华为内部有个说法： “客户是土壤， 项目和机会是土壤中生长出来的庄稼， 只要客户在，就不愁没收成。 ”客户关系作为业务发展的重要支撑， 通过理解客户、 创建客户规划、 执行客户规划、 绩效评估这 4个过程不断循环往复， 帮助企业持续、 深入地理解客户的业务， 获得更好的增长。
一、理解客户
我们可以通过客户档案和供应商档案深入洞察价值客户。客户档案与供应商档案不仅是两个文档， 它们还承载了一套完整的客户分析方法。
用一个形象的比喻， 华为对于客户档案与供应商档案的使用， 就像一个学霸写了一篇作文， 大家看到了以后很惊叹， 觉得写得太完美了， 但是大家没有看到的是为了这篇作文， 学霸提前打了10 遍草稿。很多企业在使用客户档案与供应商档案时， 成稿就是草稿， 所以
很难发挥价值。
企业借助 CP （客户档案）与 VP（供应商档案）， 全方位、 多角度地深入洞察客户， 最终为业务带来的价值是什么？那就是发现客户的机会、 分析客户的风险、 评估客户的价值。
不同的岗位基于自己的专业能力有不同的客户机会分析方法， 比如销售人员通过客户跑动、 了解客户预算发现商机； 技术团队通过理解客户的业务进行客户需求发现商机， 华为有一套完整的基于技术视角对客户需求进行分析的方法， 叫“看网讲网” ， 通过分析客户的业务规划、 网络性能、 网络架构、 建设与维护成本分析、 技术演进 5 个层次， 逐层扫描客户需求； 交付服务部门通过客户的抱怨、 竞争对手设备问题的发现， 帮助公司从服务的角度发现新机会。
所有机会要通过使用战略沙盘这个工具发现， 战略沙盘中记载了华为在客户侧发现的短期、 中期和长期机会， 它为公司的战略制定以及年度工作规划提供了输入。
所以大家要理解， 客户档案与供应商档案是手段而不是目的， 是过程而不是结果。
如果每年做完客户洞察以后， 战略沙盘中一无所有， 那么客户洞察就相当于没做， 因为没有给业务带来价值。
二、创建客户规划
通过洞察价值客户得到了战略沙盘中的机会清单， 机会的实现需要公司投入资源， 所以要按照机会的市场空间、 增长速度、 利润水平、 竞争强度对机会进行排序， 评估机会的市场吸引力， 并向公司申请资源。
市场一线团队的职责是发现客户机会， 但是选择机会的权力在公司。如果每个客户团队都向公司申请资源， 公司的资源就会不足， 会无法满足所有机会对资源的需求， 所以公司要对机会进行选择，这个选择的过程就是战略制定的过程。
所谓战略， 就是在企业资源有限的情况下对机会的取舍， 能“略”才能“战” 。在此处， “略” 是指放弃的机会， “战” 是指选择的机会。 这个选择的结果， 就成为公司对各个客户的目标诉求。
比如市场部在某一个客户处发现了 10 个商机， 提报到公司以后，公司对所有客户团队提报的机会进行综合评价。有很多机会可以选择， 对于这个客户， 公司选择了 10 个机会中的 3个作为市场目标下发， 并且给予一线团队相应的资源支持。一线团队根据公司的指令， 也就是下发的目 标以及要实现的机会， 完成年度工作规划。
当市场目标明确以后， 客户关系规划就获得了明确的输入， 必须以支撑市场目标的达成为目的全面规划客户关系。 而业务管理与客户管理所需要的资源， 要通过全面预算管理保障。
三、执行客户规划
业务目标要通过一个个具体的项目实现， 在这个过程中， 客户关系规划的活动要支持业务活动的顺利开展。客户规划活动的执行既可以帮助公司发现项目机会， 也可以帮助公司推动项目走向成熟。
在项目的全生命周期， 包括早期的线索、 机会点招投标、 合同的顺利执行等， 均伴随着大量的客户接触活动。很多客户关系活动和工具会被项目管理调用， 比如在重大项目的运作管理阶段， 权力地图就是决策链分析与竞争分析的必备工具， 项目策划报告中如果没有包含权力地图分析， 项目立项就不予通过。
项目 管理与客户公关齐头并进， 可以提升完成重大项目 的成功率。
四、评估系统部绩效
管理客户关系是为了支撑业务， 辅助业务目标的达成， 因此需要结合业务结果评价客户团队在客户关系方面的工作绩效。
客户关系规划要有业务目 标作为输入， 但是这个业务目 标比较大， 比如今年完成多少订货任务， 拿下几个战略项目。这些目标都要通过具体的项目实现， 因此对系统部客户关系的绩效评价还要细化到单个项目， 要拆解到业务活动中并指定对应的责任人。
比如在一个重大项目运作过程中， 需要邀请客户的总经理来公司参观， 或者在某个阶段要与客户的某个部门进行业务交流， 这样的项目级活动要由项目经理安排给某个项目成员完成， 并且由项目经理对活动完成的质量和效果做出评价， 这样才能实现精准的系统绩效评价。
五、客户关系管理三原则
最后再强调一下客户关系管理三原则。
第一， 客户关系管理要兼顾过程与结果。
我们对于客户关系活动的管理不仅是为了管控， 客户关系的特点是差异化、 多样性、 与时俱进， 因此无法要求员工必须怎样做，那样效果未必好。这个流程有很大的作用是赋能，设计过程指标就是希望能牵引员工更好地完成组织绩效。
第二， 可统计、 可衡量、 可评估。
过程可统计， 结果可衡量， 价值可评估， 也就是客户关系的管理必须能够以数字形式量化， 否则没办法进行管理。当然， 其中存在很大的挑战， 因为客户关系中很多事难以量化，会受到主观因素的影响， 只能做到相对客观， 无法做到绝对精确。
第三， 与过去比改进、 与竞争对手比结果。
客户关系管理没有绝对得好， 之所以管理客户关系是希望在有限的预算投入下，帮助企业构建具有差异化的竞争优势， 因此对于客户关系的工作改进， 一方面是与前期比较的结果， 不断建立能力基线——与去年相比， 今年是不是有进步？ 日积月 累、 持续改进。另一方面是与竞争对手比较的结果， 是不是持续优于竞争对手？如果以上两个方面都有进步，就说明客户关系的工作是卓有成效的。
（来源：华为客户关系管理手册）
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