2016年10月18日，华为运营商BG全球Marketing与解决方案部总裁王盛青，结合工作中看到的华为MTL（Market To Lead，从市场到线索）流程运作中的一些重要问题，在CNBG MSSD主管内部发了一篇自我改进建议的工作邮件《少些浮躁，深入纵深》。邮件转发到心声社区后，引起广大员工热议。总体上，员工对当前公司各级组织中“吹得多、干得少，不解决客户问题”和“唯上、唯KPI而不以客户为中心”的工作作风提出了尖锐的批评，期待出台改进措施。
帖子发出后，运营商MTL变革项目组对该贴及网友回贴中提到的问题进行了分析与思考，请广大网友拍砖，以使MTL变革能更好地对准业务、解决业务问题：
“解决客户问题、帮客户商业成功”要贯穿MTL方案始终
问题1.市场洞察不够深入，少些办公室里的坐而论道，多些进机房、上站点、去街边柜、蹲营业厅
1）缺乏一手实践的营销，纵深经常是不够的。优秀的市场洞察不能停留在“大趋势”层面，要进机房、去站点、体验客户业务、打开客户业务全流程，深入客户群的痛点和问题，挖出根源。
2）关于对手的深入洞察和分析不够，要研究AWS、Cisco、Ali，就必须通过找客户、直接挖人、找顾问、找渠道了解内幕，MI要有专门的小组长期跟踪研究。
【MTL解决方案思路】MTL理解王总及业务需求是“如何提高市场洞察的深度和广度”，解决方案思路如下：
1、洞察需求和课题：
1）把MI作为一种服务，以服务对象的需求满足作为MI工作的出发点。从服务对象出发，定义MI工作场景，如面向项目的洞察服务、面向客户的洞察服务、面向细分市场的洞察服务、面向区域/国家的洞察服务、面向产业和解决方案趋势的洞察服务。
2）不同的服务场景，需要对应的业务领导或专家点题，以确定洞察课题。课题点不对，洞察就失去了方向。
3）点题要围绕客户业务全流程，包括客户的运营、维护等流程段业务。点完题后要有一个校验工具，比如勾勾表，来看点题的布局是否合理。
2、洞察方法论及工具：
1）细化客户分析方法，打开客户业务全流程，建立数据模型，定义信息获取方式和渠道（如进机房、上站点、去街边柜、蹲营业厅、体验客户业务等）；无线、固网现代化、视频MET等都已开发出了需要收集的数据模型，其他BU及MET可以学习。
2）尽可能把方法论变成IT固化下来，通过洞察方法的工具化来帮助一线提升洞察能力；这就好比和体检一样，有了体检表和体检仪器，没学过医学的高中生，即使没有医生的帮助，也能自助完成体检。
3）定义业务规则：
a、运营商市场的洞察，是专职MI和客户接触点所有人员共同完成的。定义各角色间的权责关系，如谁来点题、谁负责洞察、谁提供数据、谁来使用、谁来评价等，形成完整的洞察队形；并基于该规则，牵引各方力出一孔，共同做好洞察。
b、参考百度文库建立MI资产使用机制，有贡献（洞察数据和信息），才可以享有（洞察成果）。
问题2.少些高大上的“趋势”、“愿景”、“新概念”，多些场景化的实践经验教训的总结和案例，客户知道了Why和What后，重心要回到回答How
1）“场景化”、“案例化”和“深挖纵深”是机关和一线各MSSD营销方向改变的关键词。每个细分市场对应解决方案的场景是有限的，一个一个列出来，要解决客户什么问题，再通过对应案例深度分析，回答如何解决，哪怕一个场景就聚焦一个案例，深度打开，越细越好。我们的“商业故事会”很好，要不断打进纵深，越深越好。
2）和客户交流“大视频”，兄弟们讲四川电信的经验，都在谈“012”，但多是表象，只知道成功，但成功了什么，为什么成功，理解五花八门，一旦客户问及业务布放、运营运维问题细节，往往答不上来，当客户提出“我这里情况不一样…”，无论一线或机关，没有答案。
（回帖）客户在行业里参加的展会多了，浸润时间长了，很可能比设备商做marketing的员工都门清。他们更多的是想知道怎么把这个方案落地，怎么适配我的情况，感觉公司在“因地制宜”上，还是差很远。
（回帖）各种概念包装炒作，对一线及客户没有任何价值，解决方案上多年来被客户和一线诟病的问题没有改变。
（回帖）太多的垃圾营销资料，某些组织的营销资料垃圾的一塌糊涂，Marketing人员随便就能做，对技术一点不了解，耍嘴皮子就行；整天挂嘴皮子上的就是价值主张、key message，能否踏踏实实把解决方案搞清楚，把技术细节了解清楚，真正到项目里蹲蹲点。
（回帖）iMSS平台，越来越多的视频，更像一个大秀场。有干货的信息、案例越来越少，也不明白为什么在iMSS上有这么多视频，核心内容少，阅读不方便，浪费时间。
