华为是如何分析和研究竞争对手的？

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商场如战场，对很多公司而言，销售往往是冲在最前面的，和竞争对手正面交锋，争取市场和客户。“兵者国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也”，对于公司而言，销售至关重要。

当时华为是两大方向，一个是运营商的直销模式，一个是企业网 ToB 的渠道销售模式。华为数通产品线作为华为唯一做 ToB 行业销售业务的产品线，从 2000 年左右开始在 ToB 行业探索，从零开始，一边学习西方先进的销售理论，一边研究竞争对手，在实战中成长。因此对各位 ToB 的运营者来说，数通产品线的经验特别值得学习和研究。数通产品线销售研究竞争对手主要从以下 8 个方面，并根据这 8 个方面制定竞争策略：

1）确定竞争对手名单
2）研究竞争对手的客户分布区域和类型
3）研究竞争对手如何发展客户关系
4）研究竞争对手赢得订单的打法套路
5）研究竞争对手的渠道政策
6）研究竞争对手的团队风格
7）研究竞争对手的组织结构情况
8）研究竞争对手的人才激励政策

23.1 确定竞争对手名单

要打仗就要定目标：在市场中取得什么样的地位？如果要取得这样的地位，就要打败谁？也就是要和目前市场上的第几名进行争夺，或者说从市场上哪些竞争对手手上抢份额，抢多少。目标确定后，就要进一步调研我们对标的竞争对手情况，他们各自的销售额、市场份额、客户分布，对比我们自身情况，最终确定我们应该和谁竞争。

表 1.3 竞争对手情况调查
竞争对手 1          竞争对手 2                      竞争对手 3
销售额
市场份额
客户分布

如果我们定位是要做到行业一流，就要研究目标行业的前 3 或前 5 的竞争对手；如果我们的实力暂时还做不到行业第一梯队，我们就研究第二梯队的竞争对手情况。

举个例子，我们当时做数通产品线时，通过市场调研，发现国际对手只有思科，国内品牌我们第一，其余几家中国公司都比我们弱，所以明确我们就是以思科为对标的竞争对手，我们开始一点一点地瓦解思科的既有市场，目标国内市场第二名。

23.2 研究竞争对手的客户分布区域和类型

确定目标之后，就要了解竞争对手的市场在哪里？客户有多少？大致是什么情况？
如果我们要在某一区域和该竞争对手打，我们的力量如何？团队够大吗？打得过吗？如果没有，建设团队的困难如何？
在目标区域，我们有无市场基础？有无客户关系、渠道资源支撑？如果有，可否支撑我们的销售目标？如果没有，需要如何发展？需要多久的时间？我们能不能做到人力物力的支持？
竞争对手的客户是大型、中型居多，还是小型客户居多？我们现阶段的力量，是适合争夺大型、中型还是小型客户？
竞争对手的客户是国有客户居多还是民营客户居多？我们现阶段的力量，是适合争夺国有客户还是民营客户？
对待不同体量、不同类型的客户，我们的优势究竟如何，要分析继而得出结论，从哪一类型或哪一体量的客户下手。

我们拓展国际市场，首先是对标竞争对手思科，思科在国际市场耕耘多年，在全球各国的市场份额在 80% 以上，客户遍布各行各业，基本处于市场绝对垄断地位。那么我们去国际市场拓展，是从零开始，刚开始我们也没有团队，也没有客户基础，品牌也没有影响力，那么我们能不能打呢？能。
信心就来自于当时在国内，我们从 2000 年开始，已经和思科打了四、五年，在各行各业都夺回了一些客户，树立了自己的口碑，在国内已经具有了 20% 左右的市场份额，所以我们是有信心在国际上复制我们的打法。

在国际市场，我们得从零开始建立团队、发展代理商、发展客户，我们也估计到可能在国际市场的难度比国内要大，但是我们有经验、也有信心做好。我们当初计划在一年以内能够在当地国家建立队伍，发展代理商，赢得一些客户，能够站稳脚跟，就是满意了，在第 2、3 年再深入发展。那么，我们开始阶段就是重点突破中小型客户，这些客户不属于思科的重点，比较容易争取过来。事实证明，也是对的。

