又到了一年一度的“企业最忙月”，大家都在加班加点的忙着写工作总结，制定明年的战略和工作计划。是不是还在对明年如何实施考核和激励犯愁？是MBO（目标管理），还是KPI（关键绩效指标），还是眼下比较热门的OKR（目标与关键结果管理）？小牛准备的这篇文章，或许会帮你有所启发。
OKR起于INTEL
1968年，美国仙童半导体公司的天才工程师戈登摩尔和罗伯特诺伊斯，决心离开仙童另谋出路，他们找到了风险资本家阿瑟·罗克（Arthur Rock）为新公司投资，罗克也成为公司最初的董事会主席。在新公司成立的当天，格鲁夫加入，成为公司的第三名员工。这就是后来威震世界集成电路和CPU行业的英特尔公司。
英特尔公司最初的产品是半导体存储器芯片。1969年，英特尔推出自己的第一批产品——3101存储器芯片，随后又推出1101和1103，这种价廉物美的产品一经推出就深受市场欢迎，供不应求。1971年，英特尔通过购买日本企业的专利，生产出世界上第一个通用可编程微处理器（Microprocessor）芯片“4004”，微处理器所带来的计算机和互联网革命，改变了整个世界，英特尔也确立了自己的巨人地位。
1978年，在英特尔公司成立十周年的时候，员工达到了一万人。1979年，安迪·格鲁夫开始担任英特尔公司总裁。这时候的英特尔，无比辉煌的表面下已经埋藏着深厚危机。在日本政府和大财团的支持下，日本最大的5家电子公司的科研力量联合起来，组建起超大规模集成电路研究所，不到4年时间就取得了巨大成就。当日本公司正在秘密研制百万比特的存储器时，英特尔的主力产品竟还是1K的内存；在质量上，惠普公司声称，日本生产的内存长期在质量上优于美国生产的同类产品，英特尔自己的技术人员也承认，日本公司的技术质量在他们看来是自己根本无法达到的。
1984年，英特尔存储器业务衰退，生产出的产品积压在仓库里，资金周转失灵，公司危机深重，连续6个季度出现亏损，这位开创了存储器市场的鼻祖正徘徊在“死亡之谷”。1985年的一天，格鲁夫在办公室里意志消沉地与董事长兼首席执行官摩尔谈论公司困境，“我望着窗外远处主题公园里旋转的摩天轮，转问摩尔 ‘如果我们下台了，公司再任命一个新CEO，你觉得他会怎么办？’ 摩尔不假思索地回答，‘他会放弃存储器业务。’ 我呆呆地注视着他，然后说，‘那我们为什么不这么做呢？’”最终他们决定放弃内存业务，并把新的战略重心放在处理器上。
为贯彻新的战略定位和推动业务转型，英特尔历史上最伟大的CEO安迪.格鲁夫提出了那句著名的口号—“只有偏执狂才能生存”，并把德鲁克的目标管理思想付诸实践，发明了iMBO (Intel Management By Objectives 英特尔目标管理法)。格鲁夫为各个业务部门设定了极具挑战性的目标，为了确保目标能够落地，英特尔每年、每季、每月甚至每两周利用iMBO 这一管理工具制定出领先的研发及营销策略，一路狂奔并将竞争对手远远甩在身后。
OKR成名于Google
1999 年，Google的投资人约翰.杜尔（John Doerr，曾担任英特尔的副总裁），把英特尔的目标管理体系（iMBO ）介绍给Google 的两位创始人，该管理工具在Google被称为OKR（Objectives -Key Results目标与关键结果管理法）并被发扬光大，现已成为Linkedin，Facebook 等众多世界领先企业的管理体系。
OKR的适用场景
所以，各位看官，看明白了吗？OKR最适用于初创、处于转型或者快速发展期的公司，新业务不断出现或业务在快速调整变化，未来不确定性因素较大，没有以前的成熟经验/历史数据可以参考。如果您业务非常成熟，或者只需要极少的调整，而且各部门业务开展已烂熟于胸，具有丰富的历史经验数据，这种场景下，用KPI更为适合。
当然，并不是说业务稍微成熟的公司不能用。
OKR的实施要点
英特尔数十年的实践经验总结出以下OKR关键要点：
1、更具挑战性的OKR
● 员工和经理围绕公司使命、愿景共同制定目标，员工对结果负责；
● 员工设定目标及关键结果后自主决定实现的路径和方法，经理人提供必要的资源；
● 经理人在过程中提供辅导、帮助和支持。
