华为冬天里的变革（2002-2006年）
华为的变革是从1998年IPD开始的，也是华为想西方全面学习的10年，从IBM的IPD开始，随后是ISC（集成供应链），再之后就是市场，财务，采购，制造，人力资源等多个体系与美国，欧洲，日本多家咨询公司开展合作，全面打造和提升适应国际化的管理体系。
据华为顾问田涛和吴春波合著的《下一个倒下的是不是华为》中所述，华为采购部总裁，也就是采购体系的一把手，曾经是一个德国人，在任职的2年间，通过流程再造，将整个采购体系从小农的采购变为“现代的采购体系”，“在IT泡沫最困难的时候，我们能够降低成本20多亿”。
《下一个倒下的会不会是华为》，这本书讲了不少华为的历史。
在制造体系，任总在2016年接受新华社专访的时候曾经提到过，“丰田的董事退休后带着一个高级团队在我们公司工作了10年，德国的工程研究院团队在我们公司也待了十几年，才使我们的生产过程走向了科学化、正常化。从生产几万块钱的产品开始，到现在几百亿美元、上千亿美元的生产，华为才越搞越好。我们每年花好多亿美元的顾问费。我们走出国门、走向全世界的时候，什么都不会，不知道什么叫交付，全是请世界各国的工程顾问公司帮助我们。第一步就是认真学习，使公司逐步走向管理规范化。”
在财务体系，从2000年到2006年，华为实施了第一次大规模的财经管理变革，变革的主题是“四个统一”，即“统一会计政策、统一会计流程、统一会计科目和统一监控”。这场以“四个统一”为中心的变革，首先是“统一会计政策”，其中最重要的是差旅报销政策。在此之前，各个代表处都有自己独立的报销政策，诸如费用报销项目、出差标准等等，变革实施后，建立起适合全球员工的差旅费报销政策和住宿政策。
其次是“统一会计流程”，以采购流程为例，变革后要求“四重匹配”，即与供应商签订的合同、下的订单、入库单及供应商提供的发票要相互匹配，并且发票不经过采购部，而是由供应商直接寄给财务部。
三是“统一会计科目”，之前华为的会计科目只是使用国家规定的会计科目，变革之后依据华为特有的业务特点和管理要求细分了科目。
第四是“统一监控”，将代表处财务管理的职责收归总部，建立起“财务共享中心”。华为早期的组织结构过于分散，区域代表有较多的自主权，虽然有利于早期迅速扩张，也导致山头林立，不利于总部对区域经营活动包括财务风险的监控，统一后加强了资源的集中配置功能，也有利于防止腐败行为的发生。
在最重要的人力资源体系，华为1998年开始与全球顶尖的咨询公司美国合益集团（HayGroup）开始合作，在引进英国国家职业资格制度（NVQ）的基础上制定和开发了华为的任职资格体系和标准，并逐渐的将任职资格认证结果与员工的薪酬，晋升及考核挂钩，从而建立起适应华为的职位体系、薪酬体系、任职资格体系、绩效管理体系，明确了员工发展与晋升的标准和通道。在此基础上，华为形成了自己成熟的干部选拔，培养，任用，考核及奖惩的机制，从而将干部队伍的职业化管理提高了更高的水平。
在人力资源体系框架体系建立之后，华为在2005年正式注册成立了“华为大学”，专门负责干部和员工的培训与发展，形成了训战结合的培训体系。
华为各大体系的咨询与变革，贯穿了整个华为的冬天，虽然公司经营上出现了一些波动，但各大体系的咨询与变革却还是雷打不动的投入。这些变革的结果就是将华为从之前人治管理的中国特色公司脱胎换骨成为以业务流程化+人员职业化的现代化管理公司，极大的提升公司运作效率的同时，又没有过度流程化带来的大公司病，职业化的管理也为国际化的运作打下良好的基础。
当然，没有过度流程化是因为华为规模还不是很大，也是刚刚开始流程化运作，新流程也没有那么厚重，经过一段时间发展和成长之后，华为也同样面临着大公司病的挑战，这是后话。