23.3 研究竞争对手如何发展客户关系

确认完竞争对手的客户情况，接下来就要研究竞争对手是如何发展和建设客户关系。
他们刚刚开始是如何切入客户关系的？是关系介绍、陌生拜访还是市场活动拓展客户关系？
他们的做法对我们而言有无借鉴意义？如果有，我们要怎么去做到？如果没有，我们现阶段应该怎么办？

研究竞争对手是如何参与招投标的。比如，它应对大、中小型客户的招投标模式分别是什么样的？
大型客户招投标对公司的资质要求、产品技术参数、成功案例比较严格，竞争对手有没有已经设置了投标门槛？如果有，我们如何应对？
中小型客户的招投标比较灵活、随机，项目不大，发标和投标的时间周期很短，竞争对手是如何应对的？安排了多少人在对接这些数量的客户？我们要学习下，对目标客户实现全面覆盖。

思科的打法非常专业，不管是在中国市场还是国际市场，都是一个专业的路数，这个方法路也是 ToB 市场的标准打法，值得学习。
首先，他们会在这个国家设置办事处，在国家的各个省份设置办事处，而且人力的配置相当到位，一般一个省有 10-30 人，有销售人员、技术支持、售后服务，销售力量能够覆盖整个省的市场；
其次，他们人员培训很全面，培训完之后，销售人员对于目标客户进行第一轮的陌生拜访，然后，举行各种行业展会，邀请第一轮接触的客户参加，一边扩大影响力，一边建设客户关系，还举办各种各样的技术交流会，邀请客户的管理层和技术层参加，让客户接受思科的产品和解决方案。
同时，为了建设客户关系，他们经常举行各种各样的酒会、沙龙，经常邀请重要客户打高尔夫等等，这些套路都被我们所学习借鉴。
思科对于大客户、重要客户看得比较紧，往往是在这些客户的招标文件里面设置一些门槛，例如成功案例、技术参数等等，这些客户我们一时不好突破。但是他们对于中小客户则不那么重视，客户关系一般，而且中小型客户招标没有那么严格的要求，所以，我们先选择中小客户实现突破。

23.4 研究竞争对手赢得订单的打法套路

这一步就是在上一步的基础上，进一步找出竞争对手赢得客户、赢得订单的主要因素。是价格优惠？产品、解决方案领先？还是客户关系好？渠道关系好？亦或是售后服务好？我们加以学习借鉴。

从客户层面看，ToB 项目的决策链有 5 种角色，包括：管理线、技术线、采购线、财务线和用户线，这 5 种角色在客户的招投标决策上分别会起不同的作用。
研究竞争对手搞定了客户决策链上的这 5 种关系的哪些关系？哪些是它的支持者？哪些是中立者？哪些是反对者？我们可以避开它的支持者，在中立者和反对者角色建设客户关系，力争取得突破。研究竞争对手赢得项目的打法套路，我们加以学习借鉴。
思科在客户关系建设方面做得非常好，他们尤其对于客户的管理层高管非常重视，客户关系做得很到位，能够经常一起吃饭、打高尔夫；同时，他们的产品解决方案领先，在技术方面引导客户，教育客户应该如何做是最佳方案；而且，他们渠道工作做得也很好，对于渠道的技术培训做得很全面，每个渠道都要求通过思科的技术工程师认证考试。思科成了我们学习的标杆，它的这样做法都被我们学习研究，效果显著。

