华为的人力资源管理工作其实就是从市场部考评办公室开始的，做的第一件事情就是“分赃”，也就是奖金怎么分，这是遇到的第一个问题。这个奖金如果分不好的话，可能没有人愿意往前冲，我被调回来以后，做的就是这件事。当时我们自己也没有经验，奖金的计算就按业绩来计算。但是那一年奖金制度出来以后，在年底出现一个很大的问题，当时有两个销售人员，一个在上海，华为当时还没有真正打入上海的市场，但是那是一个战略市场。另外一个销售人员被派到乌鲁木齐，这时候刚好也是农话大力发展的过程中，所以他的业绩很好，奖金算出来以后，在乌鲁木齐办事处的人的奖金是20多万元，上海这个人的奖金算下来大概不到1万元。奖金应该怎么发？这个问题就摆在我们面前。最后给上海办事处的人发了大概3万来元的奖金，给乌鲁木齐的人发了大概是10来万元，是最高的，但是就没那么多。
这个问题我们拿出来让各个办事处主任讨论该发还是不该发，大家意见也不一样，有人说要发，否则以后公司就没有诚信了，没人相信你的制度了，但是如果发了的话，谁愿意去上海？如果上海这个市场没人做的话，华为就永远进不了大城市。战略市场没人去开拓，公司永远上不了这个层次。这件事情出来以后，我们就觉得奖金发放不是我们想象的那么容易。
后来通过其他关系，了解到人民大学有几位教授比较厉害，刚好我有一个朋友是在南山区人事局工作，他当时在卖彭（剑锋）老师的人力资源白皮书，一套书是1040块钱，这在当时来说还是比较贵的。我买了一套看了之后，觉得很好，后来又听说彭老师他们在深圳讲课，我们就联系上他，经过再三邀请，最后把彭老师他们请过来给华为做管理咨询。当时华为的第一个咨询项目就是彭老师他们做的，内容就是市场部人员的考核制度，这是华为的人力资源的起点。当时彭老师是组长，具体做的人有一位是吴春波，另外一位是包政。考核制度分了五个等级，最高是S，然后是A、B、C、D，每个月考核一次。考核了一段时间觉得考不出来东西了，每个月没什么变化，因为业绩不可能这么快就出来。公司里要求按等级“抓右派”，搞到最后矛盾就很大，好人里也有“右派”，右跟左也是相对的，按照这个考核机制，每个月都要抓几个“右派”出来，这样就引起了很多矛盾。
我们觉得这样不行，之后又自己改，把五个等级改为四个等级，考核周期从一个月变成一个季度考核一次，这样慢慢地转变了，管理人员也觉得这个东西是可以用的。因为这个工作我做得还可以，任老板就把我调到公司做人力资源部总监，可以说职务是得到了提升，对我的工作还算比较认可。
当时公司也面临一些问题，在1996年，公司已经有1000多人了，工资怎么发都不知道，每个月每个部门都在申报要给员工调薪，任老板也不认识这些人，到底是应该发还是不发呢？发也不行，不发也不行，心里没底。
当时公司就搞了一个工资改革领导小组，组长是陈珠芳老师。她原来是华中理工大学工商管理学院的常务副院长，后来退休以后到了华为，在我当人力资源部总监以前，她是人力资源总监，当时她组织搞工资改革领导小组，这个小组大概由30多人组成，都是各个部门的负责人和人力资源部的人。工资改革小组工作了三四个月时间，每次讨论工资怎么改，每次开会都没结果，因为每个人都觉得自己很重要，比如说搞研发的认为，华为是高科技企业，我们研发最厉害，所以工资应该最高；搞销售的认为，你们的产品根本就不行，跟国外公司差远了，你们的产品这么差我们都把它卖出去了，那肯定是我们销售厉害；财务也是一样的，财务觉得，我们虽然没有像你们这么厉害，但是我们这里有博士，这对公司未来来说，价值是巨大的，工资也应该拿得很高；后勤的又说，我们的工资也不能太低，如果哪天我们不做饭，你们没饭吃，公司也没法运营。
最后吵了两三个月时间，没有任何结果。当时我们开会都在深圳的西丽湖度假村，后来我们分析原因，为什么达不到结果，可能是这个地方不好，每次都是“稀里糊涂”的，那就换地方吧，换到了银湖，两次讨论就通过了，这等于是搞了一次工资调整。