任总在2005年一次内部讲话中，就曾经对管理和职业化作用做了精准的概括：“管理就像长江一样，我们修好堤坝，让水在里面自由流，管它晚上流，白天流。水流到海里面，蒸发成空气，雪落在喜马拉雅山，又化成水，流到长江，长江又流到海。循环往复以后，它就忘了一个还在岸上喊 ‘逝者如斯夫’的人，一个‘圣者’，这个“圣者”是谁？就是企业家。”也就是说，企业家要时刻关注避免过度企业运作过程中的过度职业化和流程化。
EMT及轮值
上面的变革都是面向业务运作方面的，在走出冬天之后，华为在公司的治理上也开始了自己的变革。
华为的冬天虽然有一定的偶然性，但任总及管理层在冬天结束之后还是做了反思和总结, “小灵通”机会点的误判是一个重要组成部分。由于当时迟迟不给两大固话运营商发放无线经营牌照，固网运营商为了收入的增长，只能通过依附于现有的传输和固话网络资源发展无线接入“小灵通”来介入发展最快的移动市场。
当时，华为认为小灵通是一个落后的技术，运营商也是在没有移动牌照之下无奈的选择，随着固网运营商获得无线牌照小灵通自然会衰落，从而将研发资源都投入到3G上。虽然最终的判断是对的，但时间及过程长了不少，也使得竞争对手利用小灵通的机会赚了个盆满钵满，给华为带来了压力。
在冬天之后，任总在多次讲话中提及到了做“工程商人”，可能针对的就是在恰当的时间点以恰当的解决方案满足客户需求，避免重大机会点的错失。与此同时，更进一步的是“如何在组织上避免这种决策失误再次发生”，也就是从公司治理架构上保证组织决策的正确性。
2004年，华为就公司组织架构请了一个顾问公司做咨询，顾问公司经过一番调研，得出了“华为只有高层，但没有中枢机构”的结论，也就是有常务副总裁，高级副总裁，副总裁等各级管理者的任命，但高层领导还是处于“强执行力，弱战略性”的阶段，公司的重大决策还是依赖于任总，公司也是以总裁办公会议作为日常的决策机构。
于是，顾问公司提出建立高层经营管理团队EMT(ExecutiveManagement Team)，EMT的成员大多数是基于角色或岗位任命的，而不是基于人。最初的EMT成员包括了董事长，产品研发总裁，COO，战规总裁，财经总裁，销售与服务体系总裁等各大体系一把手，包括任总一共9个人。
本来作为创始人，任总应当是EMT主席，但任总不愿意担任EMT主席，于是，就开始了具有华为特色的EMT轮值制度，EMT主席由EMT其他八位成员轮流担任，每人半年。轮值主席在轮值期间既要处理原来本身岗位要处理的事情，还要处理EMT的日常事务，这使得各轮值主席在轮值期间更多的站在公司的高度去思考和处理问题，也使得各大体系的总裁有了更多的可比性，形成了相对公平的赛马机制。
EMT经过两轮的轮值，到了2011年进一步演进到轮值CEO制度，这是后话。
组织结构的更新和设计并不仅仅在公司这一层，实际上2004年之后华为形成了更加规范的部门运作制度，议事规则，各层各级应该有什么样例行会议，议题如何设置等。与此同时，跨部门的委员会也有了基于角色任命的规则。
总之，通过几年努力，华为从上到下形成了相对规范的管理体系和规则，为公司的收入增长打下了良好的基础。
全范围的国际化
随着2005年海外业务收入超过国内业务收入，更加全面的国际化就成为迫切的任务。
之前华为虽然在全球都有派驻机构，在各个国家也招了很多本地员工，但几乎所有领导岗位都是国内的派驻员工，驻外的机构还是以销售和交付为主，一般不太会参与到公司各大体系的业务和流程建设上面，机关各大体系在发布流程和文件的时候还是习惯性的以国内为核心。差距更大的是华为文化传递上，华为特色的价值观和文化并没有英文系统化的阐述，虽然部分会在日常工作中耳濡目染的影响着本地员工。
在人员管理上，随着本地员工逐渐增多，华为在HR体系提出更全面更系统的文化差异，以及如何更有效的适应文化差异，也系统的给各级管理者和中方员工进行传递和赋能。