（回帖）这几年，Marketing净搞些虚的，写的胶片根本都不敢拿去跟客户讲，都是云里雾里，商业也讲不清楚，解决方案似乎也落不了地。
【MTL解决方案思路】MTL理解王总及业务需求是“场景化有深度的客户解决方案营销要素”，解决方案思路如下：
1、营销要素开发分工：机关负责全球典型场景；地区部负责区域场景；代表处负责客户化。大家要理解机关和地区部开发的资料不能直接用来解决客户的问题（是巨人的肩膀），代表处要站在巨人的肩膀上承担最终客户化的责任。
2、资料场景化：梳理出营销内容架构、资料开发方法论及评价标准，资料的好坏不由直接主管评价，而由一线的使用方进行。按一线作战场景（峰会、workshop、客户体验等）对资料进行IT呈现，方便一线查找。资料不是在家里写出来的，要在不同场景下，抓关键营销标杆项目，输出典型案例，通过资产收割来输出场景化的营销资产。
3、资料客户化：机关要提供方法、工具、案例、专家，支持一线完成营销资料客户化。比如一线要准备一场workshop或者峰会的材料，机关要把类似案例材料总结上网供一线参考，要提供专家协助一线完成客户化。
4、理念及解决方案概念包装的业务规则：理念要保持稳定，起码5年左右吧，要不然客户会发疯的。但解决方案概念包装可按场景发生变化但数量要受限，以使传播有效。所有的理念和概念包装要遵循每年决策通过的营销框架，经过统一审批。要加强营销框架流程的执行审视。
问题3.如何有效上市并支撑客户商业成功？
1）少些新产品/新解决方案炒作期就上市的头脑发热，少些“领导者”、“无人区”的盲目乐观，多些深入学习、独立思考和对不确定性的谨慎和敬畏，多些对对手的深入分析。我们必须承担控制新产品/解决方案上市节奏的责任，在一片喧嚣和热炒中保持冷静，独立判断，不跟风，不盲从。
2）我们倾公司之力实现突破B国U运营商，十年后，我司100%独家，客户收入的一半以上都给了华为，自己却沦落为B国经营最差的运营商；S国S运营商花几千万买了华为的TV平台，几年下来只发展了6万用户。我们是否理解客户的失望与愤怒？是否有解决方案？……
（回贴）：客户最关心的是什么？1、是增收，怎么确保收入能够提升，尤其是运营商竞争越来越充分、利润下滑，面临OTT竞争该怎么做，我司给出的方案真正落地并助力运营商增收的，有没有？2、就是降成本，降低CAPEX和OPEX，真正扎实做好网络演进、帮助客户降低成本的方案才是出路。
（回贴）：我觉得一线要回到以客户为中心的道路上来，才能真正拨乱反正而不矫枉过正。营销工作的以客户为中心，要理解成以客户的商业成功为中心，进而带动华为的商业成功。
【MTL解决方案思路】MTL理解王总及业务需求是“明确上市策略并帮助客户商业成功”，解决方案思路如下：
1、上市策略及节奏：MSP（营销计划）是作战计划书，要确定目标、上市策略、价值主张及执行计划。目前还有很多区域/机关对MSP的决策评审不重视，要加强MSP的决策评审，强化对新产品/解决方案上市节奏的决策评审。要根据IPD的产品状态，优化IPD、MTL、LTC对于GA前产品的早期销售、早期签单的决策细则。
2、帮助客户商业成功：从帮客户商业成功的角度出发，深入分析客户的端到端业务流程，想清楚客户要什么、华为如何提供解决方案并牵引研发及BG负责的各项能力（如BNC、解决方案架构设计、商业生态等）；在上市时要考虑如何支撑运营商面向最终用户Go To Market，这其实对一线的业务能力提出了更高要求。优化现有上市流程相关模板和指导书，纳入帮客户商业成功的内容。
3、快速上市：云、软件、服务、解决方案场景的上市，本质上是产品+能力（工具、方法、专家等）能否快速解决客户问题、满足客户诉求。推动P&S及BG按迭代方式快速推出版本及解决方案，同时能力在一线能快速布署及被掌握，要不然只能同时交付几个项目。
4、少些追求“形式感”、“排场”的大会、务虚会，多些和客户一起讨论解决实际问题的小会、办公会
5、一线“每个月都在请客户”的抱怨并不夸张，形式感越来越强，越来越浮躁。要进一步整合2017年的大型营销活动，少而精，回到平实，不打酱油
6、一线带客户回国，或组织单一客户峰会，找领导、找专家却相当不容易。工作重心要放在客户群的“开会”上，和SABD一起，发布单客户群峰会策划、实施流程和资源地图；