后来我当了公司人力资源部总监，任老板说，你不要每次都抱一大堆资料说这个人很好，要加薪，能不能有一套评价方法。后来我到香港去考察，因为内地的咨询公司还非常少，我在香港考察了十个公司，这十个公司中有两个我认为比较好，一个是合益公司，我觉得它的评估理念、方法都很好，可以请他们来帮我们做；另一家是CRG，它的方法更加简单，更加适合于做制造业的评估方法。任老板说两个公司都请，合益在华为总部做，CRG在华为旗下的莫贝克公司做，两个同时做，看哪个更实用、更有效。我们这才知道什么叫人力资源架构体系，方法是什么，工资体系是怎么设计的，不要把人跟职位放在一起，把人跟职位分开。职位有一套评估方法，不是把人的学历放进去，而是与业绩、任职资格能力挂钩，这样进行评价，进行工资调整，这样才开始建立了华为的薪酬管理体系。
这是在1996年建立的，到现在为止已经接近二十年了，虽然公司结构在不断变化，职务也在变动，但是这个框架体系仍然存在，证明这套体系确实是有效的。薪酬体系如果有问题的话，无外乎两种情况，一种情况是某些人工资拿高了，另外一种情况就是某些人工资拿低了。工资拿低了可以往上提，把工资拿高的人往下降就很难。如果没有这套体系的话，公司的制度经常变化，这对公司来说是一种致命的打击。
不一样的秘书体系
薪酬体系建立起来以后，彭剑锋老师他们和劳动部的关系很熟，就在华为做了一个试点，派人去英国学习，回来以后开始做华为的秘书任职资格体系。华为的秘书跟一般企业的秘书不一样，一般企业的秘书都比较年轻、漂亮，首先让老板看起来比较高兴，每天精神比较好；在华为，十几个人以上的部门都配一个秘书，但这个秘书不属于某个领导，而是属于这个部门的，部门之间的业务沟通、信息管理都是秘书负责。
当时华为的秘书很多，大概有五六十人了。但是这些秘书在想，我干了几年了，还继续干这个职位吗？我要干一辈子秘书吗？他们总是沉不下来，不踏实。而且干了几年之后，和领导关系比较熟了，就会跟领导说，能不能把我调到其他部门做一个专业职务，都不安心工作。
所以我们的任职资格体系是从秘书开始做起的，当时给华为的秘书分了五个级别，如果可以到四级、五级，就可以到其他部门做管理人员，但是一级秘书应该做什么呢？要有最基本的技能，比如说打字的速度要达到多少，必须会Excel，要会编辑文件、数据统计，所有要求非常清楚，对他们还有考核。当时在七楼食堂，每天晚上放二十台电脑对他们进行考试。这样做了半年多以后，觉得秘书的能力提高了很多，这套办法非常管用。从那开始以后，才做了销售人员的任职资格体系、研发人员的任职资格体系。
大家如果了解华为的人力资源管理体系，它主要是几大模块，一个是绩效管理模块，一个是薪酬管理体系模块，一个是任职资格管理体系模块。这三大模块是人力资源最主要的内容。
人力资源管理体系三大模块这样打造
1.多元化薪酬管理体系
华为的薪酬管理体系有几种形态，一个是股权分配，还有工资、奖金、福利。期权结构对华为来说是非常核心的，包括对公司的安全也起到很大的作用。股权怎么评定？专门有一套评估的标准，根据职业特征，分别对应领导、管理层、技术、营销部门等，每年评一次。它是一个标杆作用，只要本职工作完成得好，工作很踏实，责任心很强的，能起到模范作用，也给他配，包括司机都有。这个方法挺管用，发钱是一项艺术。
华为有职位评估机构，什么学历没关系，按照这个职位应该具备的难度、对知识的要求，来对人进行评价。这个评价分为三个方面，第一是这个职位的人应该具备什么样的知识能力，它有横向、纵向的评价；第二是他要解决这个问题的难度有多大，也有横向和纵向的评价，有一个百分比；第三个是这个职位在公司的层面影响的范围有多大，也有一个分数评价。
经过这三个因素评价以后，就可以得出一个分数。不同的分数对应不同的级别，工资级别也不一样。华为那时最高是25级，最低是8级，总共17个级别。人力资源管理的各个模块是相关的，如果我们考核的结果不能用到工资的调整、奖金的分配上，如果工资不能跟绩效、考核挂钩，只能拍脑袋、凭关系，那公司怎么能做到公平公正呢？所以我们就按照规则、制度来，这个是很明确考核出来的。
再一个，我们在设计工资线的时候有市场可比性，我知道这个职位外部的工资是多少，我给高了还是低了，这是很清楚的。另外，以前我们每年对干得不错的都会考虑涨一点工资，是凭感觉做事，现在是凭规则做事，有了这个体系就不一样了，比如说搞软件的可以从第3级一直到第11级，这是跟任职资格挂钩的；比如说做售后服务的，通过任职资格的评价，我知道把你放在哪个级别合适。在人力资源体系里，绩效考核、薪酬管理、任职资格这三大模块是融为一体的。