23.5 研究竞争对手的渠道政策

这一步主要研究的是竞争对手的渠道势力范围，以及在该区域的代理商实力如何。
比如，全国有多少总代？总代主要做什么工作，对市场的影响力如何？对市场是否有掌控力，还是只是简单供货。
总代理商制度是全国范围内还是省范围内的总代理？
如果是全国范围，那么有几家全国总代？他们的实力范围是如何划分的？每一家全国总代负责多少省？
如果全国范围内的总代只有 1、2 家，那么对于全国各省的二级代理商支持力度就会有限；如果全国范围内大于 5 家，每一家负责 5、6 个省份，那么从总代数量上看，是合理的。

如果是省范围内的总代理，那么从覆盖区域面积上看，1-2 家省级总代是合理的，进一步看看总代具体能够服务多少二级代理商，一般来说，ToB 市场一家省级总代要服务 150 家左右二级代理商是正常水平。
再进一步看看总代对二级代理商能不能做好工作扶持，比如总代是否经常有技术培训会议、代理商会议、市场活动巡展等等，这些工作可以提升二级代理商的技术水平、运营水平，协助代理商开发市场。
如果总代仅仅是在区域内对二级代理商供货，对代理商的项目没有实质性的帮助，那么这个总代的职能就太小了，就能判断这个竞争对手的渠道力量有限。

对于二级代理商，我们研究在这个省份，竞争对手有多少代理商？二级代理商的数量会反映对客户的覆盖力度，一个城市有 20 家代理商和只有 2 家代理商，显然这个力度是不一样的。
思科在 21 世纪初中国市场的鼎盛时期，一个省有 100-200 家二级代理商，对市场和客户的覆盖力度很大。
再进一步研究代理商和客户的关系如何，在当地市场的影响力如何？有的代理商做项目的水平高，和客户有较深的合作关系；有的水平不高而是靠厂家做项目，他仅仅是接了项目订单来供货履行合同。

再进一步研究代理商是如何介入项目的？研究代理商建设和维护客户关系的方法，我们加以学习借鉴；研究代理商又是如何与竞争对手配合工作的？
一般来说，思科的模式是代理商提供项目信息，然后思科的客户经理在代理商引荐下接触客户，以思科为主运作客户关系，然后思科主导做技术方案交流，再引入代理商去维护客户关系，投标的时候让代理商出面投标，中标以后代理商履行合同以及售后服务。

思科的工作模式给了我们很大的启发，我们就干脆发挥我们擅长直接做客户关系、做项目的长处，加大市场力度，加大客户经理人手的投入，重点发挥我们自己打客户、掌握客户关系的能力，中了项目之后，再用项目吸引代理商加盟，逐步发展和建设我们自己的代理商队伍，然后对代理商进行技能培训，让代理商发现项目信息、引荐客户关系、开展市场活动等等。发现项目以后，他们和我们配合运作，这种模式行之有效，我们称为华为的 “准直销” 模式。

23.6 研究竞争对手的团队风格

知己知彼，百战不殆。竞争对手的风格主要由他们的高管团队决定，要研究他们的风格以及既往的做法，我们才能在项目争取的关键时刻，赢得机会。

竞争对手的高管团队的风格特征，是保守型？激进型？
如果他们保守，在竞争中我们就要保持激进，力争尽快超越。
如果他们激进，那么研究他们的市场结果是好的还是坏的，好的结果说明打法对路，我们就应该学习，如果是坏的，我们要研究是哪里出了问题，不能再次踩坑。

我们研究了思科，它的打法激进，全国各地设置办事处，每个办事处 10-50 人不等，市场覆盖面大，对于客户关系的把握非常强，运作项目的打法也专业，市场结果也好，当时基本垄断市场 60% 以上份额，我们就只有学习，先学会了再说。

研究竞争对手是善于杀价？还是善于市场活动、客户关系？
如果是低价就可以，我们同样学习，就扮演低价杀手，同样杀入。
如果他们是善于市场活动和客户关系，我们学习过来以同样的方法打市场。

他们的高管团队是民企风格、外企风格还是国企风格？
一般来说，外企风格比较激进，打法专业，难对付；
国企风格保守，内部规矩多，决策拖沓，好对付；
民企风格在国内差异比较大，水平不一，要具体分析，看看他们属于比较激进、专业还是偏保守，看看他们的市场与项目运作能力，我们做出对策。