问题4.在某大T峰会中场休息期间，和客户B2B VP闲聊他们云服务战略，发现客户对AWS/Google等OTT的云解决方案细节、DC布局等做了很深的洞察，对德电/TLF的公有云进展有全局了解，信息量和思考的深度高于我们（也是一线反馈的“很难影响客户”的深层原因），会上不谈是因为“想清楚了”，我理解是客户给我们面子。
（回帖）现在确实展会峰会满天飞！感觉就是有钱烧得慌！不知道是不是公司全员搞营牵引的结果。产品线一个Marketing，BG一个Marketing，一线各种Marketing，BG还有很多MET和单产品，为了搞绩效，都逼着客户群去请客户参加各种展会峰会。宣传看到的都是：地点高大上，邀请的发言人高大上，邀请了多少批次的客户，最终效果如何就不知道了，反正每个峰会展会都是成功的大会，胜利的大会。
（回帖）公司级或地区部级的展会一年有一个就够了，更多的会要针对价值客户，由一线自行组织，机关就是出资源，出炮弹，最后是收割经验和案例、深入总结传承。
（回帖）公司会太多了，在最开始规划的时候，就没有想清楚要覆盖哪些客户？到底要达到什么目的？没有真正考虑客户的认识在什么阶段，需要呈现什么观点？会议完后，究竟从客户获得了什么信息，不知道。
（回贴）各种五花八门的论坛、峰会作秀的成分太多了，还有一些峰会对邀请人数下指标，展会策划讲排场、博眼球，娱乐化倾向严重、但对实际效果却没有管理和评估。
（回贴）相比各种大小展会，最大的毒瘤就是所谓的组织型案例了，各个部门为了包装案例，过度的包装，都是为了年终评奖用，而没法真正能给一线带来价值。
【MTL解决方案思路】MTL理解王总及业务需求是“整合营销活动，保证效果”，解决方案思路如下：
1、控制营销活动的数量：营销活动可按场景分为三类：公司级活动（如巴展）展现思想领导力（标准化内容），未来可借助数字营销的方式进行客户覆盖，减少大型活动数量；地区部级活动围绕本区域解决方案场景开展（场景化内容），相似场景客户都可以参加；面向单个客户群的活动解决客户具体问题（客户化内容），从而牵引出线索和机会。同时要严格执行MTL流程，所有公司级活动要按照营销框架统一规划、预算集中管控、集成执行。考核营销活动的标准不是数量，而是市场的成功。极端情况下，即使不做营销活动，市场也能成功是营销的最高境界。
2、加强面向单个客户群的小活动：形式主要有峰会、workshop、体验云等，关键点是如何把客户化做好。客户化主要是一线的责任，但机关需要提供支持（流程/方法、知识、案例、工具、专家）。一线要充分理解客户的场景、问题和诉求，在机关提供的能力支持下开发出能打动客户的营销要素（价值主张、体验、方案等），并在与客户共同研讨中提出解决客户问题的方案。同时要优化现有营销活动流程，把样板点、峰会、体验、workshop的流程/工具/方法开发出来，从机制上帮助一线做好营销活动。
3、思想领导力：华为的ROADS是站在最终用户的角度提出来的理念，和Intel inside是一个道理。华为要树立思想领导力，一定要研究最终用户的需求并提出观点，对准运营商数字化转型，这样才能引领客户。
问题5.少些“捕鱼”的激情冲动，多些“结网”的厚积薄发，做好工具，支撑营销和销售能力提升
1）公司最大的浪费就是知识和经验的浪费。请大家逐个案例深入分析、研究、讨论，提炼出场景化、有深度的客户解决方案营销要素，对于真正能回答客户“How”问题的优秀案例加大激励。
2）如果能力和经验（案例）不能最终承载到工具上，组织能力和效率就上不去，MSSD就改变不了靠人拉肩扛做市场的落后状态。
【MTL解决方案思路】MTL理解王总及业务需求是“做好工具，支撑营销和销售能力提升”，解决方案思路如下：
1、对准作战场景，确定一线能力需求：结合东南亚的实践，一线的业务场景可分为机会洞察、战略峰会、方案专题交流、价值主张开发、发展生态等，针对这些场景需求开发工具（如客户洞察工具、峰会策划实施工具、价值主张开发工具等）。
2、工具上IT平台：对准作战场景，预先做好工具的打包（如峰会工具包包括洞察工具、案例库、体验云等）上架陈列，同时一线可根据自己的场景诉求选用更多的工具进行组合。
3、一线能力提升：知识/工具类似于药材和药方，一线要会用这些工具，开出“处方”解决客户的问题。比如体验云，不是简单地让客户看一下，而是对准客户诉求去设计体验云中的内容和体验过程。 开发对准山头项目的赋能Program，固化成流程和方法，在项目前、项目中以训战的形式提升“客户洞察、价值主张开发、峰会策划、体验营销、解决方案构建”等能力。主管和专家要承担起对这些能力进行业务coach的责任。
运营商MTL变革项目组
2016年11月