华为如何把客户关系转化为生产力的？

一、客户关系管理（CRM）的四重收益

华为以企业自身的成功实践告诉了我们一个道理：华为的产品或许不是最好的，但是那又怎么样呐？ 我能让客户选择我而不选择你，这才是我的核心竞争力。客户关系是企业目标得以实现的重要支撑能力，不能产生直接的价值，从微观价值上，客户关系是为了客户做出有利于我们的决策；从宏观价值上，是为了我们商业目标的达成（市场、竞争、经营指标等）。

从业务表现上，客户关系可以给我们带来四重收益：

第一重收益是支撑企业盈利，不要陷入到痛苦的价格战里面去。也就是好像看起来相同的东西，我们能卖的比竞争对手贵。如何去实现这一点？ 这不是要我们去杀熟，因为客户关系好，所以卖的东西就比别人贵，如果是这样，从长期看我们会失去客户。

客户关系是构建我们与客户之间的信任，让我们能够把公司的综合实力向客户展示出来，充分呈现我们对客户带来的价值并获得客户的认可，说明贵是有道理的。如果客户不信任你，你展现的价值客户就不会接受，或者大打折扣。

第二重收益是可以支持市场目标的达成。分为两个维度，一个叫山头目标的突破，指的是新客户、新产品、新区域的进入，是需要客户关系提前去铺垫的，客户关系管理要先行，收益在于未来，这个是为了增强土地肥力。

第二个是份额目标的持续提升，我们己经进去的客户，要持续提升我们的份额占比，今年份额占20%，希望明年占到30%，这需要客户关系来支持我的份额诉求，要变得对客户更重要，愿意多买我们的东西，这个是要多打粮食。

第三重收益是支持各种市场环境下，业务的平稳增长。这个平稳的意思是当整个行业大发展的时候，我要抢到大蛋糕，快速扩张和壮大自己；当整个行业环境不好的时候，能够逆势而上，至少要比竞争对手强，做到此消彼长。客户关系能力要成为企业的缓冲器，减少外部环境对于企业经营的冲击，通俗点的理解就是要能够跑赢大盘。

第四重收益是支撑企业竞争目标的持续实现。现在各个行业的竞争都进入到了白热化的阶段，已经变成一种你死我活的关系，如何把把竞争对手从我的客户当中赶出去，或者把它的价值压缩，靠的就是我们客户关系要给予支撑，没有客户的支持，你是没办法把对手赶出去的。

二、华为的客户关系管理与其他企业的区别

华为早期的客户关系与其它企业相比，并无不同，都是传统CRM理论的应用者，为此还买了一套CRM 软件，叫SPM 系统，花了3000多万，但是后来废弃掉了。因为华为在应用CRM 软件的过程中，发现传统的CRM 理论与华为对于业务的理解存在着不一致的情况，主要是有两个方面：

第一是目的性太强，比较短视：传统CRM 对于客户公关活动的管理，是基于具体的项目目标，为拿下一个项目而开展连续的公关活动，对于新兴市场的客户关系规划，非项目期间的客户关系；日常维护偏弱，特别是对于客户企业的深入持续分析、客户洞察严重不足。

第二是同质化竞争严重：很多企业的客户关系管理都是通过CRM 软件来实施，这就导致了在项目运作期，各个企业与客户的互动频次都很多，在客户感知上难以拉开差距，都是平时不烧香，临时抱佛脚。

基于以上的问题，华为根据自己对于客户关系管理的多年实践，以及对业务本质的理解，总结、萃取，提炼以后，在08年的CRM变革项目群中重新构建了客户关系管理流程，成为一个独立的、完整的管理体系，叫做MCR流程（管理客户关系），字面上看，只是字母顺序不同，而本质上，是对业务逻辑的认知的差异。

三、客户关系管理的核心是什么？

有些人把客户关系片面的理解为请客吃饭，糖衣炮弹，这是对客户关系的极大的误解，那只是表象。客户关系管理对企业的核心价值在于能帮企业做正确的客户选择。

很多公司在做客户关系的时候，眼睛里看的更多的是机会，是项目，而忽视了机会与项目背后的载体，是客户。没有任何一家企业可以服务所在行业中的所有客户，企业的经营活动是在用有限的资源去争取无限的市场机会。

驱动企业的变革，有两个很重要的思维方法，一个叫做站在客户看自己，一个叫做站在未来看现在。客户选择的方法就是采用站在未来看现在。也就是用战略的视角来回看客户选择，你也许会发现，现在大部分的客户并不是未来的目标客户，企业必须要向更高质量的客户去努力。这种从未来看现在的思维方式，可以把一个组织从舒适区拉出来，发现企业的不足。