在文化上，总结提炼了华为文化的核心要素，并归纳为符合职业化需要的普遍性文化，比如责任，敬业，创新等，更新了华为的愿景，使命和战略，形成完整的企业文化体系，并逐渐向本地员工传递。
在语言上，华为开始强调英文在公司的应用，中方员工外派海外要有英文水平考试，机关的发文，业务流程要有中英文双语，公司的内部刊物《华为人》和《管理优化报》也出了英文版，这也是宣传和传递华为文化重要途径之一。
在组织上，除了销售和交付这些必须在一线的岗位之外，MKT，产品管理，供应链，采购，财务等部门不断向一线延伸，使得机关各大体系业务管理部门和各个国家对口部门形成有机的整体，从而使得整个公司的业务流程建设天然就是全球化的视角。
在人才上，华为在建立很多海外子公司的同时，千方百计广纳人才，既有遍布全球各地的研究所，也按需招聘了很多本地的销售，交付，财经，公共关系等领域的高端人才，承担更重要的岗位。
总之，华为冬天之后的国际化是整个公司全方面的国际化，无论是语言上，流程上还是业务管理上。
事关所有人的“定岗定薪”
04年左右的时候，华为的人员规模已经接近3万人，但这个时候的华为，只有一层一级的各级部门领导，以及高级工程师，骨干等似是而非的印象派人，整个华为的员工及所在岗位都没有一个标准化岗位及员工职级体系，员工涨薪基本上就靠领导或核心团队讨论讨论，这就造成不同部门，不同体系薪酬相差就比较大。
于是，从05年左右，华为启动了岗位和薪酬体系管理变革。
改革的第一步就是先建立公司的岗位职级体系，比如地区部总裁岗位是多少级，代表处代表岗位是多少级，产品线总裁是多少级，SPDT经理多少级，这些都是领导岗，还有的是专业岗，比如研发里面的SE系统工程师，工程师等，财经体系税务，资金等。岗位的高低取决于岗位对公司有多少贡献，承担多大的责任，责任越大，岗位职级就越高。比如，负责年收入100亿人民币产品的SE团队Leader岗位重要性肯定要比年销售2亿人民币产品SE Leader重要得多，当然这个只是举例，并不是唯一标准。
岗位级别梳理出来之后就确定每个的薪酬范围，这个基本上是瞄准业界的薪酬标准，还要略高一些，当然，在此之前，华为工资实际上是低于业界平均薪酬的，加上奖金能够比业界的薪酬略高一些，但对新员工或特招进华为的人来说，首先是工资，奖金是要等1年以后，还存在不确定性。因此在确定薪酬范围的时候定得就比之前的高不少。
在“以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪”的原则下，将所有的员工逐渐匹配到岗位上，确定员工的级别，再根据级别调整工资。因为涉及到钱，推行的过程是比较慢的，首先是在05年完成了15级的定岗定薪，绝大多数员工的工资是大幅度增长。15级完成之后停顿了比较长的一段时间再搞14级，16级，再之后是13级，17级，再后面是18级,19级，一直持续推行到08年才完成。
据人力资源部领导在一次访谈中提到：“变革前公司员工薪酬管理大概 80% 的员工都不在区段里，是很混乱的。我们通过两三年的工作，让 90% 的员工都在区段里”。当然还有一些不在区段里面，主要是一些没在高级别岗位上的老员工和专家。
华为通过“定岗定薪”的薪酬体系变革建立了公司的岗位和职级体系，这是在华为成立快20年，员工人数已经超过8万人时候才完成的，现在回头看可能有点不可思议。
总之，从97年的IPD变革开始，各大体系通过大大小小的变革，建立了全盘西化又符合华为特点的规范的管理体系。
也正是有了这些国际范的管理体系支撑，华为在业务规模扩张增长的同时人均效率也在不断提升，这里的业务规模扩张既有原业务市场份额不断提升，也有新业务领域的扩展。
(作者：曹军，选自《通信之路—从电报到5G的通信史》)