23.7 研究竞争对手的组织结构情况

研究竞争对手的组织结构情况是为了判断对手在产品、销售等方面的实力，通过了解竞争对手的研发、市场、售前、销售部门设置、总人数等，从各部门的人数规模判断他们的研发实力、市场宣传能力、技术解决方案能力、销售能力等。

如果研发队伍占比 30% 以上，人数 100 人以上，说明对手的产品实力不错；
如果市场部门人数占比 3% 左右，至少 10 人以上，经常举办全国性市场活动，说明对手有一定市场营销能力；
如果解决方案部门及售前技术支持部门占比 5% 左右，至少 10 人以上，说明对手有一定的解决方案能力。

尤其是各地销售代表处的人员配置，例如他们在一个省有几个代表处，每个代表处有多少人？
如果一个省只有几个人，显然实力弱，不足为虑；
如果一个省有几十个人，分成几个代表处，每个代表处有 10 多人，则证明有相当实力，我们要重视对手了。

同时，研究他们销售团队的人员构成？是本地人居多还是学生军新人居多？
如果是本地人居多，再研究他们的年龄结构，一般来说，这种团队人员稳定，年龄大有经验的人居多，他们的短板是激情不够，老客户关系维护的好，而新客户开发少，我们要重点开发他们不做的客户，属于空白市场。
如果这个团队是学生军居多，一般来说，这个团队经验还不足，客户关系不够稳固，我们有机会。

再研究当地代表处的干部配置情况，代表处负责人的水平如何？过往业绩如何。一个代表处有几个总监，几个经理？他们的年龄、能力如何。这些信息都对于我们了解对手，判断对手的能力有较大的参考作用。

23.8 研究竞争对手的人才激励政策

要研究竞争对手的代表处各级干部的薪酬如何？销售人员的薪酬如何？这是判断他们队伍水平以及稳定性的一个重要指标。
年薪水平和人员的水平有一定的关联，通过了解他们的年薪水平，就可以大概判断这支干部队伍的水平，例如年薪 20 万的代表处负责人和年薪 50 万的代表处负责人，显然水平有较大差距。

研究竞争对手的销售激励体系，例如有没有项目奖励？
如果没有，那么对手的人员做项目的动力就小。
如果有，就看看项目奖励一般多少，看奖金与项目金额的比例，例如 1%、2% 等等，看看项目奖金的绝对值，例如不到 1 万，1 万、2 万还是 4 万、5 万，就知道这个项目奖励是不是有吸引力还是只是安慰奖。

如果做了一个 200 万的项目，奖金不到 1 万，那显然这个激励较小，销售人员也就没有动力。
如果没有项目奖励，那么一般是底薪 + 年终奖，那么年终奖一般什么情况？看看竞争对手的年终奖是否有吸引力，就知道是否会激励他的销售人员积极拓展市场，扩大销售额。

竞争对手的销售干部及员工是否持有公司股票？股票也是收入的一部分，就以华为为例，股票收入可以占到个人总收入的 20%-40% 不等，同时，股票也意味着员工的身份是合伙人身份，会增强企业的凝聚力，让员工把公司当做自己的企业，长期奋斗，不会轻易离开，不会轻易被挖走。

华为销售团队的战斗力和公司的激励政策就有着直接的关系。比如，一个应届毕业生来到华为，如果来到非洲工作，他的工资加海外补助一年大概在 40-50 万左右，工作一年年终奖就要 20-30 万左右，如果说他干了 2 年以上有了股票的话，每年股票分红就是大概 15-30 万左右，这样一个干了几年的员工在非洲工作就能拿到 100 万左右，在华为，这只是一个极为普遍的案例。

从以上这 8 个方面研究和学习竞争对手的打法，逐一分析，然后得出一系列的结论，这就是华为数通产品线在 ToB 市场持续获胜的核心逻辑。

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