以华为为例，在95年的时候任总提出，未来的通信行业会三分天下，而华为会成为其中的一份，这就是给企业规划了面向未来的愿景。华为的企业价值观中有一句话叫做以客户为中心，它的源头就是要做正确的客户选择，以及围绕目标客户构建我们的客户关系。

以客户为中心是需要企业把工作重心转向客户，而不要被短期的机会与项目所诱惑。客户是土壤，而项目和机会是土壤上生长出来的庄稼，只要客户在，就不愁没收成。

根据目标客户选择的标准，对客户进行分级管理，我们把客户分成了四级： S 类客户、A 类客户、B类客户和C 类客户。S 类客户就是战略客户，A类客户就是伙伴型客户，这两类是公司的重点客户；进行客户分级以后，对于战略客户和伙伴型客户，需要进行客户的深入洞察，我们要从原来的看项目、看机会的角度，转到站在客户的视角去了解客户的行业，分析与规划客户的业务，来判断客户未来的发展潜力以及我们对于客户的价值。

所以我们才强调客户选择的重要性，通过客户洞察，如果发现在客户未来的发展当中，客户的业务会高速增长以及这个客户的质量很高，我们有很多能给客户带来价值的机会，企业就应该加大对这一类客户的资源投入，因为如果投入的资源越多，获取的机会也就越多，就可以跟客户共同分享增长，成为一种共生的关系。

如果不分析客户的发展，只看今年的项目，我们就没办法提前去储备未来几年为客户提供优质服务的资源和能力。客户对我们的要求是逐年递增的，因为客户在持续进步，没有这种提前的投入，我们对客户的需求满是就会出现滞后性， 客户今天告诉你我要啥， 然后你回头备资去开发， 等开发完之后那个东西已经过时了。

我们对于客户的洞察是希望企业具备对于未来的预判能力， 对于客户需求和行业的分析，判断出一年以后客户会用这个产品、会需要这样的功能、会需要这样的性能， 这样就可以提前进行开发，当明年客户需求爆发出来的时候， 我己经有了现成的产品和解决方案， 这个商机就会被我们提前抓到。基于对客户的洞察， 在公司内部进行资源的整合， 提前准备为客户提供优质高效低成本的服务。

我们要在优质客户上面投放优质的企业资源， 但是投入是要有成本的， 所以在价值客户上面， 我们有两个重要的管理指标， 叫做人均销售贡献和人均利润贡献， 这是作为我们整个管理改善当中的很重要的点， 企业人均销售贡献越大， 人均利润贡献越大， 它整个的薪酬支付能力就会很强。

对于人才吸引上就会产生马太效应， 就能够吸引行业中最优质的资源， 所以企业的目标客户， 应该是能够支撑企业的人均销售贡献与人均利润贡献的客户。企业发展过程当中一定要持续选择客户， 客户是个抽象的概念，不是指某一个具体的企业， 客户中有新兴的， 也会有衰亡的， 但是无论行业当中的客户如何变化， 我们总能跟成功者站在一起，所以对客户的洞察是一个持续的过程， 我们不断的基于洞察进行客户的选择调整， 并且构建价值客户对我们的黏性。

企业对于目标客户的选择， 没有绝对的好与坏， 取决于企业的战略、企业的定位、企业对于客户的价值预期， 这是我们对于企业客户分类的依据。对于企业而言， 战略是企业资源有限的基础上进行的取舍， 这是战略的核心价值， 包括对目标客户的定位和选择， 也没有绝对的好坏之分， 奢侈品有奢侈品的卖法， 快消品有快消品的卖法。

那么在这里我们思考一个问题， 如果我们的80 ％ 的业务来自于五个核心客户， 这对企业来说， 是好事还是坏事？ 其实好坏都有。

我们先看好的方面： 顶尖客户死的可能性相对来讲是少的， 最大可能是变大或者变小， 我们的客户关系一种持续性投资， 怎么能保证你的投资的有效性？ 就是这个客户能活得足够长， 他要死了那你的投资就打水漂了。我们发展一个大客户， 可能2 到3 年才能把量做起来， 如果做进去之后它倒闭了， 我们前面的投资就失败了。

所以华为公司选客户的时候， 选行业当中的TOP客户， 这些客户哪怕兼并重组， 也不会直接倒闭， 能保护我的投资， 大客户的往往有大单， 华为有的合同一笔就上亿美金， 甚至10 亿美金的合同都有， 大单可以极大地提升我们的人均产出能力， 从而也就支持了公司有比较高的薪酬支付能力。