团队与个人OKR制定过程中，自下而上成为非常重要的要素-团队成员与经理人充分探讨每项关键结果与目标的链接、对业务的贡献与影响以及这对于团队和个人发展有何益处，如此过程使每位团队成员理解自己主张与团队及公司目标的对接并对实现OKR充满热情与动力。
2、目标设定
● 60%的目标最初来源于底层—这不同于传统KPI操作方式。传统上，我们用KPI“解码”公司战略，更多的是一个自上而下的过程（虽然过程中也会强调自上而下、自下而上的双向沟通）。
● 目标要聚焦于真正重要的领域，在精不在多，一般不会超过5个；需要具有足够的挑战性；通常比较长远（1 年或大于1年）。
● 全体公开、透明—你可以看到全公司任何人的目标，包括你的同级（peers）、小老板（直接上级）大老板（BOSS）的目标，根据这些多维度目标来随时修正个人工作方向及轻重缓急，以此来进行目标匹配。
3、关键结果管理
关键结果（KR-Key Results）指的是通向成功的关键，即达成目标需要的可预见的、可衡量的里程碑。
关键结果通常跨度为一至几个季度，每一关键结果应该包括数个具有时间节点的交付物，并最终完成目标。
每个目标一般至多4个关键结果。
OKR的操作过程
OKR包括目标及关键结果制定、定期回顾和评估。它一般以季度为单位，对目标进行管理。我们以年度第一个季度为例，说明具体流程：
- 每年11月，集思广益制定下一年Q1目标，然后分系统内部分享、沟通
- 每年12月，在公司层面沟通下一年及Q1目标，员工结合组织目标，起草个人目标
- 明年1月初，在公司、部门不同层级会议上，汇报部门和个人目标
- 1月-3月，对目标进行监控
- 3月底，为目标打分并且沟通，同时重复上述过程设定第二季度目标
OKR真的不能用于考核吗
OKR结果一般不用于考核，当季评分和沟通完毕后，并没有实施相应的激励机制，这也是很多人不把OKR当作考核工具的主要原因。
然而这并不是说不能考核员工。英特尔每年都会做两次正式的focal review—这由自评和他评（peer review）两部分构成：自评要求填写个人自上次review之后的主要成就与贡献、个人的强项及待提升项；他评要求选出（往往是上级指定）3-8个与自己相熟的人，对被评估人进行相对排序，以方便奖金发放。Review之后会有相应的薪资、奖金调整机制。很多企业都采取类似的方式，而谷歌等公司之所以没有，是因为其招聘的过程及其严苛，相信员工素质及其“民主化”的管理理念有关。
当然，OKR也没有明确的项目奖金计算“公式”—决定奖金额度的，在于项目的重要程度,而和具体的工作量无关。即使你负责一个非常小并且在其他人看来是超乎目前实际需要的，或者毫无实际应用价值的技术，但是只要你能证明你的想法正确，那么你的奖金同样数目不菲。怎么判断项目重要程度的？也是根据peer-review—其中有一条，要求同事评价被评估人的project情况，由此作为判断依据。
配合每个季度的目标回顾，每个季度末，公司会将每一个项目向所有员工公示。贴上每个人的名字、照片。在这种高强度“曝光”机制下，员工必然十分投入。
对于员工季度为周期是否太长？
对于员工来说，以每个季度为周期确实太长。大部分人能够明确说出下个月的目标，但是再远一些其实并不能说的很清楚—因为可能的变动因素比较多。在OKR流程之下，员工有另外一个管理工具：Snippet。Snippet也不神奇，实质上是一个结构性的邮件周报机制，每周末，每位员工都会以邮件的形式明确三个方面内容：1）本周工作回顾；2）下周计划；3）支持需求。工作回顾或者计划都会简单的把该周的工作事项、目标、计划及成果罗列出来，之后将Snippet发送给固定的几个人，作为工作过程沟通。
所以总体上来看，采取OKR作为绩效考核和管理方式，比较好的是“周Snippet+季度OKR+半年度focal review”。
如果您的企业处于业务扩张或者快速发展期，或者对OKR的绩效管理方式感兴趣，而又不知该如何实施的话，可以联系安谋咨询这一专业企业管理智囊团。
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