2.任职资格管理体系：建立职业通道
对很多公司来说，提升职业能力是非常有用的，尤其对我们中国的企业来说，领导都是靠自己摸爬滚打干起来的，想找职业经理人很难，就算找来了也不一定好用，还得靠自己培养。
怎么培养呢？任职资格体系对华为来说非常重要，我前面提过，最早华为的任职资格体系就是从秘书开始做起来的，做起来尝到甜头以后，才开始做销售人员的任职资格体系，这是华为的客户经理的模型，都是任职资格体系里的内容。
我手里有本小册子，是1997年的，里面讲了绩效考核是怎么回事、怎么用，当时作为教材对员工、管理人员进行培训，这里面下了很多工夫。
任职资格包含的内容很多，首先是建立职业通道的问题，比如说我搞研发的，我可以成为一个很好的专家，但是一做管理者以后就不行，管不了人，对这个员工来说，怎样既不做管理者，也可以有待遇上的保证呢？那就给他开放一个通道，这就靠任职资格体系来保证。
华为为什么要搞任职资格管理？就是要让做实的人提高水平，让有水平的人去做实，然后树立有效培训和自我学习的标杆。比如说我现在是营销人员一级的，我要提高到二级，还应该提高哪些技能，我一开始就知道了，我应该在哪些方面努力去提高它，我自己是很清楚的。
华为做的很多事情，大家注意分析一下，它每推行一套体系，都有一套方法去落地，不只是说把文件写得很漂亮。怎么样落地，这是非常重要的。在很多公司里落地这一块没有做得这么彻底。
3.“定制”式绩效考核
下面讲讲绩效考核。华为最早做绩效考核是从市场部人员的奖金分配开始做起的，后来觉得光是算奖金还不够，还得有一个KPI指标的考核。华为的奖金不是完全根据销售额的比例计算，而是以部门来算奖金，各团队根据业绩获得一个奖金包，个人的奖金在奖金包里分，然后根据工分分配，工分则是根据KPI考核指标算出来的。
华为的考核是分层分类的，不同的人员有不同的考核办法。高层主要是考核四个方面：
第一是组织文化建设，即怎么样推动公司的组织文化建设，这是非常重要的。首先你要有强烈的使命感、责任感推动组织文化建设，要学会木桶管理，也就是抓短板，还要在团队里营造正气。这些对企业文化认同的要求是非常高的。通过这个考核明确告诉你，要成为公司的中高层领导干部，你要注重什么。华为的高层基本上都是自己培养出来的，从一开始就在组织里不断熏陶，业绩干得比较好的人就会被提拔上来，基本上都是这样。
第二是培养干部，你能不能不断把优秀人才培养出来，这是非常重要的。如果总是培养不出人才，说明他不合格；这个体系如果只有他一个人能干，其他人都不行，他就可能成为这个体系的拦路石，这时候你的体系不可能进步，所以要求下面的人必须冒出来。
第三是怎么制定有效的方针策略。
第四是工作态度。工作态度首先强调以公司荣誉和利益为重，然后要以包容心、同理心、平常心和自信心去接受并鼓励他人提出批评和不同意见，善于团结不同意见的人，不能说别人给你提了意见你就给别人穿小鞋，那以后就没人敢提了。还要能牺牲个人利益，服从公司整体利益，勇于承担责任与风险。
华为当时为了打海外市场，公司里有一个政策，你要想获得提拔，必须在海外干两年以上，没有在海外干过的不能提拔。所以很多人必须去海外，经过这样持续的奋斗，持续了十几年，海外市场才成长起来。
华为的考核表有好几百张，这样才有可能做到你的考核指标和你的工作内容、目标一致，而不是笼统的一张考核表，每个人的内容都一样。在考核时也不是光看眼前利益，绩效考核是传递公司的管理思想、战略目标。
人力资源部不应该参与考核，它只是制定规则，具体怎么考核是业务部门的事。业务部门怎么去管理它的业绩？就是通过考核不断去推动、检查这个事情。考核只是手段，不是目的，如果以考核为目的，大家把事情做完了，今年总结一下，评个分，考核以后可以发奖金，那这个考核对公司就起不到任何作用。
管理是考出来的，很多公司的管理体系、管理思想都在讲，但是做的时候总是做不出效果来，或者说半途而废，为什么？因为执行力不够。执行力并不是靠培训能够做出来的，请个老师给公司员工专门讲执行力这个课，前几年很流行讲这个课，但是讲完以后还是没有执行力。考核就是最好的执行力，就是持续不断地考，每个月或者每个季度考核一次，把目标定下来，看你有没有改进，如果没有改就继续改，这样的执行力一定能提升。
（作者：华为前人力资源总监 张建国）