坏的方面是虽然客户没有倒闭， 但是它把我们给替换了， 会对我们的业务产生很大的冲击， 我们在客户身上的投入都浪费了， 包括服务团队和扩充的产能等等。所以企业在战略选择中把目标客户定位为大客户， 这是好的， 但是如果企业没有能力控制它， 那选择大客户可能就会成为企业的定时炸弹。对于很多企业而言最缺的是针对大客户的战略控制能力。

战略控制能力是什么？ 就是客户不离开你的能力。

客户的黏性可以分三层来构建：

第一层是影响客户的感知， 客户跟我们的业务合作非常顺畅， 无论是战略研讨、业务规划、销售、设备交付、售后维护， 客户的评价都很好， 我们给客户的感觉是舒服。这公司响应很快， 人员素质很高， 服务质量挺不错的， 这只是第一层；

第二个层次是我们能够帮客户成功， 我们可以提升客户賺钱的能力， 客户的感觉就不仅仅是舒服了， 比如我们来看一下小米的手机， 它用的是高通骁龙845 芯片， 这个芯片要500 多块钱， 虽然这个东西很贵， 但是却是小米产品的核心卖点之一， 可以支撑产品定比较高的售价。

如果我们的产品能够成为客户的卖点之一， 那客户对我们的依赖性就会极大的增强了， 因为我们的产品让客户更具有市场竞争力。现在很多企业都开始关注业务创新、技术开发和专利等企业的硬实力， 能不能把我们的专利转化成客户对外宣传当中的产品卖点？ 如果可以， 你的价值就跳出了产品价格的价值了， 你能让客户的产品有更高的溢价， 能帮他賺钱；

第三个层次是战略层面的， 以及企业文化与价值观的契合， 所谓志同才能道合， 与客户共同构建曲向未来的共识， 合作才是长期可持续的， 也是不会被轻易所替代的。战略伙伴关系是客户关系的顶点， 形成企业与客户之间共生的， 门当户对的合作关系， 这需求我们企业不断的修炼自己的内功， 提升自己的能力， 打铁也需要自身硬才行。

比如说富士康跟苹果之间， 是一种战略型伙伴关系， 如果是因为苹果的原因， 富士康产线停工了一大， 苹果仍然需要为停滞的产线付钱。因为富士康产品制造的成本管理能力很强， 品质、成本、质量控制能力可以达到最优， 它是无法被取代的。如果你只是苹果的众多供应商之一， 苹果停工一天不给你钱， 你能怎么样？ 企业有了实力才能跟别人叫板。

客户的选择与分级的依据是深入细致的客户洞察， 结构性的思维方式是基于两个分析逻辑：

第一个叫做客户档案袋： 通过换位思考的方式， 站在客户的视角来分析企业自身， 包括了外部环境分析、企业的战略定位、企业的业务觌划、企业的财务分析等， 通过这种分析来看企业的价值大小、行业的市场空间、风险等。

第二个叫做供应商档案袋： 供应商档案是站在客户的角度往回看， 看客户选择合作伙伴的标准。我们的客户选择供应商的时候是独家吗？ 一般都不会， 绝大部分行业， 客户选择供应商都会选2 到3 家， 一般的企业为了安全起见， 防止某一个厂家的产品出现批次的问题， 他一般不会给独家。所以供应商档案可以明确企业的定位， 以及企业中的竞争态势。

我们理解一下客户洞察的逻辑， 所有行业市场都是由一个个具体客户组成的， 如果我们能够对行业的具体客户进行分析， 第一是站在客户的视角分析客户业务本身和客户的未来发展， 这样可以帮我们看清行业的市场空间；

第二是站在客户视角看合作伙伴的选择， 这样可以让我们正确评估在行业的市场空间中， 我们能够获取多大的蛋糕。有了这两个分析之后， 在市场拓展中斬可以做到知己知彼， 就可以进行市场规划与目标选择， 我们就能掌握市场的主动权。

对于客户洞察我最后要提两点， 第一是不能闭门造车， 客户档案与供应商档案并不是坐在家里想出来的， 要有大量的信息收集工作， 当然， 信息往往是碎片化的， 不完整的， 所以有些地方需要我们去推测和预判， 所以需要通过不同节点， 把我们的推断向客户求证，客户洞察的过程伴随着大量的客户交流活动；第二是不能急于求成， 没有三到五年， 客户档案与供应商档案的质量是无法达到一个比较好的水平的， 华为也是花费了近十年，才把每个重要客户的档案做到相对可用。

有了这两个分析之后， 我们就可以把一个大客户完全分析到， 有了这两个文件作为客户洞察的载体， 企业在做战略的时候， 就有了比较详尽可靠的客户信息支撑。

（来源：华为管理手册之客户关系）

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