者平等的地位。对于创业者或所有者来讲，其对企业的总体贡献（包括以往累积的和现在正在发挥的贡献）与实际所得是不对等的。换句话讲，他们是以自己违背等量贡献换取等量报酬原则，换取了员工特别是知识劳动员工的贡献与报酬的对等。这不仅仅是个人利益的出让，更重要的在于它是以自身利益的牺牲对公司价值理念的认同与践诺。这实际是创业者们对知本主义的无私奉献。
3、知本主义的探索
《基本法》虽然对知本主义作了较为全面的探索，特别是对价值链的论述，让人对其对重大问题把握的敏锐性以及逻辑思维的严密性而惊叹，谋篇布局，遣辞用句都出自机杼，充满辩证法。但是，这并不意味着《基本法》已经回答了知本主义的全部问题。知本主义作为一种价值理念和全新的企业制度，并不能出自个人的设计，果若如此，它不会有生命力。它依仗于公司在实践中的不断探索与创新，并在创新的基础上，在理论层面上加以总结与概括。这既是丰富与提升《基本法》的过程，也是对知本主义的认同和探索过程。
《基本法》中提出的知本主义，已经具备了大体的框架和粗线条的理论体系，在此特作一扫描。
制度理念……知本主义
制度特征……动力机制与牵引机制
制度机理……价值链的循环与扩展
主体体系……价值创造、价值评价与价值分配
核心内容……知识转化为资本
分配原则……按劳分配与按资分配相结合
实现形式……股权与股金分配
制度基础……产权构筑
探索无止境，知本主义的发展也是无止境的。《基本法》提出了知本主义理念，相信未来它决不会仅仅停留在理念上。塑造良性的经济机制，需要一种富有创新的思想体系的支持。知本主义实质是在意识形态领域重新整合资源，这是一种永不枯竭的资源。
(来源：华为人报；作者：吴春波)